Стили руководства

Содержание:

Введение

Принимая во внимание условия рыночной экономики, можно говорить о том, что менеджмент роли управления – это важнейшая функция для разных сфер жизнедеятельности.

Менеджмент является специфическим органом функционирующего предприятия. Он считается видом оперативного искусства с его повседневными решениями, которые касаются осуществления политики, обеспечения прибыли, минимизации потерь.

Одна из наиболее важных проблем менеджмента заключается в лидерстве как стиле деятельности менеджера.

На основании стиля, который руководитель использует для управления собственными подчиненными, можно определить успех организации, динамику ее развития. Стиль влияет на мотивационные показатели работников, на то, как они будут относиться к труду, на их взаимоотношения и т.п. Следовательно, можно говорить о существенной значимости такой области менеджмента, а также об ее обязательности и полезности для изучения.

Цель работы – проанализировать стили руководства, выявить наиболее оптимальный вариант, при котором бы сочетались методы воздействия на работников.

Задачи работы:

1. Рассмотреть, в чем заключается поведенческий и ситуационный подход стилей руководства.

2. Ознакомиться с различными классификациями и моделями стилей руководства, их достоинствами и недостатками.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что для современного руководителя очень важно знать основные стили руководства, уметь их успешно применять на практике и комбинировать при необходимости.

1. Стиль руководства: понятие и факторы формирования

1.1. Понятие стиля руководства

Со стороны каждого руководителя во время осуществления управленческой деятельности происходит выполнение собственных обязанностей в стиле, который свойственен только ему. Выражением стиля руководства является то, какие приемы используются руководителем для побуждения коллектива к тому, чтобы использовать инициативный и творческий подход к тому, чтобы выполнять возложенные на него обязанности, к контролю результатов деятельности подчиненных. Рассматриваемый стиль руководства может быть выражен как характеристика качества деятельности руководителя, как его способность к обеспечению эффективной управленческой деятельности, к созданию в коллективе особой атмосферы, которая бы способствовала тому, чтобы развивать благоприятные взаимоотношения и поведение. Степень, до которой со стороны управляющего осуществляется делегирование собственных полномочий, типы власти, которые он использует, а также забота, в первую очередь, о человеческих отношениях, со стороны всего этого происходит отражение стиля руководства такого руководителя.

Слово «стиль» пришло к нам из греческого языка. Изначально оно использовалось для обозначения стержня, которым пишут на восковой доске, затем происходило его употребление в значении «почерк». На основании этого можно сделать вывод, что стиль руководства является в некоторой степени «почерком» действий менеджера [1].

Стиль руководства является типичным видом поведения руководителя во время отношений с подчиненными во время того, как достигается поставленная цель. Одна из составляющих функций управления заключается в лидерстве (руководстве).

Стиль руководства представлен индивидуально-типическими характеристиками устойчивой системы, представленной методами, способами, приемами воздействия руководителя на коллектив, для того, чтобы выполнять организационные задачи и управленческие функции. Это является привычной манерой поведения руководителя относительно собственных подчиненных для оказания влияния на них и побуждения их достигать организационные цели. Степень, до которой со стороны управляющего осуществляется делегирование собственных полномочий, типы власти, которые он использует, а также забота, в первую очередь, о человеческих отношениях, со стороны всего этого происходит отражение стиля руководства такого руководителя.

Для стиля присуща устойчивость, проявлением которой является частое использование различных управленческих приемов. Однако необходимо отметить относительность такой устойчивости, поскольку для стиля преимущественно присущ динамизм. Благодаря правильно выработанному стилю руководства, который бы соответствовал сложившейся ситуации, представляется возможным преодоление, на первый взгляд, непреодолимых препятствий. В результате этого система окажется перед неожиданно высокими конечными результатами. Определение стиля руководства во многом происходит на основании индивидуальных качеств руководящего лица. Однако, несмотря на всю их значимость, не происходит исключение иных компонентов, со стороны которых происходит формирование стиля управления. Совокупность таких компонентов представлена субъективным элементом стиля, однако для стиля всегда характерно наличие и общей объективной основы [2].

Объективно, какой бы стиль не выбирал руководитель, определение его выбора происходит на основании сознательной цели, которая является характеристикой его способа и метода действий. Также необходимо отметить существование и иных объективных компонентов стиля. Их перечень представлен закономерностью управления, спецификой среды конкретной деятельности: едиными требованиями, которые предъявляются к руководителям; социально-психологическими чертами исполнителей (возрастом, полом, квалификацией, профессией, интересами и потребностями); уровнем иерархии управления; способами и приемами управления, которыми пользуются вышестоящие руководители. Со стороны такие объективных слагаемых стилей происходит демонстрация того, как в деятельности руководителя сочетается производственная функция и функция регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Необходимо отметить существование двух подходов к тому, чтобы изучать стиль руководства.

1. Поведенческие теории, со стороны которых происходит рассмотрение проблемы с позиции поведения руководителя, который стремится к эффективной организации деятельности находящихся в его подчинении работников.

2. Ситуационные теории, со стороны которых происходит исследование стиля руководства в контексте определенных ситуационных факторов. Перечень таких факторов представлен ясностью и характером задания, объемом информации, которая имеется у руководителя, личными качествами подчиненных, наличием профсоюзов и т.п.

Рассмотрение таких теорий произойдет во второй главе.

1.2. Факторы формирования стилей

Ключевая характеристика того, насколько эффективным является руководитель, заключается в стиле управления, применяемом в ходе работы менеджером. Психологи уже на протяжении полувека изучают стиль руководства. На сегодняшний день исследователями был накоплен немалый материал, связанный с данной проблемой. Со стороны каждого руководителя во время управленческой деятельности осуществляется выполнение собственных обязанностей в стиле, который присущ только ему. Выражением стиля руководства являются приемы, используемые руководителем для побуждения коллектива к осуществлению инициативного и творческого подхода к тому, чтобы выполнять возложенные на него обязанности, как осуществляется контроль результатов работы подчиненных. Принятый стиль руководства может быть рассмотрен как характеристика качества деятельности руководителя, его способности к обеспечению эффективной управленческой деятельности, а также к созданию в коллективе особой атмосферы, которая способствовала бы тому, чтобы развивать благоприятные взаимоотношения и поведения. Степень, до которой со стороны управляющего осуществляется делегирование собственных полномочий, типы власти, которые он использует, а также забота, в первую очередь, о человеческих отношениях, со стороны всего этого происходит отражение стиля руководства такого руководителя.

Для стиля присуща устойчивость, проявлением которой является частое использование разных приемов управления. Но при этом отмечается относительность такой устойчивости, поскольку для стиля присущ динамизм. Благодаря правильно выработанному стилю руководства соответствующей сложившейся ситуацией представляется возможным преодоление непреодолимых препятствий. И в результате этого система неожиданно получит высокие результаты. Определение стиля руководства во многом происходит на основании индивидуальных качеств руководящего лица. Однако, несмотря на всю их значимость, со стороны особенностей личности не происходит исключение иных компонентов, со стороны которых происходит формирование стиля управления. Перечень таких компонентов представлен субъективным элементом стиля, но для него всегда характерно наличие и общей объективной основы.

Объективно, какой бы стиль не выбирал руководитель, определение его выбора происходит на основании сознательной цели, которая является характеристикой его способа и метода действий. Также необходимо отметить существование и иных объективных компонентов стиля. Их перечень представлен: закономерностью управления; спецификой области конкретной деятельности; едиными требованиями, которые предъявляются к руководителям; социально-психологическими чертами исполнителей; уровнем иерархии управления; способами и приемами управления, которые используют вышестоящие органы. На основании таких объективных слагаемых стилей можно говорить о том, как сочетаются в деятельности руководителя производственная функция и функция, позволяющая регулировать взаимоотношения в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Для любой управленческой деятельности характерно наличие и субъективной основы. Перед принятием тех или иных решений со стороны руководителя осуществляется мысленное продумывание всех возможных способов воздействия на подчиненных и, принимая во внимание ситуацию, он выбирает наиболее целесообразные, по его мнению. И, несмотря на предписание в должностной инструкции обязанностей руководителя, для стиля работы характерно наличие отпечатка неповторимой личности руководителя. Именно в пределах стиля руководителя происходит проявление его личных качеств, некоторое изменение которых происходит, принимая во внимание особенности и потребности коллектива. Стиль находится под существенным воздействием интеллекта и культуры руководителя, уровня профессиональной и политической подготовки, особенностей характера и темперамента, нравственных ценностей руководителя, умения внимательно относиться к подчиненным, способности ведения за собой коллектива, создания атмосферы увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства происходит выделение, с одной стороны, его общей объективной основы, с другой стороны – присущих для данного руководителя способов и приемов того, как осуществляются управленческие функции. Определение объективной составляющей стиля происходит на основании совокупности социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Для субъективных компонентов присущи черты личности руководителя. Однако если в стиле не представляется возможным четкое выделение его объективной основы, то даже при помощи наиболее прекрасных качеств руководителя не представляется возможным обеспечение успеха деятельности компании.

Представляется возможным выделение таких факторов, которые характеризуют стиль руководства:

Требования, которые предъявляются к руководителям, связанные с их компетентностью, деловитостью, ответственностью, личными качествами, нравственностью, характером, темпераментом и т.п.;

Специфика системы, представленная ее целями и задачами, управленческими структурами и технологией управления, функциями руководителя;

Окружающая производственная среда, представленная технологическим уровнем производства, формой организации труда и т.п.;

Особенности руководимого коллектива, представленные его структурой и уровнем подготовленности, характером взаимоотношений, традициями и ценностями.

Со стороны стиля работы происходит определение не только деятельности руководителя, он оказывает непосредственное влияние на все стороны деятельности системы и на подчиненных.

Следовательно, каждая организация является уникальной комбинацией, в которую включены индивиды, цели, задачи. Каждый управляющий является уникальной личностью с определенными способностями. Каждый руководитель – творец определенного стиля управления, применяемого на практике. Но с его стороны также осуществляется учет многочисленных объективных и субъективных условий и обстоятельств, на основании которых стилем демонстрируется собственное содержание. Стиль является социальным явлением, поскольку в нем происходит отражение мировоззрения и убеждений руководителя, а также с его стороны во многом происходит определение результатов деятельности всей системы[3].

2. Классификация стилей руководства

2.1. Одномерные стили руководства

Перечень «одномерных», т.е. обусловленных одним, определенным фактором, стилей управления представлен: авторитарным, демократическим и либерально-попустительским.

В качестве концептуальной основы авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидности происходит рассмотрение представленной на схеме 1 «Теории Х и У» Дугласа Мак-Грегора.

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	«Теория Y» Труд является естественным процессом. В случае благоприятных условий, со стороны людей будет проявляться стремление взять на себя ответственность за работу.
У людей отсутствует честолюбие, они боятся ответственности и стремятся к тому, чтобы ими руководили. Чаще всего им требуется защищенность.	Если людьми были осознаны цели, то с их стороны будет происходить использование самоуправления и самоконтроля. Приобщение – функция вознаграждения, касающегося достижения цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, требуется принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а использование интеллектуального потенциала сред­него человека является частичным.

Схема 1. "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора.

Смыслом «эксплуататорского» авторитарного стиля является то, что со стороны руководителя, не доверяющего подчиненным и не нуждающегося в их мнении и советах, осуществляется единоличное решение всех вопросов и несение ответственности за все. Исполнители при этом только получают указания, что и как делать, а наказание является основной формой стимулирования.

Для сотрудников характерно безразличное или негативное отношение к навязанным со стороны руководителя решениям, они рады его ошибкам, по их мнению, такие ошибки подтверждают его правоту. В целом, в результате этого в организации или подразделении происходит формирование неблагоприятного морально-психологического климата, а также формирование почвы для того, чтобы развивать производственные конфликты.

Если используется более мягка «благожелательная» разновидность авторитарного стиля, со стороны руководителя проявляется снисходительное отношение к подчиненным, он интересуется их мнением во время принятия решений, несмотря на его обоснованность, им может быть принято свое решение. Если это будет происходить демонстративно, то происходит ухудшение психологического климата. Также подчиненными может быть получена некоторая самостоятельность, даже в ограниченных пределах. Также можно говорить о минимальном мотивировании страхом наказания.

Еще до МакГрегора предложение более объемной одномерной систематизации стилей руководства поступило со стороны К.Левина. Он классифицировал как наиболее крайние полюса автократичное и попустительское руководства, а демократическому стилю была отведена роль компромиссного и наиболее приемлемого варианта. С континуумом стилей управления, согласно К.Левину, можно ознакомиться на рис. 1[4].

Рис 1. Стили руководства по К. Левину

Исследователями также было обращено внимание на подчиненность деятельности автократичного руководства производственным задачам, а людям отводится второстепенная роль. А вот демократичный лидер в первую очередь заботится о людях, работниках, организацией взаимодействия которых он и занимается. Также происходит измерение таких характеристики при помощи шкалы, полюсы которой представлены ориентацией руководителя на работу и на людей [5].

Для организаций с доминированием демократического стиля управления характерна высокая степень децентрализации полномочий, сотрудники принимают активное участие в принятии решений, создаются такие условия, благодаря которым можно говорить о привлекательности выполнения служебных обязанностей, а в качестве вознаграждения рассматривается достижение успеха.

На практике можно говорить о существовании двух разновидностей демократического стиля: «консультативной» и «партисипативной». Если говорить о первой, то со стороны руководителя проявляется существенное доверие к подчиненным, осуществляются консультации с ним, стремление использовать все лучшее из предложенного ими. Отмечается преобладание такой стимулирующей меры, как поощрение, а использование наказания характерно только для исключительных случаев. Для сотрудников присуща удовлетворенность такой системой руководства, несмотря на то, что основную часть решений они получают сверху, и обычно стараются ока­зать своему начальнику посильную помощь и поддержать мораль­но в необходимых случая.

Наконец, "партисипативная" разновидность демократическо­го стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют ши­рокий обмен всесторонней информацией, привлекают подчинен­ных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководите­ля, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авто­ритарного стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем в условиях де­мократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочти­тельнее для руководства простыми видами деятельности, ориенти­рованными на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования твор­ческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам от­ходит на второй план. За собой он оставляет функции консультан­та, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчи­ненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, "самостоятельно" принимают решения и ищут в рамках предос­тавленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятель­ности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих давле­ния, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реаль­ным стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедли­востью в отношении оценки результатов и вознаграждения[6].

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев", которые от его имени управ­ляют коллективом, применяя при этом все более и более автори­тарные методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше становится зави­симым от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управ­ления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную це­почку.

В целом в рамках перечисленных стилей управления возмож­ны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчи­ненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным коман­ду его выполнить;

- руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

- руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

- руководитель предлагает решение, которое может быть скор­ректировано после консультации с подчиненными;

- руководитель излагает проблему, получает советы и рекомен­дации подчиненных, на основе которых принимает решение;

- руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

- руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либераль­ных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого ко­эффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получе­ния эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В заключение приведем сводную таблицу характеристик "одномерных" стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским.

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Таблица 1. таблица характеристик "одномерных" стилей руководства

2.2. Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются "многомерные" стили управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих, переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах, один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного морально-пси­хологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно сможет рас­крыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р. Блейка и М Муттона, изображенная на схеме 3. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образу­ет 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них мож­но отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и опре­делить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее при­меняемый им на практике стиль управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях, например, в на­учных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.

Схема 3. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример, технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои "привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее опре­делить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

В современных управленческих концепциях западных специа­листов делается попытка осуществить иные комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так, считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание благоприятных организаци­онно-технических условий производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и сокращению текучести кадров.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во мно­гом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить[7].

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, ха­рактера их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситу­аций, варианты которых приведены на схеме 4.

Схема 4. Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномо­чия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придержи­ваться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое дик­таторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основа­нии возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллек­тива и поддержание человеческих отношений, наиболее подхо­дит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходи­мый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоот­ношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными[8].

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, ис­полнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководи­тель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграж­дение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управ­ления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентиро­ванному на налаживание человеческих отношений. Когда сотруд­ника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструменталь­ный" стиль, сходный с ориентированным на создание организаци­онно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уве­рены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит по­сильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стре­миться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчинен­ных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше все­го соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен де­литься с ними информацией, широко использовать их идеи в про­цессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше ис­пользовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указания­ми нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль[9].

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелос­ти подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, обра­зования и опыта решения конкретных задач, внутреннего жела­ния достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре ос­новных стиля руководства, суть самого простого из которых за­ключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нуж­но делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а за­тем уже на налаживание человеческих отношений и создание кол­лектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но не могут де­лать этого, предпочтителен стиль руководства, сочетающий в рав­ной мере ориентацию на организационную сторону дела, с одной стороны, и на коллективность — с другой. Здесь руководитель до­лжен одновременно и давать исполнителям указания, и поддер­живать их стремление творчески и самостоятельно работать[10].

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение пос­тавленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии реше­ний. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навяз­чивости помочь.

Схема 4. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут не­сти ответственность, работать самостоятельно без помощи и указа­ний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Любопытную модель стилей руководства разработали амери­канские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависи­мости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имею­щейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы­слушивает их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает про­блему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принима­ет лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими ос­новными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и не­обходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя по­лучит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень, вероятности возникновения конфликтов между подчи­ненными в результате принятия решений. В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 18.4.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B ос­нове этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реак­ция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руко­водитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностя­ми задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренни­ми причинами, руководитель принимает по отношению к нему не­обходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Ес­ли же причины вызваны внешними условиями, руководитель на­правляет усилия на их изменение.

2.3. Дополнительные стили руководства

К дополнительным стилям руководства относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм (материализм) характеризуется сочета­нием высокого уровня заботы о производстве с высоким уров­нем заботы о людях, дополняющим его. Он является не интег­рацией заботы о производстве и заботы о людях, и отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характерис­тик руководителя этого типа - это великодушный автократ.

Мотивация. Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и зна­ний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они по­ощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином слу­чае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэтому в действиях такого руководителя существует тенденция зависимости подчинен­ных от его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимо­сти мышления, суждений, убеждений.

Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9.9 подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель). Это синдром "отцов и детей".

Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и комплиментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувствовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продолжает противиться или сопротивляться подчинению, руководитель может сде­лать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощрение в случае подчинения.

Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов ослабления конфликта - отвлечение внимания от не­согласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).

Инициатива. Руководитель проявляет немалую инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выпол­нять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист счи­тает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твер­дые убеждения и активно их пропагандирует.

Решения. Руководитель-патерналист является единствен­ным человеком, принимающим решения, которые не прини­маются, а выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руко­водитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мягким и полезным.

Критика (анализ). Персональная обратная связь являет­ся односторонней - от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных частью организационной семьи. Распознавание патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выполняет обязательства; ожидает слепой лояльно­сти; снисходительно предъявляет требования; ревностно отста­ивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энтузи­азм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя виноватым того, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; самодовольный; тер­пим к конфиденциальному высказыванию несогласия, но не терпит публичных возражений.

Оппортунизм. Имеет место, когда полагаются на все стили ГРИД, не основываясь на определенных принципах. Каж­дое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по "тактическим" причинам и является средством для дости­жения личного успеха.

Мотивация. Желание быть исключительным (первым номером), человеком, который хочет быть наверху, пото­му что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внима­ние и поклонение. Поведение оппортуниста непредсказуемо. Движение "вверх", способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. - все направлено на достижение главенствующего положения). Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать конф­ликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примире­нию. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво. Делается попытка найти компромисс.

Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оп­портуниста заключается в капитуляции или уходе подчи­ненного.

Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рас­считанного риска. Инициатива направлена на эгоистические интересы с дальним прицелом. Он является самовлюблен­ной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвас­тается своими достижениями.

Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая мо­жет указать на слабость, ограниченность или ошибки руково­дителя-оппортуниста. Просит высказывать критические заме­чания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического поведения:

стремление угодить всем и каждому; надменность по от­ношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перед другими; оказывает внимание, ставя условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знамениты­ми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обеща­ет все, но выполняет только тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но при­теснение тех, кто ниже; предпринимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад).

Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный.

Уловки руководителя-фасадиста могут изменяться в зави­симости от того, что является выгодным. Основная цель со­здания "фасада" состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.

Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации.

Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогаю­щую поддерживать обман.     

Преодоление конфликтов. Руководитель-фасадист не из­бегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разреше­нии, а получении определенных для себя выгод. Существует множество способов манипулирования конфликтами.

Инициатива. Характерным для создателя фасада являет­ся то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспе­чен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. И, если одно действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попытка, и так до тех пор, пока не будет достигнута постав­ленная цель.

Принятие решений. Неполная передача полномочий и принятие ключевых решений характерны для руководителя-фасадиста.

Критика (анализ). Возможность критики между руково­дителем и подчиненным неприятна фасадисту, который исполь­зует обратную связь как метод контроля посредством похва­лы и наказания. Критика в его адрес ему неприятна.

Распознавание поведения фасадиста:  неясные амбиции; расчет; предпочитает окольные пути; пользуется доверием человека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушниче­ство; тайно упивается властью; фальшивый фасад; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; доро­жит своей положительной репутацией; нарушает законы, но не хочет быть признанным как государственный деятель; боится разоблачения[11].

Заключение

Стиль  руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В ходе проведённого исследования, мы пришли к выводу, что авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по нашему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Список используемых источников

1.   Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001г

2.   Беляцкий, Н П. и др. Техника работы менеджера: Учеб. пособие.
Мн., 1998.

3.   Блейк, P.P., Моутон Дж.С.   Научные методы управления.
Киев, 1990.

4.   Веснин, В.Р.Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт между­народного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 1996. — 384 с.

5.   Вудкок, М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991

6.   Казначевская, Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие/Изд-е 2-е, доп. и перераб. - Ростов н/Д: "Феникс", 2002

7.   Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

8.   Кнышова, Е.Н.     Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. — 67 с.

9.   Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд У., Томпсон Виктор А., - М: РАГС Экономика”, 1995 г.

10.      Менеджмент первичного уровня, Е.Ф. Прокушев - М: Изд. Дом “Дашков и К”, 1999 г.

11.      Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Под ред. А.А. Радугина - М: Центр, 1998 г.

12.      Руководство персоналом организации: Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

13.      Стратегическое управление: Учебное пособие для вузов, Н.Н. Тренев -М: “Изд. ПРИОР”, 2000 г.

14.      Цветаев, В. М.  Кадровый менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 146с.

15.        Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. М.: ЗАО «Бизнес школа», 199

[1] Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

[2] Кнышова Е.Н.     Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. 67 с.

[3] Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001г – 45 с.

[4] Кнышова Е. Н.     Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. 304 с.

[5] Цветаев В. М.  Кадровый менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 146с.

[6] Руководство персоналом организации: Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.- 48 с.

[7] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 1998 – 23 с.

[8] Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ Под ред. А.А. Радугина - М: Центр, 1998 г. – 36 с.

[9] Менеджмент в организациях: Учебное пособие, Саймон Герберт А., Смитбург Дональд У., Томпсон Виктор А., - М: РАГС “Экономика”, 1995 г. -67 с.

[10] Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991 – 16 с.

[11] Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. — 269 с.