Стандарты управления проектами (Исследование проектного управления компании ООО «Макдоналдс»)

Содержание:

Введение

Активное развитие рыночных отношений в России существенно повышает необходимость оптимизации управления проектами в компании, так как изменяется характер и специфика решаемых задач, в связи с чем требуются изменения методов. Нестабильность, сложность и слабая предсказуемость на современном этапе развития экономики требуют четкого определения целей и методов развития организации. В условиях ужесточения конкуренции на ресторанном рынке и быстро меняющейся ситуации компании требуется достаточно оперативно формировать новую стратегию, которая дала бы возможность успевать за изменениями, которые происходят во внешней среде. Возрастает конкуренция, интернационализация бизнеса, широкая доступность современных технологий, меняется роль человеческого капитала и прочие причины определяют необходимость корректировки системы проектного менеджмента.

В условиях глобализации бизнеса компании, главным конкурентным факторов оказываются применяемые управленческие технологии. Те компании, которые обладают эффективными системами управления могут достаточно успешно конкурировать в новых условиях. Обладание технологиями управления проектами оказывается важным фактором в конкурентной борьбе.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и методологические предпосылки в исследовании рассматриваемой темы содержаться в работах в области управления проектами, управления инвестиционными проектами, а также программами в целом в части учета особенностей проектного менеджмента, а также корпоративно проектной модели. В частности работы Адых В.А., Буевич Ю.М., Воропаева В.И., Данченко Е.Б., Дорохиной Е.Ю., Мицык С.В., Пручкиной Н.В., Рудницкого С.И., Фоминых Е.В., Худяковой О.Ю., Цихоцкого Ф.Н. и др.

Вследствие наличия различных концепций можно констатировать, что в настоящее время целостной и полноценной теории проектного менеджмента не существует, что свидетельствует о наличии множества методологий управления проектами.

Объект исследования – проектное управления в деятельности организации

Предмет исследования – менеджмент ООО «Макдоналдс»

Цель работы заключается в оптимизации деятельности организации ООО «Макдоналдс» на основе проектного менеджмента

Основные задачи исследования:

- рассмотреть теоретические основы проектного менеджмента;

- охарактеризовать методологию проектного менеджмента;

- изучить стандарты проектного менеджмента;

- провести анализ деятельности компании ООО «Макдоналдс»;

- определить решение проблемы отсутствия единства в проектном менеджменте компании ООО «Макдоналдс».

Методологической основой исследования выступили методы общей теории управления, теории экономических систем, технико-экономического и логического анализа.

1. Теоретические основы проектного управления

1.1. Сущность проектного управления

Проектный менеджмент является профессиональной деятельностью, которая основана на применении современных научных знаний, навыков, методов, инструментов и технологий, направленных на достижение эффективных результатов за счет воздействия на сотрудников для успешной реализации проектов.

Проектное управления или менеджмент – методология организации, планирования и регулирования использования человеческих, а также материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, ориентированная на эффективное достижение целей проекта за счет использования современных методов, техники, а также технологий управления. Проектный менеджмент является синтетической дисциплиной, которая объединяет специальные и профессиональные знания^[1].

Специальные знания отражают специфику определенной области деятельности, к которой относятся те или иные проекты. Это могут быть такие области как строительная, инновационная, образовательная, экологическая, исследовательская, реорганизационная и прочие. Самостоятельной дисциплиной проектный менеджмент стал вследствие применения знаний, которые были получены в силу изучения общих закономерностей, присущие проектам во многих областях деятельности, благодаря применению методов и средств, успешно использующиеся для различного рода проектов^[2].

Проектный менеджмент в деятельности промышленного предприятия может быть ориентирован как на объекты производственного процесса, так и на процессы сбыта. Создание материальных объектов (объектный менеджмент) является более традиционной деятельностью в сфере проектного менеджмента (другое название подобных проектов – статические проекты). «Процессный» проект (кинетический проект) вносит изменения в деятельность предприятия в плане управления.

Существует несколько типов проектных структур. В так называемых чистых проектных структурах группа специалистов предприятия организует уменьшенную по масштабам копию функционального подразделения организации. В этом случае руководителю проекта подчинены как члены группы, так и выделенные ресурсы. К достоинствам подобных проектных структур относится их высокая целевая ориентация и мобильность, которые позволяют достичь высокого качества исполнения. С недостатками данного проектного менеджмента специалисты связывают не всегда рациональное использование ресурсов: они оказываются завязанными в ходе всего срока реализации проекта. Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к так называемым матричным структурам. Суть данных структур, которые чаще всего применяются при разработке производственно-сбытовой деятельности промышленного предприятия, в том, что в рамках постоянно существующих подразделений создаются временные рабочие группы, предназначенные для решения конкретных задач. Такого рода структуры обеспечивают, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производства, а с другой – возможность быстрого маневра ресурсами. При этом один и тот же работник (или единица оборудования) может решать задачи различных проектов, что особенно ценно в условиях дефицита ресурсов и трудовых кадров^[3].

Стандарт проектной деятельности организации отражен в технологии PMBOK (ведущего американского института). Организация выполнения перечисленных в данном документе работ в плане производственно-сбытовой деятельности промышленного предприятия требуется распределения заданий проекта по нескольким исполнителям (инженерная служба, отдел маркетинга, логистика). Возникающую проблему согласования задач, поставленных перед руководителями того или иного подразделения, решает руководитель проекта. Управляя командой, состоящей из специалистов различных подразделений предприятия, он должен четко знать, что должны делать члены его пусть и временной команды, вовремя отдавать поручения, контролировать результаты исполнения, расход ресурсов, и при этом добиваться максимального качества исполнения работ. Отделы маркетинга крупных производственных фирм уже давно передали свои функции представителям проектного менеджмента^[4].

Проектный менеджмент выполняет несколько важных функций:

- целеполагание: формирование концепции проекта, инициация проекта, осуществление разработки проекта;

- планирование: реализация планирования предметной области проекта, структурная декомпозиция проекта, определение работ, а также их взаимосвязей, планирование ресурсов, проведение календарного планирования работ, осуществление планирования контрактов;

- организация: организация и осуществление координации исполнения плана проекта, формирование команды проекта, организация офиса проекта, осуществление распределения данных, размещение заказов на исполнение работ, оказание услуг, заключение договоров и прочее;

- мотивация: формирование системы мотивации, а также стимулирование всех участников проекта;

- контроль: формирование отчетов о ходе исполнения работ проекта, контроль предметной области, сроков исполнения, стоимости проекта, реализация контроля мероприятий в области снижения рисков, контроль качества проекта, контроль исполнения контрактов, завершение проекта^[5].

Сущность проектного менеджмента сводится к сосредоточению прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или же небольшой группы специалистов. Этим человеком может являться менеджер проекта, обеспечивающий реализацию управления проектом, осуществляя основные функции по регулированию деятельности в рамках исполнения проекта. Для решения большого объема задач требуется объединение специалистов и разделение труда. Вследствие этого появляется необходимость в системе управления, преследуя определенные цели. Для достижения поставленных целей требуется мобилизация, комбинирование, координация деятельности.

Рис. 1.1.Функции проектного управления^[6]

Управление проектами ориентировано на обеспечение планомерного увеличения потенциала организации, в которой происходит реализация проекта, а также на достижение эффективности использования ресурсов в процессе реализации проекта. Задачи проектного менеджмента разделяются на базовые и интегрирующие. Базовые задачи связаны с управлением предметной областью проекта, то есть его содержательной сущностью, управлением качеством проекта, то есть требованиями к результатам, управлением временными ресурсами или своевременностью внесения изменений, управлением стоимостью проекта и соответственно эффективностью внесенных изменений^[7].

Интегрирующие задачи – управление сотрудниками проектами, управление коммуникациями, управление контрактной работой и рисками. Особенности проектного менеджмента заключается в том, что это, как правило, инновационное управление, которое ориентировано на получение нового продукта или же услуги и внесение изменений в существующий порядок работы, формирование нового. Современные инструменты управления проектами позволяют сформировать многоступенчатый процесс. На первой ступени сама методология проекта, которая опирается на современные фундаментальные научно-технические и социально – экономические знания и дисциплины, тесно связанные с управлением проектом. На второй ступени - различные методы управления проектов, которые дают возможность принимать обоснованные решения на протяжении всей жизни проекта. На третьей ступени находятся средства управления проектом^[8].

Таким образом, сущность проектного управления заключается в использовании современных инструментов и потенциала организации для достижения определенных целей, обозначенных в проекте, определяя состав и объем работы, стоимость, время, качество и специфику удовлетворения потребностей участников проекта.

1.2. Методология проектного управления

Постоянная потребность большинства компаний в создании оптимально организованных бизнес-процессов характеризует их стремление к выживанию в сложившихся условиях глобальной конкуренции. При этом наиболее важной является способность своевременно реагировать на различные изменения окружающей среды. Для этого современным организациям необходимо постоянно иметь единый и крепкий фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение и их последующее развитие. Таким фундаментом являются стратегические цели компании. Стратегические цели представляют собой результаты, которых компания стремится достичь в перспективе. При этом они могут быть поставлены как перед компанией в целом, так и перед ее отдельными структурными подразделениями^[9].

Стратегические цели, в отличие от целевых установок, характеризуются: ясностью, измеримостью, соотнесением со стратегией и четкой привязкой ко времени.

Внедрение методов управления проектами позволяет более обоснованно и объективно определять цели организации, оптимизировать использование имеющихся ресурсов для их достижения, вносить своевременную коррекцию управления; накапливать, анализировать и использовать опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является важнейшей компонентой управления организацией, необходимой для эффективного достижения стратегических целей компании.

Управление проектами с ориентацией на стратегические цели компании в последнее время набирает все больше сторонников. В скором времени возникнет необходимость применять именно те методы управления, которые смогут обеспечить реализацию принятых стратегических целей компании в рамках целостной, динамичной системы.

Динамичность системы определяется постоянно изменяющейся внешней средой и обуславливает необходимость выработки предложений для оценки соответствия методов управления и принятой стратегии компании.

Следует отметить, что во многих компаниях в настоящее время существует определенное недопонимание и, как следствие – неправильное восприятие текущего состояния дел в области применения методов управления проектами. В итоге инвестирование средств в инструменты управления, подходы и процессы бывает весьма трудно обосновать.

Одна из причин таких трудностей – отсутствие универсальных общепризнанных методов и процессов получения объективной оценки состояния методов управления проектами. Если мы обратимся к стандарту РМВоК, представляющему собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами, который является общепринятым официальным источником информации мы не найдем детальной информации такой редакции. В результате многие компании сталкиваются со значительными трудностями при внедрении и улучшении систем управления проектами. Очередная причина в том, что сегодня еще не выработаны и не опробованы методы, позволяющие осуществлять развитие системы управления проектами с учетом стратегии организации^[10].

Острая конкурентная борьба на всех уровнях в условиях динамично меняющегося мира выявляет необходимость инноваций в деятельности хозяйствующих субъектов не в качестве единичного случая, а в виде постоянного и изменяющегося потока, оперативно реагирующего на изменения внешней среды.

Для постоянного мониторинга и отслеживания инноваций, оценки их эффективности и соответствия реализации стратегии предприятия на данный момент широко используется методология проектного менеджмента.

Поскольку в процесс управления инновациями вовлечены все области управления предприятием, для управления инновационными проектами используется весь спектр достижений проектного менеджмента. На уровне хозяйствующих субъектов существуют различные типы инноваций. В первую очередь это продУктовые инновации, инновации технологий и бизнеса как такового.

Для создания инновационных продуктов используются методы управления проектами, для инновационных технологий – управление программа проектов, а для создания нового инновационного бизнеса и получения конкурентных преимуществ необходимо обратиться к методологии управления портфелями проектов^[11].

Проектный портфель – это набор проектов, программ и работ, направленных на удовлетворение стратегических целей бизнеса, сгруппированных с целью упростить процесс управления и сделать его более эффективным.

Портфель организации состоит не только из тех инноваций, которые уже находятся в работе, но и из перспективных, тех, которые только планируют взять в работу. Поэтому проектный портфель не имеет срока окупаемости, в отличие от входящих в его состав программ и проектов. Как правило, хозяйствующий субъект имеет несколько инновационных портфелей, каждый из которых отвечает определенным целям и задачам. При этом программы и проекты в одном портфеле не обязательно взаимозависимы и напрямую связаны между собой.

Процесс управления проектным портфелем состоит из определения организационных приоритетов, принятия инвестиционных решений и распределения ресурсов. Таким образом проектный инновационный портфель – это перечень работ, которые предстоит сделать, но при этом данный перечень не является обязательным и может быть изменен под влиянием внешних факторов.

Выделим общие характеристики компонентов проектного инновационного портфеля:

– представляют собой уже совершенные или только планируемые инвестиции предприятия;

– приведены в соответствие со стратегическими целями и миссией предприятия;

– имеют отличительные особенности, что позволяет группировать их для более эффективного управления;

- поддаются количественному измерению, поэтому могут быть проранжированы с приоритетом для инвестиций.

Управление инновационным портфелем гарантирует, что взаимосвязи между программами и проектами определены, ресурсы (например, персонал, капитал) распределяются в соответствии с приоритетами организации. Другими словами, управление инновационным проектным портфелем – это скоординированное управление портфелем, состоящего из конкретных компонентов для достижения организационных целей^[12].

Эффективное управление портфелем инновационных проектов может иметь положительные последствия в масштабах всего хозяйствующего субъекта путем оптимизации планирования на самых низших уровнях в соответствие со стратегическими целями организации. С другой стороны, отсутствие действенных и эффективных процессов и процедур в других функциональных областях компании могут оказать существенное влияние на процесс управление портфелем. Примером может служить отсутствие последовательного процесса распределения ресурсов для реализации проектов и программ, утвержденных решениями по управлению инновационным портфелем. Тем, кто участвует в процессе управления портфелем, необходимо учитывать это при составлении соответствующих планов и решений^[13].

Стоит также отметить, что на успех управления портфелем инновационных проектов влияют факторы внешней среды, которые выходят из зоны прямого контроля организации. Влияние среды может ограничивать варианты управления портфелем, приводя как к положительным, так и к отрицательным последствиям. Приведем перечень лишь некоторых таких факторов:

– юридические ограничения;

– государственные и отраслевые стандарты (например, нормативные правила агентства, кодексы поведения, продукт стандарты, стандарты качества);

– инфраструктура (например, существующие производственные мощности и имеющееся оборудование);

– существующие человеческие ресурсы;

– сложившаяся политическая ситуация (обострение отношений с зарубежными партнерами в силу внешней политики страны);

– уровень научно-технического прогресса^[14].

Таким образом, управление инновационным портфелем дает возможность руководящему органу хозяйствующего субъекта контролировать влияние группы компонентов (программ,технологических инноваций), проектов (продуктовых инноваций), портфелей (бизнес-инноваций) или других работ на достижение конкретных результатов. Отсюда следует, что основной целью управления проектными портфелями можно назвать «выполнение правильных работ», а не «правильное выполнение работ». Именно поэтому методологию проектного менеджмента можно считать наиболее оптимальной для управления портфелем инновационных проектов, которые могут состоять из различных компонентов^[15].

Таким образом, всегда необходимо вырабатывать полное и единое для всех понимание целей и задач компании, а также использовать методы управления проектами, учитывающими эту целостность. Такие системы управления при использовании их в качестве основного инструмента управления бизнесом, дают возможности устанавливать индивидуальные и общеорганизационные цели, доводить их до сознания членов команды различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей и получать быструю обратную связь.

Подход к проектному управлению, с точки зрения влияния результатов на стратегические цели развития компании, позволяет рассматривать каждый проект как стратегическую инициативу, направленную на достижение определенных задач. Это существенно снизит неоднозначность понимания успешности проекта его участниками и переведет вопрос оценки результатов проекта из области столкновения интересов различных заинтересованных сторон и внутрикорпоративной политики в плоскость формальных расчетов.

Сегодня достижение конкурентного преимущества является не только следствием успешной реализации проектов, но и правильностью их выбора. Одним из основных направлений является тесная взаимосвязь реализуемых проектов со стратегическими целями компании, наиболее эффективное распределение ресурсов и, как следствие – получение максимальной выгоды.

1.3. Стандарты проектного управления

К инфраструктуре проектного менеджмента относятся:

- стандарты проектного менеджмента, включая глоссарий терминов;

- требования к профессиональным и личностным компетенциям проектных менеджеров, изложенные в профессиональных стандартах (ПС);

- организационные структуры проектного менеджмента;

- положение о проектном офисе;

- программно-инструментальный комплекс для поддержки процессов управления проектами, включая программные продукты.

Остановимся подробнее на рассмотрении стандартов проектного менеджмента и требованиях к компетенциям проектных менеджеров.

В настоящее время широкое распространение получили следующие стандарты проектного менеджмента:

- США – PMBoK (Project Management Bodyof Knowledge);

- Германия– GPM (Gesellschaft fur ProjektManagement);

- Англия – PRINCE2TM (Projects IN aControlled EnvironmentTM).

Рассмотрим кратко каждый из перечисленных стандартов.

Стандарт PMBoK. Это самый распространенный в мире стандарт, разработанный в стенах PMI (Project Management Institute), который находится в штате Пенсильвания США. Стандарт PMBoK особенно хорош для интернациональных проектов, которые реализуются путем проектной работы в группах^[16].

Наряду с английской версией, существуют стандарты PMBoK на многих других языках, в том числе и на русском. Стандарт PMBoK традиционно описывает 9 областей РМ:

1) управление комплексным проектом;

2) ограничения проекта;

3) сроки;

4) затраты;

5) качество;

6) персонал;

7) коммуникации;

8) риски;

9) управление закупками. В последней версии стандарта появился 10-й пункт: взаимоотношения со стейкхолдерами^[17].

Методы и процессы PMBoK можно рассматривать как «инструментальный ящик» для поддержки проектного офиса (организации) на собственном предприятии.

У стандарта PMBoK есть существенный недостаток: хотя этот стандарт используется для управления проектами из разных стран, в оригинале и его переводах наблюдаются существенные понятийные разночтения, определяемые как языковыми неточностями, так и различной ментальностью.

Стандарт GPM является совместным продуктом немецкой и международной ассоциации проектных менеджеров. Такой подход позволяет учитывать специфические особенности для разных стран.

В данном стандарте рассматриваются следующие разделы:

1) проект и окружающая среда;

2) моделирование образа действий;

3) оперативный проектный менеджмент;

4) персонал в проекте;

5) отдельные проекты и проектный ландшафт;

6) внедрение и оптимизация РМ.

Как видно из сравнения GPM с PMBoK, у первого меньше разделов и он ориентирован больше на функционал, чем на ресурсы проекта.

Английский стандарт PRINCE2TM сильнее других ориентирован на результат для клиента и его целесообразно применять в организациях, которые концентрируются на фазоориентированном развитии и управлении проектом, а также на коммуникационных процессах. Отчасти

это связано с тем, что первоначально стандарт разрабатывался для частного и общественного секторов.

В стандарте PRINCE2TM выделяют 7 основных процессов:

- управление проектом;

- подготовка проекта;

- инициирование проекта;

- управление фазами проекта;

- управление закупками (поставками);

- управление фазовыми переходами;

- закрытие проекта.

Кроме процессного ракурса проектов, стандарт PRINCE2TM включает рассмотрение следующих разделов:

- ситуация в бизнесе предприятия (почему проект инициируется);

- организация (кто будет задействован в проекте);

- требования к качеству (какой продукт и какого качества нужен);

- планирование (как, когда и сколько);

- риски ( что если?);

- изменения (что влияет?);

- прогресс и принятие решений (где стоим сейчас и куда идем?).

Очевидно, что нельзя дать ответ на вопрос, какой из стандартов лучше применять для отечественных предприятий. Ответ зависит от организационной и управленческой культуры предприятия, принятого в компании языка общения, состояния бизнес-ландшафта предприятия, требований клиентов (стейкхолдеров) и т.д.

Функции контроллинга и задачи контроллеров изложены в целом ряде работ отечественных и зарубежных авторов. Анализ материалов перечисленных источников показывает, что функции контроллинга проектов не ограничивается лишь планированием и контролем затрат. Его основной функционал заключается в информационно-координационной и сервисной поддержке всех задач РМ. Можно выделить четыре функции проектного контроллинга:

- Информационное обеспечение (сбор и обработка информации для менеджеров проектов);

- Координационная функция (координация различных управленческих подсистем, в первую очередь подсистем планирования и контроля);

- Обеспечение рациональности управления (контроллинг помогает сочетать интересы и желания менеджеров с имеющимися возможностями, достигая этого путем консультирования и убеждения менеджеров в принятии экономически рациональных решений;

- Обеспечение целеориентированного управления проектоами, то есть контроллинг ответственен за достижение экономических, технических и других целей проекта^[18].

К числу основных задач контроллеров проектов относят своевременное предоставление руководству проекта актуальной и прозрачной информации. Для этого контроллер должен обладать следующими профессиональными компетенциями в области:

- сбора фактических данных и сравнения с плановыми значениями;

- анализа отклонений;

- оценки отклонений и выработки предложений по корректирующим мероприятиям;

- организации процессов планирования и реализации корректирующих мероприятий;

- подготовки базовой информации для обоснованного принятия решений руководителем проекта^[19].

Для успешной реализации проектов в условиях высокой неопределенности внешней среды, волатильностью рынков, интернационализации проектной деятельности и т.п., методология, инфраструктура и инструментарий РМ могут служить эффективным инструментарием для успешной реализации сложных высокотехнологичных проектов.

На выбор стандартов проектного менеджмента существенно влияет организационная и управленческая культура предприятия, принятый язык общения, состояние внешней среды предприятия, характер требований стейкхолдеров проекта и т.д.

Компетенции проектных менеджеров зависят не только от объема и сложности проектов, но и от стандартов РМ, принятых на предприятии.

Функции контроллинга и задачи контроллеров проектов не сводятся лишь к планированию и контролю затрат. Они направлены в первую очередь на информационно-аналитическую и организационно-методическую поддержку руководителей и менеджеров проектов.

2. Исследование проектного управления компании ООО «Макдоналдс»

2.1. Анализ деятельности организации ООО «Макдоналдс»

Сегодня в России работает 523 предприятия быстрого обслуживания «Макдоналдс». За 25 лет работы «Макдоналдс» в России принял свыше 3 миллиардов гостей. Первый ресторан «Макдоналдс» в России открылся 31 января 1990 года в Москве на Пушкинской площади. За 25 лет работы он обслужил свыше 160 миллионов посетителей — больше, чем все население России.

Многие руководители компании начинали свою карьеру за прилавком первых ресторанов в России, а сегодня они в списке 1000 лучших менеджеров России.

Более половины сотрудников «Макдоналдс» в России — студенты. За отличные успехи в работе и в учебе «Макдоналдс» ежегодно выплачивает специальную именную стипендию. Программа поддержки образования сотрудников «Макдоналдс» существует с 2001 года. В 2015 году суммарный объем инвестиций «Макдоналдс» в программу поддержки образования составил около 45 миллионов рублей, а количество стипендиатов превысило 2800 человек^[20].

Динамика финансово-экономических показателей деятельности ООО «Макдоналдс» представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1

Финансово-экономические результаты ООО «Макдоналдс» (млн.руб).^[21]

Годы	2012	2013	2014	Среднегодовой темп прироста за 2010-2012 гг.. %
Показатели тыс. руб.
Выручка	460643	47454 5	470517	1.04
Прибыль от продаж	267560	1045381	38916	-162.28
Чистая прибыль	4745	-56822	85774	435.41
Внеоборотные активы	362269	500942	586946	21.17
Оборотные активы	353936	218024	27327	-21.06
Всего активов	716206	718967	860219	8.40
Капитал и резервы	404273	347451	356028	-6.97
Долгосрочные обязательства	194510	144713	165100	-11.03
Краткосрочные обязательства	117422	226802	339090	40.67
Дебиторская задолженность	135731	132623	169126	9.62
Кредиторская задолженность	9118 6	45406	133057	-17.47
Долгосрочные и краткосрочные обязательства	311932	371516	504191	21.18

Чистая прибыль в 2014 году возросла на 65400млн. руб. или на 115% , по сравнению с 2013 годом. По итогам 2013 года компания получила чистый убыток 56822млн. руб. против прибыли 2012 года в размере 474 млн. руб. Основными факторами получения убытка в 2013 году является рост прочих расходов в связи с одноразовыми не денежными операциями по созданию резервов под обеспечение дебиторской задолженности, финансовых вложений под снижение и обесценение стоимости основных средств на общую сумму 104494млн. руб.

Система управления проектов в ООО «Макдоналдс» основана на 3х функциональных блоках:

– Управление инвестиционных программ;

– Дирекция по строительству новых ресторанов;

– Дирекция реализации проектов.

В методологии управления проектами ООО «Макдоналдс» закреплены принципы классификации всех реализуемых в компании проектов:

– проекты по предписаниям надзорных органов (вынужденные);

– закупка основного оборудования взамен изношенного (ресурсные);

– стратегические проекты развития (инфраструктурные);

– целевые программы модернизации изношенного и морально-устаревшего оборудования (ресурсные);

– локальные проекты с экономической окупаемостью.

Таким образом, компания ООО «Макдоналдс» является достаточно успешной и активно развивающейся в силу роста товарооборота, расширения ассортимента предлагаемой продукции, увеличения численности ресторанов. Кроме того, финансовые показатели предприятия демонстрирую рост прибыли и выручки, что также говорить об эффективности деятельности рассматриваемой организации.

2.2. Анализ проблем проектного управления ООО «Макдоналдс»

В силу активного роста и динамики изменений в компании ООО «Макдоналдс» наблюдаются некоторые сложности в проектном управлении. Прежде всего, стоит отметить, отсутствие единства в осуществлении управления проектами в организации. В компании применяется классификация проектов, что подтверждает наличие большого количества предложений и направлений деятельности и отсутствие единого подхода в организации управления.

Для компании такого уровня и типа большое значение имеет грамотное управление проектами, вследствие чего требуется рассмотрение системы управления проектами в данной организации.

Таблица 2.2

Система проектирования в ООО «Макдоналдс». SWOT - анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Знание существующего положения организации ресторанного бизнеса компании Квалификация кадров и опыт проектирования Гибкость и оперативность в решении задач по соответствующим приоритетам Техническая оснащенность Широкий спектр работ	Недостаток административной самостоятельности в развитии Недостаточные возможности в комплексном проектировании Качество проработки исполнения технологических решений Отсутствие практики выполнения квалифицированных решений Отсутствие системы планомерного развития методико-нормативной базы в регламентации процесса производства в ресторанных предприятиях компании Недостаточный уровень системы управления проектами
Возможности	Угрозы
Новые технологии в организации производства в ресторанном производстве быстрого питания Рост рынка	Ужесточение законодательства относительно требований к качеству продуктов питания Увеличение конкуренции на рынке Усложнение структуры управления в силу активного роста организации

Иными словами, на сегодняшний момент в ООО «Макдоналдс» существуют следующие существенные проблемы в проектном менеджменте:

- отсутствие административно самостоятельности в осуществлении собственного развития, подразделения в сильной степени привязаны к головному офису;

- недостаточные возможности для осуществления комплексного проектирования в силу отсутствия единого подхода в организации проектного менеджмента;

- слабое качество проработки технологических решений;

- отсутствие практики исполнения квалифицированных проектов;

- отсутствие системы по планомерному развитию методической нормативной базы проектирования;

- недостаточный уровень в управлении проектами;

- достаточно низкий уровень в области осуществления подготовки исходной информации для реализации проектирования.

Кроме того, следует отметить недостаточно критериев отбора проектов в инвестиционные портфели ООО «Макдоналдс», что также накладывает негативный отпечаток на функционирование проектного менеджмента в ООО «Макдоналдс».

Не принимаются во внимание целевые ресурсные программы модернизации изношенного и морально-устаревшего оборудования – проекты в составе утвержденных средне- и долгосрочных целевых программ модернизации по видам/типам оборудования.

Таблица 2.3

Виды проектов ООО «Макдоналдс»

Классификационные признаки	Вид проекта
Цель реализации	Коммерческие
Характер изменений	Оперативные Стратегические
Масштаб изменений	Малые Средние Значительные
Срок реализации	Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные
По направлению	Производственные Технологические Финансовые Маркетинговые Комбинированные
По сторонам	Международные Национальные Межрегиональные Корпоративные
По стадиям	Экономические Организационные Технические Смешанные
Критерии отбора	Цель Состав работ Длительность и объем работы Ресурсная база

Существуют важнейшие принципы, на которых основывается процесс формирования программы реальных инвестиций в ООО «Макдоналдс» и филиалах:

– Многокритериальность отбора проектов в инвестиционную программу.

– Дифференциация критериев отбора по видам проектов.^[22]

– Учет объективных ограничений инвестиционной деятельности (объемы инвестиционной деятельности в соответствии с инвестиционной стратегией, направления и формы ее диверсификации, потенциал формирования собственных инвестиционных ресурсов, возможности привлечения заемного К, основные гос. нормативные требования к проектам).

– обеспечение связи инвестиционной программы с производственной и финансовой программой (возвратный поток инвестированного капитала должен быть обеспечен выпуском и реализацией продукции в запланированных объемах и сроках).

– обеспечение сбалансированности инвестиционной программы по важнейшим параметрам (эффективное соотношение уровня доходности, риска и ликвидности с учетом избранной инвестиционной идеологии (агрессивной, умеренной или консервативной).

Обозначенные сложности в проектном менеджменте ООО «Макдоналдс» говорят о необходимости разработки новых проектов в области функционирования ресторанного бизнеса организации: вывод новой продукции и предложение комбинированных обедов для детей.

Предлагаемые проекты направлены на формирование системы проектного менеджмента в компании ООО «Макдоналдс». Проекты ориентированы на увеличение объемов реализации продукции, повышение качества обслуживания клиентов, увеличения уровня клиентоориентированности.

Реализация проектов осуществляется на основе стандарта PMIPMBOK, включая в себя инициацию, планирование, исполнение, контроль и завершение при достижении поставленной цели.

Таблица 2.4

Описание проекта «Продвижение продукта «Кекс фруктовый»

№	Позиция	Описание
1	Цель	Привлечение внимания потенциальной аудитории, преимущественно молодежи от 16 до 35 к новой продукции Макдоналдс
2	Изменения	Стратегические изменения в пользу обновления меню десертов, предложение потребителям новых вкусов и идей в концепции ресторанов Макдоналдс
3	Масштаб проекта	Значительный масштаб в рамках всей сети ресторанов быстрого питания Макдоналдс
4	Срок реализации	Летний сезон: май 2016 – август 2016 года Выбор летнего сезона связан с концепцией продукта «Кекс фруктовый», акцент на ягоды и фрукты
5	Направление	Маркетинговое направление, продвижение нового продукта для сохранения и увеличения потенциальной аудитории потребителей продукции Макдоналдс
6	Стадии реализации	1. Формирование концепции продукта 2. Оценка уровня спроса на десерты в отчетном и базисном периоде 3. Разработка и реализация рекламной кампании 4. Реализация продукта и мониторинг продаж
7	Ресурсная база	Сеть ресторанов «Макдоналдс», московская пекарня «Ист Болт», ОАО «Рязаньзернопродукт»

Таким образом, в компании ООО «Макдоналдс» может быть реализован коммерческий проект со стратегическими изменениями маркетинговой деятельности фирмы. Это проект значительного масштаба с привлечением ресурсной базы компании ООО «Макдоналдс» и поставщиков ресторанного предприятия.

Таблица 2.5

Описание проекта «Комбинированные обеды для детей»

№	Позиция	Описание
1	Цель	Формирование комбинированных обедов для детей на основе имеющегося меню в ресторанах Макдоналдс
2	Изменения	Оперативные изменения в области обслуживания клиентов, организации исполнения технологических операций при приготовлении блюд для формирования комбинированного обеда для детей
3	Масштаб проекта	Средний масштаб изменений. Менеджеры ресторанов могут применять данный вид обслуживания при наличии соответствующих ресурсов и возможностей
4	Срок реализации	Апрель 2016 – Декабрь 2016 года Срок реализации определяется спросом, долей детей в общей численности посетителей, что отслеживается по приобретаемым продуктам в соответствии с представленным предложением.
5	Направление	Комбинированное направление, включает в себя различные виды деятельности
6	Стадии реализации	1. Формирование концепции продукта 2. Оценка ресурсной базы и возможностей: наличие технологических зон для формирования подобного рода заказов 3. Предварительная оценка возможного уровня спроса на такой вид обслуживания 4. Реализация услуги «комбинированный обед для детей»
7	Ресурсная база	Сеть ресторанов «Макдоналдс»

Таким образом, формируется для реализации коммерческий проект «Комбинированный обед для детей», узкоспециализированный, направленный на осуществление оперативных изменений в обслуживании потребителей и организации технологических процессов. Масштаб изменений проекта – средний, так как менеджеры могут реализовать данную услугу в рамках имеющихся у ресторана возможностей. Так, при большом количестве посетителей, реализация данного проекта является достаточно затруднительной. Срок реализации – среднесрочный, так как исполнение проекта связано с уровнем спроса на предлагаемый вид обслуживания клиентов ООО «Макдоналдс».

Таблица 2.6

Описание проекта «Доставка еды из Макдоналдс на дом»

№	Позиция	Описание
1	Цель	Увеличение численности потенциальных клиентов ресторанов Макдоналдс, рост уровня продаж, увеличение лояльности клиентов к продукции компании Макдоналдс
2	Изменения	Оперативные изменения в организации обслуживания клиентов ресторанов Макдоналдс. Реализовано может быть в крупных городах в силу особо крупного спроса.
3	Масштаб проекта	Средний масштаб проекта, так как реализация проекта ориентирована на крупные города с высоким уровнем спроса.
4	Срок реализации	2016 год
5	Направление	Комбинированное направление деятельности ООО «Макдоналдс»
6	Стадии реализации	1.Разработка концепции осуществления обслуживания в рамках доставки еды на дом 2. Создание специального раздела на сайте компании Макдоналдс 3. Выделение специального отдела по обслуживанию клиентов на горячей линии по приему заказа 4. Формирование собственной логистической сети или заключение контракта с транспортной компанией 5. Реализация проекта доставки еды на дом
7	Ресурсная база	Сеть ресторанов «Макдоналдс», транспортная компания

Предлагаемый коммерческий проект направлен на улучшение качества обслуживания клиентов ООО «Макдоналдс», увеличение уровня лояльности потребителей к продукции компании Макдоналдс, формирование новой концепции обслуживания, расширение доли рынка. Данный проект ориентирован на оперативные изменения в обслуживании клиентов, организации транспортной системы. Масштаб проекта – средний, так как его реализация связана с высоким уровнем спроса и потому он может быть реализован в мегаполисах с целью снятия большой потока клиентов в рестораны Макдоналдс.

Обобщим полученные предложения в общей таблице, представив общие параметры предлагаемых проектов и как это может отразиться на деятельности компании ООО «Макдоналдс».

Таблица 2.7

Характеристика предлагаемых проектов в компании ООО «Макдоналдс»

Проект «Продвижение продукта «Кекс фруктовый»
Характер проекта	Коммерческий
Цель реализации	Привлечение внимания потенциальной аудитории
Характеристика изменений	Обновление меню десертов, новая идея в меню ресторанов Макдоналдс, оперативные изменения
Масштаб изменений	Изменения в меню десертов всей сети ресторанов быстрого питания Макдоналдс, средние изменения
Срок реализации	Май – август 2016, краткосрочный
Ресурсная база	Сеть ресторанов «Макдоналдс», московская пекарня «Ист Болт», ОАО «Рязаньзернопродукт»
Проект «Комбинированные обеды для детей»
Характер проекта	Коммерческий
Цель реализации	Формирование комбинированных обедов для детей на основе имеющегося меню в ресторанах Макдоналдс
Характеристика изменений	Изменение в обслуживании клиентов, формирование комбинированных обедов для детей, оперативные
Масштаб изменений	Локальный корпоративный уровень, в отдельном ресторане сети Макдоналдс
Срок реализации	Апрель-декабрь 2016, краткосрочный
Ресурсная база	Сеть ресторанов Макдоналдс
Доставка еды из Макдоналдс на дом
Характер проекта	Коммерческий
Цель реализации	Привлечение большего числа потенциальных клиентов, увеличение уровня продаж, рост лояльности клиентов
Характеристика изменений	Оптимизация обслуживания клиентов, большая клиентоориентированность, оперативные изменения
Масштаб изменений	Рестораны компании ООО «Макдоналдс» в крупных городах России, значительные изменения
Срок реализации	2016 год, среднесрочный
Ресурсная база	Сеть ресторанов «Макдоналдс», транспортная компания

Таким образом, в компании ООО «Макдоналдс» могут быть коммерческие проекты, ориентированные преимущественно на оперативные изменения. В большинстве своем, предлагаемые проекты среднего масштаба, среднесрочные. В компании ООО «Макдоналдс» существенной проблемой в проектном менеджменте является отсутствие единства в разработке и реализации предложений в рамках ресторанной сети.

3. Мероприятия по развитию деятельности организации на основе создания системы проектного управления в ООО «Макдоналдс»

Ключевая проблема ООО «Макдоналдс» заключается в отсутствии единства в проектном менеджменте. Наличие множества подходов к организации регулирования проектов определяет сложность их координации. Решение обозначенной проблемы может быть осуществлено за счет внедрения стандарта ISO 9001. ISO 9001, что обусловлено необходимостью организации управления проектами для обеспечения гарантии качества продукции в ООО «Макдоналдс».

Одним из обязательных требований международного стандарта ISO 9001 является планирование, разработка и внедрение процессов, необходимых для обеспечения жизненного цикла продукции в целях повышения степени удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований. Последовательно устанавливаемые и предсказуемые результаты в ресторанной деятельности ООО «Макдоналдс» могут быть достигнуты более результативным и эффективным образом, в том случае если осуществляемые виды деятельности будут рассматриваться как взаимосвязанные процессы, функционирующие как единое целое.^[23]

Основой высокого качества проектной документации в ООО «Макдоналдс» должны стать:

- внедрение и поддержание в Компании СМК, соответствующей международному стандарту ISO 9001;

- наличие опытных высококвалифицированных специалистов;

- особый контроль работ по обеспечению качества со стороны руководства Компании;

- совершенствование процесса проектирования и использования современных средств проектирования, планирования и контроля;

- планирование и контроль хода выполнения проектных работ и предоставления услуг;

- плановая и систематическая работа по предупреждению и устранению причин появления несоответствий в проектной продукции.

Существующие процессы в Компании («Планирование проектирования» и «Проектирование»), принятые для эффективной работы, не обеспечивают результативность СМК. Данное обстоятельство послужило основанием в более глубоком (мелком) делении процессов для того, чтобы получить наиболее подробную информацию о том, что происходит в Компании, определить слабые места, выявить возможности реорганизации, улучшитьфинансовые показатели путем отслеживания эффективности каждого процесса^[24].

По результатам проведенного анализа предлагается:

1. Всю деятельность Компании разбить на отдельные, взаимосогласованные процессы, за результатами которых проводить постоянный контроль;

2. Сформулировать основные свойства процесса:

- результативность - соответствие результатов процесса нуждам и ожиданиям потребителей;

- определенность - степень соответствия реального процесса описанию;

- управляемость - степень, в которой производится управление производственным процессом по определенным целевым показателям:

- повторяемость - возможность воспроизводства процесса с заданными характеристиками;

- эффективность - степень оптимальности распределения используемых ресурсов для достижения основных целей проекта;

- гибкость - способность процесса адаптироваться к различным изменениям внешней среды;

- стоимость^[25].

Для облегчения понимания требований международного стандарта ISO 9001, а также в качестве примера совершенствования СМК предлагается разработка ландшафта процессов ООО «Макдоналдс», куда будет включен каждый новый процесс. Процессный ландшафт позволит документировать процесс деятельности, в результате чего у ООО «Макдоналдс» появится возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность.

На основании процессного ландшафта ООО «Макдоналдс», для управления процессами необходимо создание полноценного комплекта документов. В работе используются графические и текстовые формы документирования. Графические формы включают в себя схемы по каждому единичному процессу. Текстовые формы документирования включают текстовое описание процесса, где определяется цель, описание, владелец, рамки процесса (вход и выход), ресурсы, инфраструктур, потребители процесса; законодательная и нормативная база; взаимодействие с другими процессами.

Результативность СМК будет зависеть от результативности процессов, входящих в состав СМК ООО «Макдоналдс». Поэтому при выполнении анализа СМК после внедрения процессного подхода оценивается результативность каждого процесса, именно с этой целью для процессов выявлены критерии оценки с установленными значениями и установленной периодичности осуществления сбора информации о фактическом значении каждого параметра процесса. Для оценки результативности процессов в ООО «Макдоналдс» приняты следующие критерии:

1. Наличие внутренних нормативных документов, описывающих процедуры процесса;

2. Соответствие процесса установленным требованиям;

3. Выполнение планов и графиков;

4. Вероятность рисков;

5. Замечания потребителей, проверяющих и контролирующих органов (внутренних и внешних);

6. Наличие квалифицированного персонала^[26].

При проведении анализа результативности, в зависимости от полученной информации каждому показателю присваивается оценка в процентном соотношении. В таблице 3.1 приведен пример оценки критерия «Замечания потребителей, проверяющих и контролирующих органов» в ООО «Макдоналдс».

Таблица 3.1

Оценка результативности по критерию «Замечания потребителей, проверяющих и контролирующих органов» в ООО «Макдоналдс»

Выполнение установленного критерия, %	Опенка. %
Замечания отсутствуют	100
Замечания не критичные. Устранены	80
Замечания критичные. Устранены	60
Подготовка корректирующих мероприятий	40
Замечания не устранены	20

При значении коэффициента результативности более 60% управление процессами оценивается как высокое (результативное), при значении показателя менее 60% - принимаются корректирующие действия (пересматриваются критерии и их установленные значения).

После внедрения процессного подхода к СМК в ООО «Макдоналдс» можно выделить следующие преимущества:

- Способность сосредоточивать усилия на результативности и эффективности процессов.

- Предоставление уверенности потребителям в согласованном функционировании организации.

- Прозрачность операций внутри организации.

- Снижение затрат и уменьшение времени цикла за счет результативного использования ресурсов.

- Улучшенные, согласованные и предсказуемые результаты.

- Предоставление возможностей для фокусирования на инициативах по улучшению и расположения их по приоритетам.

- Содействие вовлеченности людей и более четкое уяснение своей ответственности в достижении общего результата.

Таким образом, решение проблемы отсутствия единства в проектном менеджменте ООО «Макдоналдс» может быть решена за счет внедрения стандарта ISO 9001. ISO 9001 не только для обеспечения качества продукции, но также для формирования единого плана действий сотрудников на всех уровнях управления. При внедрении данного стандарта обязательными являются такие этапы проектного менеджмента как планирование, разработка и внедрение процессов, которые требуются для обеспечения жизненного цикла продукции для увеличения уровня удовлетворенности клиентов путем исполнения потребительских запросов.

Важными в области обеспечения единства в проектном менеджменте ООО «Макдоналдс» являются наличие высококвалифицированных специалистов, прежде всего, управленцев; усовершенствование процесса проектирования и контроля работ и услуг; проведение плановой и систематической работы в области предупреждения и устранения причин несоответствия в проектной продукции.

Деятельность в области проектного менеджмента должна быть ориентирована на результативность, определённость, управляемость, повторяемость, эффективность, гибкость и стоимость. Единство может быть обеспечено за счет общей структуры стадий реализации проектов: оценки потребностей, разработки концепции проекта, оценки ресурсов, реализации проекта. Оценка результативности проекта может быть обеспечена за счет анализа выполнения установленного критерия: замечания отсутствуют (100%), замечания не критичные (80%), замечания критичные (60%), подготовка корректирующих мероприятий (40%), замечания на устранены (20%).

В заключение отметим, что популярность компании ООО «Макдоналдс» в России в значительной степени возрастает, что, прежде всего, характеризуется ростом спроса на продукцию компании, а также увеличением численности ресторанов. Наличие ряда проблем в проектном менеджменте негативным образом сказывается на эффективности управленческой деятельности: недостаточные возможности в комплексном проектировании, низкое качество проработки исполнения технологических решений, отсутствие практики исполнения квалифицированных решений, отсутствие системы планомерного развития методико-нормативной базы в регламентации процесса производства в ресторанных предприятиях компании ООО «Макдоналдс», недостаточный уровень системы управления проектами. В числе важнейшей проблемы управления ООО «Макдоналдс» является отсутствие единства в проектном менеджменте.

Решение проблемы единства в проектном менеджменте ООО «Макдоналдс» заключается во внедрении стандарта ISO 9001. ISO 9001 для формирования общей структуры регулирования проекта и обеспечения гарантии качества продукции. В основе проектного менеджмента должно лежать высокое качество проектной документации. Оценка эффективности проекта по замечаниям потребителей, проверяющих и контролирующих органов позволит определить результативность реализации.

Проведенный анализ системы управления проектами в компании ООО «Макдоналдс», а также осуществленная SWOT оценка системы проектирования компании показала такие слабые стороны как недостаток административной самостоятельности в развитии, недостаточные возможности в осуществлении комплексного проектирования, низкое качество проработки исполнения технологических решений, отсутствие практики выполнения квалифицированных решений, отсутствие системы планомерного развития методико-нормативной базы в регламентации процесса производства в ресторанных предприятиях компании, а также недостаточный уровень системы управления проектами. В связи с этим, можно отметить, что формирование единства в осуществлении управления проектами в компании ООО «Макдоналдс» поможет относительно решить часть проблем и снизить уровень влияния слабых сторон на деятельность компании, которая достаточно активно развивается, что требует оптимизации системы управления проектами и реализации инновационного подхода в регулировании проектного менеджмента в области ресторанного бизнеса.

При реализации управления проектами в компании ООО «Макдоналдс» требуется уделить внимание следующим угрозам: ужесточение законодательства относительно требований к качеству продуктов питания, увеличение конкуренции на рынке, а также усложнение структуры управления в силу активного роста организации.

Последняя угроза является наиболее значимой и в силу этого от руководителей компании требуется больше внимания уделять методологии PMBoK для реализации управления проектами в компании с ориентацией на инновационные технологии в организации ресторанного бизнеса. Предлагаемые решения, проекты, в частности, «Продвижение продукта «Кекс фруктовый», «Комбинированные обеды для детей», а также «Доставка еды из Макдоналдс на дом» ориентированы на обеспечение большей клиентоориентированности организации и формирование новых конкурентных преимущества. Тем самым, выявленные угрозы могут быть минимизированы.

За счет реализации проекта «Продвижение продукта «Кекс фруктовый» компания открывает новое предложение на рынке, тем самым организация может оставить конкурентов далеко позади и сформировать новую нишу на рынке ресторанного бизнеса. Концепция продукта предлагается в дополнение к основному меню компании, но может быть заказана и как отдельный продукт. Учитывая сезонность предложения, проект может быть достаточно успешно реализован в сравнительно короткий срок.

Реализация проекта «Комбинированные обеды» для детей ориентирована на узкий круг потребителей, детскую аудиторию, обозначив главный принцип – высокое качество и здоровое питание, а широкий выбор позволяет сформировать систему комбинированного обеда, когда могут быть включены различные ингредиенты в соответствии с пожеланиями потребителя.

Проект «Доставка еды из Макдоналдс на дом» является наиболее перспективным, так как открывает новые возможности в обслуживании клиентов ресторанной сети. Однако, реализация данного проекта требует организации новых бизнес-процессов, что потребует единства в организации управления проектами в компании ООО «Макдоналдс» для формирования общей системы доставки еды на дом из ресторанной сети.

Таким образом, возникающие риски при реализации предлагаемых проектов могут быть снижены путем более грамотной организации процесса управления, применения стимулирования сбыта за счет гибкой ценовой политики, а также путем компенсации расходов за счет введения дополнительной оплаты, в частности, при реализации проекта «Доставки продукции Макдоналдс на дом».

Заключение

В условиях экономического кризиса увеличивается необходимость формирования и развития системы проектного управления. Основная задача проектного управления – это комплекс методических, организационных решений, которые дают возможность обеспечить эффективное управление реализацией проектами на предприятии для достижения различных целей моделирования. Для реализации проекта требуется оценка изменений во времени параметров проекта и экономического окружения, неравноценности разновременных затрат, а также результатов, влияния инфляции, неопределенности и рисков, которые могут сопровождать реализацию проектов. Требуется осуществлять учет возможностей и ресурсов компании для увеличения эффективности использования ресурсов по реализации того или иного проекта и переходу деятельности компании на качественно новый уровень.

Проектный менеджмент является совокупностью основных правил, методов, принципов и организационных форм формирования и реализации проектов, которые позволяют учитывать влияние элементов внешней и внутренней среды. Применение различных инструментов проектного менеджмента направлено на решение конкретных программно-целевых функций управления проектами и организационной деятельности предприятия.

Проектный менеджмент играет большую роль в формировании стратегии компании, учитывая различные аспекты: проведение выбора корпоративной стратегии, выбор позиции и доли рынка, осуществление расчета времени на реализацию того или иного проекта, формирование установки «продукт-рынок», определение функционального назначения и области применения планируемого продукта, осуществление выбора оптимальной группы потребителей, формирование и определение основных качеств продукции, которые могут в перспективе способствовать успеху с учетом действий потенциальных конкурентов.

Выявленные в компании ООО «Макдоналдс» проблемы, касающиеся деятельности в ресторанном бизнесе связаны с отсутствием единого подхода в организации управления проектами. Увеличивающиеся активность компании в России требует нового подхода в проектном менеджменте. Интеграция и единство в осуществлении управления проектами в ресторанном бизнесе позволит компании получить главное конкурентное преимущество - прогрессивные управленческие технологии, что позволит минимизировать влияние потенциальных угроз и слабых сторон в деятельности рассматриваемой организации.

Предлагаемые проекты позволяют достичь единства в реализации использования проектного менеджмента в деятельности компании ООО «Макдоналдс» на основе методологии PMBoK. В системе управления проектами компании следует особое внимание уделить управлению содержанием, объемами работ, качеством, закупками и поставками, распределением ресурсов, человеческим капиталом организации, запасами ресурсов. Предлагаемые проекты ориентированы на улучшение обслуживания клиентов, повышение уровня клиентоориентированности, оптимизацию маркетинговой деятельности и увеличение объемов сбыта продукции ООО «Макдоналдс».

Список использованной литературы

1. Адых В.А. Что такое корпоративная система управления проектами и зачем она нужна компании//Современные научные исследования и инновации. 2015. № 4-4 (48). С. 57-61.
2. Багдалова А.Г. Процедура и инструменты мониторинга рисков в проектном менеджменте// Управление финансовыми рисками. 2015. № 4. С. 278-283.
3. Баймахаметова Г.И. Антикризисное управление проектами в условиях кризиса//Инновационный менеджмент и технологии в эпоху глобализации материалы международной научно-практической конференции. Павлодар, 2014. С. 257-262.
4. Брумштен Ю.М. Сравнительный анализ функциональности программных средств управления проектами//Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2014. № 4 (28). С. 34-51.
5. Буевич С.Ю. Проектный менеджмент в условиях нестабильности развития российского бизнеса// О некоторых вопросах и проблемах экономики и менеджмента Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Красноярск, 2015. С. 189-193.
6. Васильев Д.В. Организация управления проектами//Интернет-журнал Науковедение. 2014. № 5 (24). С. 196.
7. Веремьев В.Л. Новый подход к управлению знаниями в области управления проектами//Управление проектами и программами. 2015. № 2. С. 100-109.
8. Воропаев В.И. Математические модели управления для руководителя и команды управления проектом//Управление проектами и программами. 2014. № 1. С. 62-71.
9. Гарольд К. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2014. – 320с.
10. Глухова Л.В. Использование некоторых инструментов риск-менеджмента для управления проектной деятельностью// Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2015. № 3 (34). С. 145-155.
11. Годовой отчет ООО «Макдоналдс». 2014 год. М.: ООО «Макдоналдс», 2015. – 96с.
12. Голубева Е.А. Системный подход к управлению изменениями в проекте//Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2014. № 1 (15). С. 52-55.
13. Данченко Е.Б. Современные подходы к управлению проектами// Актуальные направления фундаментальных и прикладных исследований материалы IV Международной научно-практической конференции. 2014. С. 138.
14. Дорохина Е.Ю. О роли управления рисками в управлении// Наука и образование в XXI веке Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 8 частях. ООО «АР-Консалт». 2014. С. 105-107.
15. Ильина О.Ю. Возможности применения сетевой модели для управления проектами в стратегическом управлении//Неделя науки СПбГПУ материалы научно-практической конференции с международным участием. Инженерно-экономический институт СПбГПУ.. Санкт-Петербург, 2014. С. 345-347.
16. Красных Д.А. Ключевые моменты проектного менеджмента// Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 (55). С. 533-537.
17. Лайцан Я.Г. Особенности управления проектами в сфере общественного питания//Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2015. Т. 2. № 8. С. 103-104.Меленевская Я.В. Модель взаимосвязи процессов управления знаниями, управления рисками и управления ценностью в проектах//Фундаментальные и прикладные науки сегодня Материалы V международной научно-практической конференции. н.-и. ц. «Академический». North Charleston, SC, USA, 2015. С. 135-137.
18. Мицык С.В. Об управлении стратегическими изменениями на основе методики управления проектами//Актуальные проблемы внедрения энергоэффективных технологий в строительство и инженерные системы городского хозяйства Материалы II международной научно-практической конференции. Кызыл, 2015. С. 76-80.
19. Пручкина Н.В. Системный подход к управлению проектами. Проведение проектных аудитов//Управление качеством Избранные научные труды четырнадцатой Международной научно-практической конференции. Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «МАТИ - Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского». 2015. С. 313-316.
20. Рудницкий С.И. Разработка математической модели обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении проектами//Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2015. Т. 4. № 2 (76). С. 14-22.
21. Рудницкий С.И. Разработка модели оценки эффективности обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении проектами//Технологический аудит и резервы производства. 2015. Т. 4. № 3 (24). С. 65-72.
22. Рудницкий С.И. Разработка модели объекта обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении проектами//Технологический аудит и резервы производства. 2015. Т. 2. № 3 (22). С. 38-44.
23. Рудницкий С.И. Разработка модели обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении сложными проектами//Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2015. Т. 2. № 3 (74). С. 15-25.
24. Саедж Е.М. Проектное управление – как основной инструмент менеджмента в условиях глобализации// Экономические аспекты развития российской индустрии в условиях глобализации Материалы Международной научно-практической конференции кафедры «Экономика и организация производства». Москва, 2014. С. 330-337.
25. Сандрина В.Е. Организационная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятий сферы общественного питания//Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2012. № 5. С. 68-73.
26. Титов.С.А. Управление проектами. М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. – 258с.
27. Фоминых Е.В. Системный подход к управлению проектами//Молодой ученый. 2015. № 3 (83). С. 446-448.
28. Фурсова С.А Оптимизация как одно из направлений управления запасами в управлении проектами//Актуальные вопросы современной науки Сборник научных докладов 21 ой научно-практической конференции. г. Минеральные Воды, 2015. С. 115-118.
29. Худякова О.Ю. Исследование тенденции предпочтения в выборе ресторанов//Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. № 26. С. 86-90.
30. Цихоцкий Ф.Н. Использование методов проектного менеджмента в антикризисной стратегии компании// Экономика и социум. 2015. № 3-2 (16). С. 1063-1067.

1. Фурсова С.А Оптимизация как одно из направлений управления запасами в управлении проектами//Актуальные вопросы современной науки Сборник научных докладов 21 ой научно-практической конференции. г. Минеральные Воды, 2015. С. 116 ↑

2. Титов.С.А. Управление проектами. М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. С.87 ↑

3. Фурсова С.А Оптимизация как одно из направлений управления запасами в управлении проектами//Актуальные вопросы современной науки Сборник научных докладов 21 ой научно-практической конференции. г. Минеральные Воды, 2015. С. 118 ↑

4. Фурсова С.А Оптимизация как одно из направлений управления запасами в управлении проектами//Актуальные вопросы современной науки Сборник научных докладов 21 ой научно-практической конференции. г. Минеральные Воды, 2015. С. 115 ↑

5. Титов.С.А. Управление проектами. М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. С.104 ↑

6. Титов.С.А. Управление проектами. М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. С.69 ↑

7. Рудницкий С.И. Разработка модели обобщенного процесса управления конфигурацией в управлении сложными проектами//Восточно-Европейский журнал передовых технологий. 2015. Т. 2. № 3 (74). С. 15 ↑

8. Титов.С.А. Управление проектами. М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. С.104 ↑

9. Веремьев В.Л. Новый подход к управлению знаниями в области управления проектами//Управление проектами и программами. 2015. № 2. С. 105 ↑

10. Веремьев В.Л. Новый подход к управлению знаниями в области управления проектами//Управление проектами и программами. 2015. № 2. С. 104 ↑

11. Веремьев В.Л. Новый подход к управлению знаниями в области управления проектами//Управление проектами и программами. 2015. № 2. С. 106 ↑

12. Брумштен Ю.М. Сравнительный анализ функциональности программных средств управления проектами//Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2014. № 4 (28). С. 50 ↑

13. Веремьев В.Л. Новый подход к управлению знаниями в области управления проектами//Управление проектами и программами. 2015. № 2. С. 100 ↑

14. Гарольд К. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2014. С.109 ↑

15. Брумштен Ю.М. Сравнительный анализ функциональности программных средств управления проектами//Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2014. № 4 (28). С. 34 ↑

16. Багдалова А.Г. Процедура и инструменты мониторинга рисков в проектном менеджменте// Управление финансовыми рисками. 2015. № 4. С. 283 ↑

17. Гарольд К. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2014. С.90 ↑

18. Багдалова А.Г. Процедура и инструменты мониторинга рисков в проектном менеджменте// Управление финансовыми рисками. 2015. № 4. С. 278 ↑

19. Баймахаметова Г.И. Антикризисное управление проектами в условиях кризиса//Инновационный менеджмент и технологии в эпоху глобализации материалы международной научно-практической конференции. Павлодар, 2014. С. 257 ↑

20. Лайцан Я.Г. Особенности управления проектами в сфере общественного питания//Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2015. Т. 2. № 8. С. 103-104.Меленевская Я.В. Модель взаимосвязи процессов управления знаниями, управления рисками и управления ценностью в проектах//Фундаментальные и прикладные науки сегодня Материалы V международной научно-практической конференции. н.-и. ц. «Академический». North Charleston, SC, USA, 2015. С. 136 ↑

21. Годовой отчет ООО «Макдоналдс». 2014 год. М.: ООО «Макдоналдс», 2015. С.20 ↑

22. Мицык С.В. Об управлении стратегическими изменениями на основе методики управления проектами//Актуальные проблемы внедрения энергоэффективных технологий в строительство и инженерные системы городского хозяйства Материалы II международной научно-практической конференции. Кызыл, 2015. С. 76 ↑

23. Голубева Е.А. Системный подход к управлению изменениями в проекте//Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2014. № 1 (15). С. 54 ↑

24. Лайцан Я.Г. Особенности управления проектами в сфере общественного питания//Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2015. Т. 2. № 8. С. 103-104.Меленевская Я.В. Модель взаимосвязи процессов управления знаниями, управления рисками и управления ценностью в проектах//Фундаментальные и прикладные науки сегодня Материалы V международной научно-практической конференции. н.-и. ц. «Академический». North Charleston, SC, USA, 2015. С. 135 ↑

25. Голубева Е.А. Системный подход к управлению изменениями в проекте//Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2014. № 1 (15). С. 52 ↑

26. Веремьев В.Л. Новый подход к управлению знаниями в области управления проектами//Управление проектами и программами. 2015. № 2. С. 100 ↑