Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегические подходы к выбору приоритетного варианта сокращения персонала

Содержание:

Введение

Бизнес никогда не стоит на месте. Ночью и днем, в мире появляются новые изделия, услуги, продукты и новейшие технологии. Мировой рынок всегда работает бесперебойно. Эти слова можно также отнести и к персоналу любого предприятия. С течением времени, в любой организации, происходит изменение состава и структуры кадров. Если говорить о сокращении персонала, то можно с уверенностью сказать о том, что причины сокращения персонала могут быть вызваны самыми различными факторами, такими как сокращение производства, внедрение нового технологического оборудования, истечение срока контракта, инициатива работника и прочее. Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно-регламентированную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому, каждый управляющий (а в частности, для функционального менеджера это является основной задачей), должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо, усовершенствовать, улучшить его (с точки зрения управления), не нарушая установленных законодательством норм. Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть и охарактеризовать основные аспекты, возникающие в процессе сокращения персонала и определить наиболее приоритетные подходы к сокращению.

Объектом исследования выступает Филиал №6 Федеральное Государственное Бюджетное Учреждение «3 Центральный военный клинический госпиталь имени А.А. Вишневского» Министерства Обороны Российской Федерации.

Предметом исследования является возможность применения наиболее приоритетного подхода к сокращению персонала исследуемой организации.

В качестве информационной базы были использованы документы исследуемой организации, научная литература, периодические издания и Интернет-ресурсы.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения разработанных предложений в других организациях медицинской сферы.

Структура курсового проекта стандартна. Она включает в себя введение, 2 главы, заключение, список источников и приложения. В первой главе изложены теоретические аспекты регулирования численности персонала. Вторая глава посвящена анализу системы сокращения персонала в стоматологической поликлинике, а также предлагаются рекомендации по ее оптимизации.

Глава 1 Основы регулирования численности персонала организации

1.1 Теоретические аспекты регулирования численности персонала

Политика регулирования численности персонала в организации – это эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей организации в человеческих ресурсах необходимой квалификации и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников[1].

Регулирование численности персонала – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения работников на уровне организации (предприятия), на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования организации (предприятия) и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Цели регулирования численности персонала организации 

·повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях;

·повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

·обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Поставленные цели успешно исполняются в рамках программы регулирования численности персонала посредством следующих форм деятельности кадровой службы организации:

· обеспечения потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

·достижения обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

· полного и эффективного использования потенциала работника и производственного коллектива в целом;

· обеспечения условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

· закрепления работника на предприятии, формирования стабильного коллектива как условия окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

·обеспечения реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

· согласования производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

·повышения эффективности управления персоналом, достижения целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

 Персонал – это личный состав или сотрудники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным, квалификационным или служебным признакам.[2]

Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.

Численность персонала определяется:

·     размерами предприятия;

·     структурой;

·     объемами производства товаров или услуг;

·     трудоемкостью производственных процессов;

·     степенью механизации и автоматизации;

·     местом расположения;

·     наличием людей соответствующих профессий и специальностей.[3]

Говоря об управлении численностью как о процессе системы управления человеческими ресурсами, нельзя не сказать о таком важном элементе, как риски.

Управление рисками в области HR является частью (подсистемой) системы управления рисками компании и строится в функциональной области управления человеческими ресурсами в соответствии с общей методологией, принципами и стандартами, положенными в основу системы в целом.

Кадровые риски классифицируются на:

1.Риски количественного характера, проявляющие себя в имущественных и неимущественных потерях банка вследствие недостатка или переизбытка персонала (наличие вакантных должностей, незамещенных в течение продолжительного времени, либо должностей, не обеспеченных должной текущей загрузкой).

2.Риски качественного характера, проявляющие себя в имущественных и неимущественных потерях банка вследствие недостаточной ответственности или квалификации персонала.

3.Риски нелояльности, проявляющие себя в имущественных и неимущественных потерях банка вследствие недостаточной лояльности персонала к своему работодателю.[4]

Наиболее вероятными последствиями в первом случае являются:

- снижение результативности и качества труда, в критических случаях - риски срыва производственных планов, риски производственно-технологических сбоев по причинам, относящимся к человеческому фактору;

- введение в практику аврального режима работы, нарушение трудового законодательства (в части регламентации условий труда и отдыха, оплаты труда), сверхнормативный рост затрат на оплату труда;

- невыполнение стратегических планов развития компании по расширению/модернизации производства.

Во втором случае последствия могут быть менее критичными, но в то же время достаточно значимыми для компании:

- снижение качества персонала по группам и категориям работников, реальный потенциал которых не используется в полной мере.

К факторам, влияющим на вероятность рисков дисбаланса потребности и реальных возможностей компании в обеспечении человеческими ресурсами, следует отнести качество процесса и результатов планирования численности персонала в соответствии с задачами и планами компании. Необходимыми условиями качественного планирования являются:

1. Наличие достаточно определенных и реалистичных показателей деятельности компании.

2 Наличие достоверных и актуальных квалификационных требований к персоналу (профессии, специальности, разряды, допуски, сертификаты и т.д.), необходимых для выполнения различных видов работ/решения задач;

3. Планирование и реализация мероприятий по подготовке персонала требуемой квалификации в необходимом количестве.[5]

1.2 Сокращение штата и численности работников как правовое явление

Части 1 и 2 ст. 178 Трудового кодекса (далее - ТК РФ) регламентируют вопросы предоставления гарантий работникам при их увольнении в связи с сокращением численности или штата. Первое, что необходимо сделать работодателю - это принять обоснованное решение о сокращении численности или штата работников. На этапе принятия решения о сокращении штата (численности работников) подготавливается новая редакция штатного расписания. Далее согласно ст. 82 ТК РФ одновременно с принятием решения о сокращении численности или штата работников организации и возможном расторжении трудовых договоров с работниками работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее, чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий. В случае если решение о сокращении численности или штата работников может привести к массовому увольнению работников - не позднее, чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий.[6] Предупреждать профсоюз необходимо только в том случае, если он создан в организации. Но в любом случае необходимо предупредить органы службы занятости не позднее, чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий, и указать должность, профессию, специальность и квалификационные требования к ним, условия оплаты труда каждого конкретного работника.

Важным моментом является тот факт, что начало проведения соответствующих мероприятий фактически совпадает с моментом уведомления работников о предстоящем увольнении. До момента издания приказа об увольнении работников по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ работодатель согласно ч. 3 ст. 81 ТК РФ обязан предложить работникам другую имеющуюся у него работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При сокращении численности в первую очередь подлежат сокращению вакантные единицы и только после этого сокращаются занятые.

Для отражения незначительного сокращения штата достаточно оформить изменение в штатном расписании. Обратите внимание: возможно, сокращая штат одного подразделения, работодатель увеличивает штатную численность другого. С формальной точки зрения день увольнения считается последним днем работы (ч. 3 ст. 84.1 ТК РФ). Значит, и в последний день работодатель обязан предложить работнику вакантную должность, в том числе из числа только введенных. Если работодатель этого не сделает, то у бывшего работника появляется возможность в судебном порядке оспорить законность процедуры увольнения.[7]

Итак, после того как все мероприятия по сокращению численности или штата работников организации работодателем выполнены в установленные сроки, и работники отказались от другой предложенной работы, издается приказ об увольнении работников. Общий порядок оформления прекращения договора изложен в ст. 84.1. ТК РФ.

Завершающим этапом сокращения численности или штата работников является выплата выходного пособия в размере среднего месячного заработка, а также сохранение среднего месячного заработка на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

Таблица 1.1 Категории работников, имеющие преимущественное право остаться на работе при сокращении численности или штата работников

За два месяца до увольнения работодатель должен уведомить работника об увольнении (ст. 180 ТК РФ). При этом работодатель с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор до истечения указанного срока, выплатив ему дополнительную компенсацию в размере среднего заработка работника, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.

Таким образом, за два месяца (а при массовых сокращениях - за три) работодатель должен предупредить о планируемом сокращении первичный профсоюзный орган организации и территориальный орган занятости, а также за два месяца уведомить о планируемом сокращении каждого увольняемого сотрудника под роспись в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников (ст. 180 ТК РФ).

1.3 Стратегические подходы сокращения персонала

Стратегия сокращения персонала выбирается экономически неблагополучными организациями под угрозой начала процедуры банкротства и нередко позволяет получить эффект финансового оздоровления. Для этого могут эффективно использоваться три стратегии сокращения персонала.

1.Санация обычно включает выявление причин финансового неблагополучия в организации и принятие заблаговременных кадровых превентивных мер по сокращению численности персонала.

Основными субъективными факторами неблагополучного положения организации на рынке чаще всего являются личностные качества руководителя и недостаточный его профессионализм, чрезмерная степень риска при принятии управленческих решений с непредвиденными последствиями, а также недооценка кадрового потенциала организации.

Резкие технологические сдвиги нередко ставят на грань банкротства целые отрасли в связи с необходимостью коренного переоснащения производства и переобучения специалистов для работы на новом оборудовании и по новым технологиям. Не исключаются и случайные обстоятельства неблагоприятной рыночной ситуации в виде резких изменений в политической, экономической или финансовой конъюнктуре.[8]

Кадровые приоритеты стратегии сокращения включают, прежде всего, санацию кадровых ресурсов неблагополучных подразделений. При этом в первую очередь используются меры по сокращению численности работников путем детального анализа структуры и штатного расписания, прекращения набора на имеющиеся вакансии или более широкое использование труда совместителей и пенсионеров.

В целях сохранения наиболее квалифицированных работников при временном снижении объема заказов в отдельных подразделениях или в организации в целом может применяться неполный рабочий день, неполная рабочая неделя, вынужденные отпуска работников при сохранении полной или части заработной платы. Иногда временно организуются общественные работы в периоды спада объемов сбыта

2.Диверсификация производства является промежуточной, но достаточно эффективной мерой кадровой стратегии сокращения и оздоровления кадровых ресурсов. Основанием для диверсификации производства обычно служит снижение конкурентоспособности продукции с появлением на рынке нового технологического оборудования с более высокой производительностью и меньшей потребностью в более квалифицированных специалистах по его обслуживанию.

При диверсификации производства одновременно с оснащением новейшей техникой и внедрением современных технологий требуется также приглашение специалистов по ее эксплуатации или массовое переобучение работников устаревших профессий. Те работники, которые не могут пройти переобучение высвобождаются из организации на внешний рынок труда.

3.Ликвидация неплатежеспособных организаций становится наиболее тяжелым следствием для работников, когда не удается найти внутренние резервы повышения эффективности производственной деятельности.

Стратегия сокращения практически всегда связана с аттестацией всего персонала и его частичным высвобождением из-за избыточной численности или несоответствия требованиям при активных действиях руководства по диверсификации деятельности и технологическому обновлению производства.

Администрация крупных фирм нередко принимает участие в дальнейшем трудоустройстве высвобождаемых работников путем самостоятельных действий или в сотрудничестве с государственной службой занятости населения. Помощь в трудоустройстве может включать заблаговременное предоставление в службу занятости сведений о численности и категориях высвобождаемых работников, выдачу объективных рекомендаций увольняемым работникам. Крайними мерами кадровой стратегии сокращения служат процедуры банкротства с отстранением действующего руководства и назначения внешнего управления организацией, формирование новой администрации и реализации плана финансового оздоровления.

Глава 2. Анализ системы регулирования численности персонала на примере государственной стоматологической поликлиники.

2.1 Общая характеристика организации

Базой исследования является Филиал №6 Федеральное государственное бюджетное учреждение «3 Центральный военный клинический госпиталь имени А.А. Вишневского» Минобороны России. Исследования проводятся в стоматологической поликлинике, которая является структурным подразделением филиала и оказывает пациентам услуги, в том числе, и на коммерческой основе (ДМС).

Стоматологическая поликлиника предназначена для оказания амбулаторной специализированной медицинской помощи при заболеваниях зубов и слизистой полости рта, травмах, острых и хронических болезнях челюстно-лицевой области военнослужащим, офицерам запаса, членам их семей и др. Организационно – управленческая структура стоматологической поликлиники представлена на рис. 2.1. Организационная структура поликлиники – линейная.

Основные направления кадровой политики данной поликлиники:

  • Комплектацию штата путем конкурсного отбора;
  • Повышение квалификации медицинского персонала с освоением смежных специальностей и современных медицинских технологий;
  • Аттестацию медицинского персонала по окончании обучения и периодическую аттестацию в период профессиональной деятельности;
  • Наличие перспективы профессионального роста;
  • Привитие работникам ценностей и норм, принятых в поликлинике, повышение корпоративной культуры;
  • Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. 

Рис. 2.1. Организационно – управленческая структура стоматологической поликлиники

2.2 Анализ кадрового состава организации

В современных условиях, существование проблемы повышения эффективности оказания медицинской помощи населению, с определением потребности и оценкой качества оказываемой помощи, является важной

Изменения, происходящие в современной стоматологии и связанные с техническим переоснащением отрасли, а также возрастанием значимости профилактического направления, обусловливают повышение требований к кадровому обеспечению стоматологической службы. Поэтому рассмотрим основные характеристики персонала. В стоматологической поликлинике работает на данный момент 50 сотрудников. Стоматологическая поликлиника делится на 4 отделения: Терапевтическое, Хирургическое Ортопедическое и Административное. Штат стоматологической поликлиники по штатному расписанию представлен в табл. 2.1. Характеристика укомплектованности сотрудников стоматологической поликлиники представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.1. Штат стоматологической поликлиники по штатному расписанию

Таблица 2.2. Характеристика укомплектованности медицинского персонала стоматологической поликлиники на 2017г

Из приведенных результатов видно, что в штат стоматологического отделения укомплектован не полностью- на 83,3%. В основном, это связано с тем, что персонал видит более выгодные условия работы на других предприятиях и увольняется. Основной контингент новых сотрудников – это специалисты, которые за неимением стажа трудоустраиваются в данную поликлинику. Этот аспект касается не только среднего медицинского персонала, но и врачей.

Рис. 2.1. Возрастная структура сотрудников стоматологической поликлиники

Относительно стажа работы показатели, следующие (рис. 2.3): до 5 лет, работают 30 человек; от 6 до 10 лет работают 10 человека; от 11 до 15 лет работают 7 человека; стаж работы более 16 лет имеют 3 человека.

Рисунок 2.2 Структура респондентов по стажу работы

Установлено, что наибольший удельный вес составляет возрастная группа до 25 лет; наименьшие категории представляют сотрудники в возрасте 46-55 и 56-65 лет.

Чтобы определить, какой доктрины придерживается руководство данной поликлиники, было проведено анкетирование врачебного состава и среднего медицинского персонала. Анкетирование среди врачебного и сестринского персонала позволило выявить «болевые» точки, плюсы и минусы при сокращении и отношения руководства в целом, (Анкета представлена в приложении 1).

Результаты анкетирования представлены ниже (рис. 2.3 – 2.5).

По результатам анкетирования были выделены вопросы, имеющие наиболее ярко отражающие текущую тенденцию к процессу сокращения персонала поликлиники:

  1. Что больше всего вас не устраивает в данной организации?

Рис. 2.3.

  1. Бывали ли в вашей организации случаи неожиданного сокращения персонала без предупреждения от руководства?

Рис. 2.4.

  1. Согласны ли вы с утверждением, что руководство поликлиники не считается с вашим мнением и предложениями по работе?

Рис. 2.5.

На вопрос «Ваши пожелания для улучшения качества работы», большинство респондентов ответили:

  1. Хочется чувствовать уверенность в завтрашнем дне
  2. Улучшение взаимоотношений с руководством поликлиники.
  3. Достойный уровень оплаты труда и компенсации

Благодаря проведенному в организации опросу было выявлено, что

руководство стоматологической поликлиники на данный момент времени использует стратегию эффективного потребления трудовых ресурсов. При увольнении используются наименее затратные и трудоемкие процедуры сокращения сотрудников. Это означает, что в первую очередь, руководство поликлиники нацелено на обеспечение собственных интересов. Все предложения сотрудников в плане оптимизации трудовой деятельности всячески пресекаются, что у невозможности формирования в трудовом коллективе корпоративного духа. Из-за низкой оплаты труда в поликлинике работают в основном молодые специалисты, которым необходимо наработать стаж. В дальнейшем, получив определенный опыт, молодые специалисты видят лучшие перспективы в других организациях и увольняются, что приводит к безвозвратной потери части кадровых работников. Стоит также отметить, что из высокой вероятности разглашения конфиденциальной информации уволенными сотрудниками существует угроза имущественных и неимущественных потерь. Если руководству во время кризиса потребуется, к примеру, сократить 10-15 человек, то это непременно произойдет, а уволенные сотрудники не получат никаких компенсаций, будь то помощь в трудоустройстве или выплаты дополнительных компенсации при увольнении.

2.3 Предложения по оптимизации системы регулирования численности персонала стоматологической поликлиники.

В качестве оптимизации регулирования численности персонала исследуемой поликлиники, предлагается использовать санацию.

Данная стратегия поможет выявить причины финансового неблагополучия в организации и принять заблаговременные меры по сокращению численности персонала. В случае проявления определенных субъективных или объективных факторов, данная стратегия поможет оперативно применить методы антикризисного управления за счет принятия превентивных заблаговременных мер по сокращению неоправданных издержек, восстановлению или наращиванию потенциала организации.

Кадровые приоритеты данной стратегии сокращения включают, прежде всего, санацию кадровых ресурсов неблагополучных подразделений. При этом в первую очередь используются меры по сокращению численности работников путем детального анализа структуры и штатного расписания, прекращения набора на имеющиеся вакансии или более широкое использование труда совместителей и пенсионеров.

В целях сохранения наиболее квалифицированных работников при временном снижении объема заказов в отдельных подразделениях или в организации в целом может применяться неполный рабочий день, неполная рабочая неделя, вынужденные отпуска работников при сохранении полной или части заработной платы. Также временно организуются общественные работы в периоды спада объемов сбыта. При использовании санации также происходит перемещение квалифицированных молодых работников с их согласия в другие рентабельные подразделения.

В качестве дополнительных, но немало важных мер, рекомендуется создание целевого страхового фонда с целью выплат дополнительных компенсаций работникам при увольнении. При помощи страхового фонда, попавший под сокращение сотрудник сможет не испытывать финансовые затруднения более длительное время, что облегчит условия поиска новой работы.

Заключение

Изложенное в данной курсовой работе, показывает, что любое предприятие в определенный момент приходит к регулированию численности персонала. В любом случае, сокращение сотрудника, это неприятная ситуация, к которой стоит относится с полной серьезностью. В исследуемой стоматологической поликлиники, использование стратегии эффективного потребления трудовых ресурсов привело к тому, что при увольнении используются наименее затратные и трудоемкие процедуры сокращения сотрудников. Это означает, что в первую очередь, руководство поликлиники нацелено на обеспечение собственных интересов. Все предложения сотрудников в плане оптимизации трудовой деятельности всячески пресекаются, что у невозможности формирования в трудовом коллективе корпоративного духа. Из-за низкой оплаты труда в поликлинике работают в основном молодые специалисты, которым необходимо наработать стаж. Стоит также отметить, что из высокой вероятности разглашения конфиденциальной информации уволенными сотрудниками существует угроза имущественных и неимущественных потерь.

Изложенные рекомендации, а именно стратегия санации – поможет сформировать лояльность сотрудников в организации, поднять ее репутационный рейтинг, и удержать в поликлинике кадровую элиту. Целевой страховой фонд будет также чрезвычайно важным дополнением к данной кадровой стратегии.

Люди – один из наиболее важных и сложных ресурсов предприятия. И от того, как руководство будет управлять своими работниками, зависит не только уровень безопасности предприятия, но и его будущее.

Список используемых источников

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. – 2 -е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. - 656с. - (Университетская серия).

2. Антикризисное управление. Учебник. Издание второе, дополненное и переработанное. Под редакцией Э.М. Короткова М.:Инфра-М, 2008г стр. 293

3.Алимский А.В., Кузнецов В.В. Менеджмент стоматологических организаций в период социально экономических перемен. – М., Методологический центр «Стоматология», 2003. c. -205

4. В.В. Кузнецов Менеджмент стоматологической организации. Практический курс. Издательство Москва, Медицинская книга 2007. c-660.

5. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Новости, 2000. 254 с.

6. Кравченко А.И. Трудовые организации: Структура, функции, поведение. - М. : Наука, 2011

7. Попов В.Л. Стратегия оздоровления предприятия: учеб. Пособие / В.Л. Попов. - Пермь: Из-во ПГТУ, 2008.-117

8. Трудовой кодекс Российской Федерации.

Приложение

Анкета для сотрудников поликлиники:

  1. Ваш стаж работы

- меньше 5 лет,

- 6 -10 лет,

- 11-15 лет,

- больше 16 лет.

  1. Важно ли для вас отношения к вам руководства?

- Да

- Нет

- Скорее да, чем нет

- Скорее нет, чем да

- Затрудняюсь ответить

  1. Удовлетворены ли вы своей работой?

- Да

- Нет

- Скорее да, чем нет

- Скорее нет, чем да

- Затрудняюсь ответить

  1. Согласны ли вы с утверждением, что руководство поликлиники не считается с вашим мнением и предложениями по работе?

- Да

- Нет

- Скорее да, чем нет

- Скорее нет, чем да

- Затрудняюсь ответить

  1. Влияет ли на вашу работу характер руководства?

- Да

- Нет

- Скорее да, чем нет

- Скорее нет, чем да

- Затрудняюсь ответить

  1. Бывали ли в вашей организации случаи неожиданного сокращения персонала без предупреждения от руководства?

- Да

- Нет

- Скорее да, чем нет

- Скорее нет, чем да

- Затрудняюсь ответить

- Затрудняюсь ответить

  1. Удовлетворены ли вы своей работой в целом?

- Да

- Нет

- Скорее да, чем нет

- Скорее нет, чем да

- Затрудняюсь ответить

  1. Ваши пожелания для улучшения качества работы?

Ответ произвольный

  1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации.

  2. 1Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации

  3. 1 Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации

  4. 2Антикризисное управление. Учебник. Издание второе, дополненное и переработанное. Под редакцией Э.М. Короткова М.:Инфра-М

  5. 4Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Новости, 2000. 254 с.

  6. 8 Трудовой кодекс Российской Федерации

  7. Трудовой Кодекс Российской Федерации

  8. Кравченко А.И. Трудовые организации: Структура, функции, поведение. - М. : Наука, 2011