Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стандарты управления проектами (Современная концепция управления проектами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Широкое применение принципиально новых подходов к управлению подготовкой, разработкой и реализацией проектов является одной из наиболее важных экономических и стратегических задач динамично развивающейся компании. В частности, управление проектами признано значимым инструментом при принятии решений, позволяющим совершенствовать действующую систему планирования, контроля и эффективного использования ресурсов.

Актуальность постановки проектной системы управления также подчеркивается кратным усложнением социально-экономического пространства, определяющего условия проектной деятельности для компании. При этом, в компаниях, где преобладает проектная деятельность, востребованным становится наличие единой методологии, позволяющей объединить разрозненные управленческие процессы, обеспечить применение научно-обоснованных методов для методического, информационного и организационного сопровождения проектов компании.

Объект исследования –система управления проектами. Предмет исследования – принципы, модели и методы разработки и развития системы управления проектами организации.

Цель работы – охарактеризовать современные стандарты управления проектами.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

− раскрыть сущность и значение управления проектами для современной компании;

− выявить особенности и подходы к управлению проектами, а также определить их специфику;

− провести сравнительную характеристику современных стандартов управления проектами.

Обоснованность решения поставленных в данной работе задач проявляется в комплексном подходе к изучению системы управления проектами с использованием методов системного, логического и сравнительного анализа. Методология складывалась исходя из изучаемых научно-исследовательских и стандартов проектного менеджмента. В качестве теоретической и методологической основы работы послужили труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления проектами, материалы научных статей и периодической печати.

Структура курсовой работы включает в себя введение, две главы, заключение и список использованных источников.

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Становление и развитие управления проектами

Управление проектами, как самостоятельная дисциплина, начала формироваться в первой половине XX века. Так, в период 30-50-х гг. формируются методики управления проектами: матричная организация для руководства (американский ученый Гулик); метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ (Remington Rand); система сетевого планирования PERT (US Navy).

В 60-е гг. получили развитие методы сетевого планирования. Американские исследователи П. Лоуренс, Дж. Гэлбрейт описали виды интеграционных механизмов и их условия использования, разработали вероятностный метод сетевого планирования GERT.

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами: учитывают не только внутреннее, но и внешнее окружение (экономические, экологических, общественных факторы и др.); появление организационных структур управления проектами (IPMA (International Project Management Association, Европа) - Международная Ассоциация управления проектами; PMI (Project Management Institute, США) - Институт управления проектами).

В 1987 году издана методология PMBoK (Project Management Body of Knowledge), которая стала международным стандартом по управлению проектами, с учетом лучших международных практик. Согласно методологии PMBoK – управление проектами – область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха управления проектами является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями^[1].

В развитие управления проектами основной вклад внесли такие ученые, промышленники и практики начала XX века, как Ф. Тейлор (принципы научной организации труда и менеджмента), Г.Форд (применил промышленный конвейр), Анри Файоль (основы единой теории менеджмента), Г. Гант (разработал диаграмму, как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте) и т.д.

В России и Советском союзе развитие управления проектами отмечается в работах М.М. Сперанского (1825 г.); применение методов управления П.А. Столыпиным; в работах А.К. Гастева по научной организации труда и управлению (стали основой для бережливого производства (Lean Production) по методу Toyota); опыт проектов пятилеток; 1990-е гг. открытие Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ.

Несмотря на большое количество определений понятия «проект» в теории и на практике, общим является то, что проект представляет собой комплекс мероприятий, направленных на достижение поставленных целей в условиях определенного интервала времени и ограниченности ресурсов. Его основными признаками являются: новизна; неповторимость; конкретная цель; ограниченность по времени и ресурсам; комплексность решения проблемы; выделение сферы проекта в сфере взаимодействия организации и рынка.

Основное отличие управления проектами от управления предприятием, осуществляющим регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность т.е. нецикличность деятельности.

Методологию дисциплины «управления проектами» составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления, основной предмет изучения - процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

Основные элементами структуры методологии управления проектами являются^[2]:

1. Методологические подходы к управлению проектами:

− логико-структурный;

− системный;

− интегрированный.

2. Методы управления проектами:

− структуризации;

− сетевого планирования;

− метод освоенного объема и многие другие методы, применяемые в различных областях знаний управления проектами.

3. Модели управления проектами:

− модели зрелости организационного управления проектами;

− сетевые и другие модели.

4. Стандарты управления проектами, программами и портфелями проектов различного уровня (глобального, международного, национального, отраслевого).

5. Частные (корпоративные и отраслевые) методологии управления проектами.

Основные принципы управления проектами отражают специфические особенности данного вида управления:

1) дифференцированный подход предполагает учет всего разнообразия проектной деятельности: ожидания и вклады участников; специализированные стандарты; типы проектов и подходы к их реализации;

2) экономическая целесообразность - опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса, все ресурсы проекта расписаны в его процессах;

3) гибкость управления проявляется в необходимости оперативного реагирования на изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту, при достаточно жестком соблюдении процессуальных процедур проектной деятельности;

4) конкурентоспособность предполагает отбор проектов, по критериям важности, актуальности и ресурсообеспеченности (ранжирование и отбор проектов на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде);

5) разделение полномочий предполагает принадлежность каждого процесса исполнителю, который отвечает за этапы внутри процессных работ и достижение итогового результата;

6) открытость управления допускает, что текущая проектная практика может не соответствовать предписанным стандартам, что предполагает пересмотр основных положений и процедур;

7) стимулирование и поощрение менеджеров на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами.

Как показала практика, проектное управление зарекомендовало себя как успешная деятельность в организациях малого, среднего и крупного бизнеса, а также государственных компаниях. Проекты играют важную роль в процессе формирования концепции и разработки продукта, вывода его на рынок. Проекты по реструктуризации или реорганизации в области менеджмента приводят к общему снижению затрат и себестоимости производства продукта.

Различные подходы к управлению проектами во всем мире получили широкое распространение и затронули все области человеческой деятельности. Эти подходы отражаются в методологиях, которые разрабатываются различными ассоциациями и организациями. На данный момент появилось множество профессиональных ассоциаций:

− Ассоциация PMI - Project Management Institute - имеет филиалы в 39 странах мира.

− Ассоциация IPMA - International Project Management Association - международная сеть, в которую входят 28 национальных сообществ управления проектами.

− Ассоциация PDMA - Product Development Management Association - главной идеей которой является управление разработкой продуктов.

− Ассоциация AACE - Association for the Advancement of Cost Engineering - направленная на развитие стоимостного инжиниринга.

Каждый проект имеет жизненный цикл – набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом компанией или компаниями, участвующими в проекте. Из-за уникальности каждого проекта отсутствует общепринятая концепция разделения жизненного цикла проекта на фазы. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими: концепция проекта; разработка коммерческого предложения; непосредственный процесс проектирования; изготовление объекта и его сдача; завершение проекта^[3].

Концептуальная фаза проекта включает:

1) инициацию проекта;

2) разработка бизнес-идеи;

3) изучение рынка;

4) выявление требований заказчика и других участников;

5) сбор исходных данных и анализ существующего состояния (требования и ограничения, материальные, финансовые и трудовые ресурсы).

Разработка коммерческого предложения включает:

− разработку базовой структуры проекта; определение конечных результатов и стандартов качества; составление технического задания;

− планирование и декомпозиция базовой структуры проект; бюджет проекта и определение потребности в ресурсах; определение и распределение рисков; календарные планы и графики работ;

− составление технико-экономического обследования и бизнес-плана;

− подписание договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами;

− формирование системы контроля за ходом работ.

Проектирование проекта:

− выполнения базовых работ по проекту и частных технических заданий;

− разработка концептуального, эскизного детального проектирования;

− составление комплектов чертежей и инструкций;

− согласование проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Изготовление продукта:

− организация опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование;

− организация и управление материально-техническим обеспечением работ;

− подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ;

− контроль и регулирование основных показателей проекта.

Сдачи объекта и завершения проекта:

− комплексные пуско-наладочные испытания и опытная эксплуатация системы;

− подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

− подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;

− сопровождение, поддержка и сервисное обслуживание.

Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов

− закрытие работ по проекту;

− реализация оставшихся ресурсов;

− обобщение опыта для разработки последующих проектов;

− расформирование команды проекта.

Итак, исследование особенностей управления проектами показало отсутствие системы управления, подходящей для каждого из видов проектов, для каждого руководителя и членов команды. Однако за время существования управления проектами создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, рассмотрению которых посвящен следующий параграф курсовой работы.

1.2 Подходы к управлению проектами и их специфика

Рассмотрим наиболее распространенные подходы и особенности управления проектами используемые на практике.

Классическое проектное управление основано на так называемом «водопадном» или каскадном цикле, где каждая задача реализуется последовательно по этапам. Линейная структура классического управления проектами обычно состоит из 5 этапов (инициация, разработка, реализация, мониторинг и завершение), но поскольку разным проектам нужны различные фазы реализации, то возможно изменение количества этапов. Так как, классический подход привязан ко времени исполнения задач, то в качестве инструмента планирования широко используется календарно-сетевое планирование диаграмма Ганта (см. рис. 1).

Рисунок 1 - Диаграмма Ганта^[4]

На диаграмме Ганта представлены задачи, их длительности и взаимосвязи, критический путь – цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Для проектов с жесткими сроком исполнения диаграмма Ганта помогает определить время реализации проекта тех или иных задач, что позволяет оптимизировать время реализации проекта. Для проектов с ресурсными ограничениями, диаграмма Ганта позволяет выстроить схему событийной цепочки процессов для планирования ресурсов.

Преимуществом классического подхода является необходимость понимания четкого результата со стороны заказчика и руководства компании на первом этапе проекта. Данный подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, а правильно проведенный этап планирования, позволяет четко определить потребность ресурсов для реализации проекта.

Недостатком данного подхода является отсутствие гибкости к изменениям. Данный подход наиболее применим к строительным и инженерным проектам, в которых содержание проекта остается практически неизменным в течение всего проекта.

Подход Agile – итеративно-инкрементальный метод управления проектами и продуктами. Проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт (см. рис. 2). При этом, инициация и планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет с одной стороны ускорить реализацию этих мини-проектов, а с другой стороны дает возможность внести в него изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Рисунок 2 - Схема работы по методу Agilе

Следует отметить, что Agile-методы делают упор на непосредственное общение членов команды проекта, поэтому, как правило, agile-команды расположены в одном офисе. Офис может также включать «заказчиков», тестировщиков, дизайнеров интерфейса, технических писателей и менеджеров. Из-за предпочтения непосредственному общению членов команды agile-методы уменьшают объем письменной документации по сравнению с другими методами.

Неоспоримым преимуществом данного метода является его гибкость и адаптивность.

Возможность подстроиться под практически любые условия и процессы организации стало причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими для разработки новых, инновационных продуктов. В таких проектах высока доля неопределенности, поэтому реализовывать их по «водопаду» становится невозможно – нет информации для планирования.

В качестве недостатка данного метода следует отметить необходимость формирования каждой команде своей системы управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который может потребовать изменений всей организации, а от руководителя серьезных административных ресурсов, а также затрат.

Scrum подход сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами, что позволило обеспечить сочетание гибкости и структурированности. Согласно данному методу проект разбивается на части («беклог»), которые сразу могут быть использованы заказчиком для получения ценности. Самые важные части первыми отбираются для выполнения в спринте^[5].

Разработка спринтами дает возможность изменять продукт в каждом цикле и вовремя подстраиваться под желания покупателей и условия рынка. Немало важным является разумная организация рабочего процесса, так как члены команды понимают, на каком этапе работы находятся и что будет дальше, так как все необходимые мероприятия прописаны и ограничены по времени. Каждый спринт состоит из пяти последовательных мероприятий: планирование, ежедневный скрам, разработка, обзор спринта и ретроспективы спринта. Все пять событий обязательны к исполнению и ограничены по времени – 1–2 недели.

В конце спринта представляется самые важные «кусочки», которые можно использовать (сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично). После этого команда проекта приступает к следующему спринту (см. рис. 3).

Рисунок 3 - Схема работы по методу Scrum

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования спринта, ежедневных летучек, подведения итогов и ретроспективы спринта. Встреча по упорядочиванию беклога аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении. На ней рассматривается – что уже было сделано, что осталось сделать и что делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Планирование спринта происходит после определения приоритетов владельцем продукта, команда принимает решение о дальнейших действиях для достижения поставленных целей.

Ежедневно команды проводят 15-ти минутные летучки, чтобы обменяться информацией о состоянии проекта. При наличии проблемы реализации проекта Scrum мастер и непосредственный участник обсуждают их отдельно. Подведение итогов спринта включает демонстрацию результатов деятельности всем заинтересованным лицам. Основная цель – уточнить соответствие ожиданий участников с целями проекта. Ретроспектива спринта дает возможность выяснить насколько четко прошел процесс реализации этапа, выявляются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии.

Данный подход эффективен для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» с учетом изменений. Постоянные коммуникации между членами команд позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников компенсировать за счет информации и помощи от других.

В качестве ограничений данного подхода следует отметить особые требования к команде проекта – численность 5-9 человек, кроссфункциональная компетентность (каждый член команд должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта). Члены команды должны активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться.

Lean добавляет к принципам Agile схему потока операций. Так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты, которые реализуются отдельно и независимо, но в Lean для каждого пакета существует поток операций с этапами. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы (см. рис. 4).

Рисунок 4 - Схема работы по методу Lean

В Lean отсутствуют четкие границы этапов, как в Scrum ограничения спринтов. В отличие от классического управления проектами, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Преимуществом данного подхода является возможность сохранить гибкость реализации проекта при четком его исполнении, тем самым отмечается сочетание гибкости и структурированности.

Недостатком данного подхода является необходимость детальной и дотошной проработки и внимания каждой части проекта, что создает неудобства при реализации крупных и неоднородных проектов.

Kanban считается менее строгим методом управления проектами нежели Scrum, так как не ограничивает время спринтов, нет ролей (исключение владелец продукта), не регламентированы встречи по статусу проекта. Кроме того, допускается сопровождение сразу нескольких задач одновременно одним членом команды.

Для использования Kanban необходимо определить этапы потока операций, которые изображаются в виде столбцов, а задачи - специальными карточками. Карточка перемещается по этапам и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе - готовый элемент продукта.

Данный подход имеет 4 элемента, на которых держится вся система: карточки (заносится информация о задаче); ограничение количество задач на этапе (количество карточек на одном этапе строго регламентировано); непрерывный поток (задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета); постоянное улучшение (см. рис. 5)

Рисунок 5 - Схема работы по методу Kanban

Kanban хорошо подходит для команды с хорошей коммуникацией, высокой мотивацией и опытом работы. Расчет нагрузки на команду, учет ограничений и концентрация на постоянном улучшении позволяет Kanban серьезно экономить ресурсы и укладываться в дедлайны и бюджет, при этом сохранять достаточную гибкость.

Среди ограничений Kanban можно отметить требование к пересечению навыков членов команды, что позволяет им помогать друг другу при решении задач.

6 сигм (Six Sigma) является более структурированным подходом нежели Lean и Kanban, поскольку содержит больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем. Kanban и 6 сигм можно относительно легко адаптировать меняющимся условиям. Жестким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта (см. рис. 6)

Рисунок 6 - Схема работы по методу Six Sigma

Данный подход содержит 5 шагов, известных как DMEDI^[6]:

1. Определение (Define) - определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.

2. Измерение (Measure) - сбор и анализ количественных данных о проекте, а также показатели эффективности реализации проекта.

3. Исследование (Explore) – определение путей достижения поставленных целей в срок и в рамках бюджета.

4. Разработка (Develop) – реализация планов и решений, принятых на предыдущих этапах. На данном этапе измеряется прогресс проекта.

5. Контроль (Control) – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлеченных уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

Наличие четкой схемы реализации проекта и постоянное улучшение процессов является преимуществом данного подхода. Определяя, тщательно анализируя и пересматривая цели, команда имеет возможность более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. Несмотря на временные затраты на сбор и анализ данных, появляется возможность оптимизации процессов реализации проекта и экономии ресурсов. 6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций.

Основной лозунг 6 сигм: «Все всегда можно сделать еще лучше» может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. При наличии единичного проекта, затраты на анализ и полученный опыт окажутся невостребованными.

Итак, анализ основных подходов к проектному управлению выявил преимущества и недостатки каждого из них, а также показал целесообразность использования того или иного подхода в зависимости от характеристик проекта, кроме того используемые инструменты легли в основу разработанных стандартов управления проектами, исследованию которых посвящена вторая глава курсовой работы.

ГЛАВА 2. СТАНДАРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Управление проектами является одной из самых структурированных и стандартизованных областей менеджмента^[7], имеющая профессиональные стандарты, описывающие различные аспекты управления проектами. Классификация стандартов может быть представлена следующим образом^[8]:

− стандарты управления проектами (PMBOK (PMI), ISO 10006, PRINCE2, P2M2);

− стандарт управления портфелем проектов (Standard for Portfolio Management (PMI));

− стандарты описания компетенций менеджера проекта (PMCDF (PMI), ICB Version 3.0 (IPMA), НТК (Российская ассоциация управления проектами СОВНЕТ), GAPPS);

− стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)).

Рассмотрим наиболее востребованные в практике стандарты.

1. Стандарт «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK® Guide) – «Руководство к Своду знаний по управлению проектами» направлен на разработку терминологии и процедур управления проектами.

В основе стандарта процессный подход и оперирует 5 группами процессов – инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение проекта.

Каждый процесс управления проектами характеризуется параметрами:

− ход процесса – информационно-аналитические данные для эффективного выполнения процесса;

− входы и выходы процесса – информационно-аналитическое обеспечение управленческой деятельности;

− инструменты и методы – способы и технологии, с помощью которых входы процесса наиболее эффективно преобразуются в выходы.

Предметная область данного стандарта охватывает управление: интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, персоналом, рисками, коммуникациями, качеством, поставками.

2. The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M2) – «Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий» направлено на повышение адаптивности компании к изменениям внешней среды. Стандарт разработан Ассоциацией проектных менеджеров Японии.

В основе данного стандарта системный подход. Существенное отличие стандарта – создание «ценности» в качестве продукта проекта для всех заинтересованных сторон.

Реализация проекта осуществляется на основе миссии, стратегии, архитектуры и платформы программы. Из альтернатив выбирается итоговый сценарий проекта. Состав предметной области управления проектом: стратегия, финансирование, системы проекта, организационное управление проектом, цели, ресурсы, риски, информационные технологии, отношения, ценность, коммуникации.

3. Стандарт ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества в проектах». Стандарт основан на процессном подходе и описывает руководящие принципы к элементам системы качества, концепциям и практическим процедурам применительно к 10 группам процессов: выработки стратегии, управления взаимосвязями, формирования проектного задания, процессов, связанных с затратами, сроками, ресурсами, персоналом, распространением информации, рисками и материально-техническим снабжением.

4. PRINCE 2 «Проекты в контролируемой среде версия 2». В основе данного стандарта процессный подход. Данный стандарт концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах (определяют общие правила управления проектами), 7 процессах (шаги продвижения по проектному циклу) и 7 темах проекта (аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта).

PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные компании, при этом необходимо определить 3 основных аспекта проекта: бизнес-аспект (выгода от проекта?); потребительский аспект (какой нужен продукт?); ресурсный аспект (ресурсная обеспеченность, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 определена структура команды проекта и у каждого члена команды есть свои задачи в каждом из 7 процессов: начало проекта; инициация проекта; руководство проектом; контроль стадии; управление созданием продукта; управление границами стадии; завершение проекта.

Вторым важным объектом стандартизации признаны проектные компетенции.

Стандарты проектных компетенций сформированы в результате обобщения опыта управления проектами и содержат знания, умения, навыки и иные характеристики, необходимые для успешной реализации функций участников проекта. Как правило, в стандартах представлены 2 вида проектных компетенций:

1) профессиональные компетенции, связанные с процессами и функциональными областями проекта;

2) поведенческие компетенции, характеризуемые личностными качествами участников проекта – эффективность, лидерство, переговоры, профессионализм, управление конфликтами, этика.

Проектные компетенции распределяются по различным уровням в зависимости от роли участия в управлении проектом: руководители проектов; руководители проекта, портфеля проектов, программы; иные участники проектной деятельности.

Рассмотрим наиболее распространенные стандарты проектных компетенций.

Международный стандарт индивидуальной компетентности для управления проектами, программами и портфелями проектов – The IPMA Individual Competence Baseline for Project, Programme & Portfolio Management, Version 4, 2015 (ICB4 ® IPMA8). В стандарте символичным является представление «глаза компетентности» при оценке конкретной ситуации глазами участников проекта. Глаз компетентности представляет «вселенную компетенций» для проектов, программ и управления портфелем (см. рис. 7).

Рисунок 7 - «Глаз компетентности» IPMA^[9]

В стандарте компетенции представлены в трех областях:

− перспективы: методы, средства и приемы, посредством которых индивиды взаимодействуют с окружающей средой, а также обоснование причины для запуска и поддержки проектов, программ и портфелей (5 элементов);

− люди: личные и межличностные компетенции, необходимые для успешного участия в проектной деятельности (10 элементов);

− практика: методы и инструменты, используемые при практической реализации проектов, программ или портфелей (14 элементов).

Каждый элемент компетенции состоит из определения, цели, описания содержания, областей знаний, навыков и перечень соответствующих элементов компетенции, а также набора ключевых показателей.

Японская ассоциация управления проектами создала четырехуровневую систему сертификации руководителей проектов по модели Р2М. Основные уровни управления в стандарте^[10]:

− координатор проекта (КП) - требуется освоение ограниченного объема знаний по Р2М;

− специалист в управлении проектами (СУП) - требует освоение полного объема знаний Р2М;

− сертифицированный менеджер проекта (СМП) - требует демонстрации способностей и подтверждения практического опыта;

− архитектор управления программой (АУП) - признание высших способностей и практического опыта менеджера.

Модель компетенций в Р2М состоит из 10 элементов: целостное мышление; cтратегическое мышление; интегральное мышление; лидерство; cпособность планирования (компетенция планирования); cпособность выполнения (компетенция выполнения); координация; навыки взаимоотношений; нацеленность на достижение результата; самореализация.

Стандарт оценки практической компетентности менеджеров проектов A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers Global Alliance for Project Performance Standard (GAPPS), 2007.

Данный стандарт содержит практические стандарты компетентности, основанные на оценке практических результатов профессиональной деятельности и уровне практических умений.

В стандарте представлены 6 областей компетенции, характеризующие основные требования к работе: взаимодействие с заинтересованными сторонами; разработка плана проекта; прогресс проекта; приемка продукта проекта; переходный момент проекта; оценка и улучшение процессов и процедур выполнения проекта.

В России программа сертификации IPMA осуществляется Ассоциацией управления проектами «СОВНЕТ». Основным нормативным документом национальной программы сертификации является национальные требования компетентности (НТК).

В основе НТК находится системная модель управления проектами, характеризуемая субъектами, объектами и процессами управления (см. рис. 8). НТК содержит основы профессиональных знаний по управлению проектами, профессиональные требования, предъявляемые к знаниям, опыту, навыкам, мастерству, а также личным качествам специалистов по следующим уровням:

1) Certified Project Director (IPMA Level A®) - Сертифицированный директор проектов: высший уровень для профессионалов;

2) Certified Senior Project Manager (IPMA Level B®) - Сертифицированный управляющий проектами, руководитель комплексными проектами;

3) Certified Project Management Associate (IPMA Level D®) – Сертифицированный специалист по управлению проектами – специалист (как участник команды проекта) в области управления проектами.

Рисунок 8 - Национальные требования компетентности^[11]

Стандарт управления портфелем проектов. Standard for Portfolio Management (SPfM), разработанный Институтом управления проектами США (PMI). Стандарт определяет организационный контекст управления портфелем, основных участников, жизненный цикл и процессы, которые подразделяются на две основные группы (процессы выравнивания портфеля и процессы мониторинга и контроля).

Стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)) Институт управления проектами (Project Management Institute – PMI).

Термин «Организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и эффективно управлять ими. Модель зрелости управления проектами позволяет увидеть сильные и слабые стороны, понять, где находится компания и спланировать траекторию движения по улучшению системы управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента^[12]:

− элемент знание представляет лучшие практики по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости;

− элемент оценка является инструментом, помогающим компаниям оценить текущую зрелость и определить области улучшения;

− элемент улучшение помогает построить схему развития управления проектами и обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Особенность OPM3 – это наличие уникальной базы данных, поставляющейся на CDROM, которая содержит лучшие практики, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в компании.

Все перечисленные стандарты увязываются в единую систему стандартов, которая позволяет диагностировать и совершенствовать зрелость компании в области управления проектами, программами и портфелями.

Итак, проведенный анализ показал, что современное управление проектами представляет собой профессиональную научно-практическую сферу, которая включает в себя: различные теории; методологию; международные и национальные стандарты; различные нормативно-методические документы; профессиональные программные приложения; рынок профессиональных услуг; образовательные программы сертификации специалистов; различные сферы применения, а также растущую популярность и признание в качестве эффективной системы управления.

В настоящее время управление проектами является хорошо структурированной и стандартизованной областью менеджмента. Во многом проектная деятельность современных компаний опирается на совокупность различных стандартов, среди которых стандарты управления проектами (PMBOK (PMI), ISO 10006, PRINCE2, P2M2); стандарт управления портфелем проектов (Standard for Portfolio Management (PMI)); стандарты описания компетенций менеджера проекта (PMCDF (PMI), ICB Version 3.0 (IPMA), НТК, GAPPS); стандарты организационного управления проектами (ОРМ3 (PMI)).

Наличие стандарта управления проектами в компании свидетельствует о наличии определенного уровня зрелости процессов управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современное управление проектами представляет собой профессиональную научно-практическую сферу, которая включает в себя: различные теории; методологию; международные и национальные стандарты; различные нормативно-методические документы; профессиональные программные приложения; рынок профессиональных услуг; образовательные программы сертификации специалистов; различные сферы применения, а также растущую популярность и признание в качестве эффективной системы управления.

Существует целый спектр подходов к управлению проектами, которые включают логико-структурный подход (охватывает все фазы жизненного цикла проекта, особенно при идентификации целей, разработке и мониторинге проекта), интегрированный подход (организационная и программно-техническая среда, предоставляющая инструменты выработки и реализации сбалансированных управленческих решений), системный подход (системная модель управления проектами).

Все перечисленные стандарты увязываются в единую систему стандартом, который позволяет диагностировать и совершенствовать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями. При этом в практике наиболее востребованными признаны (PMBOK® Guide) – «Руководство к своду знаний по управлению проектами» направлен на разработку терминологии и процедур управления проектами; (P2M2) – «Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий» направлено на повышение адаптивности предприятия к изменениям внешней среды; ISO 10006 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества в проектах»; PRINCE 2 «Проекты в контролируемой среде версия 2» ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Боронина, Л.Н. Основы проектного управления: Учебное пособие / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. - Екатеринбург: Изд-во УрФУ, 2013. - 119 с.

2. Безденежных, А.В. Проблемы корпоративного управления при реализации современных моделей корпоративного управления российскими предприятиями / А.В. Безденежных // Безопасность бизнеса. - 2013. - № 4. - С. 28-32.

3. Выходцева, Е.А. Проектное управление формированием корпоративной культуры / Е.А. Выходцева // Вестник Государственного университета управления. - 2014. - № 1. - С. 188-195.

4. Демарко, Т. Роман об управлении проектами / Т. Демарко; пер. с англ. А Максимовой. - 7-е изд., стереотип. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 352 с.

5. Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер; пер. с англ. А.В. Федорова. - М.: ДМК, 2012. - 320 c.

6. Лайт Дж. Корпоративное управление / Дж. Лайт; пер. с англ. В.В. Егорова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 222 с.

7. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.

8. Маюнова, Н.В. Основы управления проектами / Н.В. Маюнова. - СПб.: Алатея, 2018. - 267 с.

9. Полищук, О.А. Корпоративное управление как фактор повышения качества управления компанией / О.А. Полищук // Современные корпоративные стратегии и технологии в России: сборник научных статей. - М.: Проспект, 2017. - С. 91-96.

10. Полищук, О.А. Топ-7 методов управления проектами / О.А. Полищук // Проектные сервисы. – 2016. – № 5. – С. 91-99.

11. Управление проектами: учебник / под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной. – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – 620 с.

12. Фунтов, В.Н. Основы управления проектами в компании: Учебник / В.Н. Фунтов. - СПб.: Питер, 2013. - 394 с.

13. Ципес, Г.Л. Менеджмент проектов в практике современной компании / Г.Л. Ципес, А.С. Товб. - М.: Олимп – Бизнес, 2016. – 304 с.

Выходцева, Е.А. Проектное управление формированием корпоративной культуры / Е.А. Выходцева // Вестник Государственного университета управления. - 2014. - № 1. - С. 188. ↑
Управление проектами: учебник / под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной. – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – С. 67-68. ↑
Маюнова, Н.В. Основы управления проектами / Н.В. Маюнова. - СПб.: Алатея, 2018. – С. 55. ↑
Полищук, О.А. Топ-7 методов управления проектами / О.А. Полищук // Проектные сервисы. – 2016. – № 5. – С. 93. ↑
Спринт – это отрезок времени, за который команда создает часть продукта, готовую к показу и ценную для клиента. Каждый спринт - это мини-проект, который состоит из цели, плана по ее достижению, работы и конечного продукта. Если сравнивать разработку со съемками сериала, то съемка одной серии – это спринт. ↑
Полищук, О.А. Топ-7 методов управления проектами / О.А. Полищук // Проектные сервисы. – 2016. – № 5. – С. 96. ↑
Основные разработчики стандартов управления проектами являются: Институт управления проектами США - PMI (Project Management Inst itute ); Международная ассоциация управления проектами - IPMA (Internationa l Project Management Association); Японская ассоциация управления проектами - PMAJ (Project Management Association of Japan); Международная организация по стандартизации - ISO (Internationa l Standard Organization ); Агентство по ИТ и телекоммуникациям Великобритании - CCTA (Centra l Computer and Telecommunication Agency). ↑
Управление проектами: учебник / под ред. В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной. – М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. – С. 80. ↑
Маюнова, Н.В. Основы управления проектами / Н.В. Маюнова. - СПб.: Алатея, 2018. – С. 61. ↑
Лайт Дж. Корпоративное управление / Дж. Лайт; пер. с англ. В.В. Егорова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – С. 128. ↑
Безденежных, А.В. Проблемы корпоративного управления при реализации современных моделей корпоративного управления российскими предприятиями / А.В. Безденежных // Безопасность бизнеса. - 2013. - № 4. - С. 29. ↑
Керцнер, Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер; пер. с англ. А.В. Федорова. - М.: ДМК, 2012. – С. 82. ↑