Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Стандарт управления проектами предприятия представляет собой, прежде всего, совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.

Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.

Большое значение в данную область исследования внесли труды зарубежных и российских авторов, таких как Хелен С. Кук, Кейт Познер, Алан Д. Орр. Гонтарева И.В., Ахметов К.А., Милошевич Д.З. и др.

Предмет исследования – стандарты. Объект исследования – управление проектами. Цель данной работы – изучить стандарты управления проектами. Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи:

1. Изучить разработку стандартов управления

2. Определить стандартизацию проектов

3. Рассмотреть стандартное управление инновационными проектами в России

4. Проанализировать особенности разработки проекта стандарта

5. Охарактеризовать дополнительные преимущества от внедрения стандарта

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения. Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

1. Характеристика стандартизации управления

1.1 Разработка стандартов управления

Если на предприятии необходимо оптимизировать деятельность, то возникает надобность в разработке стандартов и соответствия им. Это нормальные потребности любого бизнеса, который активно применяет методы управления различными проектами.

Руководящий состав компании заинтересован в том, чтобы подтвердить свой профессиональный опыт перед работодателями и коллегами. Руководство хочет показать свои навыки и знания как профессионал, и получить за них соответствующую плату. Поэтому разработка стандартов управления очень важна для любой организации. Основываясь на них, можно эффективно осуществлять трудовую деятельность и показать свой профессионализм потребителям и конкурентам [5, с.67].

Стандартами принято считать образцы и нормы объектов, которые можно сопоставить с другими такими явлениями. Стандартом управления называется документ, в котором описываются установленные правила, требования и нормы, которые позволяют оценить соответствие им трудовой деятельности предприятия [13, с.79].

Однако между первым и вторым определением существует огромная разница. Первое соответствует идеалу, а второе определение содержит те рекомендации, которые позволяют к нему приблизиться. Появилась потребность в создании институтов, которые разрабатывают стандарты управления и занимаются их внедрением. Вначале данная деятельность проводилась только на национальном уровне, а потом перешла на международный рынок. Данные институты собрали и аккумулировали опыт, чтобы понять, как эффективно управлять проектами, чтобы компания дала конкурентный результат [15, с.112].

Для определения стандартов управления синтезированы и проанализированы лучшие практики. Рассматривались отдельные проекты и целые предприятия вместе с требованиями проект-менеджеров [6, с.141].

Таким образом, получилось выделить методологические решения, которые позволили реализовать такие задачи:

- Определить терминологию, объект деятельности и роль всех участников проекта.

- Обеспечить развитие руководства и специалистов, которые внедряют проектный вид деятельности и повышают результаты эффективности следующих стандартов управления.

- Осуществление оценки и подтверждение квалификации персонала, а также анализ тех практик, которые применяются в процессе деятельности исследуемого предприятия [2, с.126].

Стандарты управления можно разделить на пять типов:

- Международные. Сюда относятся стандарты, которые в процессе своего развития получили международное значение и которые предназначены для международного применения.

- Национальные. Эти стандарты управления разработаны для использования внутри конкретной страны или те, которые в процессе своего развития получили общенациональный статус. Общественные. Эти стандарты управления были подготовлены и приняты сообществом специалистов.

- Частные. К данному виду относятся стандарты и комплексы знаний, которые пропагандируются для свободного применения частными лицами, организациями или учреждениями.

- Корпоративные. Эти стандарты разработаны для применения внутри одного предприятия или внутри группы родственных организаций [11, с.134].

Международные стандарты представляют собой комплексные системы, которые кроме описания требований к управлению проектами, тестирования, обучения, консалтинга и аудита, содержат и другие элементы. Универсальных международных стандартов управления на сегодняшний день не существует, однако есть несколько известных стандартов, что применяются во всем мире.

Стандарт Project Management Body of Knowledge (PMВОК) – это международный стандарт управления, который был разработан Американским институтом по управлению проектами (Project Management Institute – PMI). Обновление стандарта осуществляется один раз в четыре года. Распространенная редакция данного стандарта датируется 2000 годом, а самая актуальная его версия– The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в конце 2008 года. Изначально он были принят в качестве национального стандарта США Американским национальным институтом стандартов (ANSI), а сегодня обрел мировое значение [19, с.152].

Основу данного стандарта составляет процессный подход к управлению проектами. Все процессы можно представить в виде трехмерного пространства, которое изображено на рис. 1.

Рисунок 1. Пространство управленческих процессов [18, с.268].

По осям координат указываются те значения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Также могут предлагаться и другие уровни управления. Каждая точка в пространстве – это отдельный процесс управления. Отобранные элементы и составляют процессы управления проектами, которые могут строиться по «осевому» принципу.

Данный стандарт управления содержит обобщенные подходы и принципы, которые применяются в сфере проектного менеджмента, что структурированы и формализованы таким образом, чтобы их можно применять и в других проектах [7, с.136].

В стандарте Project Management Body of Knowledge детально описаны шесть областей знаний, которые связаны с управлением:

- Project Cost Management - управление стоимостью проекта.

- Project Quality Managemen – управление качеством.

- Project Human Resource Management – управление человеческими ресурсами, которые применяются в процессе реализации проекта.

- Project Communications Management – управление взаимодействиями, которые осуществляются в проекте.

- Project Risk Management – управление рисками проекта.

- Project Procurement Management – управление контрактами [10, с.63].

Каждая сфера знаний, в свою очередь, включает в себя отдельные процессы, что выполняются менеджерами на том или ином этапе при реализации проекта. Процессно-ориентированный подход, который используется в данном стандарте управления, предполагает формальное и четкое описание входных данных документа, что необходимы специалисту для реализации процесса, средств и методов [3, с.104].

Стандарт управления ISO 10006 является ключевым и основополагающим документом серии стандартов данного направления. Он разработан техническим комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации, которая является членом ISO.

Главный упор в этом стандарте сделан на принципе эффективности и целесообразности проектирования оптимального процесса и его контроля. В данном случае стандарт сосредоточен не на конечном результате, а непосредственно на процессе деятельности компании.

Процессы в этой серии стандартов разделены на две категории. К первой относятся те процессы, что связаны с обеспечением продукции (проектирование, проверка, производство). Данной категории посвящен стандарт ISO 9004–1. Ко второй категории относятся те процессы, которые связаны непосредственно с управлением проекта (категория представлена стандартом ISO 10006).

Стандарт управления ISO 10006 охватывает 10 групп процессов управления. К первой группе относится процесс разработки стратегии, тут фокусируется внимание на удовлетворении потребностей заказчика.

Вторая группа направлена на управление взаимосвязей процесса. К остальным группам относятся те процессы, которые связаны с проектными сроками, задачами, ресурсами, затратами, информационными потоками, кадрами, материально-техническим обеспечением и всевозможными рисками.

Данный международный стандарт управления ориентирован на проекты широкого спектра. Он не имеет отношение к типу проектируемой продукции (включая услуги, полуфабрикаты, программное обеспечение и технические средства). Те рамочные требования, которые заложены в этом стандарте, нуждаются в последующей адаптации руководства к конкретным условиям разработки и реализации проекта [9, с.113].

Стандарт управления ISO 10006 заимствует главные термины стандарта ISO 8402: проект продукта, участник и план проекта, оценка хода работ. Для всех процессов управления применяются задачи и процессы менеджмента качества. На основе международных стандартов управления разработаны и национальные стандарты (в РФ данного стандарта нет) [12, с.129].

Однако в 2001 году Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) на основе стандарта IPMA «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов» разработала документ. Был зарегистрирован перевод стандарта ISO 1006:2003, а также реализовано внедрение стандарта PMI, который распространяется в РФ частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов [14, с.74].

Стандарт управления ISO 21500:2012 ISO является самой мощной корпорацией, которая осуществляет стандартизацию во всех сферах бизнеса и технологий. Данная компания является лидером стандартизации на международном уровне, поэтому вправе внедрять любые стандарты управления. Она обеспечивает эффективные каналы продвижения, поскольку взаимодействует с бюрократической стороной всех стран.

Компания выпустила стандарт управления ISO 21500:2012, который является основным руководством по управлению проектами во многих государствах. Первый стандарт в сфере управления был выпущен компанией в 2003 году. В нем были основные принципы руководства, которые обеспечивали качественную реализацию проекта. Несмотря на планы компании о массовом внедрении данного стандарта, они не были оправданы [1, с.65].

Поэтому в 2012 году был разработан новый стандарт управления в сотрудничестве с PMI. Он был схож со своим предшественником во многих аспектах.

Основные функции стандарта управления ISO 21500:2012 заключаются в следующем:

- поиск оптимальных методов реализации проекта вне зависимости от его специфики;

- составление такой картины, которая покажет эффективные механизмы и принципы управления;

- разработка методов, которые улучшат проектную практику;

- разработка базиса, который объединяет стандарты управления всех уровней [2, с.49].

1.2 Стандартизация проектов

Если в компании появляется задача оптимизации деятельности, то вопрос соответствия требованиям и нормам актуализируется незамедлительно (рис.2). Это стандартные потребности бизнеса, активно использующего способы управления проектами [15, с.229].

Рисунок 2. Стандарт управления качеством проектов [18, с.237].

Руководитель проектных процессов не менее других заинтересован в том, чтобы доказать собственный профессиональный опыт работодателям и коллегам. Он хочет подтвердить навыки и знания как профессионал PM и получать в результате за них определенную плату [20, с.211].

В связи с этим крайне важны стандарты управления проектами, ведь базируясь на их принципах, можно осуществлять эффективную трудовую деятельность и демонстрировать свой профессионализм.

В европейских странах уже более полувека осуществляется и внедряется различная проектная практика. Поэтому миллионы бизнес-процедур подобного характера были проведены, в том числе и те, где применялись уникальные решения сложных экономических задач. В связи, с чем и появилась потребность систематизации данной процедуры, ее обобщения и сертификации [19, с.262].

Поэтому постепенно стандартизация проектов стала отдельной сферой менеджмента, где формулировались различные стандарты и методологии управления стандартами. Методология управления современными проектами - концепция, которая выражается в стандартизации контроля и анализа проводимых проектных работ [14, с.147].

На сегодняшний день существуют такие виды стандартов:

- международные - нормативы, которые стали общепризнанными и предназначаются для международного применения;

- национальные - разработанные для использования внутри одной страны или получившие общенациональный официальный статус;

- общественные - принятые и подготовленные сообществом экспертов;

- частные - комплексы навыков и знаний, пропагандируемые для свободного применения компаниями, частными лицами или учреждениями;

- корпоративные – созданные для реализации на одной организации или внутри группы родственных фирм [2, с.79].

Таким образом, вскоре появилась необходимость в создании институтов, исследующих управление в этой области. Сначала все осуществлялось на государственном уровне, а затем вышло на международный. Так, эти комитеты аккумулировали, собрали и структурировали полученный опыт, чтобы определить, как грамотно управлять проектом, чтобы он давал высокий результат.

Чтобы установить стандарты управления новыми проектами, были синтезированы и проанализированы лучшие мировые практики, для которых использовались два ключевых управленческих компонента: субъективные и объективные. То есть изучались проектная документация и целые предприятия совместно с квалификационными нормами проект-менеджеров.

В результате возникали методологические решения, позволяющие: определить терминологию, предмет деятельности данного направления и роль всех участников проекта; обеспечить полноценное развитие специалистов и руководства, которые практикуют проектный вид деятельности, и улучшить эффективность следующих проектов.

Во время сертификации в первую очередь необходимо оценить и подтвердить оценка и квалификацию профессионалов, а во-вторую уже охарактеризовать сами практики, применяемые этими специалистами. Институт PMI и его стандарты Развитие проектной и инновационной технологии управления стартовало на территории Америки в начале 1960-х [5, с.132].

На этот процесс повлияло огромное количество факторов, основными среди которых были соревнования с СССР за освоение космоса, наступление атомной эпохи и разработка новых более комплексных оборонных стратегий.

Наступило время больших перемен, поэтому потребность наладить управление проектами и реализовать универсальную модель стандартизации была очевидно. В связи с этим в 1969 году американцы создали первое некоммерческое предприятие Project Management Institute (PMI), которая занималась разработкой стандартов [9, с.164].

Управление проектами на базе методологии PMI проводится в настоящее время по всему миру, число ее приверженцев насчитывает примерно три миллиона профессионалов данной сферы. Так был представлен главный стандарт, основанный на способах управления как концепции обобщенного опыта всех успешно внедренных проектов, которые постоянно исследовались сотрудниками указанного института.

Этот регламент и стал национальным стандартом в области применения проектной документацией в Америке. Успешность и продуктивность этого норматива вывело его из государственного на международный уровень [12, с.254].

Модель взаимодействия процессов управления проектом. Сегодня существует уже пять разных изданий моделей взаимодействия процессов управления проектом, успешно помогающих развитию бизнеса и представляющих собой американские государственные стандарты управления проектами. На территории России также функционируют национальные системы стандартизации, затрагивающие и реализующие проектное управление [11, с.344].

Дело в том, что многие организации предпочитают применять западные стандарты для управления и сертификации своих проектов. Но при этом различные ГОСТы созданы как для отдельных фирм, так и международных документов. Что касается взаимозаменяемости стандартов, то без этого фактора во многих случаях просто невозможно обойтись. Так, например, использующие английские стандарты предприятия нуждаются в дополнительной методике похожей на зарубежную [6, с.242].

В свою очередь, применение только американского стандарта приводит к потере локализованных способов. А вот ИСО или его аналог – норматив само управления проектами ГОСТ Р ИСО 21400-2018 – может самостоятельно установить нормы и требования, без адаптации под определенные корпоративные условия. В целом реализация любой методологии проходит адаптационный период [3, с.122].

Таким образом, рассмотрев практически все главные международные стандарты управления проектами, можно констатировать, что отечественные стандарты не могут использоваться на практике без зарубежных дополнений. В свою очередь мировая система стандартизации требуют подстройки и оптимизации под менталитет работы в России.

2. Стандартное управление инновационными проектами в России

Каждый инновационный проект является уникальным и неповторимым, представляет собой комплекс мероприятий, взаимосвязанных между собой сроками исполнения, ограниченным количеством ресурсов и направленных на решение конкретных целей [17, с.104].

Управление им строится на следующих принципах (рис.3): Ориентация на цель, определение взаимосвязи между потребностями предприятия в инновации и возможностью ее внедрения. Полнота циклов управления с учетом составных частей работы.

Системность в разработке решений, в совокупности направленных на осуществление задачи. Комплексная разработка процессов, связанных между собой, определяющая структуру плана. Обеспеченность ресурсами на каждом этапе работ.

Рисунок 3. Принципы управления [18, с.447].

Организация управления инновационным проектом сложна за счет разнообразия сфер деятельности, которые затрагиваются в ходе работы (рис.4).

Рисунок 4. Организация управления [18, с.449].

Менеджеру приходится объединять методы управления, постоянно корректировать планы и контролировать полноту реализации. Многообразие задач от обеспечения инвестиционной деятельности до решения внеплановых ситуаций делает работу управляющего уникальной [16, с.93].

Разработаны две модели управления проектами и три метода, позволяющих их реализовать. Для каждого проекта выбирается одна модель управления, а вот методы применяются комплексно. Модели управления:

- Каскадная (рис.5).

- Спиральная (рис.6).

Рисунок 5. Каскадная модель [18, с.451].

Каскадная модель представляет собой пошаговое выполнение фаз намеченного комплекса работ.

Переход от одного этапа к другому последовательно позволяет больше внимания уделить каждому из них, точнее рассчитать риски и затраты, связанные со следующим шагом [8, с.117].

К недостаткам относится необходимость остановки работ для исправления недочетов и ошибок, допущенных на предыдущем этапе.

Рисунок 6. Спиральная модель [20, с.309].

Спиральная модель предполагает предварительное прохождение всех этапов работ сначала в виде создания прототипа, начиная от разработки и заканчивая выпуском образца и оценки с точки зрения сбыта.

Затем выявляются недочеты прототипа, и проводятся необходимые изменения в плане действий. Процесс идет по спирали: от научных исследований к разработке, производству и оценке промежуточных результатов с точки зрения сбыта; от корректировки деталей разработки к полномасштабному производству и сбыту [17, с.62].

При планировании организации проекта используются следующие методы управления: По целям (рис.7). По затратам и издержкам (рис.8). По отклонениям (рис.79).

Первый метод предполагает постановку целей, точно сформулированных и повышающих эффективность компании. Цели должны быть выражены в цифрах, реальны и с обозначенным сроком достижения. Правильно поставленные цели показывают, каким будет итоговый результат, что стимулирует руководителей и персонал предприятия. Вместе с целями определяются и факторы, которые могут помешать их достижению, а также способы их устранения [11, с.415].

Рисунок 7. Управление по целям [18, с.452].

Второй метод основывается на создании подробного бюджета, который планируется на год и подвергается ежемесячному контролю. Точное следование бюджету позволяет оценить качество планирования проекта и отследить нарушения в работе [7, с.331].

Рисунок 8. Управление по затратам и издержкам [18, с.453].

При управлении методом контроля за отклонениями руководители соответствующих уровней получают информацию по разнице между планами и реальным положением дел.

Корректировка работ при нахождении таких отклонений выполняется менеджером того уровня, на котором возникли сложности. Это повышает общую эффективность работы компании [8, с.194].

Рисунок 9. Управление по отклонениям [18,с.454].

Организация управления инновационным проектом. Менеджмент такого проекта включает в себя шесть групп процессов, в рамках которых и осуществляется управление (рис.10). К ним относятся:

Инициация - принятие решения о разработке и применении инновационной идеи для конкретного предприятия.

Планирование - постановка целей, задач, создание практических схем работы.

Исполнение - применение имеющихся ресурсов и управление персоналом для осуществления сформированных планов.

Анализ – оценка качества планов и выполненных работ, соответствие целям и ресурсам проекта.

Управление – поиск решений, согласование и внедрение по возникающим отклонениям в реализации целей и задач.

Завершение – подведение итогов и закрытие проекта [7, с.256].

Рисунок 10. Процессы инновационного менеджмента [18, с.455].

Озвученные процессы включаются в организацию управленческой деятельности, так как они тесно взаимосвязаны и необходимы для осуществления задуманного.

Планирование. Работа начинается с постановки целей, отвечающих потребностям и возможностям предприятия.

Цели разбиваются на более мелкие и конкретные задачи, исходя из которых намечается план работ, их состав и взаимосвязь.

Дальше оцениваются сроки их реализации, потребность в ресурсах, объем требуемых затрат [4, с.59].

На этапе планирования разрабатывается бюджет, назначается персонал для производства работ, оцениваются риски и создаются необходимые условия для успешного исполнения проекта [6, с.277].

Формируются критерии оценки качества работ, намечаются возможности для своевременного реагирования на отклонения.

Исполнение. В ходе исполнения формируется организационная структура подразделения, занимающегося на предприятии проектом.

Выполняются схемы, составленные на этапе планирования, и начинается процесс производства.

Менеджеры выбирают поставщиков и подрядчиков, контролируют качества выполняемых работ, развивают команду и собирают данные по текущим процессам.

Анализ. Анализируя ход работ, специалисты сравнивают плановые показатели и реальные [12, с.437].

Оцениваются сроки исполнения, стоимость и качество работ, соответствие текущих действий поставленным целям. Постоянно оцениваются ресурсы с точки зрения производительности и нагрузки.

Управление. Выделяют следующие параметры, которыми управляют в ходе осуществления проекта:

- Предметная область производства –комплекс целей, ресурсов, работ.

- Качество, которое оценивается по заранее установленным показателям и стандартам.

- Время, которое считается «негибким» ресурсом и имеет первостепенное значение.

- Сроки исполнения отдельных работ и их комплекса планируются заранее и могут иметь решающее значение в успехе предприятия.

- Стоимость, которая определяется бюджетом, но может выходить за его рамки [15, с.362].

Трудовые ресурсы. Управление персоналом в рамках таких проектов требует высокого профессионализма от менеджеров.

Коммуникации и информационные связи. Обеспечение проекта материальными ресурсами. Здесь подразумеваются поставки материалов, налаживание взаимодействия с подрядчиками, оказывающими различные услуги. Риски, которые снижаются за счет принятия специальных мер [19, с.204].

Завершение. Завершение проекта представляет собой закрытие контактов и формального завершения всех процессов. Завершение не всегда предполагает полное прекращение деятельности по конкретной разработке.

Зачастую инновационное решение внедряется и работает, но включается в обычную деятельность предприятия. В этом случае не требуется специальных усилий для управления проектом.

Таким образом, инновационные разработки требуют правильной оценки, которая возможна только при составлении подробного бизнес-плана. О какой бы новинке ни шла речь, она или будет полезна и окупится при внедрении в производство, или окажется не жизнеспособной. Сейчас вкладывать значительные средства в разработку инновационных решений могут как государство, так и частные компании. Однако у российских инвесторов даже при наличии денег есть тенденция искать те бизнес-планы для вложений, которые гарантируют прибыль. А научные работники, которые ведут исследования, нуждаются в стартовых вложениях для проработки всех своих идей.

3. Разработка проекта стандарта и его преимущества

3.1 Особенности разработки проекта стандарта

Разработку государственных российских стандартов реализуют технические комитеты по стандартизации в соответствии с теми планами, которые установлены государственной стандартизацией РФ, программами работ технических комитетов и договорами по разработке Госстандарта [14, с.111].

Особенности разработки проекта стандарта. При разработке проекта стандарта необходимо руководствоваться действующим законодательством Российской Федерации, стандартами ГСС (Государственной системы стандартизации), а также другими нормативными документами региональных и международных организаций по стандартизации [9, с.216].

В процессе разработки проекта применяются результаты научно-исследовательских, проектных, опытно-технологических и конструкторских работ, которые проводятся предприятием. Также учитываются результаты патентных исследований и другая информация в области достижений зарубежной и отечественной науки и техники.

Для того чтобы обеспечить организационно-методическое единство с целью создания условий для своевременного применения стандартов, предусмотрен следующий порядок их разработки:

- Первая стадия: организация разработки стандарта.

- Вторая стадия: разработка начального проекта стандарта (первая редакция).

- Третья стадия: разработка проекта стандарта (окончательная редакция). Также на данном этапе стандарт представляется на утверждение.

- Четвертый этап: утверждение и регистрация стандарта на государственном уровне.

- Пятая стадия: издание государственного стандарта [5, с.247].

Организация разработки стандарта. Прежде чем разработать проект стандарта, сначала осуществляется подготовка и последующее представление заявок на разработку государственных стандартов в те технические комитеты, которые занимаются закреплением объектов стандартизации. В данной заявке приводится обоснование необходимости разработки проекта стандарта.

Такие заявки могут предоставлять предприятия, технические комитеты, органы управления РФ, а также граждане, которые занимаются индивидуальной трудовой деятельностью. Рассмотрение и подготовку заявок, формирование годового плана стандартизации РФ, заключение договоров по разработке проекта стандарта осуществляется в том порядке, который установлен Госстандартом Российской Федерации [3, с.192].

Технический комитет организует разработку проекта стандартов следующим образом: определяет тот подкомитет, где разрабатывается стандарт; определяет предприятие или рабочую группу для разработки проекта стандарта; устанавливает сроки выполнения работ по этапам разработки стандартов в соответствии с теми сроками, которые установлены в договоре. Технический комитет передает информацию о старте разработки проекта с целью публикации в специализированном издании Госстандарта РФ [11, с.472].

Совершается это для того, чтобы получить заявки от заинтересованных компаний для направления их на отзыв проекта стандарта. Как производится разработка проекта стандарта первой редакции Предприятие или рабочая группа готовят проект стандарта и пояснительную записку к нему. В наименовании указывается название проекта и стадии его разработки [20, с.364].

В пояснительной записке к проекту стандарта указывается следующая информация:

- основание и целесообразность разработки стандарта с указанием всей необходимой документации;

- характеристика того объекта, который проходит стандартизацию;

- информацию о соответствии проекта стандарта национальным и международным стандартам других государств;

- информацию о патентной чистоте проекта стандарта;

- информацию о взаимосвязи проекта стандарта с иной нормативной документацией по стандартизации (также должна содержаться предложения по их изменению, пересмотру или отмене);

- информацию о рассылке на отзыв и публикацию аннотации о проекте стандарта;

- краткая обобщенная характеристика предложений и замечаний; информацию о согласовании (если он было проведено);

- источники информации [20, с.305].

Подкомитет или технический комитет проверяет соответствие проекта стандарта условиям договора на разработку, требованиям стандартизации Российской Федерации и действующего законодательства. Технический комитет направляет договор членам подкомитета с пояснительной запиской. Члены технического комитета или подкомитета рассматривают проект стандарта и готовят свои предложения по нему в том порядке, который определен ТК (техническим комитетом) [19, с.337].

С учетом всех полученных от них предложений технический комитет подготавливает проект стандарта в качестве первой редакции. После получения на отзыв проекта стандарта заинтересованные специалисты и предприятия составляют отзыв и направляют его в технический комитет в двух экземплярах, и не позднее чем через два месяца со дня получения проекта стандарта.

Если есть предложения и замечания по проекту стандарта, то они излагаются в такой последовательности: в целом по проекту; по пунктам, приложениям, разделам и подразделам в порядке изложения стандарта. Предложения по исключению замечаний, по введению новых требований, что предусмотрены в проекте стандарта, должны быть обоснованы [15, с.362].

Разработка проекта стандарта и представление его для принятия (окончательная редакция). С учетом поступивших отзывов технический комитет готовит уже окончательную редакцию проекта стандарта.

Затем проект стандарта вкупе с пояснительной запиской направляются:

- членам технического комитета или подкомитета;

- органам государственного надзора и контроля (если это необходимо и если они являются членами технического комитета);

- в двух экземплярах проект направляется в научно-исследовательскую организацию [12, с.503].

Члены технического комитета рассматривают проект стандарта в том порядке и на протяжении тех сроков, которые установлены ТК. Если органы государственного надзора не являются членами комитета, то со дня получения проекта стандарта на протяжении месяца проводят его согласование или дают по нему заключение с обоснованием тех предложений и требований, что входят в их компетенцию.

Научно-исследовательская организация (НИО) подготавливает заключение на проект стандарта, обеспечивает его издательское редактирование, а также направляет в технический комитет заключение и экземпляр проекта стандарта, что прошел редактирование в срок не более одного месяца.

Технический комитет с учетом предложений его членов, согласования органов государственного надзора и контроля, а также с учетом заключения НИО и результатов издательского редактирования проводит доработку проекта стандарта. Если есть разногласия по проекту, технический комитет рассматривает и снимает их [6, с.271].

Технический комитет или подкомитет рассматривает проект стандарта, и проводит голосование. Решение оформляется в протоколе, в котором указываются результаты голосования каждой организации или предприятия, являющимися членами технического комитет [13, с.165].

Подтверждение согласия с проектом стандарта опускается телеграммой, письмом, телефаксом, телетайпограммой, которая подписывается руководителем. При получении согласия всех членов технического комитета с проектом стандарта можно не проводить заседание ТК.

После этого технический комитет или подкомитет одобряет проект стандарта и рекомендует его для принятия Госстандартом Российской Федерации. При этом проект стандарта не может быть отправлен на принятие в нескольких случаях: если члены технического комитета, которые являются уполномоченными представителями органов государственного надзора и контроля, за него не проголосовали; если проект стандарта не согласовали органы государственного надзора и контроля, которые не являются членами технического комитета [5, с.291].

Технический комитет направляет в Госстандарт Российской Федерации для принятия проекта стандарта в трех экземплярах. Первый экземпляр должен быть с сопроводительным письмом, что подписан председателем комиссии, и дополняться следующими документами:

- протоколом заседания технической комиссии по рассмотрению и принятию окончательной редакции проекта стандарта;

- оригиналами документов, которые подтверждают согласование окончательной редакции проекта (если оно было проведено);

- экземпляром проекта стандарта, который прошел издательское редактирование [7, с.425].

Проект стандарта окончательной редакции вместе с приложением протокола и пояснительной запиской направляются заказчику стандарта. Если разработка проекта стандарта проводилась вне рамок технической комиссии предприятия, общественные объединения могут разработать проект стандарта в соответствии с утвержденным порядком.

Если по данному объекту стандартизации существует техническая комиссия, то предприятие-разработчик направляет ТК проект стандарта на отзыв, а после решения Госстандарта Российской Федерации и на согласование [14, с.176].

Принятие, государственная регистрация и издание стандарта. Госстандарт Российской Федерации рассматривает проект стандарта, принимает его и вводит в действие.

Перед принятием проекта стандарта Госстандарт проверяет его на соответствие законодательству РФ, требованиям государственным стандартам, метрологическим нормам и правилам, а также правилам разработки, изложения и оформления стандартов.

В процессе принятия стандарта устанавливается дата его введения в действие с учетом тех мероприятий, которые необходимы для его внедрения. Как правило, срок действия стандарта не устанавливают [20, с.353].

Государственную регистрацию стандарта проводит Госстандарт Российской Федерации в установленном им порядке. После этого он публикует информацию о принятых стандартах в ежемесячном информационном указателе «Государственные стандарты РФ». Госстрой и Госстандарт Российской Федерации издают и распространяют стандарты в установленном ими порядке.

3.2 Дополнительные преимущества от внедрения стандарта.

Сколь бы детальным не был стандарт в него невозможно вложить весь объем знаний, необходимых руководителю проекта. Стандарт не предназначен для этого. Стандарт определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как сделать - это уже вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. [13, с.162].

Роль стандарта в целенаправленном обучении персонала компании может быть весьма значительной. В части процессов управления проектами стандарт предприятия специализирует и детализирует требования рамочных стандартов (таких как ISO 10006 или PMBOK PMI) [3, с.161].

Точно также в части квалификации управленческого персонала стандарт предприятия специализирует и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в этой области (таких как ICB или НТК).

В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся, в первую очередь, к наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами. Именно эти темы и должны составить предмет программы обучения персонала.

Более того, развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов [2, с.207].

Стандарт управления проектами и уровень зрелости процессов управления.

Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что на предприятии достигнут определенный уровень зрелости процессов управления. Для того чтобы измерить этот уровень и определить направления дальнейшего развития могут применяться различные способы.

Одним из популярных подходов является использование моделей зрелости, широко известна модель Capability Maturity Model (CMM), применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение [7, с.373].

Подобные модели существуют и в области управления проектами. Собственно, такая модель, хотя и достаточно упрощенная, предложена нами в одной из предыдущих заметок при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта. Эта модель предполагает использование трех уровней зрелости, которым соответствуют концепция, методика и операционный стандарт управления проектами [12, с.511].

В качестве другого примера приведем пятиуровневую модель (PM)2 – Project Management Process Maturity Model.

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объёму и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне можно охарактеризовать, как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами [15, с.442].

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами.

Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя [14, с.193].

Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами [11, с.526].

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием всей соответствующей информации.

Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать всё множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику.

Данные, относящиеся к процессам управления проектами, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов. Собранные данные также применяются для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений [6, с.259].

И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах. Эти данные тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами.

Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов [5, с.294].

Какая бы ни была принята модель зрелости процессов управления проектами, стандарт управления проектами должен играть в ней ключевую роль. Так, достижение третьего и более высоких уровней зрелости по модели (PM)2 просто немыслимо без стандарта управления проектами. И именно стандарт является формальным отражением достигнутого уровня зрелости процессов управления проектами [12, с.551].

Таким образом, стандартизация в области управления проектами важна, так как создает:

- Потребность и достаточная зрелость рынка

- Крупные, комплексные проекты, много участников, многие организации наработали свои решения в области управления проектами.

- Запрос в профессиональном управлении проектами в государственных организациях.

- Организации с более формальной культурой управления стремятся опираться на единые стандарты и методологии. Международная стандартизация активно развивается.

- IPMA новый комплекс стандартов

- ISO/TC 258 "Project, programme and portfolio management"

Тренды в управлении проектами:

- Формируются целостные модели управления проектами в организациях, интегрирующие различные уровни управления от стратегии до проектов и контрактов (портфель, программа, проект, контракт).

- Формируются подходы интеграции проектно-ориентированной

деятельности с функциональной деятельностью в организациях.

- Определение роли высшего руководства в управлении проектной деятельностью.

- Роль проектных офисов становится более комплексной и значимой в организации.

- Создается система стандартов в области управления проектами, соответствующая тенденциям развития УП и позволяющая выстроить единое понятийное пространство.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подведем итоги. На данный момент управление проектами на базе стандарта PMI используют крупные компании по всему миру. Причем систематически разрабатываются модернизированные версии данного стандарта, которые основаны на регулярном обобщении предыдущего опыта и теоретических знаний.

Освоение стандарта управления проектами предприятия является важнейшей ступенькой для специалиста, рассчитывающего получить междуна-родно- признаваемый сертификат в области управления проектами.

В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся, в первую очередь, к наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами. Именно эти темы и должны составить предмет программы обучения персонала.

Более того, развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов.

В соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками.

Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия или организации (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (например, повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алан Д.Орр. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2016. – 224 с.

2. Ахметов К.А. Практика управления проектами. – М.: Русская Редакция, 2014. – 272 с.

3. Богданов В.Н. Управление проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 248 с.

4. Воропаев С.Н. Менеджмент. – М.: КолосС, 2016. – 116с.

5. Гонтарева И.В. Управление проектами. – М.: Либроком, 2016. – 384 с.

6. Груча Б.А Управление проектами. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 304 с.

7. Гультяев А.К. Microsoft Project 2002. Управление проектами. Русифицированная версия. – М.: Корона-Принт, 2015. – 592 с.

8. Дорофеев В.Д. Инновационный менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. –233 с.

9. Дэннис Локк. Основы управления проектами. – М.: , 2014. – 242 с.

10. Кейт Познер Управление проектами.– М.: Гиппо, 2014. – 110 с.

11. Мазур И.И. Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2015. – 960 с.

12. Милошевич Д.З. Набор инструментов для управления проектами. – М.: Компания АйТи, ДМК Пресс, 2016. – 736 с.

13. Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2017. – 208 с.

14. Ползунова Н.Н. Исследование систем управления. – М.: Академический проект, 2014. – 240 с.

15. Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес, 2016. – 538 с.

16. Прошкина Т.П. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 196 с.

17. Соколова О.Н. Инновационный менеджмент. – М.: КноРус, 2014. – 125 с.

18. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании. Методология, технологии, практика. – М.: Университет, 2015. – 816 с.

19. Хелен С. Кук Управление проектами. – М.: Поколение, 2017. – 432 с.

20. Ципес Г.Л. Проекты и управление проектами в современной компании. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 480 с.