Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегические возможности по повышению эффективности управленческих решений в организации

Содержание:

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых управленческих решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Под эффективностью управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.

В процессе управления непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью различных моделей и методов.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера – не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что разработка эффективных управленческих решений определяет способность руководства формулировать и реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.

Стратегия всей организации неразрывно связана с управленческими решениями. В стратегии определяется, как и когда нужно выполнить задачи организации, при этом выполнение задач, естественно, осуществляется через управленческие решения. Следовательно, стратегия является неотъемлемой частью управленческих решений.

Целью работы является разработка конкретных стратегических мероприятий по оптимизации управленческих решений с целью повышения эффективности функционирования организации в целом.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть экономическую сущность и классификацию управленческих решений;

- изучить процесс и систему принятия управленческих решений как основу деятельности менеджера;

- исследовать стратегические факторы, повышающие эффективность управленческих решений;

- разработать стратегические направления по совершенствованию управленческих решений исследуемого предприятия и оценить их эффективность.

Объектом исследования является торговое предприятие - общество с ограниченной ответственностью «Коллет». Предмет исследования – эффективность разработки и принятия управленческих решений на предприятии.

Глава 1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений

1.1. Сущность и классификация управленческих решений

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований[1].

Существует множество определений и трактовок понятия «управленческое решение». Приведем некоторые из них:

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента[2].

Управленческое решений – это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленной цели[3].

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям[4].

Управленческое решение – это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления[5].

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь[6].

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

  • всестороннюю обоснованность решения;
  • своевременность;
  • необходимую полноту содержания;
  • полномочность;
  • согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы[7].

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения[8].

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие управленческого решения требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них[9].

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц: президент страны, губернатор области, директор завода, главный инженер, мастер, начальник смены и др. Субъекты решения могут быть как индивидуумами, так и коллективом (например, если решение принимается собранием акционеров).

Исполнители решений называются объектами решения. В некоторых случаях субъект и объект решения могут воплощаться в одном лице, например, когда руководство компании принимает решение о слиянии с другой компанией.

Взаимодействие элементов управленческого решения представлено на рисунке 1.

Потребности в разработке, принятии и реализации управленческого решения

Субъект решения

Цель решения

Предмет решения – процесс разработки, принятия и реализации решения

Специалисты

Консультанты

Эксперты

Объект решения

Целевая группа потребителей результатов решения

Рисунок 1. - Взаимодействие элементов управленческого решения[10]

Элементами решения являются:

- субъект решения – источник инициативы разработки, принятия и реализации решения. Субъектом решения является тот, кто в конечном итоге несет ответственность за результаты, на получение которых направлено решение. В качестве субъекта решения могут выступать отдельные руководители, а также группы, наделенные властными полномочиями;

- объект решения – исполнитель решения, которым могут быть отдельные подчиненные, отделы и подразделения, предприятие в целом, определенные группы людей;

- предмет решения – процесс разработки, принятия и реализации решения;

- цель разработки решения;

- потребности в разработке, принятии и реализации решения;

- целевая группа – персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческие решения.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер – об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия[11].

1.2 Принципы и стадии принятия управленческих решений

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

Требования к процессу принятия управленческих решений можно свести к следующим:

  • формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
  • информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
  • выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
  • должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение[12].

Основным элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Рисунок 2. - Этапы процесса принятия решений[13]

Общая схема принятия решений, представленная на рисунке 2, предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

К внутренним факторам среды розничных компаний, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка и поиск источников, маркетинг, управление запасами. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.

Первая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное (опосредованное) влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно это – экономические, социально- демографические, политические, юридические и технологические факторы. Например, экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др[14].

Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

Вторая группа внешних факторов в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации. К ней относят состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней среды, непосредственно воздействующие на организацию в силу своего близкого взаимодействия с внутренними структурами организации. В такой деловой среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы и деятельность компании.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных стадиях.

Управленческим называется решение, принятое в торговой системе и направленное на:

  • управление управляемой деятельностью;
  • маркетинговое планирование;
  • финансовое планирование;
  • управление человеческими ресурсами;
  • взаимодействие с внутренней и внешней средой[15].

Таким образом, процесс принятия решений в розничной торговли должен осуществляться с учетом особенностей этой области экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.

1.3. Стратегические возможности по повышению эффективности управленческих решений в организации

Стратегия всей организации неразрывно связана с управленческими решениями. В стратегии определяется, как и когда нужно выполнить задачи организации, при этом выполнение задач, естественно, осуществляется через управленческие решения. Следовательно, стратегия является неотъемлемой частью управленческих решений.

Стратегическое управление как процесс представляет собой совокупность нескольких процедур, постоянно осуществляющихся в организации. Одна из функций стратегического управления связана с принятием стратегических решений, которые имеют в основе определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей[16].

Под стратегическими решениями понимаются решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности.

Стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач[17].

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Стратегические решения принимаются и реализуются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

Организация этого процесса требует четкой технологии, предусматривающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии.

Важные организационные стратегические решения, то есть те, которые затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, следующих:

  • как правило, не принимаются единолично одним управляющим;
  • включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
  • включают большой объем информации, который не вписывается в области компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;
  • подразумевают значительную активность и создание коалиций[18].

Существует несколько основных характеристик стратегических решений, которые:

  • отражают точку зрения руководства - на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
  • призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой;
  • содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
  • включают представление о значительном изменении в системе работы организации;
  • включают различные степени неопределенности; они подразумевают;
  • требуют всестороннего подхода к управлению предприятием;
  • подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
  • причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации: стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
  • серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность предприятия[19].

Разработка стратегического решения включает ряд этапов, рассмотрим их подробнее.

Разработка целей связана с объективными закономерностями функционирования предприятия. Цели могут быть определены в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания является применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также умение применять аналитические и математические методы и модели. Эффективности целеполагания на предприятии способствует механизм стратегического управления, который позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но также составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль[20].

Выработка альтернативных решений характеризуется тем, что при принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Зачастую некоторые менеджеры, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы, однако в данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то трудно принять правильное решение, так как возможно не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы - в таком случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны: чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.

Анализ факторов, рассматриваемых при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, например, наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности. Эти факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, иначе недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические, человеческие и другие факторы[21].

Разработка рационального порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при принятии стратегического решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого момента стратегическое решение можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания; необходимо также обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. На предприятиях спектр принимаемых стратегических решений достаточно широк, поэтому для обеспечения большей эффективности принимаемых решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Так, внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия стратегического решения. Основными параметрами данного вида регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики.

Разработка стратегических решений позволяет предприятию определить направление и способ ее движения к целям, реализация стратегических решений создает условия для того, чтобы предприятие могло достичь своих целей. Может показаться, что если стратегическое решение было разработано правильно, и были созданы необходимые условия для его исполнения, то дальше на стадии его реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Однако, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или полностью предсказуемы, но на самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Таким образом, перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется предприятие к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении[22].

Стратегический контроль не направлен на определение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегического решения. Его основной задачей является выяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей.

Глава 2. Оценка эффективности процессов принятия управленческих решений на предприятии

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Коллет» специализируется на торговле мужской одеждой, а именно мужскими сорочками, трикотажем и брюками под собственной торговой маркой «COTLAND», а также мужским бельем, галстуками, брюками, сорочками и сопутствующими товарами под другими торговыми марками.

Продукция под собственной торговой маркой производится на различных российских и иностранных фабриках, с которыми заключены соответствующие договоры. В настоящее время в сезон фирма предлагает своим клиентам около 40-50 моделей трикотажа, 140-150 моделей сорочек в широкой цветовой гамме и 5 моделей брюк (рис. 3).

Рисунок 3 - Структура ассортимента продукции ООО «Коллет»

Минимальное количество заказа продукции- 24 штуки, т.е. одна коробка со стандартной размерной сеткой: все размеры в определенном соотношении. Размеры продукции соответствуют требованиям ГОСТа.

Ассортимент продукции постоянно обновляется. Постоянный товарный запас на складе фирмы составляет около 30000 единиц продукции. Мужская сорочка производится из тканей с составом 60% хлопок и 40% п/э, 80% хлопок и 20% п/э, 100% хлопок. Представлены как однотонные ткани, так и ткани с различными рисунками и структурами. Трикотаж отвязывается из пряжи с составом 20% шерсть и 80% акрил, производятся модели как классического покроя, так и молодежные. Брюки представлены свободного стиля из 100% льна или 100% хлопка. Выбор данных видов продукции обусловлен постоянным стабильным спросом, отсутствием глобальных изменений в технологии производства и неограниченным сроком продажи товара.

ООО «Коллет» является малым предприятием. Общая численность персонала в настоящее время составляет 14 человек.

Фирма основана в 2000 году двумя учредителями, один из которых является генеральным директором и главным бухгалтером компании.

Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей. В первую очередь это относится к офис-менеджеру и начальнику отдела продаж, которые, являясь ключевыми сотрудниками, обеспечивают хозяйственную деятельность и развитие фирмы. Например, именно начальник отдела продаж предложил производить одежду под собственной торговой маркой и напрямую контактировать с поставщиками.

Основную деятельность фирмы можно разделить на 3 основных направления: определение товарного ассортимента и работа с поставщиками, продажи продукции и работа с клиентами, учет финансовых средств организации.

Существующую в компании организационную структуру можно отнести к функциональной. При этом формально данную структуру в организации можно представить следующим образом (рис. 4):

Генеральный директор

Бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник склада

Офис-менеджер

Менеджер

Помощник менеджера

Мерчендайзеры

Рабочие-грузчики

Секретарь

Водитель-экспедитор

Рисунок 4. - Организационная структура ООО «Коллет»

При этом фактически в фирме не существует четкой иерархии. Например, менеджер подчиняется не начальнику отдела продаж, а непосредственно Генеральному директор и существует как бы обособленно. Один из рабочих-грузчиков является бывшим начальником склада и фактически выполняет функции консультанта-помощника начальника склада, а также курьера и разнорабочего, поэтому получается, что он также находится в подчинении у офис-менеджера. Конечно, данная ситуация отсутствия упорядоченной системы управления только затрудняет координацию действий работников и препятствует повышению эффективности деятельности организации.

К тому же в фирме отсутствуют даже формальные должностные инструкции, в результате чего права, обязанности, подчиненность, цели работы, сферы ответственности и критерии оценки качества работы сотрудников постоянно изменяются в зависимости от конкретной ситуации. Основная сложность заключается в том, что в конечном итоге непонятно, кто отвечает за принятие конечного управленческого решения в ряде случаев, и, соответственно, какое направление действий является приоритетным и правильным. Например, при решении о поставке продукции в какой-либо магазин офис-менеджер ориентируется на загруженность водителя и время поступления заявки, а начальник отдела продаж - на пожелания магазина. Такое положение дел вызывает у сотрудников отсутствие мотивации к повышению эффективности своей деятельности и равнодушие к дальнейшей судьбе компании.

2.2 Оценка эффективности управленческой деятельности ООО «Коллет»

Качество управленческих решений как совокупности взаимосвязанных и целенаправленных действий по достижению целей и задач, приоритетных направлений деятельности фирмы, определяется через промежуточные и результативные показатели ее деятельности.

Так как ведущийся в компании бухгалтерский учет не полностью прозрачен, то использовать его для определения эффективности деятельности организации нецелесообразно. Получение же точных фактических данных не является возможным. Поэтому приведена примерную оценку объема прибыли в 2017 году, исходя из того, что:

  1. Среднемесячная выручка составляет 3 010 340 руб.
  2. Средняя продажная цена единицы мужской сорочки и трикотажа составляет 250 руб. Для расчета была использована формула средней взвешенной. По данным прайса для сетевых гипермаркетов, средняя цена мужской сорочки составляет 230 руб., трикотажа и брюк – 300 руб. В общей сложности 70% отгрузок составляет сорочка, 30% - трикотаж и брюки. Способ расчета средней отпускной цены на продукцию для сетей (230*0,7+300*0,3)/1=251 руб. Скидка от основного прайса для сетевых гипермаркетов составляет примерно 15%. Таким образом, средняя отпускная цена составляет (251*0,9+251*1,15*0,1)/1=250 руб. Так как другие значения не обладают подобной точностью, то примем значение, равное 250 руб.
  3. Средние переменные издержки: стоимость ткани, работы швеи и доставки до склада фирмы на 1 единицу товара составляют 120 руб. Т.к. практически все бонусы и вычеты магазинов (за исключением платы за мерчендайзинг (кроме «Гиперглобус»), и платы за открытие магазинов) рассчитываются как процент от суммы отгрузки, то их также можно отнести к переменным издержкам. Средний процент бонусов от цены поставки составляет 22%, т.е. 55 руб. Тогда суммарные средние переменные издержки составляют 175 руб.
  4. Среднемесячные постоянные издержки представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Среднемесячные постоянные издержки ООО «Коллет»

Статья

Ежемесячная сумма, руб.

Заработная плата:

генеральный директор

40 000

бухгалтер

40 000

начальник отдела продаж

23 000

офис-менеджер

15 000

менеджер

18 000

помощник менеджера

13 000

начальник склада

15 000

рабочий-грузчик

27 000

водитель

18 000

повар

11 500

уборщица

6 500

Прочие затраты:

компенсация расходов на топливо

3 000

аренда офиса и склада

40 000

коммунальные платежи

12 000

услуги связи (телефон и интернет)

6 500

упаковка

3 000

канцелярия

350

ризография

200

заправка картриджа

125

услуги электронный документооборот

700

обслуживание орг.техники

1 300

обслуживание 1.С

2 500

обслуживание сайта

500

пропуска для сотрудников

670

въезд машин

2 580

вход посетителей

400

обеды

1 920

командировочные расходы

5 667

прочие расходы

1 000

Общие вычеты покупателей

мерчендайзинг

20 641

открытие магазинов

71 825

ИТОГО

377 878

Таким образом, среднемесячный объем продаж в натуральном выражении равен 3010340/250=12 042 шт. Тогда среднемесячная прибыль (без учета налогов) организации составляет 3010340 - 12042*175 – 377 878=525 112 руб.

Среднегодовая прибыль составляет 826 162*12=6 301 344 руб.

Тогда рентабельность продаж составит (6301344/36 124 063)*100=17,4%.

Рентабельность себестоимости равна (6301344/29822736)*100=21,1%

Проведем расчет точки безубыточности, для дальнейшего использования этой информации при анализе продаж. Графически расчет точки безубыточности можно представить следующим образом (рис. 5).

Рисунок 5. - Графическое представление расчета точки безубыточности

Точка безубыточности в натуральном выражении равна 377979/(250-150)=3780 штук продукции необходимо реализовывать в месяц, в денежном выражении – отгружать продукции на 3780*250=945 000 руб., для обеспечения безубыточного производства. Таким образом, запас финансовой прочности фирмы в среднем в месяц составляет 3010340-945000=2 065 340 руб. Следует обратить особое внимание на то, что в периоды сезонного спада продаж суммы отгрузки и, соответственно, оплаты приближаются к пороговому значению и даже не достигают его. В результате чего в фирме в очередной раз встает вопрос нехватки денежных средств. При этом, в случае рациональной организации управления финансовыми ресурсами, их можно было бы перераспределить для своевременного и равномерного покрытия всех затрат и платежей.

Теперь проанализируем более подробно сотрудничество ООО «Коллет» с двумя основными (по объему отгрузок в 2017 году) клиентами – крупными сбытовыми сетями «Лента» и «METRO». Рассмотрим динамику объемов отгружаемого товара в данные комплексы за последние 3 года (табл. 2).

Таблица 2.

Динамика объемов отгружаемого товара в сети «Лента» и «METRO» за 2015-2017 гг.

Показатель

Период

2015 год

2016 год

2017 год

Общая сумма отгрузки, руб.

14 369 175,24

17 903 458,05

36 124 063,44

Сумма отгрузки в "Ленту", руб.

5 315 440,76

6 954 090,40

11 782 694,00

Сумма отгрузки в "METRO", руб.

2 030 352,89

5 431 769,12

7 681 336,27

Доля отгрузки в "Ленту", %

36,99

38,84

32,62

Доля отгрузки в "METRO", %

14,13

30,34

21,26

Темпы прироста общей отгрузки (цепные), %

-

24,60

101,77

Темпы прироста отгрузки в "Ленту" (цепные), %

-

30,83

69,44

Темпы прироста отгрузки в "METRO" (цепные), %

-

167,53

41,41

Исходя из приведенных выше данных, а также используя информацию об условиях и перспективах работы с данными клиентами можно сделать следующие выводы.

Рост объема закупок компанией «Лента» является стабильным, темпы его прироста в целом совпадают с темпом прироста всего рынка сбыта. В результате «Лента» сохраняет стабильную долю рынка в размере 30-40%. За счет заключения договоров с новыми покупателями, ее доля немного снижается, но, с большой степенью вероятности можно сказать, что в течение ближайших пары лет она будет сохранять за собой позиции основного покупателя для ООО «Коллет». К тому же перспектива развития сети в 2015 году составляет 12 новых торговых комплексов, из них 9 – в регионах России, т.е. общее количество торговых комплексов увеличится почти в 2 раза, что также является предпосылкой для увеличения объема закупок.

В отношении компании «METRO» нельзя сделать таких однозначных выводов, т.к. ее доля в общем объеме отгрузок и темпы прироста существенно отличаются от периода к периоду. Принимая во внимание, что в 2017 году данные показатели имели отрицательную динамику, а также тот факт, что в 2015 году в сети планируется открытие 5 новых магазинов, т.е. сеть увеличится только на 15%, то можно сделать предположении о дальнейшем снижении доли закупки «METRO» в общем объеме отгрузок.

Условия сотрудничества с этими сетями также различны:

  • Размер бонусов для сети «METRO» является максимальным и постоянно увеличивается (в 2017 году – 9% от оборота, в 2015 – 12% от оборота), размер бонусов для «Ленты» составляет 6% и в ближайший год останется на этом же уровне.
  • Возврат непроданной продукции в 2017 году составил 15,5% у «Ленты» и 18,3% у «METRO», однако «Лента» также возвращала возвраты за 2015-2016 год.
  • Несмотря на то, что в «METRO» отгрузки продукции на 35% меньше, чем в «Ленту», сумма вычетов за 2017 год у этих компаний практически одинакова – 2,8 млн. руб. и 2,95 млн. руб. соответственно.

Для определения экономической эффективности сотрудничества с данными организациями определим рентабельность продаж для каждой из них. Расчет представлен в табл. 3.

По результатам расчетов становится очевидно, что сотрудничество с компанией «Лента» является экономически выгодным и приносит нашей компании одну четверть от общего объема прибыли. Эффективность и необходимость работы с компанией «METRO» по данным расчетам ставиться под большое сомнение, т.к. компания, в которую отгружается 20% всей продукции, приносит меньше 1% прибыли.

Таблица 3.

Расчет рентабельности продаж по сетям «Лента» и «METRO» за 2017 год

Показатель

"Лента"

"METRO"

Отгрузка, руб.

11 782 694,00

7 681 336,27

Сумма вычетов, руб.

2 948 913,18

2 818 992,76

Отгрузка минус вычеты, руб

8 833 780,82

4 862 343,51

Отгрузка, шт.

51 229,10

33 397,11

Средняя цена отгрузки по прайсу, руб

230,00

230,00

Средняя цена отгрузки фактическая, руб

172,44

145,59

Средние переменные издержки, руб.

120,00

120,00

Условно-постоянные издержки на 1 ед., руб.

24,00

24,00

Прибыль с 1 ед. продукции, руб.

28,44

1,59

Прибыль за 2017 год, руб.

1 456 789,79

53 159,06

Рентабельность продаж, %

12,36

0,69

Доля в общем объеме прибыли, %

23,12

0,84

Конечно, необходимо сделать поправку на погрешность, т.к. расчет был сделан по усредненным значениям цены отгрузки и себестоимости продукции, однако порядок полученных значений даже в этом случае отражает реальную картину. Для полноты анализа проведем аналогичные расчеты для других клиентов (табл. 4).

Таблица 4

Расчет рентабельности продаж по магазинам за 2017 год

Покупатель

Показатель

Средняя цена отгрузки фактическая, руб

Прибыль с 1 ед. продукции, руб.

Прибыль за 2017 год, руб.

Рентабельность продаж, %

Доля в общем объеме прибыли, %

Карусель

126.55

-17.45

-164 875.57

-7.59

-2.62

Детский мир

176.27

32.27

351 110.45

14.03

5.57

Перекресток

192.04

48.04

499 278.92

20.89

7.92

Магнит

216.20

72.20

540 247.32

31.39

8.57

Пятерочка

185.58

41.58

63 253.85

18.08

1.00

Азбука вкуса

205.87

61.87

179 456.28

26.90

2.85

SPAR

188.43

44.43

686 677.49

19.32

10.90

Другие

224.18

80.18

1 001 122.39

30.31

15.89

По итогам расчетов, в результате сотрудничества с сетью «Карусель» наша компания понесла убыток. Причинами этого можно назвать закрытие двух торговых комплексов, которое повлекло очень большой возврат продукции, а также существенное снижение продаж нашей продукции в данной сети за 2 полугодие 2017 года. Наиболее высокими показателями рентабельности обладают компании «Магнит» и «Азбука вкуса», однако такой высокий показатель связан в первую очередь с тем, что сотрудничество с ними началось во второй половине 2017 года, поэтому в отчетном периоде не было возвратов продукции из данных сетей. Также высокая рентабельность и у небольших розничных магазинов, что объясняется более высокими отпускными ценами на продукцию и отсутствием бонусных платежей.

Существенным недостатком в системе управления ООО «Коллет» можно назвать отсутствие какой-либо логически обоснованной и просчитанной системы ценообразования в компании, отсутствия учета и контроля объемов поставок, сумм вычетов, корректирования отпускных цен в зависимости от условий договора. Все цены назначаются генеральным директором практически «из головы», основным фактором для сотрудничества является приход какого-то количества денег на расчетный счет фирмы, фактическая эффективность сотрудничества не анализируется им в принципе.

Можно сделать следующий вывод: рентабельность работы с различными покупателями варьируется очень сильно и зависит от большого количества факторов. Для повышения эффективности деятельности в ООО «Коллет» необходимо постоянно проводить детальный анализ эффективности работы с каждым из крупных клиентов, разработать такую политику ценообразования, которая бы позволила получать приемлемый размер прибыли от сотрудничества с клиентами.

Одним из важнейших факторов долгосрочного развития и процветания компании является ее сотрудники, их работа и вклад в достижение целей компании. В качестве факторов, влияющих на качество работы персонала, можно выделить: нацеленность работника на повышение результатов своей деятельности для достижения целей фирмы, достойную заработную плату, наличие морального и материального стимулирования труда, вовлеченность в корпоративную культуры предприятия. В течение последних 3-4 лет все эти факторы отсутствуют в ООО «Коллет», и ее руководитель не принимает усилий по изменению данной ситуации, а, наоборот, своими словами и поступками только усугубляет ее. В результате все работники чувствуют неудовлетворенность своим положением в фирме, саботируют требования генерального директора, постоянно думают о смене места работы, существует постоянная текучесть среди мерчендайзеров и рабочих-грузчиков, которые меняются почти каждые 2-3 месяца. При этом у ключевых сотрудников организации есть опыт, знания, возможности для эффективной работы на благо компании, которые они согласны реализовать при изменении политики руководителя в области целей деятельности фирмы и отношениях с персоналом.

Для анализа работы персонала предприятия рассмотрим занятость сотрудников отдела продаж (табл. 5), с учетов того, что в месяце 168 рабочих часов.

Из таблицы 5 видно, что сотрудники выполняют все свои обязанности примерно за половину рабочего времени. Исключение составляет менеджер, фактическое время работы которого составляет чуть более 15%, причина этого - низкая загрузка, т.к. в его ведении находится примерно 20 небольших магазинов, из которых 15 расположены в Ленинградской области, соответственно, заказы от них приходят не чаще 1 раза в 2 месяца.

Таблица 5.

Функции сотрудников отдела продаж и фактическое время их выполнения в месяц

Должность

Выполняемые в течение месяца функции

Фактическое время выполнения функций, ч

% от рабочего времени

Начальник отдела продаж

получение и обработка заказов от всех крупных гипермаркетов и магазинов

18

10,71

заключение договоров с покупателями

16

9,52

презентации новых моделей для покупателей

10

5,95

решение спорных вопросов с покупателями

17

10,12

контроль оплаты поставленного товара

12

7,14

анализ финансового положения фирмы

4

2,38

анализ складских остатков

2

1,19

формирование заказов на поставку продукции

11

6,55

Итого

88

52,38

Офис-менеджер

выписка накладных и счет-фактур на отгрузку продукции

34,5

20,54

отприходование полученного от поставщиков товара

6

3,57

составление графика доставки продукции в магазины

2

1,19

найм персонала ( при необходимости)

4,5

2,68

руководство обслуживающим персоналом ( повар, уборщица,ремонтные службы)

1,5

0,89

заполнение договоров и других документов

12

7,14

выполнение заданий Генерального директора ( звонки, письма и т.д.)

8

4,76

Итого

68,5

40,77

Менеджер

получение и обработка заказов от небольших магазинов

24

14,29

контроль оплаты поставленного товара

4

2,38

Итого

28

16,67

Помощник менеджера (количество рабочих часов в месяц - 128)

Координация работы мерчендайзеров

5

3,91

Контроль выкладки продукции в ТК

8

6,25

Составление документов для бухгалтера

8

6,25

Получение и обработка заказов от небольших магазинов

8

6,25

Заполнение различной документации по поручению начальника отдела

18

14,06

Расчет суммы отгрузки по наиболее крупным клиентам

8

6,25

Итого

55

42,97

Конечно, данная загрузка свидетельствует о неэффективной работе сотрудников. Это объясняется тем, что у работников нет стимула к повышению качества своей работы или просто нет работы, которую нужно выполнить, так как:

  1. Отсутствует отрегулированная организационная структура предприятия;
  2. Отсутствует должностные инструкции и, следовательно, четкое распределение ответственности работников за результат их деятельности, их обязанностей и прав;
  3. Отсутствует критерии оценки эффективности деятельности работников, и, следовательно, материальное стимулирование работников (премии по результатам деятельности);
  4. Отсутствует информация о текущем положении компании, конкретных целях и приоритетах ее деятельности.

Таким образом, должна быть разработана стратегия ООО «Коллет», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

2.3. Выбор и реализация стратегии по повышению эффективности управленческих решений в ООО «Коллет»

По итогам анализа, проделанного выше, можно сделать вывод, что большая часть причин неэффективной деятельности, а также невозможность внедрения изменений в эту деятельность является следствием несовершенной системы разработки и реализации управленческих решений на малом предприятии. Для изменения данной ситуации в лучшую сторону необходимо провести следующие стратегические мероприятия:

1.Изменение организационной структуры фирмы.

Учитывая, что организация в данный момент находится на стадии «кризиса лидерства», то необходимо создать новую организационную структуру, а также закрепить сферы ответственности, права, обязанности и функции всех сотрудников.

Предлагаемые изменения отражены на рисунке 5.

Генеральный директор

Бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник склада

Офис-менеджер

Менеджер

Мерчендайзеры

Рабочие-грузчики

Секретарь

Водитель-экспедитор

Рисунок 5 - Новая организационная структура ООО "Коллет"

Суть изменений организационной структуры заключается в том, что именно начальник отдела продаж, а не генеральный директор занимается текущими вопросами по выполнению заказов от магазинов, то логично подчинить сотрудников, занимающихся обработкой и выполнением заказов непосредственно ему. В этом случае начальник отдела продаж сможет в соответствии с разработанными стандартами и политикой продаж регулировать все вопросы, связанные с отгрузкой продукции покупателям, и координировать действия сотрудников.

Менеджер выходит на пенсию через 3 месяца, поэтому его будущее увольнение и передача его функций позволит увеличить фактическое время работы помощника менеджера, который займет его должность, т.е. повысить эффективность его работы.

Вынужденным, но необходимым шагом также является увольнение бывшего начальника склада, т.к. его поведение оказывает негативное деморализующее влияние на остальных рабочих-грузчиков и тормозит внедрение каких-либо улучшений в работу склада.

2. Составление адекватных и актуальных должностных инструкций.

Для всех работников организации должны быть составлены должностные инструкции, которые должны стать основой выполняемой в компании работы.

Должностные инструкции должны содержать в себе максимально конкретизированные общие положения, обязанности, права, ответственность и критерии оценки сотрудника. Особое внимание следует обратить на:

  • необходимость закрепить за сотрудниками отдела продаж такие "плавающие" функции, как мониторинг рынка с целью выявления новых сбытовых организаций, поддержание работы с конкретными старыми партнерами, проведение постоянного учета и анализа продаж продукции, составление прогнозов продаж на следующий сезон и т.д.
  • необходимость четкого распределения ответственности между всеми сотрудниками, каждый сотрудник должен отвечать за конкретные результаты своей работы, например: работник склада - за правильную сборку заказа, водитель - за своевременную доставку, офис-менеджер - за правильно оформленные документы, мерчендайзер - за выкладку продукции в своем магазине, помощник менеджера - за соблюдение мерчендайзерами всех правил и требований фирмы, за результаты работы с его клиентами; начальник отдела продаж - за достижение поставленных перед отделом целей.
  • при формировании критериев оценки следует соотносить их с целями организации.

В результате введения должностных инструкций появится инструмент административного воздействия на сотрудника в случае невыполнения им функций, прописанных в его должностной инструкции. Также каждый сотрудник будет ответственным за определенные результаты работы и по этим результатам можно будет проводить оценку эффективности работы каждого работника.

3. Погашение задолженности перед поставщиками.

По результатам проведенного анализа был выявлен потенциальный спрос со стороны сетевых магазинов на несколько новых товарных групп.

Для возможности дальнейшей взаимовыгодной работы со всеми поставщиками необходимо погасить всю накопившуюся за время сотрудничества задолженность. По мнению начальника отдела продаж, всю сумму задолженности можно погасить в течение примерно полугода из средств, поступающих от покупателей на расчетный счет организации в счет оплаты отгруженной продукции. При этом денежных средств также будет хватать и на оплаты текущих платежей.

В дальнейшем ООО «Коллет» необходимо постоянно соблюдать сроки оплаты. Это даст возможность своевременно получать необходимый товар в необходимом количестве, а также может станет предпосылкой для получения скидок.

4. Получение скидок и бонусов на ткани, пряжу, фурнитуру и пошив изделий у текущих поставщиков.

В связи с постоянным увеличением объема продаж, у фирмы появилась возможность увеличить размер заказываемых партий ткани, пряжи и фурнитуры, и соответственно, объемы отшиваемой продукции. Данный факт является предпосылкой для проведения переговоров с фабриками-изготовителями на получение дополнительных скидок за размер заказываемой партии.

5. Поиск новых поставщиков тканей, пряжи и фурнитуры, а также фабрик-изготовителей одежды.

Несмотря на то, что ООО «Коллет» уже на протяжении достаточно длительного периода работает со своим основным поставщиком мужских сорочек фабрикой «BERKHAM», она не может полностью обеспечить ряд новых потребностей фирмы, в частности не может выполнить заказы на отшив детской сорочки, мужских зимних брюк, плотной мужской сорочки из фланели, джинсы, вельвета. В связи с этим необходимо провести полномасштабное исследование существующих поставщиков материалов и фабрик-изготовителей одежды в Китае, для выявления нескольких наиболее привлекательных и отвечающих необходимым требованиям. С фабриками, предлагающими наилучшее качество и условия за приемлемую цену необходимо заключить договоры на производство необходимых групп продукции.

При начале работы с новыми поставщиками, вероятно, понадобится осуществить предоплату части заказа, что потребует наличия свободных денежных средств.

6. Корректировка сроков поставки продукции.

В связи с тем, что на протяжении всего времени работы с китайской продукцией, ее доставка на склад ООО «Коллет» всегда происходит с задержкой от двух недель до двух месяцев из-за длительного срока очистки на границе и оформления необходимых документов. В результате фирма не может выполнить заказы сетевых магазинов на поставку нового ассортимента, что негативно сказывается на репутации компанию, а также снижает размеры выручки и прибыли. К тому же ситуация осложняется тем, что все остальные поставщики выполняют свои заказы в срок, т.е. производят смену ассортимента примерно на один месяц раньше, чем наша компания. Для предотвращения данной ситуации в дальнейшем необходимо переносить сроки изготовления продукции на 1 месяц раньше планируемого срока, особенно для продукции, входящей в первую партию заказов при смене ассортимента.

7. Разработка новой торговой марки.

Для работы с некоторыми сетями и магазинами, а также для получения возможности устанавливать дифференцированные цены на продукцию, необходимо разработать и зарегистрировать новую торговую марку. Также необходимо определить, какие именно товарные группы будут производиться под этой маркой. В первую очередь целесообразно запустить производство однотонной и меланжевой сорочки, т.к. она пользуется наибольшим спросом. В том числе большинство мелкооптовых магазинов, расположенных в торговых комплексах и торгующих мужской одеждой, ориентированы на ассортимент классического стиля и закупают, как правило, только костюмную сорочку. При этом уровень цен в таких магазинах на аналогичный товар примерно в 1,5 раза выше, чем в сетевых гипермаркетах. Мужская сорочка новой торговой марки, не поставляемой в гипермаркеты, может заинтересовать большое количество покупателей данной категории. В дальнейшем при наличии достаточного объема спроса на продукцию под новой торговой маркой, можно будет расширять ее ассортиментный ряд.

8. Использование услуг дизайнера.

Так как в настоящий момент все материалы и модели продукции отбираются непосредственно генеральным директором ООО «Коллет», то постоянно возникает ситуация, когда часть артикулов практически не пользуется спросом. В результате этого данные артикулы в течение нескольких сезонов остаются невостребованными и могут быть реализованы только через сток-магазины со значительными скидками, в том числе по ценам закупок у поставщиков. Таким образом, происходит связывание оборотных средств, занятие площади склада и недополучение прибыли. Для корректировки этой ситуации необходимо применить опыт многих фирм, в том числе и нашего самого сильного конкурента «ЛегкПромТорг» и пользоваться услугами дизайнера для разработки ассортимента новых коллекций. В настоящее время нашей компании наиболее целесообразно не привлекать ещё одного постоянного сотрудника, а воспользоваться услугами стороннего дизайнера или дизайнерского агентства, т.к. работу по отбору и разработке коллекции необходимо производить 2 раза в год по зимнему и летнему ассортименту.

9. Планирование объемов продаж по основным покупателям (на квартал, полугодие, год).

Данное мероприятие позволит определить цели работы отдела продаж, спрогнозировать необходимое количество продукции и будущее поступление денежных средств, а также уровень исполнения поставленных планов будет одним из критериев оценки качества работы сотрудников отдела продаж. При планировании необходимо использовать как данные о продажах в предыдущие периоды, так и информацию о будущих планах сбытовых организаций, поставщиков, конкурентов (например, расширение сети, повышение закупочных цен, изменение поставляемого ассортимента).

10. Определение приоритета выполнения заказов клиентов.

Как отмечалось выше, в настоящий момент решения об отгрузках продукции принимаются без какого-либо определенного алгоритма, что периодически приводит к конфликтам между сотрудниками и недовольству магазинов. Для решения данной проблемы необходимо составить ранжированный список всех покупателей по приоритетности поставок продукции. Ранжирование должно проводиться по следующим показателям: важность клиента (доля отгрузок и получаемой прибыли), штрафные санкции за невыполнение/частичное невыполнение заказов, возможность переноса даты поставки продукции, периодичность заказов, периодичность оплат и время отсрочки, возврат продукции (условия и размеры). На основании данного списка, а также учитывая, что при изменении организационной структуры все решения принимаются начальником отдела продаж, данная проблема должна быть ликвидирована. Понятно, что в верхней части списка (наибольший приоритет) будут расположены сетевые гипермаркеты с наибольшими суммами отгрузок и наибольшими штрафными санкциями, в частности, первое место займет сеть «Лента». В нижней части списка окажутся небольшие магазины и торговые точки, крайне нерегулярно заказывающие малое количество товара.

Также необходимо составить список артикулов продукции, поставляемых в сетевые гипермаркеты и крупные магазины, указав в нем планируемое количество отгрузок, а также артикулы и количество продукции, зарезервированной под специальные акции, под определенного клиента и т.д. Данный список удобно создать в программе «1.С» или «Excel», т.к. это позволит оперативно корректировать необходимые данные.

Итак, на основе анализа внешней и внутренней среды организации была разработана комплексная стратегия повышения эффективности управленческих решений ООО «Коллет» на 2019-2020 гг., которая включает в себя как общие направления развития фирмы, так и те конкретные мероприятия, за счет которых станет возможно достичь поставленных целей.

Основой для разработки стратегии стала переориентация основной цели деятельности организации на получение максимальной прибыли и эффективное долгосрочное функционирование. Для достижения данной цели была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта. При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, работа с покупателями и сбыт продукции, управление финансами, управление персоналом.

Все разработанные мероприятия учитывают действующие в отрасли движущие силы, направлены на получение компанией основных ключевых факторов успеха в отрасли, а также на устранение существующих в данный момент недостатков в управленческих решениях и основной деятельности предприятия.

Заключение

Управленческое решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе разработки стратегии организации.

Под стратегией понимается генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения ее стратегических целей.

Стратегические решения – решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегические решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Обобщая и анализируя информацию о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности: принятие решений – это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов. На всех этапах принятия решения предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

При оценке стратегических альтернатив первым этапом является проверка соблюдения при формулировании решения основных стратегических принципов предпринимательской философии: ориентация на рынок, обеспечение способности к изменениям, эффективность, осознание своих сильных сторон и их развитие, использование синергетических эффектов, учет разработанной стратегии, понимание происходящего и наличие мотивации.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

На основе проведенного анализа деятельности торгового предприятия, его внутренней и внешней среды можно сделать следующие выводы.

Отрасль и сегмент рынка, в котором работает ООО «Коллет», являются прибыльными и обладают перспективой развития. Необходимость в изменении профиля фирмы или смене сегмента рынка отсутствуют.

ООО «Коллет» занимает стабильную позицию на рынке, у нее налажены связи с компаниями-производителями одежды, с фирмами, оказывающими услуги обслуживающего характера, с большим количеством магазинов и крупных сбытовых сетей. Для сохранения данной ситуации и повышения эффективности сотрудничества компании необходимо выполнять свои обязательства, особенно в части оплаты за полученную продукцию и сроков и объемов отгрузки продукции покупателям.

Средняя рентабельность продаж ООО «Коллет» в 2017 году составила 17,4%. Однако назначаемые генеральным директором отпускные цены на продукцию не являются экономически обоснованными, что часто приводит к недополучению значительной прибыли. Введение рациональной системы управленческого учета, финансового планирования и ценообразования позволит компании повысить эффективность своей деятельности.

Для обеспечения безубыточного производства предприятию необходимо отгружать продукции на 945 000 руб. в месяц. Запас финансовой прочности фирмы в среднем в месяц составляет 2 млн. руб. Следует обратить особое внимание на то, что в периоды сезонного спада продаж суммы отгрузки и, соответственно, оплаты приближаются к пороговому значению и даже не достигают его. В результате чего в фирме в очередной раз встает вопрос нехватки денежных средств. При этом, в случае рациональной организации управления финансовыми ресурсами, их можно было бы перераспределить для своевременного и равномерного покрытия всех затрат и платежей.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры ООО «Коллет» для принятия обоснованных управленческих решений в процессе текущей деятельности, а также при разработке стратегии развития предприятия могут воздействовать на отдельные показатели, анализируя происходящие количественные изменения взаимоувязанных показателей.

Отсутствие системы мотивации сотрудников, закрепленных зон ответственности и относительно низкие заработные платы являются причиной низкого качества управленческих решений, отсутствию заинтересованности в повышении результатов своей деятельности. Решить данную проблему может введение должностных инструкций, индексации заработной платы, системы стимулирования труда на основе оценки конкретных результатов работы персонала.

Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является нерациональная система разработки и принятия управленческих решений. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.

Таким образом, существует необходимость в разработке стратегии ООО «Коллет», которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

На основе мирового опыта, а также практического опыта компаний-партнеров, в дипломной работе был разработан комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности ООО «Коллет». Данный комплекс включает как стратегию развития малого предприятия в целом, так и конкретные предложения по изменениям системы управления фирмой и методов ее работы.

Для повышения эффективности деятельности ООО «Коллет» была предложена новая основная цель ее деятельности: «Получение максимального размера прибыли от реализации в долгосрочной перспективе». Для достижения данной цели на 2019-2020 гг. была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта. При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, работа с покупателями и сбыт продукции, управление финансами, управление персоналом.

Для каждой из выбранных функциональных областей был сформулирован ряд мер, которые в совокупности образуют комплекс управленческих решений по развитию и повышению эффективности работы ООО «Коллет». Для каждого из мероприятий были разработаны способы их внедрения в деятельность рассматриваемой организации, а также предусмотрены меры, позволяющие снизить негативную реакцию сотрудников на будущие преобразования. Основой успешного внедрения предложенной стратегии является поддержка данных изменений генеральным директором и его заинтересованность в их проведении.

Оценка эффективности предложенной стратегии повышения эффективности управленческих решений проводилась по двум направлениям: экономическому и социальному. Она показала, что предложенные мероприятия существенно повысят мотивацию сотрудников фирмы на достижение более высоких результатов труда, их заинтересованность в будущем ООО «Коллет», а также значительно улучшат репутацию фирмы у контрагентов. Оценка необходимых на реализацию стратегии затрат и будущей прибыли показала, что в первый год реализации стратегии прибыль останется на том же уровне, а на второй год – возрастет в 2,5 раза, при этом рентабельность продаж увеличится на 25%.

В дальнейшем, для продолжения развития фирмы и улучшения качества управленческих решений руководству ООО «Коллет» необходимо постоянно заниматься вопросами его стратегического развития. В том числе контролировать достижение поставленных целей, отслеживать изменения, происходящие во внешней и внутренней среде фирмы и контрагентов, в случае необходимости своевременно изменять стратегию организации. Также необходимо уделять особое внимание таким областям, как управление персоналом и финансами организации, так как состояние этих областей напрямую и в первую очередь зависит от политики, проводимой руководством фирмы.

Таким образом, при реализации на практике предложенной стратегии и развития ее в будущем рассматриваемое в дипломной работе малое предприятие сможет существенно повысить эффективность своей управленческой деятельности и в дальнейшем выйти на новый качественный уровень функционирования.

Список используемой литературы

  1. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2017. – 288 с.
  2. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2016. - № 2. - с. 103 – 107.
  3. Аналоуп Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник / Пер. с англ. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
  4. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Дело, 2017. – 223 с.
  5. Асаул А.Н., Денисова И.В., Матвеев Ю.Л., Фролов В.И. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития/ Под ред. Д.э.н., проф. Асаула А.Н. - СПб.: Международная Академия менеджмента, 2016.-167 с.
  6. Афонин И.В. Управлением развитием предприятия: Учебное пособие. – М.: Изд-во «Дашков и К», 2013.-281 с.
  7. Баринов В. А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 237 с.
  8. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2015. – 216 с.
  9. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", 2013. – 189 с.
  10. Блинов А.О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. – М.: «Ось-89», 2015. –.336 с.
  11. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Издательство РИОР, 2015. - 126с.
  12. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 160 с.
  13. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Гардарика, 2015. - 296 с.
  14. Гапоненко Т.В. Управленческие решения: учебное пособие –Ростов н/Д: Феникс, 2015.-284с.
  15. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 501 с.
  16. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб.пос. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2015. – 456 с.
  17. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. – М.: ИКЦ "Маркетинг", 2013. – 417 с.
  18. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2013. – 560 с.
  19. Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: Флинта, 2015. – 276 с.
  20. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2017. - 175 с.
  21. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. – 2-е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 455 с.
  22. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. - М.: Издательство КноРус, 2015. - 168с.
  23. Ильин А.И. Управление предприятием. – М.: Высшая школа, 2013.
  24. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. 7-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2015. – 164с.
  25. Попоков В.П., Нвикова Ю.В. Экономика предприятия: Учебное пособие – СПб., 2015.-243 с.
  26. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 453 с.
  27. Пужаев А.В. Управленческие решения: Учебное пособие. – СПб., 2016.
  28. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента // Экономика и жизнь, 2015. – с. 14-18.
  29. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2015.
  30. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС, 2015. -264с.
  31. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2015.
  32. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 376 с.
  33. Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 386 с.
  34. Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л.А. Мороз. – Мн.: Амалфея, 2016. – 192 с.
  35. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2015. – 412 с.
  36. Управление организацией: Учебник / Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд. – М.: ИНФРА – М , 2017.
  37. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2015. – 247 с.
  38. Хисрик Роберт Д., Джексон Ральф В. Торговля и менеджмент продаж / Пер. с англ. – М.: Филинь, 2015. – 368 с.
  39. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2016. – 320 с.
  40. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. -4-е изд. - М.: Гном-Пресс, 2016. – 309 с.
  1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2015. –с. 58

  2. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2015. – с. 17.

  3. Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2016. - с. 20

  4. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – с. 14.

  5. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – М.: Гардарика, 2015. - с. 205.

  6. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Издательство РИОР, 2015. - с. 6.

  7. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – с. 108.

  8. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017.- с. 67

  9. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2015. – с. 52.

  10. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Издательство РИОР, 2015. - с. 31.

  11. Афонин И.В. Управлением развитием предприятия: Учебное пособие. – М.: Изд-во «Дашков и К», 2015.- с. 119.

  12. Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории современного менеджмента: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2015. – с. 254.

  13. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС, 2015. - с. 82.

  14. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2015. – с. 138.

  15. Стюарт Г. Успешный менеджмент торговли. Как сделать вашу команду самой лучшей / Пер. с англ. Л.А. Мороз. – Мн.: Амалфея, 2016. – с. 44.

  16. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. – с. 26.

  17. Дойль П. Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2013. – с. 156.

  18. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений// Вопросы экономики. - 2015. - № 9. – с. 49.

  19. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Деловая литература, 2016. – с. 178.

  20. Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2016. - с. 311.

  21. Асаул А.Н., Денисова И.В., Матвеев Ю.Л., Фролов В.И. Управление фирмой на основе разработки стратегий ее развития/ Под ред. Д.э.н., проф. Асаула А.Н. - СПб.: Международная Академия менеджмента, 2016.- с. 112.

  22. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений// Вопросы экономики. - 2015. - № 9. – с. 59.