Стратегии поведения руководителей в условиях конфликтной деятельности ( Понятие конфликта, причины возникновения)

Содержание:

Введение

Актуальность и важность курсовой работы заключается в том, что внутри организации производительность труда напрямую зависит от благоприятного бесконфликтного социально-психологического климата в трудовом коллективе. Не зря передовые IT компании, такие как Apple, Google создают максимально благоприятные условия для своих сотрудников, сводящие к минимуму возникновение конфликтов среди персонала. Только в таких благоприятных условиях у человека есть возможность раскрыть свой потенциал и использовать все возможные личные ресурсы. Однако полностью избавиться от конфликтов невозможно. В настоящее время большое внимание уделяется роли руководителя в создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Руководителям следует активно участвовать в постоянном, устойчивом воспроизводстве таких психических состояний, как симпатия и притяжение, положительный эмоциональный фон общения, межличностная привлекательность, чувство сопереживания, соучастия.

Цель исследования состоит в том, чтобы определить стратегии поведения руководителя в условиях конфликтов и выделить основные способы выхода из конфликтных ситуаций

Объект исследования - общественные отношения, складывающиеся в организации в условиях конфликта.

1Предмет исследования — стратегия поведения руководителя, как субъекта конфликта.

Исходя из цели исследования, поставлены следующие задачи:

1. определить понятие конфликта, выявить основные причины возникновения;

2. систематизировать типы конфликтов, возникающих в организации;

3. проанализировать типичные организационные

4. выявить основные особенности поведения руководителя в конфликте

Методы исследования: анализ и систематизация научной литературы по проблеме исследования, наблюдение, сравнительный анализ; синтез, качественный и количественный анализ результатов исследования, аналогия и др.

1 Понятие конфликта, причины возникновения

На данный момент, существуют различные подходы к изучению конфликта. В своих трудах А. А. Ершов рассматривает конфликт как действие противоположных, несовместимых в данной ситуации мотивов, интересов, типов поведения.^[1] Д. П. Зеркин объясняет конфликт как реакцию на почве несовместимости характеров, как осознанное препятствие в достижении целей совместной деятельности, несходство культурных основ и потребностей. Иностранные ученые М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури дают определение конфликта, как разногласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.^[2]

При анализе литературы не трудно заметить сходство современных определений понятия конфликта в различных современных исследованиях Содержание конфликта в большинстве случаев имеет следующие характерные черты. Во-первых, стороны находятся в состоянии открытой, продолжительной борьбы. В отношениях между людьми отсутствует гармония; разногласие идей, интересов; борьба противоположностей. Также к чертам конфликта следует отнести психологическое противостояние, возникающее в результате одновременного функционирования взаимно исключающих импульсов, желаний или тенденций. Наличие противостояния сил или характеров.

В трудах Е. В. Александровой, В. О. Храмова, В. Н. Шаленко изучаются трудовые конфликты в производственных коллективах и возможные пути их решения. Авторы указывают, что противоречия приводят к конфликтам только в том случае, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные ценности людей, их престиж, моральное нравственное достоинство личности. Подобные разногласия не только вызывают негативную оценку, но и сопровождаются различными эмоциональными реакциями, такими как возмущение, негодование, страх, обида, гнев, презрение. Эмоции часто провоцируют человека на борьбу, и в таком случае вместо противоречия возникает противоборство.

В социальной структуре общества организация выступает его основной ячейкой, поскольку в современном мире социальная жизнь людей протекает в составе различных организаций (коммерческих, образовательных, спортивных и т.п.)

Организация является социальной группой, которая объединяет людей для достижения единой цели, где деятельность участников сознательно координируется и направляется ради достижения этой цели.^[3]

В деятельности организации конфликты являются неизбежной частью управленческого процесса. Каждый коллектив, рано или поздно, сталкивается с конфликтной ситуацией, из-за чего становится невозможным осуществлять нормальную трудовую деятельность.^[4] В данной ситуации важно выбрать правильную стратегию по устранению конфликта и поиску его причин для дальнейшей профилактики и избегания конфликтов.

Причинами конфликта могут быть, как и личностные взаимоотношения сотрудников, так и различие в профессиональных взглядах; противоречия могут возникать среди групп людей, между человеком и группой, а также между двумя людьми. Каждый конфликт разрушает социально-психологический климат в организации и способствует ухудшению работы отдельных сотрудников или всего персонала в целом.^[5] Причины этих конфликтов могут быть разнообразными.

Основными причинами организационных конфликтов являются:

1. Личностные (персональные) причины (индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическая несовместимость).

2. Структурные причины (неразвитость коммуникационной структуры (отсутствие, искаженность, недостоверность или противоречивость информации); ролевой структуры (противоречивые должностные инструкции, несогласованность формальных и официальных требований к работнику); властной структуры (нечеткое распределение прав и обязанностей)).

3. Изменение организации (интенсификация труда, повышение квалификационных требований).

4. Условия труда (неблагоприятные, вредные для здоровья или опасные условия работы).

5. Распределительные отношения (оплата труда в форме зарплаты, премий, наград, поощрений и других различных привилегий оценивается работниками с точки зрения справедливости).

6. Различие исходных позиций (различный уровень образованности, квалификации сотрудников организации).

Таким образом, конфликт в организации – такая разновидность конфликтов, возникающих среди персонала в результате рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Разногласия, появляющиеся в процессе достижения целей и задач организации, образуют причины организационных конфликтов. В большинстве случаев причиной таких конфликтов является взаимозависимость и несовместимость целей сторон и стремление каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

1.1 Основные виды конфликтов в организации

Существуют различные подходы к систематизации конфликтов. Классифицировать конфликты можно по различным основаниям. Мы частично рассмотрим одну из таких классификаций конфликтов в организации, которую предложила М.А. Сухарева.^[6]

Первое основание классификации – в зависимости от субъектов конфликта. Типами конфликтов такой классификации являются: межличностные конфликты, межгрупповые, конфликты типа «личность-группа».

Причинами межличностных конфликтов могут выступать как организационно-технические (распределение ресурсов, неразвитые коммуникации) так и индивидуально-психологические особенности (роль, статус и др.). Новый руководитель, конфликтная личность в коллективе могут привести к конфликту типа «личность-группа».

В зависимости от источника конфликта выделяются следующие виды:

1)Инновационные конфликты (возникшие в связи с развитием организации или структурными нововведениями)

2)Структурные конфликты (возникшие между структурными подразделения из-за противоречий в задачах, решаемых сторонами конфликта)

3)Ресурсные конфликты (конфликты, возникшие из-за ограниченности или несправедливого распределения ресурсов).

4) Позиционные конфликты (групповой эгоизм, различие в целях и задачах)

5)Динамические конфликты (конфликты обусловлены социально-психологической динамикой организации).

Следующая классификация обусловлена в зависимости от типа функциональной системы. Эта классификация выделяет:

1)Организационно-технологические конфликты, вызванные несбалансированностью рабочих мест; нарушения технологических процессов

2)Конфликты в социально-экономической системе организации, причиной которых является неудовлетворенность сотрудниками зарплатой, дисбаланс в распределении благ и ресурсов, переработка и прочее.

3)Конфликты в административно-управленческой системе (вызванные невыполнением руководством своих обещаний, задач; недостоверная информация о реальном положении организации)

4)Конфликты, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений (борьба за лидерство, столкновение групповых целей, интересов)

5)Конфликты, обусловленные функционированием неформальной организации.

Помимо многообразия классификаций типов организационных конфликтов, отсутствует также единое мнение о роли конфликтов и последствиях для организации. Некоторые считают, что конфликты несут исключительно деструктивный результат для организации. Другие считают, что конфликты способствуют развитию организации, поскольку они выявляют противоречия в организации, открывают все скрытые проблемы.

Важно урегулировать конфликт в кратчайшие сроки, поскольку затяжной конфликт может привести к повышению эмоциональной и психологической напряженности в коллективе, падению мотивации к труду. Также следствием конфликта может явиться текучесть кадров, изменение основных истинных приоритетов организации, отвлечение от основной работы.^[7]

Среди классификаций организационных конфликтов выделяется классификация, выдвинутая Л. Понди. В указанной классификации конфликты разделены на три группы: модель переговоров, бюрократическая модель и системная модель.^[8] Рассмотрим каждую более подробно.

Модель переговоров описывает полезный, положительный потенциал конфликтных ситуаций, возникающий между заинтересованными сторонами, и показывает разрыв между общими требованиями конкурирующих групп и наличными ресурсами. Подобный конфликт решается либо путем увеличения наличных ресурсов, либо стремлением уменьшить притязания конкурирующих сторон. Данный тип конфликтных отношений, как правило, не переходит в открытую стадию, поскольку ресурсы организации ограничиваются институтом рынка или предписаниями.

Одной из основных задач стратегии переговоров является систематизация установок. То есть каждая из сторон старается обеспечить себе моральную поддержку какой-либо третьей стороны (например правительства или СМИ).^[9]

Бюрократическая модель применима к конфликтным ситуациям, возникающим в иерархии, то есть в отношениях начальник-подчиненный. Подобные конфликты возникают как протест сотрудников против попыток своего руководства контролировать их поведение. Отношения руководителя к подчиненному, как правило, регламентированы определенными предписаниями для сотрудника, в то время как начальник наделен властно-распорядительными полномочиями в отношении подчиненного.

Системная модель организационных конфликтов применима для анализа ситуаций, при которых конфликт возникает среди сторон, занимающих одинаковые позиции в иерархии и находящихся в функциональной зависимости друг от друга. Например, это может быть конфликт между руководителем отдела маркетинга и руководителем производственного отдела по поводу распределения ресурсов.

Таким образом, существуют различные подходы к определениям конфликта и его классификации. Конфликты оказывают двоякое воздействие. Они способны как разрушить, так и сплотить организацию. В условиях конфликта большая роль в его урегулировании ложится на руководителя. Наличие эффективной системы управления в организации позволит не только избежать деструктивного воздействия конфликта, но и направить его во благо организации и персонала.

1.2 Типичные конфликты между руководителем и подчиненным

Основной причиной конфликта между руководителем и подчиненным является потеря мотивации работника. Это, как правило, выражается в отказе или в нежелании работника в установленный срок и с нужным качеством выполнять задания. К потере мотивации могут приводить следующие факторы:

Недостаточное или непредсказуемое материальное вознаграждение. Возможно, это самая распространенная причина конфликтов между начальниками и подчиненными. Работник уверен, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель имеет иную точку зрения. Возможно, одним из способов найти решение этой проблеме является введение системы KPI – ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.

Подчиненным следует порекомендовать составлять письменные соглашения с руководителями, где бы четко оговаривалась материальная компенсация. Удивительно, как часто игнорируется это простое правило. Часто, благодаря ложно понятому доверию. Хочется произнести лозунг: «Сотрудники! Бумаги укрепляют доверие!» Если вы не получили честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.

Руководству следует соблюдать соглашения со своими подчиненными, поскольку ничто так не демотивирует сотрудников, как необязательность руководства в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет удержать сотрудника (не уйдет, пока не получит деньги). Работник действительно не уйдет, но работать, как следует, уже не будет.

Система оплаты должна быть устроена таким образом, чтобы сотрудник мог самостоятельно рассчитать свою зарплату– у каждого есть личные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад, что в конечном счете переливается в неэффективность на работе.

Общее правило здесь таково: следует установить четкие правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем обращаться к правилам, а не к личностям.

Только материальное стимулирование. Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует приоритетно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес-организаций продолжают в массе своей игнорировать нематериальные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.

Задача руководителей – активно пользоваться незарплатными способами мотивации (как правило, это выгоднее, чем повышение зарплаты).

Это может быть организованный поход в боулинг, выезд на природу, подчиненные довольно долго не смогут называть начальника жестоким эксплуататором.

Следующим источником конфликта могут быть плохие условия труда. Сотрудники часто жалуются на плохие условия труда. Как правило, жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. В таком случае это остается все на стадии недовольства и не перерастает в открытый конфликт. Если сотрудника не удовлетворяют условия труда, следует составить письменный документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направить в адрес руководителя.

Также причиной конфликта могут являться двойные стандарты. Равное отношение к своим подчиненным - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня – мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. В любом случае, руководителям следует всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.

Непризнание авторитета руководителя может стать причиной как открытых, так и скрытых конфликтов. Одним людям в большей степени, другим в меньшей, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненному следует понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным фактором в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы «вышибить» нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного – попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь «свое особое мнение» по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.

Неправильное и несправедливое наказание, примененное к подчиненному, также является источником конфликта. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников следует публично, а ругать – наедине. Это и понятно, поскольку главная цель руководителя - управление, а не уязвление гордости и ущемление прав работника. Однако многие руководители этого не понимают, делая все наоборот. И получают конфликты «на пустом месте».

Плохое управление и незнание азов менеджмента часто приводит к конфликтам. «Вы мне этого не говорили!» Руководители, как правило, уделяют недостаточно внимания к качеству своих распоряжений. Нецелесообразно отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому следует уделять установленное время. В армии принято повторять устные приказы – это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам – это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.

Нарушение служебной этики сотрудниками является одним из источников конфликтных ситуаций. Подобными нарушениями служебной этики могут быть: грубость, высокомерие, неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание информации, нетерпимость к мнению других. Данные качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыкам элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к неприятию критики в свой адрес.

Таким образом, основной причиной конфликта между руководителем и подчиненным является потеря мотивации работника. Самой распространенной причиной конфликта является недостаточное или непредсказуемое материальное вознаграждение. Также к причинам относятся плохие условия труда, двойные стандарты, непризнание авторитета руководителя, плохое управление и др.

Глава 2. Роль руководителя в решении организационного конфликта

В ходе исследования была проанализирована следующая ситуация. Предприятие «Строитель» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал. Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает базовый оклад и премию по итогам года.

В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний нормативов, инструкций, умений «продираться» через особенности российского налогового законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него задач главному бухгалтеру приходится работать сверх установленного по договору рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют размеру получаемой зарплаты. Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от прибыли в виде премии.

У владельцев фирмы «Строитель» иная точка зрения: они выполняют условия контракта и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются. Для генерального директора фирмы «Строитель» характерным стилем поведения является соперничество, которое предполагает настрой на победу, отстаивание собственных интересов, не особенно задумываясь о последствиях.

2.1 Качества руководителя, необходимые для разрешения конфликта

Конфликт является закономерным, естественным состоянием организации. В такой ситуации руководителю необходимо своевременно диагностировать, выявлять конфликтные ситуации, найти пути решения, целенаправленно воздействовать на конфликтующие стороны и пытаться урегулировать ситуацию, восстановить прежние благоприятные взаимоотношения и предпринять профилактические меры, предотвращающие конфликты в будущем.

Руководителю необходимо определить конфликт и вмешаться в него на начальном этапе. 92% конфликтов успешно разрешаются, если руководитель начинает управлять им на начальном этапе.^[10]

В рассматриваемой ситуации конфликт находится на начальной стадии, руководителям предприятия «Строитель» важно не бездействовать и начать предпринимать решения, направленные на разрешение конфликта.

Традиционно выделяют пять стратегий поведения в конфликтной ситуации: соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и избегание. Однако в определении перечня личностно значимых качеств руководителя существуют различные подходы. Так, к основным личностным качествам руководителя ученые относят: коммуникабельность, эмпатичность, стрессоустойчивость, доброжелательность, справедливость, коллективизм, умение держать слово, отзывчивость, уравновешенность, скромность, внешнюю привлекательность, жизнерадостность, широту кругозора и др. ^[11]

Для успешного профессионального общения необходимо, чтобы руководитель обладал определенным набором коммуникативных качеств. Коммуникабельность является одним из определяющих навыков успешного социального взаимодействия, затрагивающим как профессиональные, так и личностные отношения. Коммуникабельность – одно из главных качеств работодателя. Также важным качеством руководителя является стрессоустойчивость, поскольку деятельность руководителя проходит в условиях значительных психологических нагрузок. Устойчивость к стрессу – интегральное качество руководителя, основа успешного социального взаимодействия человека, который характеризуется эмоциональной стабильностью, низким уровнем тревожности, высоким уровнем саморегуляции, психологической готовностью к стрессу.^[12]

Распространение стресса считают атрибутом темпа современной жизни. Оценки распространенности стресса часто фокусируются на производственном стрессе, поэтому высокий уровень стрессоустойчивости (интеллектуальной, волевой и эмоциональной), по мнению специалистов в области психологии управления, можно отнести к числу профессионально важных качеств руководителя. В профессиональном общении возникает потребность научиться эмпатии (ставить себя на место другого, со- переживать, сочувствовать, проявлять эмоциональную отзывчивость).

Эмпатийные способности во многих областях деятельности являются профессионально важным качеством, так как способствуют регулированию межличностных отношений, имеющих эмоциональную основу.

Руководителю необходимо знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут относиться следующие:

- неадекватная самооценка своих способностей и возможностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих;

- стремление доминировать в любой ситуации;

- нежелание преодолеть устаревшие традиции, консерватизм мышления, взглядов, убеждений;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К основным инструментам, которые позволяют руководителю быстро и эффективно разрешать организационные конфликты, относятся следующие:

1. Знание способов и методов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также умение использовать навыки практического использования указанных способов на практике.

2. Умение правильно проводить деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотрудниками – создание доброжелательной, благоприятной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, способность воспринимать невербальную информацию во время беседы – это прямой путь к его участию в выявлении, предотвращении и разрешении конфликтов или стрессовых ситуаций.

3. Владение навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных работников. Невыполнение им правил критики, установленных многолетним опытом общения людей, является частой ошибкой, что приводит к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации. Критиковать сотрудников – объективная необходимость в работе каждого руководителя. В то же время ему следует показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует: критиковать кого-либо в присутствии других, начинать диалог непосредственно с критики, обсуждать личные качества, а не действия сотрудника.

4. Умение руководителя сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний, устраивать психологические паузы при острых конфликтах.

Таким образом основными качествами, необходимые руководителю для разрешения конфликта являются: коммуникабельность, эмпатичность, стрессоустойчивость, доброжелательность, справедливость, коллективизм, умение держать слово, отзывчивость и др.

2.2 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Центральное значение в процессе разрешения конфликта имеет общение участников, где главным моментом являются переговоры. В ходе планирования проведения беседы, руководителю необходимо заранее проанализировать сложившуюся ситуацию.^[13] Руководителю в ходе разрешения конфликта:

- необходимо узнать причину конфликта;

- определить цели другой стороны конфликта;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- узнать поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.

Существует классификация стратегий поведения, предложенная психологом К. Томасом, в конфликте по двум критериям: стремление человека учитывать интересы другой стороны (кооперации) и стремление человека отстаивать собственные. Данные стратегии применимы по отношению к ситуации в указанной ранее организации «Строитель». Как известно из условий задачи, для генерального директора характерен стиль поведения соперничество. Рассмотрим подробнее возможные стратегии поведения для руководителя организации.

На основании указанных критериев К. Томас выделил пять основных способов поведения в конфликтной ситуации. В учебной литературе, стили поведения для удобства сопоставляют с названием животных:

1. Соревнование (конкуренция) - «акула»;

2. Приспособление (улаживание) - «плюшевый мишка»;

3. Избегание (уклонение) - «черепаха»;

4.Компромисс - «лиса»;

5. Сотрудничество - «сова».

Все эти способы поведения имеют свои преимущества и недостатки, могут соответствовать одной жизненной ситуации, но быть абсолютно не подходить для других.

К первой стратегии, которую может выбрать руководитель является соревнование. Соревнование - это такой стиль поведения в конфликте, при котором руководитель будет стремиться добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другого. Человек, который следует этой стратегии, уверен, что выйти победителем из конфликта может только один участник и победа одного участника неизбежно означает поражение второго. Такой человек будет настаивать на своем во, чтобы то ни стало, а позицию другого человека не будет принимать во внимание.

Генеральному директору организации «Строитель» свойственен указанный стиль поведения.

К преимуществам и недостаткам указанной стратегии относятся: настойчивое отстаивание своих интересов в ущерб интересам другой стороны. Такой стиль позволяет удержать верх во временной конфликтной ситуации. Как правило, указанная стратегия не применима к продолжительным отношениям. Генеральному директору рассматриваемой компании, скорее всего, не удастся удержать ценного сотрудника на работе, не прибегая к материальному стимулированию.

Для такой стратегии характерен тип поведения, который образно можно представить поведением акулы в момент нападения. Этот тип поведения жестко ориентирован на победу, не считаясь с собственными затратами, что можно определить выражением «прет напролом».

Приспособление – это такая стратегия поведения участника конфликта, при которой он готов поступиться своими интересами и уступить другому человеку ради того, чтобы избежать противостояния. То есть, выбрав такую стратегию, генеральный директор организации «Строитель» должен пойти на уступку главному бухгалтеру и выполнить его требования. Однако изменение системы оплаты, может повлечь снижение доходов учредителей организации. Также узнав об успехе главного бухгалтера в конфликте, другие сотрудники могут последовать примеру и выступить с требованием о повышении зарплаты.

Третья стратегия возможного поведения – избегание конфликта. Часто руководители стараются избежать обсуждения конфликтных вопросов и отложить принятие сложного решения «на потом». В случае применения генеральным директором данной стратегии, он не будет учитывать интересы других, накапливая неудовлетворенность и напряжение сотрудников.

Нередко уклонение от конфликта сознательно или бессознательно применяется в качестве наказания, чтобы заставить другую сторону изменить свое отношение к конфликту.^[14]

Стратегия поведения «Черепахи» приводит к тому, что загоняются внутрь истинные причины и конфликт остается, он как бы смещается в другую плоскость, становится глубже и сложнее.

Неразрешенный конфликт опасен тем, что воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний.

IV Компромисс

Компромисс - это частичное удовлетворение интересов обеих сторон конфликта.

Преимущества и недостатки данной стратегии: хотя при компромиссе учитываются интересы всех конфликтующих сторон, и этот исход можно назвать справедливым, необходимо помнить, что в большинстве случаев – компромисс можно рассматривать только как промежуточный этап разрешения конфликта перед поиском такого решения, в котором обе стороны были бы удовлетворены полностью.

V Сотрудничество

При выборе этой стратегии руководитель стремиться разрешить конфликт таким образом, чтобы в выигрыше оказались оба. Он не просто учитывает позицию другого участника, но и стремится добиться, чтобы другая сторона тоже была бы удовлетворена.^[15]

Преимущества и недостатки указанной стратегии: стремление выслушать другого человека, узнать его точку зрения, учесть его интересы и найти в конфликтной ситуации решение, устраивающее все стороны – необходимо во всех долгосрочных отношениях. Этот подход способствует развитию взаимного уважения, понимания, доверия, и, тем самым, делает отношения более прочными и стабильными. Учитывая, что предмет спора важен для обоих участников, этот способ разрешения конфликт следует воспринимать как самый конструктивный. Нужно также отметить, что во многих ситуациях очень трудно найти решение, устраивающее обе стороны, особенно если одна из сторон не настроена на сотрудничество, и в таком случае процесс разрешения конфликта может быть длительным и тяжелым.

Таким образом, руководитель может выбрать одну из следующих стратегий: соревнование, приспособление, избегание, компромисс или сотрудничество. Каждый конфликт индивидуален и требует применения определенной стратегии.

2.3 Программа по решению конфликта в организации

Многое в решении конфликтов играет стиль поведения. Руководителю анализируемой организации свойственен стиль поведения «соперничество». Генеральному директору следует помнить, что любое давление с опорой на власть может обернуться взрывом «необузданным» эмоций и негативной реакцией со стороны главного бухгалтера. Для успешного решения проблемы, генеральному директору не избежать проведения беседы с сотрудником. С учетом анализа учебной литературы, генеральному директору организации «Строитель» целесообразно действовать следующим образом:

1)Проанализировать и изучить подробно сложившуюся причину:

-выяснить причину конфликта; действительно ли главный бухгалтер не доволен заработной платой и переработкой или же причиной недовольства являются иные факторы;

-определить цели оппонента; Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих?

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом; По каким проблемам стороны конфликта могли бы выработать общие взгляды? Это могут быть проблемы деловой и эмоциональной атмосферы.

-уточнить поведенческие особенности оппонента; узнать, какой стиль поведения свойственен главному бухгалтеру

2)На ближайшем собрании совета директоров поднять следующие вопросы:

-узнать, есть ли финансовая возможность повышения премии сотруднику;

-поднять вопрос: целесообразно ли отказывать в материальном стимулировании, и какие способы нематериального стимулирования следует применить в отношении ценного сотрудника;

-целесообразно ли начинать поиск нового сотрудника на пост главного бухгалтера; также в данной целесообразно ситуации поручить главному бухгалтеру обучать других сотрудников всем схемам и манипуляциям, с помощью которых компании удается «продираться» сквозь законодательство, подготавливая тем самым замену сотруднику;

3) Применить к главному бухгалтеру способы нематериальной мотивации:

-похвалить публично сотрудника, вручить памятную награду;

-поместить фотографию сотрудника на стенд «лучший работник года/месяца»

-предоставить отдельный более комфортный кабинет (если имеется возможность)

4) Диалог с сотрудником – центральная стадия разрешения конфликта. С учетом позиции руководителей, повышение оклада сотруднику не предоставляется возможным. Следует исходить из того, что генеральному директору придется отказать сотруднику в удовлетворении его просьбы. Однако в ходе беседы руководителю следует быть корректным, вежливым и не выступать с позиции власти и силы.^[16] Не следует руководителю отказывать просто словом «нет», а аргументировать свой ответ. Если руководитель выдает обоснованный отказ, это позволяет продемонстрировать уважение к сотруднику. Во время разговора следует отметить положительные стороны подчиненного, тот вклад, который он делает в развитие компании.

В ходе диалога следует узнать, действительно ли система оплаты является причиной конфликта. После этого постараться объяснить причины отказа. Если простых объяснений недостаточно для решения конфликта, предложить поддержку другого рода. Это может быть внеочередной оплачиваемый отпуск или предоставление дополнительных выходных, сокращение рабочего дня. Поддержкой иного рода также может быть предоставление расширенных полномочий, предоставление гибкого графика. Если не удастся найти компромисс, следует предложить за дополнительную плату главному бухгалтеру приступить к обучению других сотрудников.

5) По истечении контракта, руководителю следует предложить ценному сотруднику новый контракт с прозрачной системой оплаты, который не должен вызывать конфликтных ситуаций. В случае отказа главного бухгалтера заключить указанный контракт, выбрать из числа обученных сотрудника на вакантную должность. Если среди подчиненных нет достойного занимать указанную должность, нанять нового сотрудника.

6) При заключении нового контракта с сотрудником, оговаривать заранее все спорные моменты, стараться учесть его пожелания.

Заключение

Таким образом, конфликт в организации – такая разновидность конфликтов, возникающих среди персонала в результате рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Разногласия, появляющиеся в процессе достижения целей и задач организации, образуют причины организационных конфликтов. В большинстве случаев причиной таких конфликтов является взаимозависимость и несовместимость целей сторон и стремление каждой из сторон реализовать свои цели за счет оппонента.

Существуют различные подходы к определениям конфликта и его классификации. Конфликты оказывают двоякое воздействие. Они способны как разрушить, так и сплотить организацию. В условиях конфликта большая роль в его урегулировании ложится на руководителя. Наличие эффективной системы управления в организации позволит не только избежать деструктивного воздействия конфликта, но и направить его во благо организации и персонала.

Основной причиной конфликта между руководителем и подчиненным является потеря мотивации работника. Самой распространенной причиной конфликта является недостаточное или непредсказуемое материальное вознаграждение. Также к причинам относятся плохие условия труда, двойные стандарты, непризнание авторитета руководителя, плохое управление и др.

Руководитель может выбрать одну из следующих стратегий по решению конфликта: соревнование, приспособление, избегание, компромисс или сотрудничество. Каждый конфликт индивидуален и требует применения определенной стратегии.

Список использованной литературы

1. Ершов, А. А. Личность и коллектив: межличностные противоречия в коллективе, их разрешение / А. А. Ершов. – Л., 1976. – 512 с.
2. Зеркин, Д. П. Основы конфликтологии / Д. П. Зеркин. – Ростов н/Д: Феник, 2001. – 184 с.
3. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: ЮНИТИ, 1992. – 701 с.
4. Александрова, Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения / Е. В. Александрова. – М.: ИНИОН. 1993. – 137 с.
5. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: учебник по специальности «Менеджмент» / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 278 с.
6. Шермерорн, Дж. Организационное поведение / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. – СПб.: Питер, 2007. – 637 с
7. Аверченко Л.К. Управление персоналом в организации. // Учебное пособие // 2015 – С. 15-18
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом. // Учебное пособие// 2016 С. 21-28
9. Анарбаева М.О. Особенности конфликтных ситуаций в организации // Профайлинг и медиация: сферы, ценности, технологии, обучение 2016
10. Воронцова О.В. Современные тенденции и методы управления конфликтами на предприятии// Актуальные проблемы экономики современной России 20178
11. Быков В.М., Быкова А.В. Роль руководителя в конфликтной ситуации// Science Time 2015
12. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. М.:Альфа-Пресс, 2007
13. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. М.: Изд-во "Академия Естествознания", 2009.
14. Шалюгина Т.А., Дугов К.К. Поведение в конфликтных ситуациях и роль руководителя организации в их разрешении / Сборник трудов конференции "Научные исследования и их практическое применение. Современное состояние и пути развития", - 2011. №11.
15. Конфликты в организациях: типы и модели, Брайович Андрей Станоевич, журнал «Трибуна молодых ученых» 2013. №9.
16. Чекалдин, А. М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. – 2015. – № 9(52). – С. 73 – 76.

1. Ершов, А. А. Личность и коллектив: межличностные противоречия в коллективе, их разрешение / А. А. Ершов. – Л., 1976. – 512 с. ↑

2. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: ЮНИТИ, 1992. – 701 с ↑

3. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. М.:Альфа-Пресс, 2007 ↑

4. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. М.: Изд-во "Академия Естествознания", 2009. ↑

5. Шалюгина Т.А., Дугов К.К. Поведение в конфликтных ситуациях и роль руководителя организации в их разрешении / Сборник трудов конференции "Научные исследования и их практическое применение. Современное состояние и пути развития", - 2011. №11. ↑

6. М.А. Сухарева. Конфликты в организации: типы, понятие, последствия./Конфликтология №3, 2009. ↑

7. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации: учебник по специальности «Менеджмент» / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 278 с. ↑

8. Конфликты в организациях: типы и модели, Брайович Андрей Станоевич, журнал «Трибуна молодых ученых» ↑

9. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. М.:Альфа-Пресс, 2007 ↑

10. Чекалдин, А. М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения // Вестник НГИЭИ. – 2015. – № 9(52). – С. 73 – 76. ↑

11. Быков В.М., Быкова А.В. Роль руководителя в конфликтной ситуации// Science Time 2015 ↑

12. Психодиагностика стресса: практикум / сост. Р.В. Куприянов, Ю.М. Кузьмина. Казань, 2012. 212 с ↑

13. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. М.:Альфа-Пресс, 2007 ↑

14. Шермерорн, Дж. Организационное поведение / Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн. – СПб.: Питер, 2007. – 637 с ↑

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом. // Учебное пособие// 2016 С. 21-28 ↑

16. Аверченко Л.К. Управление персоналом в организации. // Учебное пособие // 2015 – С. 15-18 ↑