Стратегические подходы к выбору приоритетного для организации сегмента рынка трудовых ресурсов

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что для обеспечения эффективности процесса привлечения персонала и в целом качественного управления человеческими ресурсами предприятия служба персонала должна предварительно сформулировать и согласовать с топ-менеджментом организации несколько стратегических подходов, связанных с основными аспектами привлечения персонала. Указанные подходы являются необходимыми элементами кадровой стратегии и предназначены к использованию в течение достаточно длительного периода.

В качестве социальной реальности, профсоюзы существуют уже давно. Они входят в

Основная цель данной работы заключается в том, чтобы изучить основные стратегические подходы к выбору основного сегмента рынка трудовых ресурсов

Для достижения данной цели, необходимо решить ряд задач:

1) Изучить деятельность профсоюзов,

2) Изучить рынок труда в современных отечественных условиях,

3) Изучить влияние профсоюзов на рынок труда.

В качестве объекта данного исследования выступают трудовые ресурсы.

В качестве предмета исследования выбор основного сегмента трудовых ресурсов.

При написании работы были использованы различные методы, включая метод теоретического обобщения, структурного анализа и синтеза.

В составе курсовой работы: введение с обоснованием актуальности и установкой цели, основная часть, состоящая из двух глав, заключение и список использованной в процессе написания работы литературы.

1. Теоретические аспекты стратегических подходов к выбору приоритетного направления для организации сегмента трудовых ресурсов

1.1. Стратегические подходы в управлении трудовыми ресурсами

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанный комплекс действий по формированию высокопрофессионального и конкурентоспособного коллектива, способствующего развитию организации и достижению ее долгосрочных целей. При этом цели стратегического управления персоналом могут менять приоритет в зависимости от экономической целесообразности и ресурсных возможностей предприятия.

Наличие в организации разработанной стратегии управления персоналом означает, что привлечение сотрудников, использование и развитие кадров проводится не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с задачами, долгосрочными целями развития предприятия. При этом ответственность за разработку, проведение и анализ долгосрочных целей в области управления кадрами возлагается на руководителей организации. Объектами кадровой политики являются [11]:

• персонал в целом и каждый сотрудник в отдельности;
• условия труда в организации;
• структура рабочего коллектива.

Выделяют несколько целей стратегического управления, на которые направлена кадровая политика любого предприятия:

• обеспечение предприятия кадрами с учетом перспектив его развития;
• регулирование уровня оплаты труда достаточного для подбора, удержания и мотивации сотрудников на всех уровнях;
• проведение с руководящими кадрами работ, направленных на развитие лидерских качеств;
• разработка собственных программ обучения персонала для повышения его квалификации, а также создания высокого уровня внутренней динамики персонала;
• развитие и поддержание эффективных систем коммуникации между руководящим звеном и другими сотрудниками, департаментами и отделами;
• обеспечение работы механизмов психологической поддержки сотрудников в случае внешних и внутренних изменений в компании [11].

1.2. Персонал организации как объект управления

Существует некоторое отличие в сходных и подчас взаимозаменяемых понятиях "кадры" и "персонал". Обычно под кадрами понимают совокупность работников предприятия, которая характеризуется профессионально-квалификационной, социально-психологической, половой, возрастной и другими структурными составляющими. К кадрам относят только работников, которые обладают профессиональной способностью к труду, имеют специальную подготовку.

В то время как трудовой потенциал объединяет всех работников, обладающих способностью к труду, численность трудового потенциала больше численности кадров на ту часть, которая составляет неквалифицированных и малоквалифицированных работников.

Персонал - это, прежде всего, люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты. Поэтому передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие "кадры", поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью процессов, степенью автоматизации. Эти факторы задают нормативную (плановую) величину. Списочная (фактическая) численность представляет собой число сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В составе списочной численности выделяют три категории работников: постоянные, принятые в организацию бессрочно или на срок более одного года; временные, принятые на срок до 2 месяцев или для замещения отсутствующего лица - до 4 месяцев; сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители; лица, привлеченные для разовых и специальных работ; работающие на основе договоров; лица, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия, и др.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе (явочная численность), так и отсутствующие по тем или иным причинам, то есть общая сумма явок и неявок на работу.

Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за период (месяц, квартал, год).

Распределение персонала отражается, прежде всего, по участию в основных видах деятельности организации. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (иначе, производственный). К нему относят лиц, работающих в основных и вспомогательных подразделениях, в аппарате управления, занятых созданием продукции, услуг или обслуживающих эти процессы. В отдельную самостоятельную группу выделяют персонал неосновных видов деятельности (иначе, непроизводственный). К ним относят работников жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы (базы отдыха, центры обучения, детские дошкольные учреждения, здравпункты и другие сопутствующие учреждения, состоящие на балансе предприятия).

В деятельности рабочих преобладает доля физического труда, они непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Основные рабочие заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вспомогательные рабочие связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест, сосредоточены во вспомогательных подразделениях (ремонтных, инструментальных, транспортных, складских). К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием несвязанных с основной деятельностью услуг, - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, юридические, исследовательские и другие функции.

Служащих относят к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп: руководители, специалисты, технические исполнители.

Руководители осуществляют функции общего управления. Они обладают юридическим правом принятия решений, имеют в подчинении других работников. Руководителей условно разделяют на три уровня: высший (руководство организацией в целом), средний (возглавляют основные структурные подразделения), низовой (работают непосредственно с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов. В совокупности они образуют администрацию. Кроме того, принято выделять линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Специалисты разного профиля являются наиболее многочисленной подгруппой служащих. Они подразделяются на специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, конструкторы, проектировщики, механики и др.); на функциональных специалистов управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (бухгалтеры, экономисты, референты, финансисты, маркетологи и др.).

Наконец, подгруппу технических исполнителей составляют служащие (машинистки, операторы, курьеры, архивариусы и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе: создание, тиражирование, передачу, преобразование, хранение информации.

Основанием для отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая должность, то есть штатная единица организации (первичный элемент в структуре управления), которая определяется в соответствии с единым тарифно-квалификационным справочником профессий рабочих и должностей служащих.

Персонал организации структурировать следующим образом.

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд и зарплата, учет и т. д.). Обычно выделяют от 10 до 25 функций.

Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам, характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, в конфликтных ситуациях (оптимист, нигилист, конформист, кляузник и др.).

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери. Поэтому в статистике используются многочисленные абсолютные и относительные показатели оборота по приему и выбытию кадров.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами: увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Движение персонала характеризуется абсолютными и относительными показателями оборота и текучести.

Абсолютные показатели:

• оборот по приему - число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации;
• оборот по выбытию - численность лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам выбытия;
• необходимый оборот по выбытию - уход в армию или на пенсию;
• излишний оборот (текучесть) - уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Относительный оборот персонала:

• интенсивность оборота по приему равно отношению числа принятых за период на среднесписочную численность персонала за период;
• интенсивность оборота к выбытию находится как отношение выбывших за период по всем причинам сотрудников к среднесписочной численности персонала за период;
• коэффициент постоянства персонала есть отношение числа работников, состоящих в списках организации за весь период к среднесписочной численности персонала за этот период.

1.3. Факторы, влияющие на рынок труда. Сегментация рынка труда

Задачи сегментации рынка труда

1. Анализ рыночных возможностей, выявление имеющего предложения рабочей силы и спроса на нее, оценка перспектив для развития рынка труда с целью последующей оценки емкости рынка труда и прогноза спроса на рабочую силу;

2. Изучение рынка рабочей силы с точки зрения его количественных и качественных характеристик, в результате чего могут быть определены трудодефицитные и трудонасыщенные географические регионы, когорты населения по различным возрастным критериям, уровню профессиональной и квалификационной подготовки, лица, нуждающиеся в мероприятиях специальных программ содействия занятости, группы населения с разнообразными мотивами поведения в выборе рабочих мест, отношения к процессам высвобождения рабочей силы, переподготовки и другим процессам в сфере занятости;

3. Проведение мероприятий политики занятости, учитывая интересы различных групп населения, в том числе занятых и безработных, профсоюзов, работодателей, государства, муниципалитетов и других общественных институтов.

Появляются возможности для ранжирования этих мероприятии, что особенно важно при проведении политики занятости в условиях ограниченности финансовых возможностей, общего экономического кризиса;

4. Разработка программ подготовки и переподготовки кадров, сохранения и расширения рабочих мест, географической мобильности, разработка методов стимулирования труда и спроса на рабочую силу;

5. Позиционирование на целевых рынках рабочей силы, например, рынках труда конкретного города, поселка, определенных профессий, отраслей экономики и т.п.;

6. Стимулирование активности определенного контингента работников.

Сегментация потребительского рынка может быть произведена по нескольким признакам: географическому, демографическому, психографическому, поведенческому, при этом каждому из этих признаков присущи свои переменные. Иногда компании для получения всеобъемлющей информации о покупателях выделяют сегменты на основе совокупности признаков. Внутренний, или внутрифирменный, рынок труда -- это система трудовых отношений, ограниченных рамками одной организации, при которых заработная плата и размещение работников определяются административными правилами и процедурами. Наряду с внешними и внутренними рынками труда существуют профессиональные рынки труда. Обычно их ассоциируют с профессиями, которые не только востребованы рынком, но требуют от человека высокой квалификации и трудовой мобильности. Внутренний рынок труда - это система социально-трудовых отношений, ограниченных рамками одного предприятия, внутри которого назначение цены рабочей силы и ее размещение определяются административными правилами и процедурами. Этот рынок обуславливается наличием и составом работников на предприятии, их движением внутри его, причинами перемещения, уровнем занятости, степенью использования оборудования, наличием свободных, вновь создаваемых и ликвидируемых рабочих мест. Внешний рынок труда - это система социально-трудовых отношений между работодателями и наемными работниками в масштабе страны, региона, отрасли. Он предполагает первичное распределение работников по сферам приложения труда и их движение между предприятиями. Внешний рынок труда в значительной степени реализуется через текучесть кадров, он обеспечивает движение работников с одних предприятий на другие и порождает безработицу. Как и на обычных товарных рынках, на рынке труда возможны разные подходы к сегментации. На рынке труда спрос и предложение зависят от определенных факторов. Следует выделить наиболее важные из них. Факторы, которые оказывают влияние на рынок труда условно подразделяются на две группы:

1) Факторы, которые влияют на спрос

2) Факторы, которые влияют на предложение.

А вот на цену рабочей силы влияют уже обе этих группы, ведь цена способна формироваться только под воздействием спроса и предложения на товары и услуги. Именно поэтому факторы, оказывающие влияние на цену в отдельную группу факторов, не выделяются.

На макроуровне на спрос будут оказывать влияние:

1) Экономическая конъюнктура, которая характеризует состояние экономике. Если экономика находится на подъеме, то и спрос на труд будет расти, при этом будет достигнут высокий уровень. В том же случае, если экономика будет находиться в состоянии кризиса, то и спрос на труд будет достаточно низким. Такая зависимость спроса, как правило, обусловлена именно спросом на товары, которые произведены при помощи труда. За счет благоприятной экономической конъюнктуры возрастут дохода экономических субъектов и возрастет спрос на разнообразные товары, при этом будет увеличиваться их производство. Если экономическая конъюнктура будет являться неблагоприятной, то ситуация будет совершенно противоположной: доходы упадут, спрос на товары уменьшится, а значит, сократится спрос на труд, в результате чего возрастет уровень безработицы, сократится рабочее время занятой части населения. Кроме того, упадет уровень совокупного спроса.

2) Возможность замещения труда капиталом. За счет высокой технической оснащенности производства и его механизации произойдет сокращение спроса на труд. Высокий спрос будет обусловлен преобладанием ручного и не механизированного труда. Получается, что влияние технического прогресса на спрос на рынке труда представляет собой неоднозначное явление: в отраслях, в которых происходит механизация и автоматизация производства будет уменьшаться спрос на труд, а в тех отраслях, где такую технику производят, наоборот, увеличиваться. Кроме того, возрастет спрос на труд и в сферах обслуживания данной техники [11].

3) Государственная политика. Если она будет поощрять экономический рост, то и спрос на труд будет возрастать. Если политика будет дефляционной, то наоборот, спрос на труд будет существенно снижен.

4) Социальное законодательство. Законы, которые направлены на то, чтобы сократить рабочий день, ограничить увольнения, будут способствовать тому, что будет поддерживаться высокий спрос на труд. Так как, спрос зависит от уровня заработной платы, то законы, которые будут ограничивать ее установленным минимум, приведут к тому, что спрос на труд сократится. Однако, такой вид сокращение можно компенсировать. Делается это за счет повышенного спроса со стороны рабочего населения на те товары, которые удовлетворят спрос и поддержат высокий уровень занятости рабочего населения.

На макроуровне на предложение будут оказывать влияние следующие факторы:

1) Социальная структура населения или доля лиц, которые лишены собственных средств производства и существования. За счет того, что социальная структура является подвижной, то и совокупное предложение труда будет изменчивым. К примеру, разорение мелких товаропроизводителей увеличит долю лиц, которые обеспечивают предложение на рынках труда.

2) Демографическая структура населения, в основном та, что будет определять удельный вес лиц, которые находятся в трудоспособном возрасте. Однако, главная роль здесь отведена социальному законодательству и состоянию системы здравоохранения. К примеру, запрет на детский труд, подростковый, труд пенсионеров и женщин в некоторых из отраслей будет ограничивать совокупное предложение труда. Аналогично влияет и выплата пособий определенным категориям неработающих лиц. За счет развитой системы здравоохранения будет сохраняться трудоспособность населения в целом, в том числе и зрелом возрасте, а значит, повышенное предложение совокупного труда будет обеспечено [5, c.78].

3) Соотношение между заработной платой и доходами от самостоятельного занятия бизнесом. За счет высокого уровня заработной платы будет расти предложение. Более высокий уровень доходов от индивидуальной трудовой деятельности и занятия мелким бизнесом будут ограничивать совокупное предложение труда.

Факторы, которые влияют на спрос труда на мезоуровне и микроуровне: возраст сотрудника, замена труда каким-либо другим производственным фактором, количество работодателей, производительность труда, размер и уровень заработной платы, расширение производства на определенной территории, спрос на товары, которые производятся при помощи такого вида труда.

Факторы, которые оказывают влияние на предложение рабочей силы на микроуровне:

1) Временные факторы,

2) Государственное регулирование труда,

3) Деятельность профсоюзов,

4) Жизненный уровень сотрудников,

5) Издержки, которые связаны со сменой работы,

6) Изменение в демографическом состоянии страны,

7) Количество квалифицированных сотрудников на предприятии,

8) Размер и уровень заработной платы на альтернативных рабочих местах,

9) Условия труда в альтернативных рабочих местах,

10) Условия работы, т.е. обеспечение, престиж и статус.

Вывод: Многие организации предпочитают производить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожиданий, в отношении мотиваций можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

2. Практические аспекты стратегического изучения приоритетных сегментов рынка трудовых ресурсов

2.1. Краткая характеристика отеля

В районе Замоскворечье, где расположена гостиница Аквамарин, сохранено большое количество парков и зеленых зон, часть улиц является пешеходными. Благодаря удачному и удобному расположению гости могут в считанные минуты добраться до любой точки центра Москвы — до Садового кольца или Красной площади.

Отель расположен в 15 минутах ходьбы от станций метро "Новокузнецкая" и "Третьяковская".

Кафе и ресторан

К услугам гостей ресторан «Топаз» с европейско-азиатской кухней и Руби Бар, который может предложить хороший отдых в любое время суток.

Бизнес-услуги

К услугам деловых партнеров и гостей конференц-залы, оборудованные по последнему слову техники.

Залы можно использовать как для проведения встреч на высшем уровне или совета директоров, так и для для проведения профессиональных презентаций и корпоративных тренингов.

Дополнительные услуги

К услугам гостей отеля СПА-процедуры и массаж, сауна и хамам, тренажерный зал.

Отель «Аквамарин» находится на III стадии развития, приоритетные функции - это коллективный договор, оплата труда и аттестация.

Стадия III – контрольный рост – характеризуется сравнительной стабильностью, которая базируется на профессионализации управления дефицитными ресурсами (в том числе трудовыми), производственной диверсификацией, оптимизации инвестиционной деятельности.

Все это особо детерминирует работу кадровой службы. Управление персоналом становится более ориентировано на итоговые результаты бизнеса. Это находит отражение в коллективных договорах, положениях об аттестации персонала и оплате труда.

2.2. Анализ стратегии управления персоналом и ее взаимосвязь с жизненным циклом предприятия

Как выявлено в предыдущем параграфе, предприятие находится на стадии роста. Проведем анализ трудового коллектива по нескольким критериям: по степени образованности, возрасту, а также занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Анализ трудового коллектива по возрастному признаку проведем в таблице 1:

Таблица 1

Анализ трудового коллектива по возрастному признаку

Возраст, лет	Количество человек
20 - 25	25
25-30	18
30-35	35
35-40	42
45 и выше	20
Всего	140

Отразим полученные данные в графическом варианте на рисунке 1:

Рис. 1. Распределение трудового коллектива по возрастному признаку, чел.^[1]

Их диаграммы видно, что большая часть персонала – это сотрудники 35-40 лет, а также 30-35 лет. То есть, взрослых людей, которые сделали сознательный выбор в пользу компании, все же большинство.

Анализ трудового коллектива по уровню образования проведем в таблице 2:

Таблица 2

Анализ трудового коллектива по уровню образования

Образование	Количество человек
Высшее	45
Среднее специальное	75
Среднее	20
Всего	140

Отразим полученные данные в графическом варианте на рисунке 2:

Рис. 2. Распределение трудового коллектива по уровню образования, чел.^[2]

Из диаграммы видно, что состав персонала данной организации состоит в основном из образованных людей, имеющих средне-техническое образование.

Анализ трудового коллектива по половому признаку проведем в таблице 3:

Таблица 3

Анализ трудового коллектива по половому признаку

Пол	Количество
Мужчины	35
Женщины	105
Всего	140

Отразим полученные данные в графическом варианте на рисунке 3:

Рис. 3. Распределение трудового коллектива по половому признаку, чел.^[3]

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Можно сделать вывод, что организация персонала осуществляется достаточно грамотно, однако, потребуется ряд мер для ее совершенствования.

2.3. Предложения по совершенствованию работы с персоналом отеля, находящегося в фазе роста

Крайне важно для улучшения стратегии управления персоналом принять ряд мер:

1. Улучшить процесс адаптации персонала,
2. Улучшить процесс обучения персонала.

Адаптация в гостиничном предприятии должна тщательно разрабатываться, постоянно совершенствоваться для того, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя комфортно, проходя такой сложный период как адаптация.

Область применения: положение об адаптации является нормативным документом и распространяется на все подразделения отеля.

Политика: система адаптации в отеле является достаточно полной и методологически обоснованной, так как в обществе имеются специалисты по адаптации, которые тщательно контролируют, насколько каждый из новых принятых сотрудников адаптируется на новом месте работы.

Процедуры: необходимо использовать Программу адаптации персонала отеля, где прописаны сроки адаптации, цели и задачи на период адаптации, конкретные мероприятия по адаптации и ответственное лицо, в качестве которого выступает менеджер или наставник. В обязательном порядке проставляется подпись адаптанта и подпись ответственного лица. Также в положении указываются результаты испытательного срока. В течение всего периода адаптации, который длится 3 месяца, специалисты по адаптации следят за тем, как проходит данный период. Для этого составляются специальные опросники, касающиеся их адаптации.

Обучение и повышение квалификации работников отеля регламентируется Положением о системе корпоративного обучения в отеле.

Периодичность обучения и повышения квалификации работников Общества должна быть определена требованиями законодательства к обучению соответствующих категорий работников, занимаемой должностью, стажем работы в отеле, нахождением в составе резерва кадров, результатами оценки и аттестации, но не реже одного раза в три года.

Обучение и повышение квалификации работников отеля осуществляется на основе плана обучения, который ежегодно составляется на основе заявок руководителей структурных подразделений, исходя из целей и задач, стоящих перед Обществом, структурным подразделением, работником. Свои заявки по направлению работников на обучение руководители структурных подразделений ежегодно до 1 мая представляют в отдел по работе с персоналом. План обучения на предстоящий год формируется ежегодно до 1 июня текущего года.

2.4. Совершенствование стратегии управления персоналом на данном этапе жизненного цикла

Для совершенствования организации персонала, несмотря на то, что она находится на высоком уровне, необходимо разработать ряд мер:

• Совершенствование организации расстановки персонала, для этого можно предложить использовать профильный метод^[4].

Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

• Совершенствование мотивации и стимулирования труда. Как было выявлено в предыдущем параграфе работе, на предприятии действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

Здесь можно предложить проведение различных культурных мероприятий:

- празднование дней рождений сотрудников коллектива;

- выезд на природу;

- проведение спортивных мероприятий;

- проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая бригада».

Вывод по второй главе: отель «Аквамарин» имеет крайне выгодное географическое положение. Предприятие находится на третьей стадии жизненного цикла, а именно контрольный рост. Расстановка кадров на предприятии является грамотной, соответствует специфике деятельности.

Крайне важно для улучшения стратегии управления персоналом принять ряд мер:

• Улучшить процесс адаптации персонала,
• Улучшить процесс обучения персонала.

Обучение и повышение квалификации работников отеля осуществляется на основе плана обучения, который ежегодно составляется на основе заявок руководителей структурных подразделений, исходя из целей и задач, стоящих перед Обществом, структурным подразделением, работником.

Заключение

Сегментация рынка труда - это объективно обусловленный процесс его структурирования, при котором под воздействием политико-экономических и социальных факторов развития общества возникает естественное разделение труда, и формируются отдельные субрынки, или сегменты, отличающиеся различными характеристиками, исходя из особенности каждой категории работников.

Потенциальный рынок, на котором выражают свой определенный спрос работодатели и конкретизируют свое предложение наемные работники, состоит из ряда отдельных сегментов. Каждый из них характеризуется схожими потребностями со стороны потребителей, одноименными свойствами рабочей силы или однотипным поведением наемных работников, а также готовностью и возможностью совершения найма рабочей силы.

Каждый субъект, осуществляющий маркетинговую деятельность, заинтересован в том, чтобы она была эффективной. Для достижения этого необходимо знать, как анализировать возможности рынка, отобрать подходящий целевой рынок, разработать комплекс маркетинга и претворить его в жизнь. Для выработки соответствующей стратегии участникам рыночных отношений необходимо иметь представление о том потенциальном рынке, на который они выходят. С позиции маркетинга такой потенциальный рынок устанавливается на основе сегментации

Для успешной реализации любой принятой на предприятии стратегии управления персоналом важно, чтобы мероприятия по разработанному плану выполнялись и активно поддерживались всем коллективом. Помимо этого, чтобы получить положительный эффект, необходимо соблюдение ряда условий:

• делегирование полномочий — каждый сотрудник должен знать круг своих обязанностей и качественно их выполнять;
• быстрая адаптация к изменяющимся условиям рынка труда;
• гибкая система организации работы персонала;
• адекватное вознаграждение сотрудника, наличие справедливой системы мотивации;
• развитие горизонтальных и вертикальных коммуникаций — сотрудники принимают участие в обсуждении насущных и долгосрочных планов, в принятии решений.

В заключение можно делать вывод, что система стратегического управления персоналом считается построенной эффективно, если руководство в любой момент может ответить на вопросы:

• какое положение на рынке занимает сейчас организация и на каком уровне профессионализма находится коллектив?
• как развиваются сотрудники, соответствуют ли проводимые мероприятия по совершенствованию кадров стратегии, которой следует компания?
• что нужно предпринять, какое обучение провести, чтобы коллектив смог эффективно решать новые задачи, стоящие перед предприятием?

Список использованной литературы

1) Конституция РФ от 12.12. 1991, в ред. от 21.07.2014

2) Борисов, Е.Ф. Экономическая теория / Е.Ф. Борисов, - М.: 2014. - 267с .

3) Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. 2 - е изд., испр. и доп. - М.: НОРМА - ИНФРА - М, 2013. - 412с.

4) Гладышев А.Г. Основы социального управления: учеб. пособ., М. 2014. – 144 с.

5) Грязнова, А.Г. Микроэкономика / А.Г. Грязнова, А.Ю. Кодомов, - М.: Владос, 2013. - 378с.

6) Иохин, В.Я. Экономическая теория / В.Я. Иохин, - М.: 2014 - 298с.

7) Можаева , В.Е. Профсоюзы мира : Справочное издание / В.Е. Можаева, В.Е. Сергеева, - М.: Профиздат, 2015. - 656 с.

8) Розенберг, Б.А. Курс экономики / Б.А. Розенберг, Б.А. Райзберг, - М.: 2015. - 33с.

9) Снегирева И. О. Профсоюзы как субъекты советского трудового права. М., 2015. – 230 с.

10) Кадровая стратегия современной организации: учебник Алавердов А.Р. – М.: Московский финансово-промышленный университет, 2016. – 119с.

11) Стратегия управления персоналом [Электронный ресурс], режим доступа: https://www.hr-director.ru/strategiya-upravleniya-personalom

1. Источник: составлено автором ↑

2. Источник: составлено автором ↑

3. Источник: составлено автором ↑

4. Ильенкова С. Д. Управление качеством. – М.: ЮНИТИ, 2016, с.32 ↑