Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стандарты управления проектами(Понятие управления проектами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что не все проекты реализуются успешно, несмотря на их инновационность и актуальность. Основной причиной неуспешных проектов является не соблюдение методологии управления проектами. Управление проектами представляет собой область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами, временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. В основе управления проектам лежат методы управления проектами, которые позволяют определить цели проекта, и его жизнеспособность.

Степень разработанности исследования. Проектному управлению посвящены труды таких авторов как, Акмаева, Р.И., Макаров А.М., Пласкова, Н. С., Погодина, Т. В. Рыжикова, Т. Н. и др. Однако методам управления проектами авторы не уделяют много внимания, что обуславливает актуальность исследования.

Целью исследования является рассмотрение применения методов управления проектами на практике ООО «Эсперанс».

Для достижения поставленной цели необходимо установить и найти решение дальнейших задач:

Рассмотреть особенности проектного управления.
Рассмотреть методы управления проектами.
Разработать проект и определить его результативность внедрения.
Определить критический путь проекта.

Объектом исследования выступает ООО «Эсперанс».

Предметом исследования является методология управления проектом.

Методологической базой исследования явились методы системного анализа, экономико-математического моделирования, методы теории получения разрешений, методы экономического анализа, методы прогнозирования.

1. Теоретические аспекты формирования управления проектом

1.1. Понятие управления проектами

Под проектом понимают комплекс научно – исследовательских, проектно – конструкторских, социально – экономических, организационно – хозяйственных и других мероприятий, связанные ресурсам, исполнителям и срокам, соответственно оформленные и направлении на изменение объекта управления, обеспечивает эффективность решения основных задач и достижения соответствующих целей за определенный период. Конечными целями проектов является создание и освоение новой техники, технологии и материалов и др., что способствует выходу отечественной продукции на мировой рынок[5, с. 33].

Проект – это отдельное предприятие с конкретными целями, которые часто включают требования к времени, стоимости и качества достигаемых [6, с. 12]

В качестве основных принципов управления реализацией проектов и программ развития обычно называют следующие, рис. 1.

Рис. 1. Принципы управления реализацией проектов [5, с. 33]

Согласно теоретическим и методологическим требованиям необходимо различать понятие проекта, бизнес – плана и технико–экономического обоснования инвестиций, рис. 2.

Рис. 2. Типы проектов и их характеристика [5, с. 33]

Проект включает в себя:

замысел (задачу, проблему);
средства решения (реализации);
цели (результаты).

Проект в широком смысле - это то, что может изменить что-либо в мире, в жизни. Результаты его с подобной точки зрения могут быть как конкретными (организация, сооружение, здание, продукция и т. д.), так и абстрактными (опыт, знания, методы, планы и т. д.). Если же рассматривать его как динамическую систему, можно выделить:

текущие (технология, документация и т. д.);
конечные (прибыль, продукт и т. д.).

Зачастую проект и результаты его бывают представлены в виде системы целей, а значит, проект является системой. Иными словами, это совокупность различных элементов и возникающих между ними связей, которая обеспечивает достижение определенных целей [9, с. 19].

Классификация проектов может быть осуществлена по срокам реализации, масштабам, качеству их разработки и претворения в жизнь, месту реализации, размерам используемых ресурсов. Многообразие их видов чрезвычайно велико в действительности.

Классификация проектов имеет следующие основания:

структура, состав проекта и предметная область, определяющие его класс;
сфера деятельности, где он осуществляется, определяющая его тип;
размеры проекта, число участников, а также степень влияния его на окружающий мир, определяющие его масштаб;
продолжительность реализации, определяющая его длительность;
степень технологической, финансовой, организационной, технической и другой сложности.

Основными признаками проекта являются следующие:

изменение состояния проекта для достижения его целей;
ограниченность во времени;
ограниченность ресурсов;
неповторимость.

Таким образом, можно сделать вывод, что проект имеет ряд только ему присущих признаков, наличие которых поможет осуществить эффективную реализацию проекта.

На основе рассмотренных определений понятия проекта и приведенных его признаков можно сформулировать более общее определение этого понятия, которое принято в российской практике.

Проектное управление – это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ [11, с. 13]

Ким Хелдман одна из немногих менеджеров – аналитиков Запада, придерживающихся в стратегии подхода к управлению проектами не традиционных исповеданий тейлоризма как догмыпредложил следующую структуру проекта, таблица 1.

Таблица 1

Структура проекта по Ким Хелдман

Название процесса	Примечания
Устав проекта	Разрабатывается куратором проект. Формулирует цели и результаты проекта
Анализ стоимости и эффективности проекта	Разрабатывается менеджером проекта при участии заинтересованных лиц. Определяет финансовую выгоду проекта для организации (организатора)
Допущения и ограничения	Определяются допущения и ограничения по проекту
Содержание проекта	Определяются и формулируются ожидаемые результаты проекта
Определяющие факторы успеха	Характеристика действий, которые необходимо предпринять для успешного осуществления проекта. Может быть включена в содержание проекта
Название процесса	Примечания
План взаимодействия	Устанавливает информационные потребности проектной группы и заинтересованных лиц, а также способ распространения информации
Структурная декомпозиция работ	Оформляется как ориентированная на результат структура работ проекта, определяющая содержание проектных работ
Матрица распределения ответственности и ролей	Совмещает задачи и ответственность участников проектной группы со структурной декомпозиции работ
План ресурсов	Перечень физических и человеческих ресурсов необходимых для реализации проекта.
План контрактов	Определяет ресурсы или услуги, которые требуется закупить у поставщика
План управления рисками	Представляет собой описание рисков и мероприятий по их устранению
График проекта	Содержит взаимосвязь и сроки задач, промежуточные этапы их выполнения
Бюджет проекта	Целевые затраты по реализации проекта
План управления изменениями	Характеризует способы выявления изменений и их управление
Контрольный листок реализации проекта	Список вопросов для обсуждения с отделами компаниями и потребителями
Обратная связь по проекту	Информация по совершенствованию реализации будущих проектов

Итак, подобная структура включает в себя весь перечень необходимых процессов для достижения цели проекта. Список бизнес-процессов может быть увеличен, в зависимости от масштаба и цели проекта.

1.2. Особенности планирования процесса управления проектом

Системная модель управления проектами была разработана Макаровым А.М.

Системная модель управления проектами, включает три основных блока:

Объекты управления.
Субъекты управления.
Процессы управления.

Каждый из этих блоков имеет иерархическую структуру, с которой могут быть соотнесены основные разделы и элементы проекта.

Объектами управления выступают: проекты, программы, портфели, каждый из которых имеет свои цели, стратегии, структуру, фазы жизненного цикла, окружение и т.д.

Субъектами управления проектами являются заинтересованные стороны проекта (программы, портфеля), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления

Процессы управления проектами - воздействие субъектов управления на объекты управления, посредством применяемых методов и средств, которые определяются стадиями процесса управления; функциональными областями управления; горизонтами управления, т.е. иерархией временных периодов.

Процесс управления проектом представлен в следующих разрезах, рис. 3.

Рис. 3. Процесс управления проектами [5, с. 33]

Таким образом, управление проектами — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях.

1.3. Стандарты управления проектом

Для реализации проектов используются ряд методов, которые позволяют достичь целей проектов. Рассмотрим их подробнее.

1. Использование адаптивных/регулируемых рамок проектов APF.

Позволяет улучшать проект на каждом этапе, основываясь на полученном опыте от предыдущих результатов. Определив цели проекта и постоянно контролируя работы проекта, менеджер может обеспечить успех максимально возможной стоимости бизнеса и создать бизнес-ценность для потенциального потребителя.

2. Benefit Realization (BF)

Успех определяется как достижение желаемой/ожидаемой выгоды. Если клиенты хотят увеличить продажи CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами) проект не будет выполнен/реализован до того момента, пока продажи не повысятся на 15%.

3.AGILE

В процессе управления проектом важно умение быстро адаптироваться к изменениям, отслеживать последние тенденции развития и уметь извлекать из них выгоду. Не менее важным является и человеческий ресурс. Поэтому и необходимо умение создавать динамичную команду проекта на основе сотрудничества и гибкости, возможности нахождения компромисса. Немаловажную роль играют стейкхолдеры (заинтересованные стороны). Они контролируют и проверяют проект на каждой стадии, а члены команды, с свою очередь, правильно и своевременно корректируют проект, создавая высококачественные продукты/услуги, соответствующие потребностям и запросам потребителей.

4. Управление проектом по методу критической цепи

Помогает избегать отставаний/задержек в проекте, определяя критический путь/цепь работ, а также резервы ресурсов (запас времени) для этих работ.

Поскольку графики строятся, учитывая доступность ресурсов, срок проекта может быть дольше, но вероятность срыва сроков ключевых событий может быть снижена. Основа методологии критических цепочек – формирование основных работ критически важных для проекта и удержание сроков работ, соответственно и финальной даты завершения проекта. Критические работы проекта провязываются логическими связями с учетом ресурсных и административных ограничений. Если в проекте ресурсы не ограничены, расчётные показатели будут схожими с PERT [5, с. 66].

Если в проекте все же ограничены ресурсы, то необходимо:

Определить околокритические работы в графике, такие работы очень часто идут параллельно основной «красной» цепочки, но с уменьшенными сроками, они могут довольно легко стать критическими если им не уделять внимание.
Определить критическую цепочку проекта при помощи ресурсных связей

5. Метод критического пути, сетевое планирование.

Метод критического пути – довольно часто используется в строительстве и характеризуется наличием четко выраженного пути проекта, этот путь формируют самые длинные работы проекта. Сам критический путь и определяет продолжительность всего проекта. Определяя/идентифицируя наиболее важные задачи, Вы можете оценить даты завершения, зависимости, ключевые вехи и конечные результаты.

Любые отставания по датам для тех работ, которые лежат на критическом пути ведут к увеличению длительности последующих работ. При необходимости сократить длительность проекта необходимо сокращать сроки работ на «критике». Методология управления проектами при помощи критического пути позволяет сравнивать плановые и фактические показатели (как ситуация должна развиваться и что происходит на самом деле) каждый день.

6.Методология моделирования событий Event.

Эта методология управления проектами помогает выявить и спрогнозировать потенциальные риски. Анализ проекта при помощи метода Монте Карло и Диаграммы цепочки событий помогает определить вероятность некоторых рисков и их возможное влияние на проект в целом. Визуализация связей между внешними событиями и работами проекта помогает создать план, максимально приближенный к реальности.

7.Экстремальное программирование Extreme Programming (XP)

Данная методология управления проектами оказывает особенности (возможности) коротких циклов развития, частые релизы и открытое взаимодействие со стейкхолдерами. Команды сосредотачиваются на сотрудничестве и эффективности/производительности, написании наиболее простых из всех возможных кодов для достижения желаемого качества, при этом избегая истощения и низкокачественного конечного результата.

8.Канбан/ KANBAN

Основная цель состоит в производстве медленного и непрерывного потока результатов через протяженный во времени рабочий/производственный процесс для визуализации прогресса и раскрытия процессных/производственных проблем. Понимая, где происходят простои, теряется время, члены команды могут намного более оперативно улучшить производительность [9, с. 33].

9.LEAN или бережливое производство

Задача заключается в создании ценностей высокого уровня и обеспечении высочайшего качества работы с меньшими трудовыми ресурсами, средствами и временем.

Lean сокращает потери, устраняя узкие места, фокусируясь на ценностях потребителя и постоянно улучшая процесс производства. Использование Lean помогает сократить расходы, оперативно выполнять работу в поставленные сроки, достигать существенных результатов в составе малочисленных команд, привлекая к выполнению задачи минимальное количество человеческих ресурсов.

10.Бережливое производство и 6 Сигм

Объединяя эффективность системыLeanс шестью сигма, появляется возможность улучшить производственный процесс. Определив, как в действительности выполняется производственный процесс, члены команды проекта устраняют потери и сосредотачиваются на создании конечного результата с максимально высоким качеством для клиента (создание конечной ценности для потребителя).

11.Prince (проекты в контролируемой среде) Projects in Controlled Environments (PRINCE2)

Гарантирует, что каждый проект имеет бизнес обоснование и способствует созданию ценности. Планирование начинается с четкого определения: потребностей, запрашиваемых потребителем, реальной выгоды и точной оценки затрат.

12.PRISM.

Сочетание проектного планирования с экологической устойчивостью мер.

13.Процессно-ориентированное проектное управление PBPM.

Гарантия того, что каждый проект будет направлен на продолжение следованию миссии компании. Перед стартом (инициацией) проекта, план проекта анализируется с целью определения его соответствия утвержденной/установленной миссии. Если же результат анализа отрицателен, то все стратегии и цели корректируются. Каждое действие добавляет ценность к стратегическому видению организации. Данные методы управления проектами также подходят и для административных проектов в компаниях.

14.SCRUM

Придавая особое значение продуктивности, сосредоточиванию и взаимодействию, участники проекта могут достигать высококачественного конечного результата в короткие сроки и в тоже время легко адаптироваться к изменениям. Командная работа осуществляется в короткие «рывки/забеги» для максимальной эффективности, плюсом ко всему этому является возможность испытаний новых итераций быстро и с моментальной фиксацией ошибок.

15.SIX SIGMA

Улучшение процессов и качества продукции за счет снижения дефектов или ошибок. Рейтинг/градация «6 сигма» означает, что 99,99966% от того, что производится - является бездефектным. Проверяя процессы производства в целом, Вы можете найти возможные улучшения/доработки даже перед появлением дефектов.

16.Водопад (поточный метод)

Данная методология управления проектами предполагает разбиение проекта на ряд последовательных задач. С четким определением целей и временной шкалой (заданными сроками), члены проекта выполняют задания в установленном порядке, завершая каждое задание перед тем, как преступать к последующему. Подробное планирование означает тщательный график (определенные сроки) и бюджет.

Все методы управления проектами по своему эффективны и в каждом есть свои плюсы и минусы, применение методологии управления проектом очень сильно зависит от целей, типа и контекста проект.

Таким образом, проект – это неповторяющееся мероприятие (действие, процесс) по созданию нового уникального продукта или услуги определенного качества, имеющее временные и бюджетные ограничения и характеризующееся неповторимостью условий осуществления. Реализация проектов осуществляется за счет использования разнообразных методов, применение которых зависит от специфики и масштабности проекта. Такой метод управления проектом как метод критического пути будет использован в практической части исследования.

2. Анализ деятельности ООО «Эсперанс» по управлению проектом

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности компании

ООО «Эсперанс» – общество с ограниченной ответственностью, основным направлением деятельности которого является предоставление услуг и реализация продуктов на рынке общественного питания.

ООО «Эсперанс» осуществляет управление рестораном «Пхали–Хинкали».

Вместительный ресторан «Пхали–Хинкали» с количеством посадочных мест от 100 человек. Европейский дизайн и идеология, формат концепции и сервиса с восточным (кавказским) меню.

Маркетинговые исследования, проведенные в 2016 году показали, что сегодня на рынке превалируют рестораны европейской и японской кухни. Однако, если оценить тренд последних месяцев и успешность проектов, работающих в формате восточной кухни, мы можем отметить рост популярности данного сегмента и весьма положительные финансовые показатели.

По данным нескольких специализированных информационных порталов, в Петербурге находится: 440 заведений (кафе и рестораны) с восточной кухней, что составляет 10,4 % от общей доли рынка. Спрос превышает предложение

В качестве формата ресторана, предлагается CASUAL. Формат заведения, поход в которое считается обыденным и привычным. Не пафосный ресторан, не премиум сегмент, а место, лояльность к которому велика, место, которое должно войти в обычный «будничный» образ жизни целевых групп. Ресторан «на каждый день».

Организационная структура ресторана, которая позволит эффективно реализовать стратегию, представлена на рисунке 4. она представляет собой линейно–функциональную структуру.

Рис. 4. Организационная структура ресторана

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор. Подписывает приказы о назначении на ту либо иную должность, либо об освобождении от нее. В его обязанности входит организовывать руководство всем рестораном в целом.

Заместитель директора. Находится в непосредственном директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Управляющий. Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию ресторана, контролирует работу персонала рестораном, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом ресторана.

Бухгалтер. Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными ресторанами, учреждениями и общественными организациями.

PR Менеджер организует продвижение ресторана на рынке общественного питания.

Официант. Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Шеф–повар. Находится в подчинении управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.

Су–шеф. Подчиняется Шеф–повару. В отсутствии Шеф–повара выполняет его обязанности.

Повар. Подчиняется Шеф–повару, в его отсутствие Су–шефу. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Кондитер. Подчинятся Шеф–повару. Изготавливает кондитерские изделия.

Посудомойщица. Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.

Уборщица. Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.

Реализация коммуникационной стратегии ресторана направлена на привлечение и удержание целевой аудитории ресторана.

2.2. SWOT-анализ проектной деятельности ООО «Эсперанс»

Целевая аудитория ресторана: Люди со средним уровнем дохода, работающие в центре или жители спальных районов, как мужчины, так и женщины (50 на 50). Как семейные, так и одинокие, в возрасте от 18 до 60. Испытывающие потребность в восточной кухне, ведущие активный образ жизни, следящие (возможно весьма пассивно) за культурной обстановкой в городе. Имеющие потребность в социализации, принимающие формат времяпрепровождения в общественных местах, испытывающие потребность и желание в приеме пищи вне дома. Проведем анализ охвата потенциальных клиентов «Пхали–Хинкали».

Целевая аудитория представлена на рис. 5.

Рис. 5. Распределение долей целевой аудитории «Пхали–Хинкали»», %

Источник: собственное исследование

Таким образом, основным потребителем «Пхали–Хинкали» является население в возрасте от 25– 45 лет. Распределение доходов целевой аудитории представлено на рис.6.

Рис. 6. Уровень дохода целевой аудитории «Пхали–Хинкали», руб.

Источник: собственное исследование

Таким образом, средний доход целевой аудитории составляет 55000–65000 руб. Рассмотрим среднюю цену покупки продукции «Пхали–Хинкали», рис. 7.

Рис. 7. Средняя цена покупки услуг и товаров «Пхали–Хинкали», руб.

Источник: собственное исследование

Таким образом, средняя цена покупки услуг и товаров «Пхали–Хинкали» составляет 1000–1500 руб. Что касается социальной структуры покупательской аудитории ресторана, значительную часть здесь составляют собственники бизнеса, служащие, а также члены их семей, рис. 8.

Рис.8. Социальная структура клиентов ресторана, %

Источник: собственное исследование

В тоже время клиенты ресторана разделяются по группам. На данный момент существуют следующие группы

1. Клиенты, посещающие ресторан 1 раз в год – Группа «1 покупка»

2. Клиенты, посещающие ресторан от 2 до 10 раз в год.

3. Клиенты, посещающие ресторан от 11 до 15 раз в год.

4. Клиенты, посещающие ресторан от 16 до 20 раз в год.

Динамика посещаемости представлена ниже на рисунке 9.

Рис. 9. Динамика посещаемости «Пхали–Хинкали», %

Источник: собственное исследование

Анализируя вышеизложенное можно сказать следующее. У «Пхали–Хинкали» нет постоянной аудитории. Клиенты которые посетили ресторан от 16–20 раз всего 11,41%. Основная масса клиентов, это те кто посетил «Пхали–Хинкали» один раз – 66,22%.

Проблема лояльности клиентов «Пхали–Хинкали» сводиться к тому, что мало клиентов, которые приходят в ресторан повторно. Посетив ресторан 1–2 раза, они выбирают другие заведения. Причинами данного поведения является большая конкуренция на рынке и много предложений, которые устраивают клиентов больше чем в «Пхали–Хинкали». Не смотря на большое количество стимулирующих акций, клиенты уходят в другие заведения. Видимо, нет такой программы лояльности, которая бы удачно сочетала бы в себе решение многих проблем клиентов в отношении обслуживания, качества, сервиса.

Привлечь клиентов в ресторан на сегодняшний день довольно трудно, а это значит, что нужно предложить такую услугу, которой просто не существует в расположенных вблизи ресторанах или радовать посетителей всем, чем только возможно.

Для начала ресторан должен иметь высококачественное обслуживание. Ведь ресторанному сервису принадлежит важнейшая роль – это удобства и приятные ощущения посетителей.

Нельзя забывать о том, что обслуживание должно начинаться около входных дверей, а не только за столом. Обслуживающий персонал ресторана должен быть в достаточной степени осведомлен в том, как привлечь клиента, проводить общение с ним, но в то же время уметь оставить клиента наедине в нужный момент таким образом, чтобы у него не возникло чувство ненужности.

Удивлять посетителей меню. Пусть даже рецепты будут совершенно привычными, но уровень приготовления их должен быть на высочайшем уровне.

Главной целью успешного ресторана должно быть умение кормить своих клиентов. Ведь именно они являются целевой аудиторией – той частью населения, которая будет посещать ресторан регулярно. И в большей степени, не столько ради насыщения своего организма едой, сколько ради приятного времяпрепровождения. Это касается той части репертуара заведения, которая не выражена в меню – визуальное сопровождение употребления пищи, осязательное, аудиальное. К примеру, проведя маркетинговое исследование рынка и посетив своих конкурентов, сразу можно прочувствовать все недостатки работы их заведений, и принять решение, на каких клиентов будет работать собственный ресторан.

Если же ресторан удосужился посещения звезды кино или шоу–бизнеса, нужно предложить ей за счет заведения легкую фруктовую нарезку (для женщин), либо дорогое спиртное (для мужчин). В ответ можно попросить звезду о фотоснимке на фоне ресторана, а после – повесить фотографию со знаменитостью на видное место в зале – это будет прекрасно привлекать клиентов.

Таблица 2

SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Относительно стабильное финансовое состояние предприятия; Адекватная ценовая политика 2. Наличие управленческой команды с большим опытом совместной работы 3. Хорошие показатели эффективности деятельности	1. Несоответствия системы мотивации персонала потребностям руководства в повышении результативности деятельности; 2. Отсутствие эффективной рекламы
Возможности	Угрозы
1. Стабильный рост рынка 2. Расширение линейки продукции и услуг в соответствии с изменяющимися условиями среды и потребностей клиентов 3. Возможность использовать новые проекты развития	1. Снижение доходов населения, как следствие – снижение покупательской способности 2. Обострение конкуренции, ценовой демпинг со стороны прямых и непрямых конкурентов, и, как следствие, снижение доходности бизнеса в целом 3. Сокращение спроса на продукцию

Таким образом, как показывает SWOT-анализ основными угрозами являются: рост давления конкурентов, снижение доходов населения и спроса, а также сокращение спроса на продукцию. При этом у предприятия достаточно сильная управленческая команда, в чьих силах создать грамотную стратегию управления.

2.3. Общая оценка эффективности управления проектом в ООО «Эсперанс»

Целью социологического исследования является выяснить эстетическое восприятие пунктов современного питания потребителями.

Задачи исследования:

Определить базу исследования.
Провести анализ результатов исследования.
Сделать выводы по исследованию.

База исследования: 1200 респондентов, 51,4% участников – женщины, 48,6% – мужчины, в возрасте 35–55 лет, посещающие рестораны раз в неделю.

Опрос проводился выборочно.

Клиентам было задано несколько вопросов на тему эстетического восприятия ресторана.

Изучим распознавание реакции посетителей на цветовое оформление ресторана.

Как показывают проведенные исследования в этой области, цветовое решение ресторана имеет большое влияние на клиентов в области эстетического восприятия пунктов современного питания и на их лояльность. Цвета влияют на настроение и поведение человека. И хотя есть много аспектов, на которые гости обращают внимание, цвет — один из основных. Эмоции и настроение гостей, вызванные одним и тем же цветом, устойчивы и во многом схожи.

Анализ показал четкий и повторяющийся набор настроений и эмоций, вызванных различными цветами. Цвета также оценивались с точки зрения соответствия различным ситуациям приема пищи и определенным событиям, начиная романтическим свиданием и заканчивая бизнес–ланчем.

Например, красный стимулирует сильные эмоциональные связи и творчество, а синий успокаивает. Все данные и выводы по результатам испытаний были также проанализированы, чтобы создать профиль каждого цвета. Задачей эксперимента было вдохновить представителей индустрии гостеприимства, представив новые данные по цветовым решениям.

Социологический опрос показал, что 80 % посетителей восемь считают, что в ресторанах могли бы больше уделять внимания оформлению стола.

Рис.10. Оформление столов в ресторане, %

Источник: собственное исследование

В течение одного часа гость в среднем около 7000 раз фиксирует свое внимание на различных зонах ресторана. Эта психологическая особенность человека делает его внимательным к тем мелочам, которые возможно, ресторатор считает несущественными.

Рис. 11. На что обращают посетители ресторанов, %

Источник: собственное исследование

Итак, выяснили что посетители обращают свое внимание в первую очередь на материал из которого изготовлена мебель и посуда, на шторы, на оформление окон, на цветовое решение ресторана.

Далее выяснили, что гости с большим интересом относятся ко всему, что связано с приготовлением еды. 70% опрошенных выразили желание наблюдать за процессом приготовления блюд на открытой кухне, рис. 12.

Рис. 12. Отношение посетителя ресторана на процесс приготовления еды, %

Источник: собственное исследование

Мы выяснили, что для клиентов ресторанов очень важно как оформлен ресторан, рис. 13.

Рис. 13. Влияние дизайна ресторана на посетителя ресторана, %

Источник: собственное исследование

Итак, на посещение ресторана оказывает наибольшее влияние его оформление, дизайн. Это оценили 60% респондентов. При этом они обращают внимание как на дизайнерское решение в целом, так и на детали: от украшений на потолке до ваз с цветами.

Для подавляющего большинства очень важна чистота и гигиена, рис. 14.

Рис. 14. Важность чистоты и гигиены в ресторане, %

Источник: собственное исследование

90% посетителей хотели бы лично убедиться в том, что на кухне поддерживаются стандарты гигиены, и для 75% необходимо в туалетной комнате видеть ту же чистоту, что и в обеденном зале. Тут тоже имеют значение детали: например, гигиеническая продукция высокого качества (туалетная бумага, полотенца, мыло) увеличивают позитивное восприятие ресторана для 85% респондентов.

Еще один критичный момент – внимательный, знающий и довольный персонал. Карта движения глаз показывает: как только официант проходит мимо стола, гости сразу же смотрят на него. 75% опрошенных прежде всего ожидают от официанта внимания. Если же официант невежлив или тем более груб, 71% гостей порекомендуют своим друзьям это заведение обходить стороной. 33% россиян предпочтут оставить больше чаевых официантам, которые выглядят довольными.

В результате проведенного исследования, были выявлены факторы, влияющие на эстетическое восприятие пунктов современного питания среди клиентов.

Внутренние факторы:

В ресторан идут в первую очередь за едой. Качество и свежесть продуктов. Аппетитный и оригинальный внешний вид. Вкус и запах, вкусным должно быть каждое блюдо. Если блюдо выражает какой–то более насыщенный вкус или особенный аромат, мы обязаны предупредить гостя. Это может быть терпкость, острота, сладость и т.п.

Особенное внимание нужно уделить меню.

Оригинальный и уютный интерьер.

Удобное расположение.

Несомненная чистота и порядок везде и во всем.

Внешние факторы:

Погода. Дождливая погода располагает к более спокойному времяпровождению, чем солнечная.

Время дня. Играет большую роль и время суток. Утро и полдень ориентирован более на деловую атмосферу, а вечер на отдых.

Пора года. Зимой, нам всем хочется уюта и тепла. Поэтому комфорт и удобство влияют на выбор закрытого типа заведения. Тогда как летний период располагает к открытым ресторанам с летней террасой. И предпочтение отдается более людным площадкам.

Настроение. Персонал должен четко понимать, как вести себя с тем или иным психотипом личности. Уметь распознавать «сложных» гостей. Уметь работать с жалобами. Сглаживать конфликтные ситуации. Иметь стрессоустойчивость при работе с трудными гостями.

3. Совершенствование управления проектной деятельностью в ООО «Эсперанс»

3.1. Разработка программы эффективного управления проектом

Исследования нам показали, что для продвижения продукции и услуг ресторан «Пхали–Хинкали» использует стандартные инструменты, которые не всегда бывают эффективными.

Ресторану «Пхали–Хинкали» необходимо пересмотреть концепцию оформления торгового зала, взяв во внимание стиль арт–хаус, с целью привлечь клиентов, удивить их необычным дизайном.

Проект продвижения ресторанного бизнеса через арт–хаус – «Арт для аппетита».

Концепция проекта:

Арт–хаус уникальный стиль, сочетающий в себе современность и старину, не предпочитающий прятать изъяны стен, а наоборот старается акцентировать их и добавить им новизну.

Легенда ресторана: заброшенный офис некогда процветавшей французской трамвайной компании превратился в сквот, теперь уличные художники делятся здесь пищей и творчеством, используя для самовыражения все стены, ниши и двери.

Основные акценты дизайна ресторана:

Транспортная тема обыгрывается повсюду. Медные трубы на потолке похожи на инженерные коммуникации метро, проёмы напоминают о дверях вагонов.

Рис. 15. Вход в ресторан

Источник: собственное исследование

Обеденная зона – это импровизированная библиотека с камином и коврами на дубовых полах. Для тех, кто хочет провести вечер в приватной обстановке, наверху есть отдельный «кабинет».

Рис. 16. Оформление VIP кабинки

Источник: собственное исследование

Стилевое оформление посуды и меню в стиле арт–хаус, рис. 17.

Рис. 17. Посуда для ресторана

Источник: собственное исследование

В эстетике пространства с его безвкусными стенами, винтажной мебелью, рельефом деревянных перекрытий вперемешку с медными трубами на потолке значительную роль играют узоры, цвета и своеобразие художественной техники, рис. 18.

Рис. 18. Оформление барной стойки

Источник: собственное исследование

Рис. 19. Оформление обеденной зоны

Источник: собственное исследование

Стены оформлены уникальными узорами, картинами, фигурами из дерева.

Рис. 20. Дизайн стен

Источник: собственное исследование

Украшениями зала стали картины.

Рис. 21. Украшения зала

Рис. 22. Цветовое решение

Светильники выглядят, как сигнальные огни.

Таким образом, нами представлен проект применения стиля арт–хаус в продвижении ресторана. Предложенная концепция кардинально изменить стиль ресторана, сделав его более современным и уникальным местом питания и отдыха.

3.2. Оценка оригинальности и новизны предложенной программы

Для нового дизайнерского решения будут подобраны не дорогие декоративные решения, что не позволит сделать проект дорогим, таблица 3.

Таблица 3

Затраты проектного решения

Вид конструкции	Материал	Количество	Стоимость за единицу	Общ. стоимость (руб.)
Полы
Вестибюль
Пол	Керамогранит	10	1200	12000
Зона отдыха (1 этаж)	Керамогранит	5	1200	6000
VIP–зоны (2 этаж), панорамная зона (2 этаж)	Паркетная доска	4	1200	4800
Центральный зал (2 этаж)	Керамогранит	10	1200	12000
Туалетная комната (1 этаж)	Кафельная, напольная плитка	10	520	5200
Стены
Фасад	Фактурная, декоративная штукатурка	10 кг	560	5600
Гардеробная, вестибюль.	Фактурная, декоративная штукатурка	5 кг	580	2900
Зал (1 этаж)	Фактурная, декоративная штукатурка	4 кг	950	3800
Зал (2 этаж)	Фактурная, декоративная штукатурка	4 кг	547	2188
Потолки
Гардеробная, вестибюль.
Танц. пол.	Акустическая потолочная система «CLIPSO» , сol. Blue sky.	1	15000	15000
Зона отдыха (1 этаж)	Декоративная штукатурка	4	740	2960
Зал (2 этаж)	Декоративная штукатурка	2	650	1300
Окна
Фасад	Фасадная система серии AGS 150	4	2500	10000
Двери (укомплектованные фурнитурой)
Зона отдыха (1 этаж)	Раздвижные двери	1	7500	7500
VIP–зоны (2 этаж),	Раздвижные двери	1	7500	7500
Центральный зал (2 этаж)	Раздвижные двери	1	7500	7500
Туалетная комната (1 этаж)	Дверь 900*2500	2	1200	2400
Электроустановочное оборудование
Зона отдыха (1 этаж)	Проводка и электро–обеспечение	2	1100	2200
VIP–зоны (2 этаж),	Проводка и электро–обеспечение	2	1000	2000
Центральный зал (2 этаж)	Проводка и электро–обеспечение	2	1200	2400
Туалетная комната (1 этаж)	Проводка и электро–обеспечение	2	560	1120
Мебель и предметы интерьера (в том числе и на заказ)
Зона отдыха (1 этаж)	Столы, стулья, барная стойка, диваны	Комплект	120000	120000
VIP–зоны (2 этаж),	Столы, стулья, диваны	Комплект	85000	85000
Центральный зал (2 этаж)	стулья, диваны	Комплект	95000	95000
Туалетная комната (1 этаж)	Туалетная мебель	2	4500	9000
ИТОГО				425368

Источник: собственное исследование

Таким образом, затраты на отделку составили 425368 руб. Затраты на общехозяйственные нужды, таблица 4.

Таблица 4

Затраты на хозяйственные нужды

Наименование	Сумма, руб.
Электроснабжение	75000
Водоснабжение	45000
Уборка территории	25000
Урны для отходов, пожарные щиты	10000
Газон	150000
Тротуарная плитка	145000
Итого	450000

Источник: собственное исследование

Итак, затраты составят: 875368 руб.

Бюджет на элементы декора, обивку мебели, форму персонала составит 1355632 руб. Итак, бюджет составляет 2231 тыс. руб. Планируется привлечь 2000 новых клиентов. С учетом, что средний чек составляет 2000 руб., планируемая выручка составит 4000000 руб.

Таблица 5

Эффективность проектного решения

№ п\п	Показатель	Ед.изм.	Величина показателя после проведения мероприятия
1	Доходы	руб.	4000000
2	Затраты	руб.	2231000
3	Прибыль	руб.	1769000
4	Эффективность мероприятия	%	126,11

Таким образом, прибыль планируется в размере 1769000 руб., экономическая эффективность –126,11%.

Социальный эффект.

Формирование благоприятного имиджа.
Повышение интереса к ресторану.
Повышение уровня информированности о ресторане.
Повышение лояльности со стороны целевой аудитории.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Исследование показало, что существует достаточно много методов управления проектами. Все они различны и их применение зависит от самого проекта.

У ресторана «Пхали–Хинкали» нет постоянной аудитории. Клиенты, которые посетили ресторан от 16–20 раз всего 11,41%. Основная масса клиентов, это те, кто посетил «Пхали–Хинкали» один раз – 66,22%.

Результаты анализа деятельности «Пхали–Хинкали» свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в ресторане, достаточно типична для российских ресторанов. Среди общих недостатков можно назвать следующие:

- отсутствие единого методологического подхода к концепции предприятия;
- недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;
- отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг предприятия;
- отсутствие единой коммуникационной политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

В ресторане необходима разработка программ лояльности для клиентов, это обусловлено, прежде всего, сильной конкуренции на рынке. Не важно, какой ресторан, клиент может все равно уйти к конкуренту, если тот предложит ему что то новое и эксклюзивное.

Ресторан должен постоянно удерживать своих клиентов и предлагает им «эксклюзив». С этой целью был предложен проект: «Арт для аппетита» в основе которого лежит кардинальное изменение дизайнерского оформления ресторана.

Бюджет составляет 2231 тыс. руб. Прибыль планируется в размере 1769000 руб., экономическая эффективность –126,11%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые источники

Конституция РФ от 12.12.1993 // Российская газета. 2016. № 25. С. 15-21.
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK4) (финальная полная русская версия). Project Management Institute, Inc. 2014. - 496 с.

Учебники, монографии, брошюры

Асаул А. Н. Модернизация экономики на основе технологических инноваций / А. Н. Асаул, Б. М. Карпов, В. Б. Перевязкин, М. К. Старовойтов. – СПб: АНО ИПЭВ, 2014. – 606 с.
Агарков С.А Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика. – М.: Юнити, 2013. – 145 с.
Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Рн/Д: Феникс, 2014. - 541 c.
Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. - М.: Дашков и К, 2015. - 220 c.
Кэмпбелл К. Управление проектом на одной странице. – М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2014. – 160 с.
Макаров А.М. Проектный менеджмент: учеб. пособие. – Ижевск: Изд-во ИЭиУ УдГУ, 2015. -190 с.
Орлова Е. Бизнес-план. Методика составления и анализ типовых ошибок. – М.: Омега-Л, 2016. – 176 с.
Пласкова, Н. С. Анализ финансовой отчетности, составленной по МСФО: учебник. - УМО. - М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2015. - 272 с.
Погодина, Т. В. Инвестиционный менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата. - УМО. - М. : Юрайт, 2016. - 311 с.
Ронда Абрамс Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 468 с.
Рыжикова, Т. Н. Аналитический маркетинг: что должен знать маркетинговый аналитик: учеб. пособие. - УМО. - М. : Инфра-М, 2014. - 288 с.
Рыжикова, Т. Н. Анализ деятельности конкурентов: учеб. пособие. - УМО. - М. : Инфра-М, 2015. - 267 с.
Трофимов В.В. Управление проектами с помощью Gantter.com: лабораторный практикум. – СПб.: СПбГУЭФ, 2014. – 70 с.
Управление проектами: учеб. пособие /М.В. Тихонова {и др]. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. – 83 с.
Управление проектами: учеб. пособие / под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. – М.: Омега, 2014. – 960 с.
Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт. – М.: ДМК Пресс; Академия АйТи, 2014. – 352 с.

Электронные ресурсы

Сайт «Проектная практика». Режим доступа: [http: // http://www.pmpractice.ru/training/20/10/2016].
Сайт «Управление проектами». Режим доступа: [http://www.pmuniversity.ru/21/10/2016]
Управление проектами онлайн. Сайт «webEDO». Режим доступа: [http://webedo.ru/pages/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0%D0%BC%D0%B821/10/2016].