Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия управления персоналом организации (на примере ООО «Равис - птицефабрика Сосновская)

Содержание:

Введение

Человеческие ресурсы - один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частью анализа.

Все человеческие ресурсы, которыми обладает организация - это персонал организации, которые являются сотрудниками организации. Также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, очень важны для деятельности организации, т.к. именно персонал реализует стратегию фирмы. В связи с этим очень важно обеспечить фирму хорошими специалистами, которые поднимут фирму на должный уровень.

Важно желание потенциальных работников работать в определенной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности и обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач.

Организация эффективной деятельности персонала составляет сущность управления персоналом. Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии зависят не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время персоналом организации. Поэтому для деятельности компании важно то, как и почему выполняет человек то, что необходимо для реализации стратегии, а также соответствие выполняемых дел, порученных персоналу.

Цель данной работы - проанализировать важность управления персоналом, влияние кадров на стратегию предприятия; провести исследования стратегии управления персоналом на основе компании ООО «Равис - птицефабрика Сосновская».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

. Дать характеристику функций этому предприятию; выявить проблемы этой организации, указать пути их решения и разработать предложения по усовершенствованию системы управления персоналом, а также предложить методы мотивации работников;

. Объяснить необходимость управления персоналом;

. Рассмотреть управление персоналом в компании ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»;

. Предложить пути создания эффективного управления персоналом в организации.

В данной работе во второй главе я проанализирую кадровую политику фирмы, рассмотрю причины, по которым необходима кадровая стратегия и предложу кадровую политику для конкретной фирмы.

Глава I. Теоретическая основа стратегии управления персоналом организации

1.1 Сущность, цели и задачи управления персоналом

Управление персоналом - это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности. Менеджмент персонала или управление персоналом как отдельный вид менеджмента начинает выделяться во второй половине ХХ в., что связано со следующими причинами:

·усложнение процессов управления внутри организации;

·рост конкуренции и повышение роли человеческого фактора;

·повышение требований к квалификации персонала и его личным качествам;

·профессионализация менеджмента.

Целями управления персоналом предприятия являются:

·повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

·повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

·обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. (5, стр. 5)

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

·обеспечение потребности предприятия в рабочей силе и необходимых объемах требуемой квалификации;

·достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

·полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

·обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

·закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

·обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

·согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

·повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основные компоненты системы управления персоналом

. Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации.

. Кадровое планирование: определение качественной и количественной потребности в персонале.

. Комплектование штатов и адаптация новых работников. Это поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников.

. Обучение и развитие работников. Это такие направления деятельности, как обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, формирование резерва и работа с ним, планирование карьеры.

. Оценка и контроль: оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.

. Активизация потенциала человеческих ресурсов - создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, которые способствовали лояльности и приверженности работников своей организации.

. Кадровое делопроизводство - документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора; документы по учёту кадров; документы по труду и заработной плате; документы, регламентирующие деятельность персонала; документы, отражающие внутренние отношения.

Управление персоналом - это функция линейных руководителей и специалистов кадровых служб, что фиксируется в концепции «двойной ответственности». Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. В больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. В любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом. Ошибки в управлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятный психологический климат. (5, стр. 8)

1.2 Сущность и методы стратегии управления персоналом организации

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

·как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

·связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

·для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

·для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

·условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

·формы и методы регулирования трудовых отношений;

·методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

·установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

·политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

·профориентация и адаптация персонала;

·меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

·совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

·разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

·новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

·разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

·совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

·разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

·разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

·совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

·мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом. (8, стр.126)

Если один из инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне - и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. (8, стр. 158)

В рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (СВОТ).

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.(2, стр.47)

1.3 Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления. (14, стр. 107)

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.(16)

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.(14, стр.78)

Кадровая политика - основа формирования стратегии управления персоналом.

Кадровая политика - это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика - это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом:

а) выбранной стратегии развития;

б) горизонта прогнозирования и планирования;

в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.

Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации:

·организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;

·информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

·финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

·политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

) пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.;

)реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;

) превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала;

) активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

На основании горизонтов прогнозирования и планирования выделяют:

·оперативную кадровую политику (до 1 месяца);

·краткосрочную кадровую политику (от 1 месяца до 1 года);

·среднесрочную кадровую политику (от 1 года до 5 лет);

·долгосрочную кадровую политику (более 5 лет). (12, стр.97)

Кадровая политика в организации может осуществляться по таким направлениям:

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

разработка программы развития персонала с целью решения как текущих, так и будущих заданий организации на основе усовершенствования системы учебы и должностного перемещения работников;

разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

создание современных систем найма и отбора персонала;

осуществление маркетинговой деятельности в отрасли персонала;

формирование концепции оплаты труда и морального стимулирования работников;

обеспечение равных возможностей эффективного труда, его безопасности и нормальных условий;

определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия;

формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

улучшение морально психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к управлению предприятием.(12, стр. 105)

Зарубежный опыт показывает, что в современных условиях особенное значение имеет каждый работник, растет влияние качества его труда на конечные результаты всего предприятия, в связи с чем моральное и материальное стимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, которая проводится в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли должны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации. Чтобы активно руководить персоналом, нужно обеспечить постоянный обмен информацией между разными уровнями управления по кадровым вопросам. Кадровую политику проводят на всех уровнях управления: высшее руководство, линейные руководители и служба управления персоналом.

Английский специалист в сфере кадрового менеджмента Д. Грест считает, что кадровая политика организации должна обеспечить:

организационную интеграцию - высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной работе, тесно взаимодействуя с функциональными службами;

высокий уровень ответственности всех работников, под которым понимают как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, индуктивную реализацию определенных целей в практической работе;

функциональность - вариантность функциональных заданий, которая предусматривает отказ от традиционного, жесткого разграничения разных видов работ, а также использования разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и почасовая занятость);

структуру - адаптация к непрерывной учебе, организационным изменениям, гибкость организационно кадрового потенциала, высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержание работы, удовлетворенность рабочего).(8, стр. 56)

Классификация стратегии управления персоналом

Следует помнить, что стратегия управления персоналом теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок. Им соответствуют стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная.

. Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы - закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

разработка общих принципов стратегии. Определяются цели стратегии управления персоналом, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

. Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы.

Самые важные направления стратегии:

·привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;

·адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;

·стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

. Стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления стратегии управления персоналом:

повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры - аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются - на поощрение уже имеющихся работников. Цель - при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

. Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации - уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

Также существует еще несколько классификаций стратегий управления персоналом по определенным критериям.

По способу реагирования на изменения среды:

·внутренняя стратегия - система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

·внешняя - система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

·определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

·определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

·определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

·определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

·стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

·стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

·стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

·интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

·авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

·классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

·спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

·стратегия инвестирования - большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;· стратегия стимулирования - поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

·стратегия вовлеченности - значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

·инновационная - характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

·стратегия, ориентированная на улучшение качества - предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации «кружков качества»;

·стратегия сокращения издержек производства - направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

·децентрализованная - учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

·централизованная - для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

Выбор и реализация стратегии управления персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

·стратегия управления организацией;

·существующая организационная структура;

·статус организации;

·численный состав работающих;

·период, на который составляется прогноз;

·уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.(10, стр. 64)

Глава II. Анализ стратегии управлении персоналом организации на примере предприятия ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»

2.1 Общая характеристика ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»

Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Равис - птицефабрика Сосновская» располагается на четырех производственных площадках: первая - в пос. Рощино Сосновского района, вторая - в пос. Бутаки (Шершневское отделение), третья - пос. Новобатурино Еткульского района (Еткульское отделение), четвертая - пос. Песчаное (отделение Песчаное).

ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, утвержденным решением Учредителя ЗАО «Равис - птицефабрика Сосновская» №31 от 26.02.2008г.

Основным направлением производственной деятельности ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» является:

производство всех видов сельскохозяйственной продукции: выращивание бройлеров, уток, свиней, молодняка КРС, лошадей, зверей и других видов животных и птиц;

покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы, кормов, кормовых добавок, зерна, другой сельскохозяйственной продукции организаций и физических лиц и др.

Из истории

10 мая 1977 года Советом Министров СССР было принято постановление №360 о строительстве птицефабрики «Промышленная» на 10 млн. цыплят-бройлеров. В дальнейшем под строительство птицефабрики Сосновским райисполкомом был выделен земельный участок на 366,8 га.

В марте 1978 года, спустя 10 месяцев с момента принятия решения, в 25 км от центра города Челябинск был забит «первый колышек». Здесь же, в вагончике разместилась дирекция строящейся птицефабрики.

Первым директором, вдохновителем и организатором строительства птицефабрики был Борис Ефимович Соковцев, ранее работавший заместителем директора треста «Птицепром».

Ввод в эксплуатацию мощностей новой птицефабрики планировался тремя пусковыми комплексами. Масштабы будущего производства - более 14 тыс. тонн мяса в живом весе - многим казались невероятными. Первый пусковой комплекс на 3 млн. бройлеров был введен в декабре 1981 года.

Второй пусковой комплекс на 4,3 млн. бройлеров введен в 1983 году. Последний, третий пусковой комплекс на 2,72 млн. бройлеров был введен в 1983 году.

В 1981 году началось формирование коллектива птицефабрики. Первыми главными специалистами птицефабрики были: Пысина Светлана Ивановна (главный зоотехник), Ватропин Вадим Иванович (главный ветврач), Паули Геральд Владимирович (главный инженер), Сычев Александр Вениаминович (главный энергетик), Попова Тамара Владимировна (главный экономист), Баженов Николай Петрович (главный бухгалтер).

Первая продукция получена в 1981 году. Благодаря грамотной работе Бориса Ефимовича, в дальнейшем шёл только поступательный рост производства продукции. В 1982 году уже было произведено 2536 тонн, в 1983 году - 5365 тонн, в 1984 году - 7628 тонн.

В апреле 1985 года была выбрана площадка под строительство помещений для содержания крупного рогатого скота, начато строительство свинокомплекса. Всё это было воплощено в жизнь: построены помещения, закуплен скот, укомплектован штат работников животноводства и свиноводства, построена конюшня и звероферма.

августа 1992 года, после выкупа предприятия на конкурсной основе у государства, работники птицефабрики стали акционерами АОЗТ «Равис - птицефабрика Сосновская». Первым президентом акционерного общества единогласно был избран Лежнев Михаил Александрович.В связи с переменами в политике нашего государства, птицефабрика, как и большинство сельскохозяйственных предприятий России, пережила нелегкие времена. Пытались найти различные выходы, чтобы не допустить банкротства птицефабрики. Была создана коммерческая служба, организована выездная торговля, чтобы иметь «живые деньги» без задержек перечисления. Менялась и структура управления: из крупного предприятия было создано 43 самостоятельных подразделений. Однако, доказав свою неэффективность, в мае 1993 года самостоятельная деятельность подразделений была приостановлена, а счета в банке заморожены. Предприятие снова стало единым.

декабря 1995 года в самом расцвете сил трагически оборвалась жизнь первого президента птицефабрики. 10 лет Михаил Александрович руководил предприятием.

После его смерти ситуация на птицефабрике ещё более осложнилась. Долги нарастали как снежный ком, в итоге в сентябре 1997 года производство фактически было остановлено.

Большая часть коллектива была отправлена в вынужденные отпуска без сохранения заработной платы. Производственные цеха, оборудование было законсервированы.

В апреле 1998 года решением арбитражного суда на фабрике введено внешнее управление - была предпринята попытка восстановить производство. 18 мая 1998 года в должности внешнего управляющего вышел на работу молодой специалист - Сергей Михайлович Сергеев.

Сергеем Михайловичем была разработана экономическая модель развития предприятия, составлен пятилетний план по возобновлению и развитию производства, который предусматривал не только выход на проектную мощность, но и организацию производства сверх проектной мощности на основе обновления оборудования и производства.

Благодаря совместной работе внешнего управляющего и команды генерального директора, удалось сохранить производство и не дать кредиторам растащить его по кусочкам. Заслуга Сергеева Сергея Михайловича именно в том, что он был нацелен не просто на погашение долгов перед кредиторами, но и на восстановление производства. В последующем эта политика полностью оправдала себя, и внешнему управляющему к 2003 году удалось полностью вывести производство из процедуры банкротства и стопроцентно рассчитаться с кредиторами. Сохранение предприятия как комплекса при такой совместной творческой работе в последующем позволило выполнить все поставленные задачи.

В апреле 2000 года с приходом на птицефабрику Петра Александровича Подгорнова в качестве генерального директора положение дел круто изменилось - птицефабрика обрела вторую жизнь. Администрация области для развития производства выделила 65 миллионов рублей беспроцентного кредита на возвратной основе. Была произведена глобальная модернизация оборудования. Модернизация коснулась практически всех сфер предприятия.

Благодаря поддержке губернатора и правительства области, профессионализму Петра Александровича, а также хорошо подобранной команде специалистов, всего за четыре года предприятие смогло достичь сегодняшних высот и выйти в пятёрку крупнейших птицефабрик России.

Заручившись поддержкой Министерства сельского хозяйства РФ и открыв кредитную линию на реализацию инвестиционного проекта в 1,5 млрд. рублей в Сбербанке России, компания "Равис" продолжает модернизацию производства в рамках Федеральной программы по увеличению объемов производства продукции отечественного птицеводства.

Сегодня практически каждая вторая тушка покупаемая в Челябинской области носит хорошо известное имя «Равис». На данный момент под маркой «Равис» выпускается более 200 наименований продукции, отвечающей самым высоким стандартам. Наряду с традиционными продуктами, такими как тушка птицы, полуфабрикаты и субпродукты, предприятие производит колбасные изделия и копчёные деликатесы, кулинарные полуфабрикаты, а также уникальную продукцию «Халяль». Помимо мяса птицы сегодня «Равис» активно занимается возведением зерновых и овощных культур, а также освоив Предметом деятельности ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» является:

а) производство всех видов сельскохозяйственной продукции, выращивание бройлеров, свиней, молодняка крупного рогатого скота, лошадей, зверей и других видов животных и птиц;

б) покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы, кормов и кормовых добавок, зерна и другой сельскохозяйственной продукции организации и физических лиц;

в) обработка земли и выращивание всех видов сельскохозяйственных культур;

г) посредническая и коммерческая деятельность;

д) осуществление внешнеэкономической деятельности и сотрудничество с инофирмами. Основные виды продукции:

а) инкубационное яйцо;

б) товарное яйцо;

в) мясо птицы цыпленка бройлера;

г) полуфабрикаты (грудка, бедро, голень, четвертинка, окорочок и т.д.);

д) колбасные изделия (сардельки, ветчина, вареные колбасы и т.д.);

е) копчености из мяса птицы (грудка, п/тушка, крылья и т.д.);

ж) деликатесы из мяса свинины (шейка, карбонад, буженина запеченная и т.д.), дает производство молока, говядины и свинины.

Состав компании

Общество с ограниченной ответственностью «Равис - птицефабрика Сосновская» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании устава и действующего законодательства. Юридический адрес предприятия: 456513 Челябинская область, Сосновский район, п. Рощино; тел. (351-44) 54-1-68; тел/факс (351-44) 45-3-65; E-mail: ravis@chel.surnet.ru.

ООО «РАВИС - птицефабрика Сосновская» представляет собой интегрированный вертикальный агрохолдинг, специализирующийся на выращивании и переработке мяса птицы. Сегодня агрохолдинг объединяет 10 подразделений: «Равис - птицефабрика Сосновская», Шершневский племрепродуктор первого порядка, Еткульский племрепродуктор первого и второго порядка, отделение «Песчаное» и шесть сельхозпредприятий области, специализирующихся на выращивании крупного рогатого скота, свиней и возведении зерновых, овощных культур.

Сосновская птицефабрика «Равис» - это основное подразделение агрохолдинга, обеспечивающее большую долю производимой продукции. Предприятие расположено в Сосновском районе (п.Рощино) в 15 км от г.Челябинска, основано в 1981 году.) Кроме этого, на предприятии имеется подсобное хозяйство, где ведется выращивание свиней.

Шершневский и Еткульский племрепродукторы занимаются производством племенного и бройлерного яйца, полностью обеспечивая потребности Компании. Также часть яйца поставляется другим птицефабрикам. В настоящий момент на данных подразделениях ведется переход на новый более продуктивный мясной кросс - «Смена 7».

Цель предприятия - выпустить как можно больше качественной мясной продукции для удовлетворения потребностей рядового потребителя и стать высокотехнологичным предприятием

Задачи предприятия:

1. Увеличение объемов производства с помощью полной загрузки оборудования, стимулирования и развития рабочего персонала.

. Расширение сбытовой сети для привлечения большего количества потребителей.

. Развитие инфраструктуры: вспомогательных цехов обслуживающих основные.

. Инновационное развитие предприятия (производство новых видов мясных изделий, постоянная реконструкция цехов с заменой технологического оборудования на более современное).

. Улучшение качественного и количественного состава персонала фирмы;

. Контроль за качеством на всех стадиях производственного процесса и переход на международные стандарты качества.

. Снижение себестоимости продукции посредством эффективного контроля за движением и использованием всех ресурсов предприятия.

Сегодня агрохолдинг «Равис» также включает в себя шесть сельхозпредприятий области (ООО «Заозерное», ООО «Карсинское», ООО «Уйское», ООО «Белоносовское», ООО «Красное поле», ООО «Заря»). Благодаря деятельности этих предприятий, «Равис - птицефабрика Сосновская» частично обеспечивает себя кормовой базой и почти полностью сырьевой (свинина, говядина) для нужд развивающегося колбасного цеха.

Важнейшим элементом при рассмотрении деятельности предприятия является структура управления.

Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационными каналами.

Структура управления - это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи.

ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» имеет линейно-функциональную структуру управления. Всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, в лице генерального директора. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Свои решения они проводят в жизнь либо через директора, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб исполнителей.

Графически организационная структура управления представлена в приложении А.

Такая структура управления позволяет более глубоко подготовить решения и планы, связанные со специализацией работников; освобождает директора от глубокого анализа проблем; даёт возможность привлечения консультантов и экспертов.

Но в тоже время такая структура имеет и свои недостатки. Такие как отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

2.2 Анализ кадровой политики и кадрового потенциала

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Инвестируя будущее, предприятие уделяет большое внимание привлечению и поддержке молодых кадров. Сегодняшние ученики завтра придут работать на фабрику, а знания свои они будут вкладывать в процветание производства. Для привлечения молодежи на предприятии разработана программа «Трудовое лето» по работе со старшеклассниками и студентами. На летний период более 150 юношей и девушек ежегодно работают в цехах производства. Средняя заработная плата у них составляет за месяц более 5000 рублей. Ребята реально могут себя обеспечить всем необходимым к школе. Так же хорошей традицией стало проведение праздников «День защиты детей» и завершение «Трудового лета».

Сегодня студенты различных ВУЗов области трудятся в механизированных отрядах на полях и цехах предприятия. Также предоставляется возможность проходить оплачиваемую производственную практику на предприятии и в будущем получить шанс вернуться в качестве специалистов.

На птицефабрике разработана и действует система обучения, подготовки кадров на рабочих местах через наставничество с последующей аттестацией и допуском к самостоятельной работе. Для молодых специалистов с высшим и средним образованием создано структурное подразделение «Резерв», где они изучают производство и проходят подготовку перед самостоятельной работой.

При возвращении с военной службы на предприятие, работодатель гарантирует работнику предоставление рабочего места с выплатой единовременного пособия в размере 5000 рублей. На период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет женщины получают продовольственную корзину на сумму 500 руб. в месяц.

Каждому родителю - работнику предприятия выплачивается премирование за рождение ребенка в размере 10 000 руб.

При вступлении в брак, если оба работают на птицефабрике молодожены получают ссуду в размере 60000 рублей, которая гасится, согласно положения, через пять лет.

В области управления персоналом ООО «Равис» решает следующие задачи:

создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

социальная защита сотрудников;

предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Цель кадровой политики компании ООО «Равис» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ООО «Равис» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции.

Таблица 1. Обеспеченность предприятия рабочей силой (в людях)

Всего работников - 387146Сельскохозяйственное производство125745Постоянные рабочие 96560Сезонные и временные рабочие 29185Служащие 98302Руководители 35287Специалисты 63015Работники подсобных производств и промыслов79542Работники торговли и общественного питания83557

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень.

Уволенных по собственному желанию 12374

Уволенных за прогулы и другие нарушения 9269

Временные и сезонные работники 29185

Расчёт текучести кадров

ТК=(Р(т.к) / Р (с.с)) *100%

-29185=357961 - постоянные работники

ТК= ((12374+9269)/357961)*100%=6,046%

Текучесть =6,046%

Для такой организации как ООО «Равис» такой процент текучести является нормальным. Это обусловлено хорошими условиями труда и достойной заработной платой. Невысокая текучесть кадров положительно сказывается на работе предприятия, дает сформироваться коллективу, что неизменно влечет за собой повышение производственных показателей и эффективности работы.

Использование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести. Задачи кадровой политики должны реализоваться через разработку конкретных направлений деятельности, составляющих основу кадровой работы. Кадровая политика призвана увязать, согласовать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы: формирования, использования и развития персонала предприятия, характеризующиеся различными методами, средствами и критериями реализации:

а) формирование персонала - первоначальная задача управления персоналом, в процессе которой закладываются основа кадрового потенциала предприятия и перспективы его дальнейшего наращивания. Основная задача данного блока мероприятий - обеспечение производственного процесса персоналом в нужном количестве и качестве, учитывая при этом, что как дефицит, так и избыток рабочей силы на предприятии отрицательно сказываются на трудовом поведении персонала. Выделяют следующие основные мероприятия по формированию персонала: планирование потребности в персонале, анализ и описание рабочего места, набор и отбор кадров, заключение трудовых договоров, первоначальная профессиональная и социально-психологическая адаптация персонала, высвобождение персонала;

б) использование персонала отражает основную задачу кадровой работы. Мероприятия данного блока направлены на создание условий для повышения трудовой отдачи сформированного кадрового состава: аттестация и расстановка персонала, улучшение морально-психологического климата, мотивация персонала, обеспечение рациональных условий труда, разрешение трудовых споров;

в) развитие персонала является актуальной задачей кадровой политики с целью замедления протекания процессов физического и морального износа и повышения трудовой ценности персонала. Изменяющиеся технологические, социальные, экономические условия предъявляют новые требования к качеству человеческих ресурсов, поэтому эффективность использования наличного кадрового состава при отсутствии мероприятий, направленных на его развитие, уменьшается в силу снижения его трудового потенциала. Для поддержания физического и психического здоровья и сохранения персонала в работоспособном состоянии на предприятиях могут организовываться команды психологической разгрузки, предназначенные для проведения сеансов психотерапии, релаксации, что особенно важно в стрессовых ситуациях; центры здоровья, включающие в себя спортивный зал, бассейн, сауну и т. д. Для развития профессиональных и личностных качеств, применяется большое количество мер: обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала, адаптация работников к изменяющимся социально-экономическим условиям, участие работников в управлении предприятием.

Разумно выбранная кадровая политика и рационально организованная система управления персоналом являются необходимыми условиями эффективной деятельности предприятия.

Анализ по половому признаку рабочих (приложение Б)

Мужчин - 179043

Женщин - 208103.

Как видно из показателей по половому признаку женщин на предприятии работает не на много больше чем мужчин.

По уровню образования (приложение В)

Высшее- 126048 чел

Среднее-специальное-193567 чел

Среднее общее-67531 чел.

По возрасту: (приложение Г)

-25 - 113009 чел.

-45 - 188780 чел.

-60 -79451 чел.

Старше 60- 5906чел.

Как видно из показателей удельный вес в общей численности молодых работников высок, как правило, это молодые люди без опыта работы, к ним нужно особое внимание, этот момент необходимо учесть при анализе системы управления адаптацией.

По рабочему стажу: (приложение лист Д)

-3 лет - 84927 чел

-5 лет - 123065 чел

Больше 5 лет -179154 чел.

Из показателей видно, что в основном на предприятии работают постоянные работники, которых удовлетворяют условия труда и заработная плата, они дорожат своей работой. Трудовой стаж большинства работников составляет более 5 лет.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии ООО «Равис»

В каждой организации существуют определенные проблемы, недостатки. В данной компании проблемами можно назвать:

Увеличение часов рабочего времени. Причина: большой объем труда.

Но существуют пути устранения этих недостатков:

Организации требуется в будущем нанять временных и сезонных работников для уменьшения нагрузки.

Для достижения цели организации следует обратить внимание на кадры, чаще проводить аудит человеческих ресурсов.

Содержание аудита человеческих ресурсов может быть различным в разных компаниях, оно зависит от размера организации или географических факторов. Однако типичные вопросы при проверке человеческих ресурсов будут включать следующие параметры:

количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности;

затраты на работников - обычно измеряются заработной платой;

организационная структура и место сотрудников в ней;

процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

качество и эффективность программ подготовки и развития;

уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

На предприятии работает 387146 человек, разные по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности. Такой «разбавленный» коллектив дает возможность профессиональному росту более молодых сотрудников и стоящих ниже по рангу в иерархической структуре.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В коллективе есть опытные сотрудники, проработавшие на фирме много лет. Они передают свой опыт более младшим. Так, например, 50-летний техник, проработавший на фирме около 10 лет учит более молодого, недавно пришедшего на работу сотрудника. Так как на предприятии в основном работает персонал с рабочим стажем более 5 лет, то такие работники могут многому научить молодых, недавно пришедших на работу сотрудников.

При разработке стратегии управления персоналом используют системы премирования и методы стимулирования труда. Они идут по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (а не рост выработки); предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников ООО «Равис» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в организацию более квалифицированных кадров и их закреплению.

Работникам нужно стремиться к ликвидации монотонного труда путем стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей. Этот подход приносит положительные результаты, работа становится интересней.

Администрации предприятия даст много информации аудит человеческих ресурсов. Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии.

Управление персоналом должно сопровождаться экономией. Это предполагает, что все затраты, совершаемые организацией на обучение персонала, их мотивацию должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Если суммарные затраты фирмы на персонал превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту стратегию управления персоналом вообще.

Чтобы не было текучести кадров, персонал нужно обеспечить необходимыми условиями труда: это не только современное оборудование, но и уютная обстановка на рабочих местах.

В целом можно сказать, что предприятие ведет правильную политику управлением персонала. О чем говорит небольшой процент текучести кадров, показатели персонала о рабочем стаже и удовлетворенности персонала работой и, конечно, немаловажно дружелюбной рабочей обстановкой.

Заключение

управление персонал стратегия кадровый

Человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частями стратегического анализа. Понимание этих факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощью их аудита - инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Основная задача управления персоналом - обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании, потому что люди могут быть реализаторами намеченных целей фирмы.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. для вузов - М.: ЮНИТИ, 2006

. Банникова Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009

. Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. Управление персоналом. Часть I: Учебное пособие. - Волгоград: ВолгГТУ, 2006

. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005

. Васильев Ю.В. Теория управления. 2-е изд., доп. учебник / Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2006

. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. 2-е изд. учебник / Ю.Ф. Гордиенков, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. - серия «Высшее образование». - Ростов н / Д: Феникс, 2004

. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005.

. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004.

. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - учеб. Пособие / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ. 2003

. Иванов Л.Б., Мурашкин Н.В., Тюкина О.Н. и др. Основы менеджмента: понятие кибернетики и общие вопросы управления. - Псков: ПГПИ, 2000

. Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2005

. Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента: Методическое пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник, 3-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2005

. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2007

.Материалы сети интернет #"justify">.#"justify">. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Управление персоналом. учебник / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов-на-Дону, 2001 г.

.Шекин С.В. Управление персоналом в современной организации: учебно-практическое пособие. Издание 4-ое, переработанное и дополненное / С.В. Шекин - Бизнес-школа «Интел-Синтез, 2000

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: 4-е изд. учебник / С.В. Шекшня - М.: ЮНИТИ, 2000

. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000

В современных российских условиях проблема управления наиболее острая. У нас, как нигде в мире, не хватает грамотных управленцев. Причём проблема управления наблюдается на всех уровнях и во всех сферах.

Современный мир очень изменчив, поэтому от управленцев требуется максимальная адаптивность к изменяющимся условиям и высокий уровень профессионализма, независимо от того в какой сфере осуществляется управление.

Для достижения успеха в современных условиях ведения бизнеса и политики необходимо обладать большим количеством знаний и, конечно опытом.

Вы ошибаетесь, если думаете, что управление начинается на уровне топ менеджеров. Оно начинается гораздо раньше.

В данной работе мы рассмотрим стратегию управления персоналом, которая является одним из самых значимых элементов управления компанией и, следовательно, влияет на важные организационные процессы.

Данная тема привлекает внимание ученых, так как отражает эволюцию процесса управления на всех уровнях организации.

Так же данная тема актуальна для руководителей организаций, совершенствуя данную сферу управления, они повышают эффективность работы всей организации.

Необходимо отметить, что данная тема хорошо освещена в научных трудах различных учёных и периодических изданиях.

Предметом нашего исследования является стратегия управления персоналом. Объектом - элементы стратегии управления персоналом в организации.

Главная цель данной работы - анализ влияния внешних и внутренних факторов на стратегию управления персоналом.

Данная работа ставит следующие задачи:

- дать определение кадровой политики;

- рассмотреть процесс формирования кадровой политики в современной организации;

- проанализировать этапы проектирования кадровой политики;

- сравнить кадровые мероприятия открытой и закрытой модели осуществления кадровой политики;

- рассмотреть процесс эволюции стратегии управления персоналом;

- выделить взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом;

- обозначить задачи службы управления персоналом на каждой стадии жизненного цикла организации;

Данная работа имеет следующую структуру: в разделе первом дано понятие кадровой политики и рассмотрен процесс формирования кадровой политики в современной организации, в первом подразделе представлен анализ этапов проектирования кадровой политики. В подразделе втором представлен сравнительный анализ мероприятий закрытой и открытой моделей кадровой политики. В разделе втором рассмотрен процесс эволюции стратегии управления персоналом. В подразделе первом, второго раздела выделена взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом. В подразделе втором, второго раздела обозначены задачи службы управления персоналом на каждой стадии жизненного цикла организации.

1. Формирование кадровой политики в современной организации

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию.

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

При широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства.

Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле кадровая политика - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Так, в ходе формирования кадровой политики необходимо согласование следующих аспектов:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2. организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6. оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

Люди всегда были ценным ресурсом организации, сегодня это необходимо понимать и соответственно корректировать кадровую политику.

Сегодня, определяя стратегические цели организации, необходимо учитывать множество факторов, влияющих на организацию. Так для эффективной работы организации кадровую политику необходимо правильно спроектировать. Об этом речь пойдёт в следующем разделе.

1.1 Этапы проектирования кадровой политики

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления.

У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг;

1. Нормирование.

Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование.

Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействий, их согласование с ценностями организации.

Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации.

В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала.

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ.

В рамках подобной программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Анализируя всё выше изложенное, следует отметить, что кадровая политика является одним из инструментов управления организацией. И от того, как она выстроена будет зависеть успех организации. В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются финансовые ресурсы. В соответствии с этими ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется внешняя и внутренняя политика, в том числе кадровая.

1.2 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Основные фазы стратегического менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени. Разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые мероприятия разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

При открытой кадровой политике и развитии предпринимательской стратегии, которая приходится на стадию формирования организации при стратегическом планировании идёт процесс информирования об организации, оказываемых ею услугах. В этот период организация формирует требования, предъявляемые к персоналу, и привлекает молодых и активных специалистов.

Среднесрочное планирование в этот период предполагает следующие процессы:

- поиск перспективных людей и проектов;

- создание банка кандидатов на работу в организацию;

- проведение конкурсов, выдача грантов;

- установление контактов с кадровыми агентствами;

- отбор менеджеров под проекты;

Находясь на стадии интенсивного роста, организация меняет свою кадровую политику. В ней происходят следующие процессы: Обучение управленцев, формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.

На стадии стабилизации организация придерживается следующего курса: разрабатываются новые формы организации труда под новые технологии. Осуществляется разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Реализуются программы оценки и стимулирования труда персонала. Идёт набор эффективных менеджеров.

На стадии ликвидации, при открытой кадровой политике организация максимально сокращает штат сотрудников, оптимизирует производство.

При закрытой кадровой политике на стадии формирования организации создаются собственные институты. Осуществляется поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии, привлекаются друзья, родственники и знакомые.

На стадии роста закрытая кадровая политика состоит из: планирования карьеры, разработки нетрадиционных способов найма, проведения внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Также на данном этапе осуществляется разработка программ стимулирования труда, набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проводятся программы адаптации персонала.

Стадия стабилизации предполагает разработку схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат, реализацию программ обучения управленческого персонала.

Также идёт процесс активного включения персонала в оптимизацию деятельности организации.

На стадии ликвидации организации при закрытой кадровой политике проводятся программы переподготовки специалистов, разрабатываются программы частичной занятости, осуществляется поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Активизируется процесс включения персонала в обсуждение перспектив развития организации, происходит увольнение в первую очередь новых сотрудников.

Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от формы собственности организации, от сферы её деятельности, ассортимента продукции, предоставляемых услуг и множества других факторов.

Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.

Необходимо также отметить, что кадровые мероприятия зависят не только от модели кадровой политики, но и от специфики работы организации. Каждая организация индивидуальна и у каждой организации свой, специфичный подход к определению кадровых мероприятий.

2. Стратегия управления персоналом

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций значительно возрастает. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.

Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернационализация экономики, множество конкурентов во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов коллективов и отдельных личностей.

Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале восьмидесятых годов на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций.

В девяностых годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации.

Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, которое преследует цели:

- внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;

- изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, оттого имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая мысль в этой области получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Термин «стратегическое управление» был введен в шестидесятых, семидесятых годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией.

Это подразумевало:

- стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение);

- стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации;

- стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации, а не к внутренней.

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Начиная с конца 80-х годов, появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял предыдущие ориентиры, но уточнял акценты:

- в стратегии одинаково важны все составляющие, так как на стадии внедрения могут возникнуть мало предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;

- стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влияют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратегический статус;

- стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы.

Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Элементами стратегии управления персонала являются:

1. цель деятельности организации;

2. система планирования организации;

3. отношения высших управленческих кадров;

4. организационная структура служб управления персоналом;

5. критерии эффективности системы управления персоналом;

6. ограничения на функционирование системы

7. доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

8. образование управляющих (всех уровней управления);

9. взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение, возмещение затрат труда в виде заработной платы;

- развитие персонала.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Изначально стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, но под влиянием различных факторов это определение стало несколько шире. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

2.1 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Существует несколько моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь влияют на определение стратегии управления персоналом.

Большинство исследователей уверены, что изначально определяется стратегия управления организацией, и лишь за тем формируется стратегия управления персоналом. Автор данной работы разделяет эту точку зрения.

Каждый из перечисленных ниже вариантов стратегии развития организации предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации названной стратегии организации требуются молодые, активные менеджеры, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, способные долго и много работать, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации.

В связи с тем, что количество сотрудников, воплощающих новые идеи в жизнь невелико, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.

Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации.

Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников. Он мало формализован, главное - привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.

Основная задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент.

Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли, или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.

Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.

В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.

Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.

Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные рабочие места.

Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Рассмотрим на примерах зависимость стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

В качестве примера можно рассмотреть фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен, и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка, или какие-то другие условия).

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, предпринимательства и динамичного роста - это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей - клиентов.

Также следует отметить, что на выбор стратегии управления организацией влияют внешние и внутренние факторы. Под внешними факторами подразумевается влияние экономико-социальной среды на организацию, а под внутренними - культура организации, размер фирмы, уровень компетенции персонала.

Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.

При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим, цели адаптируются под ресурсы.

Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет.

Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.

2.2 Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно различается задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения.

Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Стадия формирования.

Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

В рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий.

Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности

Задачи кадровой службы:

- направления кадровой работы,

- представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.

К сожалению, на стадии формирования организации управленцы чаще всего, не обращают внимание на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже просто системы работы с кадровой документацией.

Сформулируем основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1) Подготовка организационного проекта:

- проектирование организационной структуры;

- расчет потребности в персонале;

- анализ кадровой ситуации в регионе;

- разработка системы стимулирования труда;

2) Формирование кадрового состава:

- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

-определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор;

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

- формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников);

- разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Также на данном этапе стратегически важным является процесс формирования кадровой службы.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура - специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть.

Однако вновь создающаяся организация, как правило, не может себе этого позволить.

Поэтому при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь необходимо учитывать:

1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом:

- либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и можно говорить о корпоративном управлении персоналом;

- либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню, и тогда можно говорить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами;

- либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда можно говорить об уровне исполнителей - сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2.Штат службы управления персоналом.

Необходимо рассчитать оптимальное количество работников службы управления персоналом.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:

- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

- компенсации и пособия

- обучение, повышение квалификации

- трудовые отношения

Стадия интенсивного роста.

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Большую часть времени специалисты кадровых служб тратят на поиск ответов на вопросы: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным?

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле командного управления, а также формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры.

В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста.

Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Стадия стабилизации

Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. Все это особым образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

На данном этапе должны быть решены следующие задачи:

1. Для оптимизации производства, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать нормой обычной работы. В ситуации стабилизации у организаций менее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Постепенно, вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса.

Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность.

Стадия спада

Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение внешнего управления - приглашение нового менеджера

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать: - диагностику кадрового потенциала предприятия,

- разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации,

- сокращение персонала,

- повышение производительности труд,

- разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.

Так на начальном этапе для организации очень важно определить цели организации, проанализировать ресурсы, рассчитать потребность в персонале, сформулировать требования к будущим работникам.

На стадии роста задачи службы управления персоналом меняются. Для организации теперь важно привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с наименьшими затратами ресурсов.

Стадия стабилизации требует повышения интенсивности труда, что влечёт за собой обострение проблемы оценки эффективности труда каждого работника.

На стадии спада главная задача службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов.

Заключение

Детальное исследование стратегии управления персоналом и изучение влияющих на него факторов показало, что данный процесс сложен и многогранен.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важнейших аспектов развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем самым определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно влияют друг на друга.

В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются ресурсы организации. В соответствии с ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется потребность в персонале, внешняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом.

Выбор той, или иной кадровой политики, а вместе с ней и определение кадровых мероприятий зависит от множества факторов, в том числе и от формы собственности, сферы деятельности организации, её целей.

Не смотря ни на что, свои достоинства и недостатки существуют во всех моделях кадровой политики. Так же следует отметить, что в реальной практике редко встречаются стандартно открытые, или закрытые модели кадровой политики.

Со временем изменилось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось понимание необходимости стратегического управления организацией.

Следует отметить, что со временем менялось не только понятие «стратегия», но и его содержательная часть. Внешние процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Сегодня основным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

Проведённое исследование показало, что существует четкая взаимосвязь стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.

На различных стадиях жизненного цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Вместе с внешними условиями меняются задачи организации, и соответственно задачи службы управления персоналом.

ВВЕДЕНИЕ

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Анализ причин рассогласования в системе показателей может вызвать изменения стратегии предприятия, что потребует привести оргструктуру и оргмеханизм в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации). Несвоевременность или задержка организационных перестроек в управлении предприятием снижает эффективность их функционирования и становится причиной тяжелых экономических последствий. В связи с их малой капиталоемкостью и потенциальной способностью быстро приносить отдачу организационные перестройки в переходный период приобретают особое значение и актуальность.

Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры.

Разработка стратегически эффективной организационной системы управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. Этим обусловлена актуальность выбранной темы курсового проекта, которая звучит как: «Разработка стратегии управления персонала ОАО «Мостотрест»».

Цель работы - разработать стратегию управления персоналом на предприятии.

Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

провести анализ внешней среды организации;

провести анализ деятельности самого предприятия;

разработать стратегию управления персоналом и программу реализации этой стратегии на предприятии.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ОАО «Мостотрест». Предмет изучения - система управления персоналом.

1.Анализ внешней среды ОАО «Мостотрест»

Обзор рынка строительства за I квартал 2010 года

Объем строительных работ в I квартале 2010 года в сравнении с аналогичным периодом 2009 года сократился на 8,1% и составил 590,7 млрд. рублей.

По данным ФСГС в I квартале 2010 года средний уровень загрузки производственных мощностей строительных организаций равен 56%.

При этом средняя численность занятых в строительстве в рассматриваемом периоде составила 2,9 млн. человек, что на 7% меньше, чем в I квартале 2009 года. Увеличилось также количество убыточных предприятий на 2,1%: 2,4 тысяч строительных организаций понесли убыток на сумму 27,2 млрд. рублей.

Число договоров, заключенных в строительном секторе, и численность занятых продолжает сокращаться. У 10% организаций отмечено увеличение объема работ, а у 29% - его уменьшение. Портфель заказов уменьшается. Наибольшая обеспеченность заказами зафиксирована в строительных организациях совместной российской и иностранной формы собственности. Основные направления деятельности строительных организаций представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Направления деятельности строительных организаций [13]

1 - строительство (новое, реконструкция, расширение, техническое перевооружение), 2 - жилые здания, 3 - нежилые здания, 4 - сооружения, 5 - капитальный ремонт зданий, сооружений, 6 - текущий ремонт зданий, сооружений, 7 - другое

% организаций отказались от инвестиционной деятельности в I квартале 2010 года.

Сектор имеет все шансы на скорейшее восстановление после мирового кризиса. Развитие инфраструктуры России отстает от темпов развития ее экономики. Готовность правительства оказывать финансовую поддержку отрасли и создавать условия для государственно-частного партнерства подтверждают огромный потенциал сектора инфраструктурного строительства.

Таблица 1

Матрица благоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности использования благоприятной ситуацииОжидаемое позитивное влияниесильное (I)умеренное (II)Высокая (1)I-1, Помощь государстваII-1, Глобализация экономикиСредняя (2)I-2, Развитие науки и техникиII-2, Правительственная стабильностьНизкая (3)I-3, Использование патентовII-3, Ужесточение государственного контроля качества и безопасности товаров

Неплатежеспособность заказчиков, высокий уровень налогов, инфляция и конкуренция со стороны других строительных фирм - те основные факторы, которые замедляют деятельность строительных организаций (Табл. 2).

Страница 2 из 18

Отрицательное влияние инфляции на финансово-экономическую деятельность может быть вызвано следующими рисками:

) риск потерь, связанных с потерями в реальной стоимости дебиторской задолженности при существенной отсрочке или задержке платежа;

) риск увеличения процентов к уплате;

) риск увеличения себестоимости продукции (товаров, работ, услуг) из-за увеличения цены на энергоносители, транспортных расходов, заработной платы и т.п.

4) риск уменьшения реальной стоимости средств, привлеченных на инвестиции.

Таблица 2

Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности реализации угрозыВозможные негативные последствияРазрушение (I)Критическое состояние (II)Тяжелое состояние (III)Высокая (1)Неплатежеспособность заказчиковВмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсовСредняя (2)Неблагоприятная ситуация в стране (Кризис)Высокая конкуренцияИнфляция; подорожание цен на энергию и энергоносители; повышение процентных ставок; высокое налогооблажениеНизкая (3)Дефицит некоторых видов ресурсов и сырьяПравовые риски

Инфляция существенно влияет на финансовые результаты деятельности организаций и может привести к увеличению затрат Общества (за счет роста цен на энергоресурсы, товарно-материальные ценности и т.п.), и как следствие, снижению прибыли.

Кроме того, рост инфляции ведет к увеличению стоимости заемных средств, что негативно сказывается на размере оборотных средств.

К правовым рискам можно отнести:

) риски, связанные с изменением налогового законодательства:

) риски, связанные с изменением судебной практики по вопросам,

Изменения судебной практики по вопросам, связанным с деятельностью организаций могут привести к увеличению затрат на привлечение квалифицированных юристов, а также вынесению судебных решений не в его пользу, что может негативно сказаться на результатах деятельности Общества.

Таблица 3

Отраслевой анализ

Основные экономические характеристики отраслиОбъем строительных работ в I квартале 2010 года составил 590,7 млрд. рублей. В I квартале 2010 года средний уровень загрузки производственных мощностей строительных организаций равен 56%. Средняя численность занятых в строительстве составила 2,9 млн. человек.Место организации в отрасли, особенности ее поведенияОАО «Мостотрест» является крупнейшим строителем железнодорожных и автомобильных мостов по всей России. Несмотря на кризис, компания продолжает показывать внушительный рост финансовых показателей и генерирует значительные денежные потоки. В настоящее время в состав ОАО «Мостотрест» входит 14 филиалов. Кроме того Общество имеет дочерние (зависимые) общества - ООО «Таганка Мост», ООО «Фирма СТС». В 2010 году <#"justify">Для диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли, обычно применяют модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера), которая является широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных явлений, действующих в отрасли. Но в нашей ситуации не целесообразно ее использовать. Можно лишь сделать краткие выводы:

соперничество среди конкурентов среднее;

конкуренции со стороны услуг, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены не наблюдается;

угроза появления новых конкурентов маловероятна в связи со сложностью вхождения на рынок;

экономические возможности и торговые способности поставщиков не рассматриваются, т.к. во многом используемые ресурсы производятся на самих предприятиях;

экономические возможности и торговые способности покупателей ограничены.

Исходя из изложенного выше, можно псвести анализ движущих сил отрасли к следующей таблице:

Таблица 4

Анализ движущих сил

Группы движущих силВыявленные движущие силыВлияние, оказываемое движущими силамиВероятность и характер их изменения в будущемОтношения с государствомГосударственное стимулированиеУлучшение деятельности предприятияИзменения не предвидятся, продолжение государственного стимулированияБыстрое развитие НТПБыстрое моральное устаревание оборудования, нехватка квалифицированного персоналаСнижение деловой активности предприятия (потеря клиентов)Ускорение НТП и связанных с ним процессовЭкономическиеПовышение цен и процентных ставокСнижение деловой активности предприятияПродолжение процессов, связанных с повышением цен со всеми вытекающими отсюда последствиями

Основными конкурентами ОАО «Мостотрест» являются: ОАО «Бамтоннельстрой», ОАО «Дальмостострой», ОАО «Мостоотряд №19», ОАО «Ханты-Мансийскдорстрой», ОАО «Трест Гидромонтаж». Их характеристи и основные особенности рассмотрены в табл. 5.

Страница 3 из 18

Таблица 5.

Основные конкуренты

Основная характеристикаПоказатели прибыльностиОАО «Бамтоннельстрой»Является одним из крупнейших строителей транспортных тоннелей в России. Компания обладает уникальными технологиями по возведению сложных инфраструктурных объектов, благодаря чему обеспечена заказами по всей территории России. Компания делает ставку на участие в строительстве «олимпийских» проектов и активно расширяет свой бизнес в данном регионе. Ввиду отсутствия явных конкурентов и благодаря обширной программе правительства по развитию инфраструктуры страны, компания обладает огромным потенциалом роста стоимости.Рентабельность по EBITDA по итогам 2010 г. составила 21%. Благодаря уникальности работ, которые выполняет компания, ее рентабельность является одной из лучших в секторе. Несмотря на значительное снижение финансовых показателей в 1 квартале, что, прежде всего, обусловлено задержкой с оплатой со стороны заказчиков, по результатам 2010 компания показала более чем 200% рост выручки.ОАО «Мостоотряд №19»Является ведущим строителем транспортной инфраструктуры Санкт-Петербурга. В данный момент компания занята в реализации ключевого для города проекта строительства Западного скоростного диаметра, благодаря которому в краткосрочной перспективе ее денежные потоки будут находиться на вполне комфортном для дальнейшего развития уровне. Серьезным препятствием для уверенного роста стоимости компании является ее низкая прозрачность. Падение выручки на 78% в 1П09 компания объясняет экономическим кризисом, а текущий объем заказов ограничен тремя проектами.Результаты худшие в секторе. Выручка снизилась на 78%. Чистая рентабельность составила менее 1%. Компания является информационно закрытой и не объясняет причин столь резкого падения выручки. Судя по отчетности, основную долю себестоимости в первом полугодии заняла выплата заработной платы сотрудникам. Столь сильное падение выручки можно объяснить длительным строительным циклом и несвоевременным получением платежей. Позитивным фактором стоимости компании является стабильный отрицательный чистый долг, благодаря чему Мостоотряд №19 имеет дополнительную финансовую устойчивость, что немаловажно в текущих рыночных условиях.ОАО «Ханты-Мансийскдорстрой»Является структурным подразделением дорожно-строительной компании ОАО «ДСК «АВТОБАН», которое занимается развитием магистральных дорог Западно-Сибирского и Уральского регионов и входит в список системообразующих предприятий ХМАО. Основной объем работ формируют заказы от дорожных департаментов округа, а также нефтегазовых компаний. Доминирующее положение и более чем 45-летний опыт работы позволяет компании рассчитывать на лучшие контракты в округе.Результаты не показательные. Компания показывала стабильный рост выручки в течение последних лет и отличалась относительно высокой рентабельностью. Однако высокие результаты 2008 года сменились значительным снижением выручки в 2010 г. Низкая прозрачность не позволяет определить причины столь резкого снижения выручки, но мы полагаем, что она вызвана основной проблемой сектора - задержками платежей со стороны заказчиков и снижением финансирования инфраструктурных проектов в 2010.ОАО «Трест Гидромонтаж»Является одним из крупнейших строителей энергетических объектов с многолетним опытом и хорошими партнерскими отношениями с электроэнергетическим сектором. Компания обладает солидным потенциалом роста стоимости благодаря участию в программе по модернизации сектора энергетики и в восстановлении Саяно-Шушенской ГЭС. Дополнительным драйвером роста стоимости в среднесрочной перспективе станет передача государственного пакета акций компании в ОАО «РусГидро».Компания демонстрирует стабильный рост финансовых показателей. По итогам 2010 выручка выросла на 15% относительно 2008 и составила 2 млрд. рублей. Чистая прибыль достигла 160 млн. рублей, что на 16% превышает соответствующий показатель прошлого года. Из положительных моментов можно отметить низкий уровень операционных расходов и высокие показатели рентабельности. Компания способна генерировать значительные денежные потоки и отличается устойчивым финансовым положением.

Что же касается ОАО «Мостотрест», то долгосрочный рост выручки обеспечит крупный портфель заказов. Общий объем подрядных работ компании на ближайшие несколько лет составляет более 100 млрд. рублей. Перспективы роста Мостотреста напрямую зависят от его участия в реализации ключевых проектов страны, а их у компании предостаточно. На данный момент она имеет заказы во многих регионах России. Среди наиболее крупных, можно выделить строительство участка 4-го транспортного кольца в Москве стоимостью порядка 70 млрд. рублей. Проект обеспечит компании стабильный денежный поток на ближайшие три года. Дополнительную поддержку объемам заказов можно ожидать со стороны одного из основных акционеров Мостотреста - ОАО «РЖД» в рамках реализации его инвестиционной программы.

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха в отрасли:

Страница 4 из 18

·использование современных технологий;

·положительная репутация компании и продолжительный опыт работы;

·квалифицированные специалисты;

·получение тендеров в ключевых проектах.

После проведенного анализа макросреды и непосредственных конкурентов является можно выделить фактороы внешней среды, оказывающих благоприятное и неблагоприятное воздействие на организацию (табл. 6).

Таблица 6

Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

№ п/пБлагоприятные факторы (возможности, opportunities)Неблагоприятные факторы (угрозы, threats)1.Проведение Олимпиады 2014 года в СочиОграниченность спроса2.Государственная поддержкаНеплатежеспособность заказчиков3.Повышение деловой культуры ведения бизнесаЗадержки финансирования проектов, которые приводят к увеличению сроков реализации и снижению рентабельности проектов.4.Высокие входные барьеры в отрасльРост цен и процентных ставок5.Развитие технологийНеобходимость освоения новых технологий6.Хороший потенциал роста стоимости7.Глобализация

Эксперты прогнозируют рост строительной отрасли в долгосрочном аспекте. В отчете компании Global Construction Perspectives and Oxford Economics, занимающейся экономическим прогнозированием, говорится, что к 2020 году прибыль строительной отрасли на мировом рынке увеличится с 7,5 млрд. долл. до 12,7 млрд. долл., что составляет 70%.

Что касается общих тенденций развития строительной отрасли в России, то опрошенные руководители предприятий и эксперты позитивно оценивают ее состояние в данный момент. По их мнению, наилучшие условия для развития строительных организаций существуют и в крупных городах, и в столице особенно. Конъюнктура рынка и инвестиционный климат благоприятны, спрос на строительство новых объектов растет. Обратной стороной роста являются такие проблемы, как повышение уровня требований к квалификации специалистов (в связи с изменением технологических процессов, совершенствованием материалов и т.п.), а также усложнение задач, стоящих перед управленцами: количество частных заказов увеличивается, а возможности получения этих заказов зависят от умения выигрывать тендеры и сохранять конкурентоспособность на рынке. Таким образом, развитие строительной отрасли ставит перед ее кадрами новые задачи, решение которых возможно при продуктивном взаимодействии всех заинтересованных сторон - общества, бизнеса и государства.

2. Анализ внутренней среды ОАО «Мостотрест»

ОАО «Мостотрест» - крупнейшая диверсифицированная компания в сфере инфраструктурного строительства, ведущая мостостроительная компания Российской Федерации.

«Мостотрест» специализируется на строительстве и реконструкции автодорожных, железнодорожных и городских мостов и других инженерных сооружений.

За годы своей деятельности компания построила и реконструировала более 7 500 различных инфраструктурных объектов - мостов, путепроводов, транспортных развязок.

В настоящее время «Мостотрест» участвует в реализации крупнейших проектов по развитию российской транспортной инфраструктуры. В рамках программы подготовки к Зимним Олимпийским играм в Сочи специалисты компании ведут строительство транспортных развязок «Адлерское кольцо», «Стадион», «Голубые Дали»; первой очереди дублера Курортного проспекта; совмещенной (автомобильной и железной) дороги на участке Адлер ? горноклиматический курорт «Альпика-Сервис». Также «Мостотрестом» продолжается строительство линии метрополитена в Нижнем Новгороде с мостовым переходом через Оку, участка Четвертого транспортного кольца в Москве, объектов на трассе М4 «Дон», совмещенного моста через Ангару у села Богучаны Красноярского края и других объектов.

В ходе строительства инфраструктурных объектов «Мостотрест» применяет современные технологии, соответствующие лучшим мировым аналогам.

Компания стремится занять ведущие позиции в сфере разработки и внедрения инновационных технологий, инвестируя в собственные НИОКР.

Основные технологии, применяемые ОАО «Мостотрест», включают:

·Современные мостостроительные технологии, такие как возведение мостовых опор, сооружение монолитных преднапряженных пролетных строений, монтаж железобетонных пролетных строений, монтаж стальных и сталежелезобетонных пролетных строений

·Технологии строительства фундаментов мостов, в том числе глубокого заложения с использованием забивных и буронабивных свай и устройство «стены в грунте»

·Строительство причальных сооружений и берегоукрепительные работы

·Технологии строительства мостов с высокими пилонами и большими пролетами

Компания «Мостотрест» разработала ряд собственных уникальных для России технологий. По состоянию на 30 июня 2010 г. предприятию принадлежит более 60 зарегистрированных в России патентов, в том числе такие патенты как «Устройство для надвижки железобетонных пролетных строений», «Объединенное сталежелезобетонное пролетное строение моста», «Конструкция сборно-монолитного пролетного строения» и другие. Применение собственных разработок позволяет «Мостотресту» повышать производительность труда, сокращать потребление ресурсов и соответствующие издержки, а также снижать зависимость компании от зарубежных поставщиков.

Страница 5 из 18

Мостотрест» планирует продолжать расширение своей научно-исследовательской деятельности. В частности, компания намерена развивать технологии строительства вантовых мостов, использование сборной железобетонной и бетонной кладки в строительстве пролетных строений автомобильных мостов и использование монолитной железобетонной и бетонной кладки для строительства пролетных строений автомобильных и железнодорожных мостов.

Кроме того, «Мостотрест» стремится развивать новые технологии применения антикоррозионного и водостойкого покрытия для автомобильных и железнодорожных мостов.

Структурная схема аппарата управления приведена в приложении 1.

Социальная политика Общества проводится в соответствии с Коллективным договором ОАО «МОСТОТРЕСТ» на 2007-2009 гг. Наблюдается рост социальных показателей(табл. 7,8, рис. 2).

Таблица 7

Социальные показатели общества 2008-2009 гг.

ПоказателиЗа предыдущий годЗа отчетный годСреднесписочная численность штатных работников (чел.)14 68814 856Затраты на оплату труда (тыс. руб.)5 569 0485 900 833Единый социальный налог (тыс. руб.)889 525766 053Среднемесячная зарплата работников (руб.)31 64833 100

Таблица 8

Динамика экономических и социальных показателей за 2007-2009 г.г. (млн. руб.)

Показатели2007 г.2008 г.2009 г.Чистая прибыль1275043 370Фонд заработной платы3 8425 5695 901

Рисунок 2. Динамика чистой прибыли и фонда заработной платы

Численность работников ОАО «МОСТОТРЕСТ» в январе 2010 г. составила 15313 человек, что на 41 человека меньше в сравнении с аналогичным периодом прошлого года.

Таблица 9

Структура работающих по категориям

Категории работников (чел.)Общая численность работниковРуководителиСпециалистыСлужащиеРабочие135813971201243815313

Примечание 1:

Согласно стандартам, установленным Федеральной службой государственной статистики, для составления статистической отчетности:

в категорию «руководители» включены работники, занимающие должности руководителей организаций, структурных подразделений (управлений, отделов, цехов, участков) и их заместители (главные бухгалтеры, главные инженеры, производители работ, мастера);

в категорию «специалисты» включены работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, механики, специалисты.

в категорию «служащие» включены работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, хозяйственное обслуживание, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари, табельщики.

- в категорию рабочие относятся лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, няни, гардеробщики, сторожа, продавцы непродовольственных и продовольственных товаров, операторы электронно-вычислительных машин (персональных электронно-вычислительных машин) и другие.

Рисунок 3. Структура работающих по категориям

Средний возраст работников ОАО «МОСТОТРЕСТ» - 41-50 лет, что составило 29,4% общей численности Общества, и не изменился по отношению к 2008 г. (табл. 10, рис. 4)

Таблица 10

Возрастной состав кадров (по состоянию на 31 декабря 2009 г.)

Возрастной интервал (лет)до 1818-3031-4041-5051-60свыше 60ВСЕГОКоличество (человек)1347535264509336743515313

В составе руководителей, специалистов и служащих ОАО «МОСТОТРЕСТ» 10 кандидатов наук, 68% имеют высшее профессиональное образование, 31% - среднее профессиональное и среднее специальное образование, 1% - среднее общее (рис. 5).

Рисунок 4. Возрастной состав кадров

Рисунок 5. Качественный состав работников

Благодаря принятым мерам по улучшению условий труда и быта работающих, удовлетворению социальных нужд и своевременной выплате заработной платы удалось стабилизировать процесс текучести кадров. Этот показатель за последний год снизился на 3,3%. Тем не мене данный показатель остается гораздо выше естественного уровня(3-5%) (табл. 11, рис. 6).

Таблица 11

Текучесть кадров

2007 г.Численность на 01.01.2007 (чел.)Принято всего (чел.)Уволено всего (чел.)Численность на 01.01.2008 (чел.)Текучесть кадров %11666463730141328922,72008 г.Численность на 01.01.2008 (чел.)Принято всего (чел.)Уволено всего (чел.)Численность на 01.01.2009 (чел.)Текучесть кадров %13289623941741535425,32009 г.Численность на 01.01.2009 (чел.)Принято всего (чел.)Уволено всего (чел.)Численность на 01.01.2010 (чел.)Текучесть кадров %15354332833691531322,0

Страница 6 из 18

Рисунок 6. Динамика текучести кадров за последние 3 года

Несмотря на кризис, компания продолжает демонстрировать стабильный рост финансовых показателей.

Выручка от реализации строительно-монтажных работ, услуг в 2009г. увеличилась на 15% (табл. 12), рентабельность основного вида деятельности увеличилась с 11% в 2008 г. до 16,9% в 2009 г. (табл. 13).

Таблица 12

Динамика показателей финансовой деятельности за период 2007-2009 гг. (млн. руб.)

Показатели2007 год2008 год2009 г.1. Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг21 65428 70533 1682. Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг-20 258-25 527-27 5723. Прибыль от реализации1 3963 1785 5964. Прочие операционные, внереализационные и чрезвычайные доходы и расходы-937-2 078-1 2115. Прибыль отчетного года4591 1004 3856. Налог на прибыль, отложенные налоговые активы и обязательства-316-584-1 0157. Пени и штрафы по налогам и сборам-16-12-278. Чистая прибыль (остающаяся в распоряжении Общества)1275043 3709. Увеличение (уменьшение) нераспределенной прибыли за счет уменьшения добавочного капитала на сумму дооценки (уценки) выбывших основных средств3125710. Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года1585293 377

Компания показала заметное улучшение чистой рентабельности. Данный рост, прежде всего, обусловлен существенным снижением цен на цемент и металлопродукцию - главные статьи расходов компании после заработной платы. Хотя, возможно, столь резкий скачек имеет краткосрочный характер, т.к. следом за снижением цен на материалы идет логичное снижение стоимости контрактов со стороны заказчиков.

Таблица 13

Анализ финансового положения Общества за период 2007-2009 гг.

Показатели2007 год2008 год2009 г.Коэффициент абсолютной ликвидности0,290,130,06Коэффициент быстрой ликвидности1,020,801,01Коэффициент текущей ликвидности1,431,171,50Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности0,700,330,58Величина собственных оборотных средств, тыс.руб.3 413 3202 246 8865 427 410Оборачиваемость собственного капитала4,885,817,30Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней67,1762,773Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней45,4856,2375Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала2,182,851,64Коэффициент концентрации собственного капитала0,310,260,38Рентабельность продаж, %6,4511,0716,87Чистая норма прибыли, %0,591,7610,16Рентабельность собственного капитала, %2,9010,742,6Рентабельность активов, %1,13,0416,14

Исходя из изложенного выше можно проиллюстрировать эффективность работы предприятия следующей таблицей, в которой отражен сводные показатели эффективности работы организации эффективность работы организации(табл. 14).

Таблица 14

Выполнение основных показателей Бизнес-плана Общества на 2009 г.

Показателифактплан% выполненияВыручка всего, тыс. руб.33 168 40431 916 502104Чистая прибыль, тыс. руб.3 370 3171 329 264254Рентабельность, %2214157Производительность труда, руб. на чел. в мес.143 665122 058118Численность с привлеченными всего, чел.15 83816 45396

Приоритетные направления деятельности Общества

Приоритетным направлениями деятельности Общества в отчетном году являлось строительство железнодорожных, автодорожных и городских мостов, путепроводов, транспортных развязок, и других инженерных сооружений с использованием железобетонных (монолитных и сборных) и металлических конструкций, осуществляемых по заказу государственных и муниципальных образований.

Основными государственными заказчиками выступают организации, находящиеся в ведении Федерального дорожного агентства, а также администраций субъектов Российской Федерации, в первую очередь, городов Москвы, Нижнего Новгорода, Ростова на Дону, Ярославля. После длительного перерыва возобновлено сотрудничество с ОАО «Российские железные дороги», на объектах которого, в качестве субподрядной организации ООО «Трансюжстрой» ОАО «МОСТОТРЕСТ» возводит искусственные сооружения на совмещенной (автомобильной и железной) дороге Адлер - горноклиматический курорт Альпика-сервис.

Важнейшим направлением деятельности в 2009 г. стало строительство объектов транспортной инфраструктуры г. Сочи.

Помимо указанных направлений деятельности, Обществом ведутся незначительные объемы работ в промышленном и гражданском строительстве, осуществляется изготовление конструкций из сборного железобетона, отдельных конструкций для мостовых сооружений.

Основными факторами конкурентоспособности Общества являются:

) долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимость;

) наличие квалифицированных специалистов, обладающих необходимым образованием и квалификацией;

Страница 7 из 18

) наличие необходимых машин и механизмов, средств механизации, требующихся для возведения объектов транспортной инфраструктуры, находящихся в собственности компании;

) применяемая на всех объектах система контроля качества производимых работ;

) использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материалов;

) применение перспективных технических решений при разработке проектно-технической документации;

) взаимодействие с хорошо зарекомендовавшими себя субподрядными организациями (рис. 7).

Рисунок 7. Факторы конкурентоспособности Общества

Влияние перечисленных факторов на конкурентоспособность производимых работ является комбинированным и зависит от сложности возводимого объекта, экономического и географического положения региона, в котором ведется строительство объекта.

В. 2009 г. Общество приступило к реализации бизнес-проектов по увеличению активов Общества, путем приобретения блокирующих пакетов акций организаций транспортного строительства, что существенно расширяет географию деятельности Общества и повышает его конкурентоспособность.

Исходя и вышеизложенного, можно выделить сильные и слабые стороны ОАО «Мостотрест»:

Таблица 15

Сильные и слабые стороны организации

№ п/пСильные стороныСлабые стороны1.Высокая репутация организацииИзлишняя текучесть кадров2.Использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материаловВысокие издержки на привлечение и высвобождение персонала3.Долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимостьНесовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадров4.Возможность предоставлять услуги генподрядчика

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. [7]

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать (табл. 16).

Таблица 16

Матрица SWOT

Сильные стороны (strengths)Слабые стороны (weaknesses)1. Высокая репутация организации 2. Использование современных технологий производства работ, новых конструкций и материалов 3. Долгосрочное стратегическое взаимодействие с организациями-поставщиками сырья и материалов и изделий, используемых при строительстве объектов транспортной инфраструктуры, что позволяет снизить их стоимость 4. Возможность предоставлять услуги генподрядчика1. Текучесть кадров 2. Высокие издержки на привлечение и высвобождение персонала 3. Несовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадровБлагоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities)Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats)1. Государственная поддержка 2. Тендеры на строительство объектов 3. Высокие входные барьеры в отрасль 4. Развитие технологий 5. Заинтересованность государства в образовании рабочих1. Ограниченность спроса 2. Неплатежеспособность заказчиков 3. Рост цен и процентных ставокРасширение своей деятельности, выход на новые рынки, упрочнение позиций Привлечение инвестиций Использование тендеровОсвоение и развитие новых технологий Удержание лидирующей позиции и поддержание имиджа на данном рынке Обеспечение стабильного уровня заказов за счет имиджаПривлечение и развитие квалифицированного персонала, создание кадрового резерва Мотивация сотрудников Введения процесса адаптацииОбеспечение высокого качества предоставляемых услуг

Исходя и проведенного анализа можно выделить следующие направления развития организации:

·расширение своей деятельности, выход на новые рынки, упрочнение позиций;

·освоение и развитие новых технологий;

·привлечение и развитие квалифицированного персонала, создание кадрового резерва.

. Миссия ОАО «Мостотрест», стратегические цели, выбор стратегии

За последние несколько лет благодаря органическому росту, а также приобретениям акций и долей участия в уставном капитале иных компаний, ОАО «Мостотрест» (далее - «Мостотрест») прошел путь развития от регионального мостостроительного предприятия к диверсифицированной компании, представленной на национальном уровне и занимающей лидирующие позиции не только в сфере мостостроения, но и строительства объектов транспортной инфраструктуры в целом.

Страница 8 из 18

Именно благодаря этому росту «Мостотрест» создал масштабную, интегрированную бизнес-платформу, включающую в себя компетенции во всех сферах строительства транспортной инфраструктуры. Сочетание лидирующих позиций «Мостотреста» на рынке строительства транспортной инфраструктуры, успешной реализации некоторых знаковых, сложных строительных проектов и присутствия в масштабах всей страны обеспечивает «Мостотресту» надежные конкурентные преимущества, необходимые для непрерывного роста в будущем.

Стратегическая цель «Мостотреста» - использовать уже имеющуюся бизнес-платформу для дальнейшего роста бизнеса, развиваясь параллельно с требованиями заказчиков, которые в последнее время все чаще при осуществлении комплексных и технологически сложных проектов прибегают к услугам генеральных подрядчиков, способных оказывать комплексные услуги в сфере строительства. В частности, принимая во внимание тот факт, что мостостроение по-прежнему остается ключевой компетенцией целого ряда проектов в смежных сферах инфраструктурного строительства, «Мостотрест» планирует использовать свое лидирующее положение на рынке мостостроения для получения заказов в таких смежных сферах строительства транспортной инфраструктуры.

С этой целью «Мостотрест» намерен использовать свое широкое географическое присутствие и опыт, накопленный в ходе работы над крупными комплексными проектами, а также тщательно отслеживать тенденции развития рынка и расширять свое присутствие в смежных сферах и географических регионах, в которых компания ожидает существенные инвестиции в транспортную инфраструктуру в будущем. «Мостотрест» оценивает размер потенциальных инвестиций и новых проектов по основным критериям, включая объем рынка, устойчивость рыночного роста и рентабельности, доступность ресурсов по привлекательным ценам, и прогнозируемую доходность капиталовложений (например, стоимость оборудования, передислокация персонала и развертывания производственных баз). «Мостотрест» считает, что эта платформа должна способствовать продолжению успешного осуществления новых крупных и комплексных проектов.

Выборочное расширение сферы деятельности в новых сферах

Несмотря на то, что в настоящий момент у «Мостотреста» нет планов расширять свою ключевую деятельность за пределы сфер строительства транспортной инфраструктуры, в рамках которых компания уже осуществляет свою деятельность, компания полагает, что российский рынок может постепенно превратиться в модель, аналогичную развитым западным рынкам, на которых деятельность строительных компаний выходит за рамки просто строительства и включает, например, участие в концессиях, проектировании и вспомогательных услугах (например, вывоз отходов, содержание и ремонт дорог). «Мостотрест» планирует и дальше развиваться параллельно с российским рынком в целом, совершенствуя техническую и инженерную составляющую своего бизнеса, а в случае появления соответствующих тенденций на рынке, сохраняя гибкость подхода, расширить бизнес в смежных областях, поддерживающих основной бизнес. Любое расширение компетенций должно отвечать следующим критериям: существенный размер потенциального рынка, существенный рыночный рост и рентабельность, новые компетенции позволяют диверсифицировать источники выручки и обеспечивают стабильные, прогнозируемые денежные потоки.

В дополнение к органическому росту или сотрудничеству с ведущими игроками отдельных бизнес-сегментов «Мостотрест» может рассматривать в будущем возможность приобретения акций и долей участия в иных компаниях, если это окажется более эффективным. «Мостотрест» намерен строго соблюдать свою стратегию будущих приобретений. Любое потенциальное приобретение будет оцениваться с учетом его экономической эффективности по сравнению с органическим развитием, его стратегического влияния на текущую деятельность компании, и возможности установления операционного контроля и удовлетворения требований по уровню доходности капиталовложений.

Целевые направления ОАО «Мостотрест» представлены на рис. 8.

Численность работников ОАО «Мостотрест» по состоянию на 30 июня 2010 г. составила более 16900 человек (без учета недавно приобретенных компаний).

% работников - строители.

Основные принципы кадровой политики Общества

Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Рисунок 8. Дерево целевых направлений Общества

Численность работников ОАО «Мостотрест» по состоянию на 30 июня 2010 г. составила более 16900 человек (без учета недавно приобретенных компаний). 83% работников - строители.

Страница 9 из 18

Основные принципы кадровой политики Общества

Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Основной целью политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является разумное сочетание процессов сохранения, обновления и поддержания оптимального количественного и качественного состава персонала, способного обеспечить достижение текущих и перспективных задач по строительству искусственных сооружений.

Основополагающим принципом формирования политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов.

Ключевыми принципами политики Общества в области управления персоналом являются:

подбор кадров по профессиональным, индивидуальным и психологическим качествам, в том числе на конкурсной основе;

своевременное и достаточное обеспечение необходимым персоналом с трудовым потенциалом высокого качества;

оптимизация численности и поддержание стабильности трудового коллектива;

создание, внедрение и совершенствование системы мотивации персонала. кадровый стратегия адаптация сотрудник

В «Мостотресте» работает более 15000 человек. Более 80% сотавляют рабочие. В структуре компании - 14 региональных филиалов и 5 дочерних и зависимых обществ.

Один из приоритетов компании - обучение и карьерный рост сотрудников. За 2007-2009 гг. в ОАО «Мостотрест» было обучено 8004 человека, из них программы повышения квалификации рабочих кадров прошли 5881 человек, программы обучения персонала в соответствии с требованиями законодательства в области охраны труда, промышленной безопасности - 2123 человека, кроме того, курсы повышения квалификации руководителей и специалистов прошел 391 работник.

Образовательная деятельность ведется по следующим направлениям:

·Обучение персонала в соответствии с требованиями законодательства в области охраны труда и промышленной безопасности

·Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации по рабочим профессиям

·Семинары и курсы повышения квалификации руководителей и специалистов Общества

·Подготовка резерва сотрудников Общества на вышестоящую должность

Молодые специалисты

ОАО «Мостотрест» сотрудничает в области подготовки кадров с ведущими профильными высшими учебными заведениями страны:

·Московским государственным университом путей сообщения (МИИТ)

·Ростовским государственным университом путей сообщения

·Московским государственным автомобильно-дорожным институтом (государственный технический университет)

·Саратовским техническим университетом

·Воронежским государственным архитектурно-строительным университетом

·Нижегородским государственным архитектурно-строительным университетом

·Ярославским техническим университетом

·Сибирским автодорожным институтом

·Сибирским государственным университетом путей сообщения

За 2007-2009 гг. в «Мостотрест» принято на работу 84 молодых специалиста (на должности мастеров строительных и монтажных работ, механиков, инженеров и техников ПТО). За этот же период на строительных объектах «Мостотреста» прошли производственную практику 221 человек, из них преддипломную - 12 человек.

Основной проблемой общества является текучесть кадров, которая сигнализирует о проблемах в ОАО «Мостотрест». Текучесть кадров наблюдает в основном среди сотрудников рабочих специальностей. Во многом это связано с тем, что многие рабочие не проходят переобучение, повышение квалификации и, проработав не один год, не двигаются по профессиональной и служебной лестнице.

За прошедший год повысили квалификацию:

·мастера, прорабы, старшие прорабы, начальники участков - 17 чел;

·механики, энергетики - 6 чел;

·рабочие - 51 чел.

Так же изучив положение дел в Обществе можно сказать, что излишняя текучесть еще связана с тем, что вновь принятым рабочим трудно адаптироваться в новый коллектив. Когда они выходят на работу в их певрый рабочий день, рабочие не имеют представления куда им идти и что делать.

За последние два года Обществом принято на работу 58 молодых специалистов: в 2008 г. - 28 чел., в 2009 г. - 30 чел. в основном из профильных строительных ВУЗов. Молодые специалисты приняты на должности мастеров строительных и монтажных работ, механиков, инженеров и техников ПТО.

Страница 10 из 18

Эти сотрудники приходят не имея практики и нуждаются в наставнике. Проблема заключается в том, что в организации нет людей, которые занимались бы этими функциями.

Исходя из вышеизложенного можно выделить следующие проблемы:

·высокие издержки на привлечение и высвобождение персонала;

·высокая текучсеть кадров;

·неудовлетворительный психологический климат в коллективе;

·отсутствие необходимого резерва сотрудников рабочих специальностей;

·несовершенная структура управления персоналом, служба персонала представлена только отделом кадров.

Приходим к выводу: стратегия развития персонала не реализуется в полной мере, есть необходимость ее совершенсвования.

4. Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия на ОАО «Мостотрест»

Целью создания отдела адаптации и развития является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

·достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

·уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;

2. Сокращение уровня текучести кадров:

·снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;

·уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Снижение издержек на привлечение специалистов за счет воспитания и обучения специалистов внутри организации.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

·получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

·снижение уровня неопределенности и беспокойства;

·повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

·освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

·выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

·получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока;

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

·создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

·выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

·развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

·обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

·повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Самим же сотрудником становится легче освоить следующие профессиональные аспекты работы:

·используемые в компании технологии и техники;

·стандарты работы, документация;

·нормы, нормативы, технические требования;

·перспективы профессионального и карьерного роста;

·возможности обучения, повышения квалификации;

·параметры оценки качества работы;

и т.д.

Таблица 17

Возможности и угрозы реализации программы адаптации [7]

Возможности для организацииУгрозы для менеджментаактивное отслеживание профессиональной и психологической адаптации сотрудника в период испытательного срока дает возможность своевременного принятия решений (об увольнении, поощрении, внесении изменений в условия или организацию труда); четко прописанные требования облегчают процедуру оценки профессиональной деятельности сотрудника в период испытательного срока; испытания по окончании испытательного срока дают возможность вынести наиболее справедливое решение в спорных ситуациях; разработанный Бланк программы адаптации экономит время на оформление, и, при этом, позволяет учитывать особенности подразделения; информированность сотрудника, четкость предъявляемых требований, нормальные условия труда и внимание мотивируют сотрудника к качественному выполнению обязанностей; происходит последовательное приобщение сотрудника к культуре организации, формирование единого командного духа компании; введение системы адаптации формирует имидж продвинутой организации, идущей в ногу со временем, использующей современные тенденции управления персоналом, серьезной, заботящейся о сотрудниках; полноценная реализация программы адаптации - повышение менеджерской квалификации руководителя; наставничество - опыт руководства для перспективных специалистов, выделенных в кадровый резерв, постепенная их адаптация к руководящей должности; уменьшение текучести кадров по причине неоправданных ожиданий приведет к сокращению времени на введение в должность каждого нового сотрудника и сократит издержки на поиск нового персонала; продуманная и планомерная работа по адаптации персонала в период испытательного срока даст возможность сократить время выхода нового сотрудника на точку рентабельности.на руководителей ложится ответственность за составление Программы испытательного срока, что потребует определенных временных затрат так как необходимо будет сформулировать требования к сотруднику, по которым будет оцениваться его соответствие должности, организации необходимо обеспечить каждого сотрудника полноценным рабочим местом, для чего необходимы определенные денежные вложения и/или организационные действия; больше времени тратят руководитель и наставник на взаимодействие с новым сотрудником; ответственность на руководителе и компании за организацию труда сотрудника; реализация программы не является стопроцентной гарантией предотвращения текучести кадров.Возможности для сотрудника · сотрудник знает, куда он попал, и чего от него ждут - снижается уровень тревожности сотрудника, повышается уверенность в своих силах; · появляется чувство "что тебя ждали", причастность к команде, общему делу; · обеспечиваются нормальные условия и организация труда; · быстро и планомерно осваиваются профессиональные обязанности; · сотрудник защищен от самоуправства и необоснованных действий и требований руководства.Угрозы для сотрудника · к сотруднику предъявляются требования, которые необходимо выполнять; · периодически человек оказывается под оценкой, что может вызывать определенный стресс; · меньше шансов использовать аргумент "я не знал", "мне не сказали", "меня не предупредили"

Страница 11 из 18

Определение экономического эффекта от внедрения Отдела адаптации и развития:

Экономическую эффективность проекта по совершенствованию оргструктуры можно рассчитать по следующей формуле:

Эффективность = Доходы(экономия затрат) - Расходы

Где Расходы - затраты на содержание отдела:

чел.* средняя З/п по отделу 17000 руб. * 12 мес. + отчисления в

социальные фонды(ЕСН 26% + страховые взносы от несчастных

случаев и проф. заболеваний 1,2%) * 14= 18 164 160 руб.

В Доходы включаются:

)Экономия по расходам связанным с увольнением (на основании опроса уволившихся примерно 80% из них могли бы остаться работать в организации при изменении условий труда, психологического климата в коллективе и т.д).

чел. * 5000 руб. = 13 500 000 руб.

(Учитывалась компенсация за неиспользованный отпуск)

)Расходы связанные с привлечением новых сотрудников (публикация объявлений, тестирование, прохождение собеседований).

чел. * 1000 руб. = 2 700 000 руб.

)Высвобождение сотрудников отдела кадров, выполняющих функции по подбору персонала, оформлению документации.

чел. * средняя З/п по отделу 17000 руб. * 12 мес. +отчисления в

социальные фонды(ЕСН 26% + страховые взносы от несчастных

случаев и проф. заболеваний 1,2%) * 14 = 10 868 496 руб.

)Расходы, связанная со сверхурочной работой сотрудников при недостатке рабочих

чел. * 2(двойная ставка за переработку) * З/п за 2 рабочих дня =

* 2 *1500 руб. * 2 дня = 3 300 000 руб.

В нашем случае экономический эффект от создания отдела адаптации и развития составит 12 234 336 руб.

. Предложения по реализации проекта в ОАО «Мостотрест»

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. [5]

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему [6]:

·уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

·снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

·сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

·экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

·развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

В отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

·структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

·организации технологии процесса адаптации;

·организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Работа по совершенствованию оргструктуры управления персоналом должна проходить по следующим направлениям:

. Выделение соответствующего отдела в структуре системы управления персоналом.

. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией и развитием, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

Страница 12 из 18

. Развитие наставничества

Приходим к необходимости введения нового отдела «Отдел адаптации и развития». Основными функциями данного отдела будут:

сокращение периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);

закрепление вновь принятых работников в ОАО «Мостотрест», повышение их мотивации;

сокращение текучести рабочих;

экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом;

снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Рисунок 9. Фрагмент типовой структуры территориальной фирмы с учетом предлагаемых изменений

На мой взгляд, для эффективной работы данного отдела необходимы следующие сотрудники:

Таблица 18

Штатное расписание отдела адаптации и развития

ДолжностьКоличество штатных единицРуководитель отдела адаптации и развития1Специалист по подбору и адаптации персонала2Специалист по развитию персонала1Менеджер по обучению1Итого:5Целями работы руководителя отдела адаптации и развития станут:

·руководство и координация работы сотрудников отдела;

·контроль за обеспечением потребности в персонале и поддержания качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Специалист по подбору и адаптации персонала

Цели заключаются в подборе персонала, соответствующего требованиям компании, и поддержании состава сотрудников на оптимальном уровне.

В должностные обязанности будет входить:

·своевременное восполнение недостатка в кадрах необходимого качества с обязательным указанием сроков, отведенных на закрытие вакансий;

·снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников;

·регулярный анализ состояния рынка труда;

·планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития компании (при условии их наличия);

·оценка возможностей по закрытию вакансий с помощью внутренних резервов;

·планирование увольнений;

·определение мотивационной структуры текучести кадров (анкетирование работников при увольнении, проведение итогового собеседования, систематизация и анализ полученных данных, разработка мероприятий по уменьшению текучести);

·оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений).

Специалист по развитию персонала

Цель - формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

В должностные обязанности будет входить:

·разработка и реализация программы по формированию кадрового резерва;

·разработка и реализация методики управления текучестью кадров;

·составление индивидуальных планов карьерного роста для сотрудников;

·внедрение методики материального стимулирования для специалистов с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

Менеджер по обучению

Цель - поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне. В должностные обязанности будет входить:

·индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;

·внедрение программы аттестации;

·занесение результатов аттестации в информационную базу;

·разработка и реализация программы обучения для различных групп сотрудников.

Для привлечения, отбора и оценки кадров отдел адаптации и развития должен осуществлять следующие мероприятия:

·оптимизация соотношения внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

·разработка критериев отбора персонала;

·распределение новых работников по рабочим местам.

Повышение квалификации персонала и его переподготовка также является одной из функций отдела адаптации и развития. Для осуществления этой функции отдел адаптации и развития должен:

Страница 13 из 18

·планировать меры по обеспечению уровня квалификации своих работников;

·выбирать формы обучения работников при повышении квалификации;

·организовать повышение квалификации и переподготовку персонала на предприятии;

·определять принципы, формы и сроки аттестации кадров.

В рамках работы по увольнению персонала отдел адаптации и развития должен осуществлять:

·анализ причин высвобождения персонала;

·выбор вариантов высвобождения персонала;

·обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Стандарты работы наставника с новым сотрудником:

1.Доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику

2.Рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени

.Последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной

.Отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества

.Осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе

.Проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании

.Своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле

Первый этап - предварительное предложение или процесс проведения собеседований, ведь именно в этот период будущий сотрудник впервые знакомится с компанией и ее деятельностью.

Первое впечатление во многом зависит от того, как компания предоставляет важную для кандидата информацию, например, о месторасположении офиса, схеме подъезда к офисному центру. Также важно уточнить для кандидата, кто будет проводить с ним встречу. Не менее значительной будет информация о том, сколько это может занять у него времени. Если вы применяете тестовые методики или у вас строгий дресс-код, нелишним будет упомянуть и об этом, ведь какой бы универсальной и доступной не была программа адаптации на предприятии, человек, который не смог найти дорогу или какое-то время блуждал в поисках необходимого офиса в огромном бизнес-центре, может об этом просто не узнать.

Вторым этапом можно назвать непосредственно собеседования. Если соискателю нужно будет пройти несколько собеседований, об этом необходимо предупредить заранее (на практике этот период может растянуться от недели до двух месяцев, а в некоторых крупных концернах - до 3 месяцев). В процессе собеседования необходимо донести до соискателя информацию о компании и ответить на все интересующие его вопросы. Кандидат, получив предложение, обдумывает его и в это же время собирает всевозможную информацию о компании из различных источников.

Если кандидат принял предложение, желательно предоставить в наиболее полном объеме информацию о будущей работе (если это не противоречит стандартам компании). Она должна касаться всех повседневных аспектов деятельности (компенсаций и страховки, особенностей корпоративной культуры и т. д.).

После того, как все моменты выхода на работу нового сотрудника согласованы и дата определена, специалисту по подбору и адаптации персонала необходимо подготовить рабочее место и составить план первого дня работы с учетом традиций компаний.

К сожалению, любой пустяк может оставить неприятный осадок и свести на нет впечатление о компании. Не лишним будет приготовить для новичков схему расположения складов и других административных помещений или так называемую «карту офиса», что существенно упрощает последующую работу.

Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны (именно их называют третьим этапом адаптации), так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к компании.

В первые дни не стоит перегружать нового сотрудника информацией о различных подразделениях, достаточно будет предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие.

Опыт показывает, что если новый сотрудник на этапе собеседований получил правдивую информацию о будущей работе, то это упрощает его период адаптации.

Четвертый этап - это адаптационный курс или программа обучения новичка.

Страница 14 из 18

Наполнение программы адаптации в нашем случае должно быть следующим:

Организация:

1.Миссия компании (при условии, что миссия есть и все сотрудники четко ей следуют).

2.Структура, руководство и наиболее важные сотрудники компании.

.Кадровая политика и процедуры.

.Обучение и развитие.

.Функциональные обязанности.

Обязанности нового сотрудника:

1.Задачи отдела.

2.Профессиональные обязанности и ответственность.

.Требуемые навыки.

.Требуемые знания.

Карьерные возможности.

Программа адаптации нового работника

Основными участниками программы являются: непосредственный руководитель, наставник, Специалист по подбору и адаптации персонала.

Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

I этап. За три дня до выхода нового работника…

Специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

·Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

·Проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее.

·Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно:

oсписок внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании;

·Подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку.

·Обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место:

·телефон;

·устройства и техника.

Непосредственный руководитель обязан:

·Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности.

·Определить наставника.

ІІ этап. В первый рабочий день нового работника…

Специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

·Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место.

·Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи.

·Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации.

·Обсудить первый рабочий день.

Непосредственный руководитель обязан:

·Представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с наставником.

·Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить бланк задач на испытательный срок.

·Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций.

·Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков.

·Ознакомить с организационной структурой.

·Обсудить первый рабочий день.

Наставник обязан:

·Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию:

oрабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;

oпроцедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону);

oуход за пределы компании в рабочее время;

oтребования к внешнему виду;

oпропускная система, порядок открытия и закрытия офиса (рабочего кабинета).

·Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д.

·Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной должности и/или отдела.

Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами).

·Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.

·Обсудить первый рабочий день.

III этап. За первую рабочую неделю нового работника…

Специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

·Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста).

·Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.

Страница 15 из 18

Наставник обязан:

·Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя.

·Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник.

·Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью.

·Ознакомить со специальными процедурами.

IV этап. По истечении испытательного срока…

Специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

·Дать новому сотруднику заполнить оценочный лист.

·Проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения.

·Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Непосредственный руководитель обязан:

·Сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период.

·Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Бланк 1 (заполняется работником)

Индивидуальный план работы на испытательный срок

Ф. И. О.

Наставник

Должность

Руководитель

Подразделение

Проект, заданиеПланируемый результатФактический результат

Комментарии:

Дата

Подпись работника

Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника: ниже среднего / средняя / выше среднего

Проект, заданиеПланируемый результатФактический результатОценка по 7-балльной шкалеНаставникРуководитель

Дата

Подпись непосредственного руководителя

Согласовано: Специалист по подбору и адаптации персонала

Подпись (Инициалы, фамилия)

Оценка специалиста

(проводится с использованием 7-балльной шкалы по критериям, перечисленным ниже)

1. Выполнение порученной работы (справляется ли работник с порученной работой за установленное время).

На работу затрачивается гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом1234567На работу затрачивается гораздо меньше времени, чем это диктуется опытом или планом

. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя).

Работа должна постоянно существенно переделываться1234567Результаты работы всегда высокого качества

. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо работник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей).

Знание предмета деятельности слабое, профессиональные навыки развиты недостаточно1234567Отлично ориентируется в предмете деятельности, обладает высоким уровнем развития профессиональных навыков

. Совместная работа (сотрудничает ли работник с коллегами при решении задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказывает ли поддержку, консультируется ли).

Не любит и не умеет работать в группе, редко принимает и предлагает помощь1234567Проявляет четко выраженную склонность к работе в группе, всегда эффективно сотрудничает с другими

. Способность к деловому общению (умеет ли работник четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника).

Высказывания воспринимаются с трудом, не умеет слушать собеседника, не стремится к взаимопониманию1234567Хорошо воспринимается, убедителен, умеет выслушать собеседника, стремится достичь полного взаимопонимания

. Самостоятельность (может ли работник выполнять порученную работу без посторонней помощи).

Без посторонней помощи не знает, что предпринять, при малейших трудностях теряется1234567Даже нестандартные и сложные задания успешно выполняет без посторонней помощи

. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства).

Требует постоянного напоминания и жесткого контроля выполнения работы1234567Получив задание, всегда доводит дело до конца без напоминаний и контроля

Страница 16 из 18

Отзывы руководителя:

Предложения по дальнейшей работе сотрудника:

Дата

Подпись непосредственного руководителя (заполняется сотрудником отдела персонала)

Результаты прохождения испытательного срока

Средний балл оценки заданий (по среднему баллу делается вывод о потенциале работника)

Выводы:

Средний балл

До 3Не соответствует занимаемой должностиОт 3 до 4Неполное служебное соответствиеОт 4 до 5В целом соответствует занимаемой должностиОт 5 до 6Полностью соответствует занимаемой должностиБолее 6Заслуживает выдвижения на более высокую должностьПотенциал

Рекомендации:

Решение:

Дата

Подпись сотрудника отдела персонала

Бланк 2 (заполняется работником)

Оценочный лист

Должность

Подразделение

Дата выхода на работу

Дата оценки

Ф.И.О. непосредственного руководителя

Ф.И.О. наставника

ВопросОтветКомментарииМое рабочее место подготовлено надлежащим образомМне четко сформулировали мои основные задачиЯ ознакомился со своей должностной инструкциейМеня представили коллективуЯ знаю, каких результатов от меня ждутЯ знаю свои права и обязанностиЯ знаю свой рабочий графикЯ знаю, как вести себя в случае непредвиденных ситуацийЯ ознакомился с перечнем сведений, составляющих коммерческую тайнуЯ активно взаимодействую с коллегами внутри отделаЯ активно взаимодействую с другими подразделениямиЯ знаю направления деятельностиЯ знаю традиции, нормы, стандарты компанииЯ ознакомлен с требованиями и стандартами выполнения работы

Что больше всего удивило Вас за это время?

Дата

Подпись

Таблица 19

Курс ориентации

ЗадачиМероприятияОтветст-венныйФорма оценкиПолучить целостное представление об организации · история развития компании, традиции; · миссия, ценности, цели; · организационная структура; · продукты и услуги компании; · действующие программы для сотрудников, социальные гарантии.вводная беседа, презентация (экскурсия) с исп. "Спр. сотр."Суровень информированности выявляется на запланированных встречах со специалистом по подбору и адаптации персоналаПолучить информацию о подразделении и об особенностях должности: · рабочее место, коллеги; · руководители и специалисты, с которыми необходимо взаимодействовать по должности; · цели, задачи, роль подразделения в общей структуре организации, роль данной должности в производственном процессе; · должностные обязанности; · условия премирования, размер гонораров; · перспективы карьерного роста, если таковые имеются; · регламент работы, дисциплинарные рамки; · требования к охране труда и технике безопасности.общение с руководителем (либо наставником) с исп. Должностных инструкций, Положения о подразделении, Распорядка работы подразделенияР или Нуровень информированности выявляется на запланированных встречах с о специалистом по подбору и адаптации персоналаВстретиться со специалистом по подбору и адаптации персонала для подведения промежуточных итогов адаптации.встреча №1 встреча №2СОценка сотрудника руководителем / наставником (предоставление отчета руководителя/наставника менеджеру по персоналу)отчет №1 отчет №2 отчет №3Р/Н

Пятый этап - постадаптационный курс. Окончанием курса адаптации соответствующий процесс не заканчивается. Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Таблица 20

Контроль, оценка введения в должность нового сотрудника

Вид контроляЦель контроляОтветственныйСроки выполненияТекущий контрольОперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задачНаставникЕжедневноПромежуточный контрольОценка процесса вхождения в должностьРуководитель подразделения Специалист по подбору и адаптации персонала Наставник2 недели 1 месяцСоциально-психологический контрольОбратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работыСпециалист по подбору и адаптации персоналаежемесячноИтоговый контрольОценка соответствия работника должности оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательного срока)Руководитель подразделения Специалист по подбору и адаптации персонала Наставник2 месяца работы

Аттестация по результатам испытательного срока

Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.

Страница 17 из 18

Оценка проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.

Процедура оценки:

.Специалист по подбору и адаптации персонала за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации.

2.Обработка полученной информации.

.Формирование заключения на сотрудника.

.Принятие решения Непосредственным руководителем на основе заключения: прием в постоянный штат/продление испытательного срока/увольнение.

.Непосредственный руководитель совместно со специалистом по подбору и адаптации персонала проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Общие тенденции развития строительной отрасли в России оцениваются экспертами позитивно. По их мнению, наилучшие условия для развития строительных организаций существуют и в крупных городах, и в столице особенно. Конъюнктура рынка и инвестиционный климат благоприятны, спрос на строительство новых объектов растет. Обратной стороной роста являются такие проблемы, как повышение уровня требований к квалификации специалистов (в связи с изменением технологических процессов, совершенствованием материалов и т.п.), а также усложнение задач, стоящих перед управленцами: количество частных заказов увеличивается, а возможности получения этих заказов зависят от умения выигрывать тендеры и сохранять конкурентоспособность на рынке. Таким образом, развитие строительной отрасли ставит перед ее кадрами новые задачи, решение которых возможно при продуктивном взаимодействии всех заинтересованных сторон - общества, бизнеса и государства.

Кадровая стратегия ОАО «МОСТОТРЕСТ» заключается в улучшении кадрового потенциала, оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий для ее наиболее полного использования.

Основной целью политики в области управления персоналом ОАО «МОСТОТРЕСТ» является разумное сочетание процессов сохранения, обновления и поддержания оптимального количественного и качественного состава персонала, способного обеспечить достижение текущих и перспективных задач по строительству искусственных сооружений. С этой целью в работе предложено создать отдел адаптации и развития персонала, который будет способствовать:

. Ускорению процесса вхождения нового сотрудника в должность:

·достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

·уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;

2. Сокращению уровня текучести кадров:

·снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок;

·уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Снижению издержек на привлечение специалистов за счет воспитания и обучения специалистов внутри организации.