Содержание:

Введение

В современных условиях глобализации мировой экономики в процессе своего функцио­нирования организации приходится сталкиваться с целым комплексом проблем. В процессе достижения поставленных целей в организации неизбежно возникают различные конфликтные ситуации, поэтому для сглаживания остроты и последствий организационных конфликтов не­обходимо понимание того, что представляет собой конфликт, как можно его предвидеть и наи­более эффективным способом разрешить для минимизации его негативных последствий для всей организации в целом.

Для управления конфликтами, важно понимать истинные причины возникновения конфликтной ситуации. Даже обладая знаниями основ управления персоналом, а также методами предотвращения и устранения конфликтов, не каждый раз получается в полной мере устранить или избежать их. Если конфликт уже состоялся, немало важно принять необходимые меры по его скорейшему разрешению, применяя весь имеющийся комплекс мер.

В основном, роль конфликта, зависит от того, насколько успешно им управляют. Достаточно часто управленцы считают, что главной причиной возникновения конфликта является борьба личностей, но на практике это не совсем так. В связи со всем вышесказанным изучение механизмов конфликтов на предприятии, причин появления, успешного устранения, является весьма актуальным.

Цель исследования заключаются в разработке стратегии руководства по совершенствованию системы управления конфликтами в УПФР № 2 г. Москвы.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и роль конфликта в организации;

- привести типологию конфликтов;

- изучить модели (стратегии) управления конфликтами;

- дать характеристику организации;

- оценить уровень состояния конфликта в УПФР№ 2;

- выявить причины возникновения конфликтов в УПРФ № 2;

- проанализировать модель поведения персонала УПФР № 2 в условиях конфликта;

- разработать стратегию управления социально-трудовыми конфликтами;

- провети оценку результативности от внедрения и уточнение стратегии управления конфликтами.

Объектом исследования является УПФР № 2.

Предметом исследования выступают методологические и методические основы исследования конфликтов, их классификация, функции, управление и прогнозирование последствий.

При выполнении были применены следующие методы: единство исторического и логического, индукции и дедукции, системный подход, синтез, социологические методы анализа (анкетный опрос, включенное наблюдение, неформализованное интервью).

Практическая значимость исследования заключается в том, что в результате предложено комплексное исследование конфликтогенности предприятия в процессе ее развития. На основе выводов разработаны рекомендации для дальнейшего их использования с целью управления конфликтами в УПФР № 2.

1. Стратегии поведения руководителей в условиях конфликтной деятельности

1.1 Сущность и роль конфликта в организации

Также как у большинства фундаментальных терминов конфликт имеет множе­ство толкований и определений. С позиции управления предприятием конфликт - это недостаток согласия между двумя, а также более сторонами, которые являются определенными лицами, неформальными или формальными группами. Каждая из сторон делает все для того, чтобы ее цель и точка зрения были приняты, а также пы­тается мешать другой стороне добиться своего.

Конфликт чаще всего ассоциируется с войной, ссорами, угрозами, агрессией и т.д. В итоге существует мнение, что конфликт - это нежелательное явление и по возможности его следует избегать. К конфликту так относятся последователи школы научного управления, классической школы и приверженцы концепции бюрократии по Максу Веберу. В рамках данных школ считали, что наличие иерархической си­стемы, разработка правил и процедур, рациональное распределение задач между со­трудниками и подразделениями на предприятии устранят причины появления кон­фликта [14, c. 275].

Последователи школы человеческих отношений также считают конфликт не­желательным явлением. В этой школе он рассматривался в виде результата неэф­фективного руководства предприятием. Также считалось, что благоприятные взаи­моотношения могут избавить организацию от возникновения конфликтов.

В настоящее время специалисты по управлению персоналом считают, что кон­фликт в организации как возможен, так и бывает желателен. Естественно, конфлик­ты чаще всего имеют отрицательный характер. К примеру, человек может спорить потому, что он просто не может не спорить. Группа может принять решение спор­щика только потому, что желает избежать конфликта, а это может снизить эффек­тивность предприятия в целом. Однако во многих случаях конфликт может выявить разнообразные точки зрения, большое число альтернатив, может дать дополнитель­ную информацию и т.п. Именно это помогает людям удовлетворить свои потребно­сти во власти и уважении.

Конфликт является реальным и объективным проявлением противоречий, постоянно существу­ющих в жизни людей, так как без них невозможно развитие ни отдельного человека, ни групп людей, ни общества в целом. Однако нельзя забывать деструктивные последствия развития трудовых конфликтов. Зачастую конфликт или конфликт­ная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе трудовой де­ятельности [13, c. 133].

Предметом социального конфликта являются те противоречия, которые возникают между сторона­ми конфликта и которые они пытаются разрешить посредством противоборства. В условиях рыночной экономики различие целей составляет природу вза­имоотношений между собственниками капитала и рабочей силы. В результате противоречий в соци­ально-трудовой сфере порождаются разногласия, которые составляют предмет трудовых споров. В отличие от предмета конфликта, выражающегося в противоречиях между сторонами конфликта, кото­рые они пытаются разрешить посредством противо­борства, объект конфликта - это часть реальности, в которую вовлечены его субъекты [4, c. 5].

Конфликт в организации представляет собой открытую форму существования противо­речий интересов, ценностей и норм поведения, которые возникают в процессе взаимодействия людей с целью решения вопросов производственного и личного характера. Как правило, орга­низационные конфликты возникают в результате несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива [9, c. 183].

В результате можно сделать вывод, что конфликт многофункционален и может привести к повышению эффективности предприятия или же быть деструктивным и привести к снижению эффективности, группового сотрудничества и личной удовле­творенности. Таким образом, роль конфликта зависит только от того, насколько эф­фективно им управляют в организации.

Предметом конфликта является существующая или воображаемая проблема или ситуа­ция, в результате которой стороны вступают в противоборство.

Объектом конфликта выступают цели и ресурсы организации (материальные, че­ловеческие, организационные, социальные, духовные), ее ценности и приоритеты.

Трудовой конфликт отличается от других типов конфликтов в организации не только своим специ­фическим предметом, но и субъектным составом. Сторонами конфликта данного типа всегда является работник или группа работников, с одной стороны, и администрация, с другой. Государство в трудовых конфликтах выступает как работодатель, а профсо­юзные и иные общественные организации - как представители работника или группы работников. Иногда межличностный конфликт в организации, участниками которого выступают работник и пред­ставитель администрации, представляют как тру­довой конфликт. Необходимо тщательным образом выявлять и анализировать причины конфликта [13, c. 134].

У каждого из конфликтов есть несколько своих причин. Основными причина­ми конфликта считаются плохие коммуникации, различия в уровне образования, в манере поведения, различия в ценностях и представлениях, взаимозависимость за­даний, а также ограниченность ресурсов, которые необходимо делить.

В качестве предпосылки возникновения конфликта в организации выступает социальная напряженность в коллективе, возникающая в виду несоблюдения установленных правил и на­рушения принципов социальной справедливости в организации.

Факторы, которые способствуют возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе, делятся на две основные группы: внешние и внутренние (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Основные факторы возникновения социальной напряженности

К внутренним факторам относят:

К внешним факторам относят:

-неисполнение руководством организации своих обяза­тельств или сокрытие информации о реальном состоянии дел в организации; -нарушение бесперебойного производственного цикла -отсутствие деятельности, направленной на улучшение условий труда работников; -конфронтация между управленческим персоналом и работниками -игнорирование интересов работников организации при внедрении инновационных технологий и радикальных преобразований; -возникновение неформальных лидеров.

-дестабилизацию политической обстановки страны, вы­званную столкновением интересов различных политиче­ских групп; -дефицит продуктов и товаров первой необходимости; -сокращение социальных льгот в новых нормативно-­правовых актах; -ослабление правовой социальной защищенности инте­ресов участников трудового коллектива; -обеспечение честного и добросовестного труда, неза­конное обогащение отдельных граждан.

Субъекты (участники) конфликта представляют собой отдельных индивидов или групп индивидов, имеющие свои личные цели, отличающиеся от целей организации. В зависимости от степени участия в конфликте, три основные группы участников конфликта:

1. Основные участники - противодействующие друг другу индивиды, т.е. оппоненты, ко­торые имеют разные интересы и взгляды на определенную ситуацию;
2. Группа поддержки - участники конфликта, которые могут влиять на развитие и исход конфликта;
3. Другие участники - это нейтральные лица, выступающие в качестве посредников или судьи в конфликтной ситуации и стремящиеся предотвратить, остановить или разрешить кон­фликт.

Функциональные последствия конфликта:

• проблема может решиться таким путем, который подходит для каждой сто­роны, и, в результате, каждая стороны будет чувствовать свою причастность к ре­шению проблем, а это - мотивирующий фактор. Это поможет свести к минимуму или устранить трудности в принятии решений: принудительность поступать против воли, несправедливость и враждебность.
• каждая сторона будет больше расположена к сотрудничеству друг с другом, а не к антагонизму в последующих ситуациях, которые могут привести к конфлик­там.
• с помощью конфликта уменьшается возможность появления синдрома по­корности, при котором подчиненные не высказывают своего мнения и своих идей, если считают, что они противоречат начальству. Этот фактор приводит к совершен­ствованию процесса принятия каких-либо решений.
• через конфликт обе стороны могут проработать все возможные проблемы до начала выполнения решения.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• снижение производительности, рост текучести кадров, плохое состояние духа, неудовлетворенность работой.
• наименьшая степень сотрудничества в ближайшем будущем.
• довольно сильная преданность своей группе, больше непродуктивной кон­куренции с другими.
• принятие другой группы «врагом» (то есть мысли о том, что свои цели по­ложительные, а цели другой группы - отрицательные).
• ограничение общения и взаимодействия между конфликтующими.
• в результате ограничения общения и взаимодействия между конфликтую­щими сторонами увеличивается враждебность между ними.
• придание победе большего значения, чем решению проблемы (смещение акцента).

Таким образом, можно сформировать вывод о том, что конфликтом в организации понимают систему и процесс взаимодействия структурных элементов организации (индивидов и групп), направленный на разрешение существующих противоречий.

1.2 Модели (стратегии) управления конфликтами

Конфликты имеют свою специфику и протекают в различных формах, но, тем не менее, имеют общие стадии протекания (см. рис. 1.1):

Рисунок 1.1 - Схема развития конфликта [6, c. 47]

Возникновение конфликтов в организации является сигналом о наличии проблем и раз­ногласий в трудовом коллективе в процессе распределения материальных благ, а также органи­зации трудового процесса.

На практике выделяют три основных стратегии урегулирования конфликтов: уход от конфликта, его подавление и непосредственно управление конфликтной ситуацией.

Управление организационным конфликтом представляет собой целенаправленное воз­действие на процесс развития и остроту протекания конфликтной ситуации, которая, с одной стороны, может способствовать как развитию, так и разрушению (уничтожению) самой органи­зации.

Основной целью управления организационным конфликтом является предотвращение деструктивных конфликтов и стимулирование разрешения конструктивных. Степень эффек­тивности управления конфликтом влияет на стабильность хозяйственной деятельности органи­зации, которая, в свою очередь, зависит от масштаба последствий дисфункционального кон­фликта, устранения причины противоречий, а также вероятности возникновения повторного конфликтного противоборства. [7, c. 207]

Управление организационными конфликтами представляет собой сложный процесс и включает в себя следующие виды деятельности:

• профилактику и предотвращение возникновения конфликтной ситуации;
• диагностику и регулирование конфликта путем координации поведения его участни­ков;
• прогнозирование возникновения и развития конфликтов;
• устранение (разрешение) конфликтов.

Прогнозирование конфликта представляет собой деятельность субъекта управления, на­правленную на выявление источников конфликта в ближайшей перспективе.

Предотвращение появления конфликтной ситуации базируется на результатах ее прогно­зирования. После получения информации о источниках потенциально возможного возникаю­щего конфликта, организуется деятельность по активной нейтрализации совокупности дейст­вий всех определяющих его факторов.

Конфликтные ситуации можно предотвратить путем эффективной управленческой дея­тельности, направленной на социальную систему организации, например:

• формирование коллектива и распределение сотрудников с учетом их индивидуальных психологических особенностей;
• удовлетворение потребностей сотрудников;
• соблюдение принципа социальной справедливости [10, c. 228]

Стимулирование конфликтов представляет собой направленную деятельность, нацелен­ную на провокацию конфликта. Тем не менее, стимулирование конфликта является эффектив­ным лишь в отношении разрешения конструктивных конфликтов.

В настоящее время специалисты выделяют несколько межличностных стилей разрешения конфликтных ситуаций: решение проблемы, принуждение, компромисс, сглаживание, уклонение. Решение проблемы - это стиль, которые предпочитают в таких ситуациях, когда требуется разнообразие данных и мнений. Данный стиль ха­рактеризуется признанием разницы во взглядах, а также столкновением этих взгля­дов, чтобы в результате найти решение, приемлемое для конфликтующих сторон. Наиболее эффективные и крупные организации чаще всего применяют данный стиль в разрешении конфликтных ситуаций.

Регулирование конфликта является особым видом деятельности со стороны субъекта управления, который направлен на уменьшение степени остроты протекания конфликта и его ограничение, а также способствовать его развитию в сторону его устранения (разрешения).

Регулирования конфликта представляет собой последовательный этап управленческой деятельности по его устранению, а именно:

I этап - признание конфликтной ситуации ее участниками;

II этап - легитимация конфликтной ситуации, представляющая собой соглашение меж­ду оппонентами в отношении признания и исполнения установленных норм и процедур кон­фликтного взаимодействия;

III этап - институциализация конфликтной ситуации - формирование специализиро­ванных органов, рабочих групп по урегулированию конфликтного взаимодействия.

Заключительной фазой процесса управления конфликтом является его завершение, кото­рое обеспечивает его устранение. Однако, разрешение конфликтной ситуации может быть как полным, т.е. ее причины и предмет полностью устраняются, тогда как неполное его разрешение характеризуется частичным их устранением. Поэтому для эффективного управления организа­ционным конфликтом необходимо учитывать способы и формы его решения.

Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны, необходимо уметь с ними справляться.

Для этого и было проведено небольшое исследование конфликтов в организации. Была изучена и систематизирована теоретическая база, описывающая объект исследования, а также проведен анализ различных видов конфликтов. Сравнив их, был сделан вывод, что, не смотря на то, что на практике решения могут отличаться из-за особенностей людей, особенностей противоречий и т.д., можно вывести алгоритмы действий для различных видов разногласий, что и было сделано. Указаны общие действия, которые должен произвести управляющий, для снижения негативного влияния конфликта на организацию.

1.3. Управление конфликтами на предприятии на примере УПФР № 2 по г. Москве и Московской области

ГУ УПФР № 2 по г. Москве и Московской области расположено по адресу: 109316, г. Москва, Волгоградский проспект, 25, метро Волгоградский Проспект. Основной задачей УПФР является организация персонифицированного учет застрахованных граждан, финансирование пенсий и их доставки.

Организационная структура управления УПФР № 2 по г. Москве и Московской области представлена на рисунке 1.2.

Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты организации, прогнозисты и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права.

Рисунок 1.2 - Организационная структура управления УПФР № 2 по г. Москве и Московской области

Начальник управления ПФР

Заместитель начальника управления ПФР

Заместитель начальника управления ПФР

Главный бухгалтер

Начальник хозяйственной части

Начальник отдела кадров

Отдел информационных технологий

Бухгалтерия

Хозяйственная часть

Отдел кадров, секретариат

Начальник отдела начисления песий

Начальник отдела персонифицированного учета

Начальник отдела по работе с клиентами

Отдел назначение пенсий

Отдел персонифицированного учета

Отдел по работе с клиентами

Для проведения анализа конфликтов на предприятии, было проведено исследование, в процессе которого участвовал весь трудовой коллектив предприятия.

Основными методами данного исследования были:

• анкетирование.
• лонгитюдное наблюдение.
• психологическое тестирование.

На первом этапе исследования проводилось установление методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях.

Таблица 1.2 - Сводные результаты исследования конфликтности УПФР № 2

Группа по конфликтности	2017	Доля от всех сотрудников, %	2018	Доля от всех сотрудников, %	2019	Доля от всех сотрудников, %
Конфликтная группа	10	28,6	15	37,5	16	35,6
Бесконфликтная группа	25	71,4	25	62,5	29	64,4

В ходе проведения исследования было выявлено: что в конфликтную группу в 2017 году входило 10, в 2018 году численность группы возросла до 15 человека, а в 2019 составила 16 человек. Можно сказать, что треть всего персонала предприятия конфликтна. В данной группе персонал склонен к созданию конфликтных ситуаций (5 человек из которых отличаются резкостью, настойчивостью в общении, но при этом они общительны, и часто могут быть инициаторами конфликтных ситуации; 7 человек из 16, являются также конфликтными и общительными людьми, но в свою очередь они развязны, болтливы, отпускают некорректные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими межличностных конфликтных ситуаций; и 4 сотрудника в данной группе напротив замкнуты, скрытны, упрямы).

В бесконфликтную группу персонала УПФР № 2 в 2017 году вошло 25 человек, в 2018 ситуация не изменилась, но в 2019 году численность возросла до 29 человек (что составило 65% от общей численности ). Среди них можно выделить 16 человек, отличающихся веселым характером, добродушием, простатой; 7 человек, отличающиеся уравновешенностью, спокойствием, дружелюбием; 6 человек можно охарактеризовать как застенчивых, неуверенных в себе, стремящихся всем угодить.

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении.

Для проведения анализа конфликтов на предприятии УПФР № 2 было проведено анкетирование персонала.

Ответы на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?» распределились следующим образом:

Рисунок 1.3 - Распределение ответов на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?»

Можно сказать, что большинство персонала своей работой довольно. Однако, если сотрудник абсолютно доволен выполняемой работой, это может говорить о том, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рисунок 1.4 - Распределение ответов на вопрос: «Считаете ли вы себя конфликтным человеком?»

Из рисунка 1.4 видно, что 83 % персонала не считает себя конфликтными. Возможно, такая самооценка является необъективной.

На такой вопрос как: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Даны следующие ответы: все время натыкаюсь на стену недопонимания, всегда нахожу, периодически нахожу, чаще да, чем нет.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Даны такие ответы: это не мое дело, как же без меня, редко, часто.

В связи с этим, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлечены в конфликты руководители отделов и служащие, которые предпочитают придерживаться нейтралитета.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Даны следующие ответы: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. По результатам анкетирования выявлено, что в большинстве случаев конфликты происходят реже.

Таким образом, можно сказать, что почти 90% персонала уверено, что кто-то из сотрудников или не исполняет свои должностные обязанности, или выполняет чужие. Данная ситуация может возникать при недостаточной информированности персонала о своих должностных обязанностях. Но так как 70% персонала заявило, что довольно своей работой, можно сделать вывод о том, что они знают, что и кому делать. Следовательно, обязанности они знают, но эти обязанности не согласованы между собой.

Персонал осознает необходимость в изменении, первым делом, системы делегирования полномочий.

Рисунок 1.5 - Распределение ответов на вопрос: «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?»

Можно сделать вывод, что большинство персонала убеждено, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей в УПФР № 2.

Таблица 1.3 - Количество конфликтов в УПФР № 2 за 2017-2019 гг.

Вид конфликтов	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Групповые	1	0	0
Межличностные	11	7	9
Между личностью и группой	1	2	3

Исходя из данных таблицы 1.3, видно, что количество конфликтов, в коллективе предприятия снизилось в 2019 г. по сравнению с 2017 г. Так, групповых конфликтов не было вообще в 2017 и 2019 гг., а количество межличностных сократилось на 2 пункта по сравнению с 2017, но по сравнению с 2018 года поднялось на 2 пункта.

Такое количество конфликтов за год, говорит либо о хорошей организации работы персонала и эффективном управлении конфликтными ситуациям, неконфликтности персонала предприятия, либо о плохой осведомленности руководства о конфликтах.

1.4. Причины возникновения конфликтов в УПРФ № 2

На начальном этапе выявления причин возникновения конфликтов проведем оценку социально-психологического климата УПФР № 2 с помощью анкеты. В ней были представлены различные аспекты трудовых отношений. Их предлагалось оценить по пятибалльной шкале. Пять баллов присваивается, если показатель явно выражен. 0 баллов дается, если показатель отсутствует. В результате получены следующие данные (см. рис. 1.6)

Рисунок 1.6 - Социально-психологический климат УПФР № 2

Восприятие производственных отношений в УПФР № 2 в целом оценено в 3,9 балла. Это соответствует уровню выше среднего. Оценки отношения сотрудников к содержанию трудовой деятельности варьируются от 2,9 до 4,7 баллов. Самый высокий показатель имеет характер адаптации новых сотрудников в коллективе - 4,7 балла. Уровень дохода сотрудники оценивают невысоко - 3, 7 балла. Степень удовлетворенности деятельностью руководителя высок и составляет 4,3 балла.

Наиболее выраженным позитивным качеством, характеризующим социально-психологический климат является эмоциональное отношение сотрудников друг к другу. Оценка равна 4,6 балла. Достаточно высоки показатели характеристик, определяющих: доброжелательность; взаимные симпатии и уважение к мнению других; активность и энергичность коллектива. Каждая характеристика получила оценку 3,1 балла. Наиболее низкий показатель характеризует восприятие сотрудниками УПФР № 2 взаимоотношений в коллективе как справедливых, в поддержку и защиту слабых и равняется 2,1 балла.

В результате анализа установлено, что руководству необходимо обратить внимание на личностную сферу в коллективе, то есть личные интересы и потребности сотрудников. Рекомендуется проведение мероприятий, направленных на развитие чувства взаимной поддержки и взаимопомощи друг друга членами коллектива УПФР № 2. Все это будет способствовать снижению числа конфликтов в коллективе, и улучшать микроклимат в коллективе.

На следующем этапе исследования было проведено интервью, с целью выявления причин, по которым возникают конфликтные ситуации на предприятии. Вопросы анкетирования отображены в Приложении 1.

Рисунок 1.7 - Возникновение конфликтных ситуаций на предприятии

УПФР № 2 в 2015 году

Данные рисунка 1.7 говорят о том, что 55% конфликтных ситуаций на предприятии УПФР № 2 возникают в непосредственном общении с коллегами, 20% из конфликтных ситуаций возникаю в общении с руководством предприятия, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в непосредственном общении с клиентами.

Психологическое тестирование персонала УПФР № 2 проводилось по трем методикам:

• тест описания поведения К. Томаса;
• тест «Самоконтроль в общении»;
• тест «Твоя конфликтность».

На этом этапе эмпирического исследования было проведено психологического тестирования персонала предприятия УПФР № 2.

Основными задачами данного тестирования были:

• выявление уровня общительности;
• определение уровня коммуникативного самоконтроля;
• определение стиля конфликтного поведения сотрудников компании.

Вопросы проведенных тестов были отображены в Приложениях 2, 3, 4.

Рисунок 1.8 - Уровень общительности персонала УПФР № 2

Изучение полученных данных (см. рис. 1.8) в 2019 году показало, что 18 человек очень общительны - такие люди всюду чувствуют себя комфортно, но не всегда выполняют работу качественно, 15 человек считаются средне общительными людьми, их можно охарактеризовать любопытными, разговорчивыми, но им зачастую не достает усидчивости и терпения при решении серьезных проблем, 12 человек обладают низким уровнем общительности являются замкнутыми и предпочитают одиночество.

Рисунок 1.9 - Уровень самоконтроля в общении

Если рассматривать уровень самоконтроля в общении (см. рис. 1.9), можно прийти к выводу о том, что большинство персонала предприятия в 2019 году (20 человек) наделены высоким уровнем коммуникативного контроля, такие сотрудники легко приспосабливаются к ситуации, в состоянии даже предугадать впечатление, которое могут произвести на окружающих их людей. 15 человек наделены средним уровнем контроля в общение, таких личностей может отличать искренность, но нельзя сказать ,что они сдержаны в эмоциональных проявлениях. У 10 сотрудников определен низкий уровень коммуникативного самоконтроля, что может характеризовать их поведение как неподдающееся изменениям, данные сотрудники не считают нужным адаптироваться к возникающим ситуациям, некоторым сотрудникам тяжело с ними общаться.

Рисунок 1.10 - Стиль конфликтного поведения у персонала предприятия УПФР № 2

Рассматривая показатели стиля конфликтного поведения у персонала предприятия (см. рис. 1.10), оказалось, что в 2019 году 19 человек предпочтут сотрудничество в конфликтной ситуации, которое характеризуется тем, что участники конфликта находят альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон конфликта. Шестнадцать из которых помимо сотрудничества рассматривают также компромисс в возникшей конфликтной ситуации. Соперничество в возникающей конфликтной ситуации, будет характерно для 6 сотрудников, а 4 человека предпочтут избегать конфликтных ситуаций.

Можно сделать вывод о том, что для персонала УПФР № 2 характерен средний уровень общительности, поиск путей сотрудничества в конфликтной ситуации и высокий коммуникативный самоконтроль.

1.5. Разработка и оценка эффективности стратегии управления конфликтами в УПФР № 2

Для эффективного управления трудовыми конф­ликтами необходима комплексная стратегия развития системы управления организацией на всех уровнях и совершенс­твования правовой базы в вопросах регулирования трудовых отношений. В научной литературе отмеча­ется, что в понимании стратегического планирования необходимо избежать двух крайностей: с одной сто­роны, понимания стратегического плана как обычно­го срочного плана, все особенности которого связаны исключительно с большим временным сроком (т.е. обычного долгосрочного плана), а с другой стороны, сведения стратегического плана к набору нечетко, лишь качественно охарактеризованных направлений социально-экономического развития без указания каких-либо конкретных мероприятий, обеспечива­ющих достижение поставленных целей.

В результате научно-исследовательского по­иска по совершенствованию системы управления персоналом УПФР № 2 были сформулированы предложения по формированию стратегии управления социально-трудовыми кон­фликтами. Предложения успешно внедрены и используются в процессе управления организацией.

Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение взаимосвязанных задач: анализа конфликтной ситуации, определения целей, разработки стратегий достижения целей, внедрения и реализации стратегий, оценки результатов.

В рамках предложенной модели стра­тегического управления трудовыми конфликтами выделено три направления:

• разрешение имеющихся противоречий,
• формирование благоприятного микрокли­мата в коллективе,
• предупреждение трудовых конфликтов.

Разработка мероприятий по управлению трудовыми конфликтами и выбор соответствующих инструментов осуществлялись в соответствии с поставленными целями (см. табл. 1.4).

Таблица 1.4 - Содержание стратегии управления социально-трудовыми конфликтами в УПФР № 2

Цели	Задачи	Инструменты	Мероприятия
Страте­гические (долгосроч­ные)	Снижение уровня протес­тной активности персонала. Формирование партнерских отношений в коллективе	Коллективные переговоры. Коллективный договор Корпоративная социальная ответственность. Инвестиции в человеческий капитал	Подготовка проекта и заключение коллек­тивного договора. Разработка программ обучения и повыше­ния квалификации сотрудников. Подготовка проекта «кодекса корпоратив­ной культуры».
Средне­ срочные	Снижение интенсивности и масштабов трудовых конфликтов. Оценка эффективности мероприятий по урегулиро­ванию конфликта	Коллективные переговоры. Корпоративная социальная ответственность. Анкетирование, опросы и про­ведение тренингов для выявле­ния протестных настроений и конфликтных ситуаций. Программы развития персонала	Ведение переговоров по урегулированию и профилактике трудовых споров. Подготовка и внедрение программ повы­шения профессиональной этики и корпора­тивной культуры. Внедрение программ обучения и повыше­ния квалификации сотрудников
Краткосроч­ные	Разрешение (урегулирова­ние) конфликтов. Устранение ситуационных причин возникновения трудовых конфликтов. Ликвидация последствий трудовых конфликтов	Коллективные переговоры. Программы развития персонала. Программы снижения социаль­но-трудовых противоречий	Ведение переговоров по урегулированию и профилактике трудовых споров. Организация мероприятий по формирова­нию и развитию корпоративной культуры. Привлечение бизнес-тренеров для форми­рования благоприятного микроклимата в коллективе

Соответственно, разработка, внедрение и оценка его результативности будут осуществляться по этим направлениям.

2. КЕЙС

Вопрос 2. Прочитайте кейс, определите причины конфликта и разработайте программу по решению данной проблемы, обоснуйте каждый шаг Вашей программы.

Предприятие «Строитель» принадлежит физическим лицам, которые работают здесь же. Положение фирмы на рынке устойчивое, и владельцы регулярно получают приличные дивиденды на вложенный ими капитал. Главный бухгалтер этой организации, нанятый по контракту, не является собственником, за свою работу получает базовый оклад и премию по итогам года.

В результате успешной деятельности главного бухгалтера, его знаний нормативов, инструкций, умений «продираться» через особенности российского налогового законодательства фирма получает немалую дополнительную прибыль. Претензий у контролирующих органов и инспекций нет.

Для выполнения возложенных на него обязанностей главному бухгалтеру приходится много работать сверх установленного по договору рабочего времени. Поэтому ему стало казаться, что его затраты сил, времени не соответствуют размеру получаемой заработной платы. Главный бухгалтер решил потребовать изменения оплаты своего труда и получения определенного процента от прибыли в виде премии.

У владельцев фирмы «Строитель» другая точка зрения: они выполняют условия контракта и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются. Для генерального директора фирмы «Строитель» характерным стилем поведения является соперничество, которое предполагает настрой на победу, отстаивание собственных интересов, не особенно задумываясь о последствиях.

В результате возник конфликт.

Ответ

Главный бухгалтер склонна к уступчивости и уклонению от конфликта. Ее действия направлены на сохранение благоприятных отношений путем сглаживания разногласий. Данная форма поведения выбирается, если человек считает, что его вклад не слишком велик, что мало шансов на победу, мало власти. Если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, если участник не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, он может воздержаться от высказывания своей позиции и уклоняется от спора.

В данном конфликте каждая из сторон просчитывает последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главному бухгалтеру повлекло снижение доходов ее учредителей. Если же систему оплаты не изменить, то возможно увольнение ценного специалиста, обладающего информацией о деятельности фирмы. Поэтому необходим разумный компромисс, удовлетворяющий каждую из сторон, проведение переговоров.

По результатам проведенных исследований важные рекомендации были сформулированы для службы управления персоналом. Можно вынудить оппонентов отказаться от своих намерений, не допуская их борьбы, или дать им, возможность людям защищать свои интересы, добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избежали конфронтации.

Руководству можно предложить систему мер нематериального стимулирования главного бухгалтера. Делать ценный подарок к определенному празднику или дню Рождения, премировать путевкой в санаторий по итогам работы.

Заключение

Таким образом, конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит, и организации, поэтому для успеш­ного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике. Без конфликтов не­возможно функционирование предприятия, невозможен процесс нормального его развития. Однако при отсутствии должного контроля конфликты как в рабочей среде, так и между начальством могут вывести предприятие из по­ложения равновесия. Задача высшего звена руководства заключается в созда­нии условий конкурентных начал таким образом, чтобы они не переросли в выяснение отношений как между подчиненными, так и между средним зве­ном управления.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии путем наблюдения за сотрудниками в естественных условиях показал, что в процессе деятельности УПФР № 2 ежедневно возникают разногласия, иногда даже перерастающие в конфликты. На предприятии ярких или острых конфликтных ситуаций, однако, усматривается равнодушие и слабая заинтересованность в достижениях коллектива (что влечет за собой рост числа прогулов, болезней, и в итоге и увольнение персонала).

Следовательно, для эффективной работы предприятия в целом необходимо устранить причины возникновения конфликтных ситуаций и способствовать их предотвращению. В связи с этим были предложены мероприятия, способствующие усовершенствованию системы управления конфликтами на предприятии.

В целом реализация стратегии управления социально-трудовыми конфликтами в УПФР № 2, в основу которой положены предложения, сформулированные в ходе исследования, считается успешно реализуемой, однако необходима оценка ее эффективности и по истечении большего времен­ного периода, так как ее основные цели и задачи имеют стратегическую направленность.

Игнорирование ситуационных причин, формирую­щих социально-трудовые противоречия в УПФР № 2, повлечет за собой развитие конфликтных ситуаций, разрушение партнерских отношений между администрацией и коллективом, что, несомненно, приведет к сниже­нию результативности труда и сбоям в работе предприятия.

Список использованных источников

1. Агафонова М.С., Полянская Е.В. Управление конфликтами в организации // Современные наукоемкие технологии. - 2019. - № 7-2. - С. 134-135.
2. Ан Ю.Н. Классификация внутриорганизационных конфликтов и методов управления ими // Наука о человеке: гуманитарные исследования. - 2018. - № 3 (17). - С. 11-18.
3. Вест А.А., Фёдорова А.В. Риски и конфликты в современных организациях: проблемы и перспективы управления // Инновационная наука. - 2017. - Т. 1. - № 3.- С. 243-247.

Воронов А.А. , Муратова А.Р. Оценка эффективности реализации стратегии управления организационными конфликтами // Региональная экономика: теория и практика. - № 14(341). – 2019. – С. 2-9.

1. Дзецина Е.А. Влияние корпоративной культуры на управление конфликтами в организации // В сборнике: Направления модернизации современного инновационного общества: экономика, социология, философия, политика, право материалы Международной научно-практической конференции: в 3 частях. Ответственные редакторы: Н.Н. Понарина, С.С. Чернов. - 2020. - С. 123-125.
2. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях // Социально-экономические явления и процессы. - 2019. - № 4 (62). - С. 46-49.
3. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Организационно-методические аспекты управления конфликтами в системе социально-трудовых отношений в организации // Вестник Самарского государственного университета. - 2018. - № 8 (119). - С. 206-212.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2017. - 394 с.
5. Лисеенко М.С. Управление конфликтами в организации // Вестник магистратуры. - 2016. - № 12-4 (27). - С. 181-184.
6. Магомедов Г.М. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Фундаментальные исследования. - 2019. - № 8-1. - С. 227-232.
7. Мун Е.И. Конфликты в организации, способы решения конфликтных ситуаций // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2019. - № 5 (32). - С. 3-7.
8. Ожиганов Р.В., Полякова О.В. Управление человеческими ресурсами фирмы: эффективное преодоление конфликтов // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. - 2019. - № 2 (6). - С. 231-236.
9. Панина Е.С. Трудовые конфликты на пред­приятиях // Основы экономики, управления и права. - 2018. - № 6. - С. 132-135.
10. Саврасова Д.Д. Управление конфликтами в организации // В сборнике: Экономика России в XXI век. Сборник научных трудов XI Международной научно-практической конференции «Экономические науки и прикладные исследования: фундаментальные проблемы модернизации экономики России», посвященной 110-летию экономического образования в Томском политехническом университете. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. Томск, 2018. - С. 275-276.
11. Серочудинов Е.С., Гурьева И.С. Управление конфликтами: исследование и оценка методов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2018. - № 6 (33). - С. 9-13.
12. Соколовская В.В., Улаева О.М. Управление конфликтом на предприятиях // Региональная экономика и управление. - 2018. - № 3-2 (03). - С. 92-94.
13. Спатарь А.В. Основы управления конфликтами в организации // В сборнике: Проблемы современной экономики. Материалы IV Международной научной конференции. Челябинск, 2019. - С. 95-98.
14. Целютина Т.В., Линкина Д.Л., Поляков А.Н. Рациональное поведение руководителя и эффективная коммуникация в конфликте: стратегии управления конфликтами // Перспективы науки и образования. - 2017. - № 1 (13). - С. 135-139.
15. Шавырина А.Е. Готовность сотрудников организации к управлению конфликтом: содержание, структура, функции // Современные проблемы науки и образования. - 2015. - № 1. - С. 512.
16. Щербаков И.Д. Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2018. - № 3 (30). - С. 52-59.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Тест описания поведения К. Томаса

Приложение 3

Анкета исследования социально-психологического климата коллектива

Приложение 4

Опросник для исследования процесса адаптации к новому месту работы сотрудников УПФР № 2