Структурные компаненты конфликта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «конфликт» принадлежит к обыденному сознанию, а последнее время стало рассматриваться как научное понятие. В обыденной жизни конфликт применяется к широкому кругу явлений: от вооруженных нападений до ссоры между соседями. Конфликт можно встретить на разных уровнях человеческого общения и человеческой жизни, как по вертикали, так и по горизонтали. Однако конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т. с. действия субъектов, направленные друг против друга.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций в организации и разработка рекомендаций по коммуникациям в условиях конфликта.

В первой главе рассматривается понятие и сущность конфликта, изучаются теории, разрабатываемые при изучении конфликта. Так же рассматриваются типы конфликтов и типовые причины возникновения конфликтных ситуаций.

Во второй главе проводится оценка конфликтных ситуаций в строительной компании АО «Сельэлектрострой».

В третьей главе приводятся рекомендации для управления конфликтными ситуациями.

Глава 1. Понятие и сущность конфликта

1.1 Понятие конфликта

На протяжении веков большинство конфликтов разрешалось по принципу или-или". Или ты - победитель, или ты - побежденный. Конфликты сопровождают жизнь человека, всегда, от рождения до последнего дня. Самые разные обстоятельства могут выступать причинами конфликтов, например, конфликт, касающийся материальный ценностей, ресурсов или жизненных приоритетов; конфликты, связанные с проблемой власти и доминирования, по поводу социального статуса и т. д. Конфликты охватывают все сферы деятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации.

Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus – столкновение и практически в неизменном виде входит в другие языки (conflict – англ., konflikt – нем., conflit – франц.).

Содержание понятия конфликта раскрывается через следующие значения: состояние открытой, затяжной борьбы, сражение или война. Состояние дисгармонии между людьми, идеями или интересами, столкновение противоположенностей. Психическая борьба, возникающая как результат одновременного функционирования взаимоисключающих импульсов, желаний или тенденций. Противостояние характеров.

Незаменимым компонентом понятия «конфликт» является столкновение оппозиционных начал, чаще всего двух.

Конфликт – это столкновение, противоборство сторон, при котором хотя бы одна сторона воспринимает действия другой как угрозу ее интересам

Важно отметить, что данное определение конфликта охватывает все его разновидности – внутриличностные, межличностные и межгрупповые. В последнем случае сторонами конфликта являются группы, в межличностном конфликте его стороны – это личности, а во внутриличностном конфликте сторонами выступают личностные образования, структуры, тенденции личности.

1.2 Структурные компаненты конфликта

К структурным компонентам конфликта относятся:

1) стороны конфликта;

2) условия конфликта;

3) предмет конфликта;

4) действия участников конфликта;

5) исход (результат) конфликта.

СТОРОНЫ КОНФЛИКТА

Многие авторы вместо «стороны» конфликта говорят о его участниках. Это правомерно в случае межличностных и внутригрупповых конфликтов. Но в случае внутриличностных и межгрупповых конфликтов более корректно говорить о «сторонах» конфликта.

Для возникновения, развития и разрешения конфликта главенствующее значение имеют интересы участников конфликта, преследуемые ими цели, их социокультурные и индивидуально-психологические особенности.

Конфликтное взаимодействие начинается с действий одной из сторон, той, что проявляет инициативу (в начале борьбы за предмет конфликта, в попытке выяснения отношений или просто в создании напряженности) и по крайней мере на начальном этапе конфликта может рассматриваться как его инициатор. Если и на других стадиях конфликта инициатива действий чаще остается за одной стороной, то она может рассматриваться как нападающая сторона, а другая – как защищающаяся.

Кроме непосредственных участников конфликта в нем опосредованно участвуют и другие лица, чьи интересы в той или иной степени затрагиваются конфликтной ситуацией и чья позиция может иметь влияние на течение и разрешение конфликта. Поэтому они могут рассматриваться как пассивные участники конфликта.

Например, некий работник конфликтует с руководством по поводу своей маленькой, по его мнению, зарплаты. Его коллеги не участвуют в этом конфликте, но заинтересованно ожидают, чем закончится дело. Если работник добьется повышения своей зарплаты, то не исключено, что сразу несколько человек потребуют и себе такой же прибавки, тем более если новая зарплата превысит зарплату кого-то из сослуживцев. Руководитель, как одна из сторон конфликта, вынужден учитывать позиции и интересы этих (пассивных) участников.

УСЛОВИЯ КОНФЛИКТА

Под условиями возникновения и протекания конфликта понимают объективные особенности внешней ситуации, которые являются существенными для возникновения, развития и разрешения конфликта, внутренние и субъективные факторы, присущие его сторонам. Взаимодействие сторон характеризуется либо как позитивная взаимозависимость (кооперирование), либо как негативная (конкурирование). Установлено, что конкурентные отношения являются одним из условий, которые способствуют развертыванию конфликтов.

Тесные контакты между людьми (например, служебные и супружеские отношения) содержат в себе как кооперирование, так и определенные противоречия в целях, интересах и средствах их достижения. Эти противоречия будут выступать в роли факторов, способствующих возникновению конфликтов.

Начало конфликта связано с некими конкретными действиями сторон или с возникшими обстоятельствами.

Условия протекания конфликта характеризуют следующие факторы: социокультурный контекст (включающий принятые в данной среде нормы поведения), непосредственный ситуационный фон (который может выступить как фактор углубления конфликта), наличие третьих сил, заинтересованных в определенном его исходе.

ПРЕДМЕТ КОНФЛИКТА

Предмет конфликта – это то, что стало объектом противоречащих друг другу или несовместимых притязаний сторон. Предметом конфликта может быть или конкретный объект (например, некий материальный предмет – один на нескольких желающих его получить), или некая возможность (одна должность, на которую претендуют несколько человек), или некое оценочное утверждение, оспариваемое другими, или соблюдение/несоблюдение каких-то правил и т. д. Предмет конфликта – это именно то, из-за чего вступают в противоборство, что становится объектом борьбы сторон. Предмет конфликта, как правило, связан с взаимоисключающими целями конфликтующих сторон (или, по меньшей мере, с целями одной из них).

ДЕЙСТВИЯ СТОРОН КОНФЛИКТА

Действия сторон конфликта в совокупности образуют конфликтное взаимодействие. Поскольку действия каждой стороны в значительной степени обусловлены действиями другой, то необходимо рассматривать не столько отдельные действия участников, сколько их взаимодействие. Конфликтное взаимодействие как раз и является основным содержанием конфликта.

Главным побудителем действий сторон в конфликте выступают их потребности. Это состояния субъекта, создаваемые испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития, выступающих источником его активности. Потребности присущи каждому человеку и любой социальной общности. Потребности проявляются через интересы, ценности, склонности, желания, влечения, убеждения, идеалы, чувства, эмоции и т. п.

Побуждения к вступлению в конфликт, связанные с удовлетворением потребностей сторон и их проявлений, составляют мотивы конфликтного поведения. Истинные мотивы сторон в конфликте в большинстве случаев скрыты от окружающих, и выявить их достаточно сложно, поскольку заявляемые позиции и цели сторон могут не иметь ничего общего с истинными: они либо не осознаются, либо сторона стыдится в них признаться.

Например, весьма часто причиной конфликта является зависть. Но признаться в этом не хочется (стыдно), и потому приводится некая придуманная «объективная причина» (плохое отношение к труду, нарушение распорядка, неуважительное отношение к окружающим, создание трудностей для других и т. п.).

Мотивы противодействующих сторон конкретизируются в их целях. Цель – это осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлены соответствующие действия. Целью стороны конфликта является ее представление о конечном результате конфликта, его предвосхищаемый полезный, с ее точки зрения, результат. По мере эскалации конфликта эта основная цель может быть дополнена другой (нанесение максимального ущерба оппоненту – материального, морального, психологического), которая в начале конфликта не планировалась.

Видимая часть устремлений стороны конфликта – позиция. Она формируется под влиянием потребностей, их проявлений и целей и представляет собой как бы верхушку айсберга. Именно позиции сторон видны в конфликте, они осознаются оппонентами. Но неясными остаются невидимые, подводные части этого айсберга (истинные мотивы). В этом – одна из главных трудностей в разрешении конфликтов.

ИСХОД КОНФЛИКТА

Участники конфликта преследуют цели, связанные с предметом конфликта, воздействием друг на друга, «сохранением лица» и т. д. Регулятором конкретных действий каждой из сторон является образ желательного для нее исхода конфликта. Сторона, достигшая его, считает себя победившей в конфликте, не достигшая – проигравшей. Это является отражением конфронтационного подхода к разрешению конфликтов: или выиграл, или проиграл. Но выигрыш и проигрыш в конфликте не являются абсолютными и долговременными. Поэтому более конструктивным является разрешение конфликта, предполагающее рассмотрение интересов сторон и поиск взаимоприемлемых путей их удовлетворения.

1.3 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создашь или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу."

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано вили произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображений сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

* бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

* саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

* травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

* словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

* массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности ит.п.);

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.4 Типы конфликтов

Одним из наиболее широких  и очевидных оснований типологии  конфликтов является распределение  их по субъектам, или сторонам конфликта  на пять групп:

- внутриличностные,

- межличностные,

- между личностью и  группой,

- межгрупповые,

- межгосударственные.

Внутриличностный конфликт — разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями работника. При внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т. п. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт - это  противодействие между отдельными личностями в социальной и психологической  сфере.  Здесь большую роль  играют личностные качества индивидов,  психические особенности, социальные  навыки, нравственные установки.  Этот тип конфликта важен для менеджеров и позволяет им говорить о межличностной совместимости или несовместимости людей.

Это самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную почву или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т. д.

Конфликт между личностью  и группой - этот тип конфликта  схож с межличностным, но является более сложным и многогранным. В группе, с ее боле сложной системой организации вероятность конфликта возрастает. К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Например, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг определенного уровня развития, а новый руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть лидер, который, по мнению работников, должен быть формальным руководителем, а вышестоящее руководство вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя сильно отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Межгрупповой конфликт - столкновение интересов разных формирований. К этой типу принадлежат конфликты  между социальными группами различного размера: малыми, средними и большими.

Для исследования систем управления малые социальные группы наиболее интересны. Ведь, это та общность людей, которая  объединена общими задачами и целями, например на предприятии, производстве, и непосредственно координируется менеджерами. Межгрупповой конфликт может сильно отразиться на результатах деятельности организации в негативном плане — нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между двумя департаментами одного банка, или между отделами одного департамента

Межгосударственный конфликт – противостояние между правительствами  государств, групп государств.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т. д.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон.

По направлению конфликты делятся на 

1. Горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга)

2. Вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого)

3. Смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

1.5 Причины конфликта

Причина конфликта — это,  то явление, благодаря которому возникает  конфликт. Причины конфликта тесно  связанны с потребностями людей.

Потребность — это нужда  или недостаток в чем-либо необходимом  для комфортного существования  и деятельности индивида. Причиной конфликта может стать только осознанная потребность, выражающаяся как интерес.  Выделяют такие противоречия  интересов:

- внутренние и внешние;

- антагонистические и  неантагонистические;

- основные и неосновные;

- объективные и субъективные.

Внутренние противоречия – противоборство в группе, организации, общности или обществе вместе взятом.

Внешние противоречия - между  двумя или несколькими относительно самостоятельными группами.

Антагонистические противоречия — противоречия участников с кардинально  несовпадающими, враждебными интересами и устремлениями. Мерой разрешения такого конфликта является полное уничтожение  одной или нескольких сторон конфликта, ликвидация основных структур группы, лишение ее возможности функционировать в прежнем качестве.

Неантагонистические противоречия – имеют место в конфликтах, участники которых способны к  примирению, компромисса. Подобные конфликты  наиболее распространены во всех организациях. С ними часто сталкиваются менеджеры.

Источник неантагонистических  противоречий — разнообразие интересов  индивидуумов и социальных объединений.

Основные противоречия –  возникают при взаимодействии основных участников конфликта, имеют ключевое значение. А неосновные противоречия только дополняют конфликт. Иногда относятся к косвенным участникам конфликта. Однако основные и неосновные противоречия диалектически взаимодействуют. В частности, чем больше накапливается  неосновных противоречий, тем сложнее  разрешаются основные, что в свою очередь порождает новые и многообразные неосновные противоречия.

Объективные противоречия –  независимы от личностных качеств людей  и их характеристик. Они неизбежны  и многолики, единственный способ устранит их – найти коренную причину конфликта. Часто эта причина и сама имеет  объективный, независящий от воли и  сознания людей характер.

Субъективные противоречия – несовпадения личностных качеств, ориентаций и ценностей индивидов.

1.6 Модели управления конфликтами

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — это может стать почвой для возникновения конфликта;

стремление доминировать там, где это невозможно;

консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» — несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили.

Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» — часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

1.7 Стратегия разрешения конфликта

Принципиальное значение для того, каким способом разрешится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него.

«Решающими для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками» (А. В. Дмитриев, 2000).

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Выделяют пять основных стратегий: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление (К. Томас, 1972).

1. Стиль конкуренции или соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Его можно использовать, если: исход конфликта очень важен и делается большая ставка на решение возникшей проблемы; человек обладает достаточной властью и авторитетом, и ему представляется очевидным, что предлагаемое решение – наилучшее; чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять. Однако это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства осуждения он ничего больше не сможет вызвать.

Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности и предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы, организации, а не для отдельной личности или микрогруппы; важности исхода борьбы для проводящего данную стратегию; отсутствие времени на уговоры оппонента.

Многие исследователи считают данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не представляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени и высокой вероятности опасных последствий.

2. Стиль сотрудничества может использовать человек, если, он, отстаивая собственные интересы, вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы.

Цель его применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания и выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Для разрешения конфликта, этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; если длительные, прочные и взаимозависимые отношения обеих сторон; основной целью является приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведение в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников. Сочетание стратегий определяет, каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта

3. Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; сторон может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволить хоть что-то получить, чем все потерять.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все. Сегодня компромисс – одна из наиболее часто используемых стратегий завершения конфликтов.

4. Стиль избегания реализуется обычно тогда, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль избегания используется в следующих ситуациях: источник разногласий несущественен по сравнению с другими более важными задачами; человек не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу; мало власти для решения проблемы желательным способом; одна из сторон хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию.

Уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой.

5. Стиль приспособления означает, что одна из сторон действует совместно с другой стороной, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килмен считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной сторон и не очень существенен для другой. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуация: важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; когда чувствуется, что недостаточно власти или шансов победить.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третьей стороны.

Глава 2.

2.1 Краткая характеристика строительной компании высоковольтных линий АО «Сельэлектрострой».

В строительной компании насчитывает около 350 сотрудников, из них:

Генеральный директор - 1

Директор по производству – 1

Зам. генерального директора по общим вопросам - 1

Начальник производственно-технического отдела (ПТО) – 1

Сотрудники производственно-технического отдела (ПТО) - 7

Начальник сметно-договорного отдела (СДО) -1

Сотрудники сметно-договорного отдела(СДО) -4

Главный бухгалтер-1

Зам главного бухгалтера-1

Сотрудники бухгалтерии-4

Начальник отдела кадров-1

Сотрудники отдела кадров-3

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результатам работы в каждом квартале. В марте 2017 года был создан новый Отдел снабжения и комплектации ( ОСиК) с привлечением Начальника отдела и трех новых сотрудников. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе компании. Увеличилось число конфликтных ситуаций связанных непосредственно с работой нового отдела.

2.2 Конфликтные ситуации:

Ситуация № 1. Задания работников ОСиК связаны с частой работой с людьми из других компаний с привлечением работников Бухгалтерии. Однако при обращении к сотрудникам Бухгалтерии в сообщениях или лично результата нет; Начальник ОСиК не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Главным бухгалтером), и для этого приходится подключать Директора по производству. Работники Бухгалтерии недовольны, что их отвлекают, а работники ОСиК, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация № 2. В строительную компанию АО «Сельэлектрострой» пришел новый Заместитель директора по производству. Он стал часто задерживать на работе сотрудников ОСиК, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОСиК и новым Заместителем директора по производству.

Ситуация № 3. Главный бухгалтер в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОСиК, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора по производству, т.к. на замечания Заместителя директора по производству главный бухгалтер никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОСиК, Главным бухгалтером, Директором по производству и Заместителем директора по производству.

2.3 Причины конфликтных ситуаций:

Ситуация №1: Низкая организация труда отдела Бухгалтерии. Непонимание Главного бухгалтера того, что сотрудники одной компании должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками. Нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов.

Ситуация №2: Нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответственности между двумя отделами и объяснить данное разделение. Строгая позиция Начальника ОСиК и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства. Непонимание Заместителем директора по производству последствий выполняемых им действий.

Ситуация №3: Нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в компании появилась конфликтная ситуация. Принуждение сотрудников Бухгалтерии к работе, без разъяснений сути и важности работы. Обвинение работников ОСиК в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

2.4 Пути преодоления конфликтов:

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1: Провести беседу с работниками Бухгалтерии для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Компании. Вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:Директору по производству необходимо показать Заместителям директора, что каждому подчиняются определенные отделы. Заместители директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3: В разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им. Директору по производству нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Глава 3.

3.1 Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта.

Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем - это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации. Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда более сложные и глубокие причины. Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях: частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту; полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне. Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично. Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает: различать повод конфликта и его причины; определить предмет конфликта; охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт; определить мотивы действий участников конфликта; выслушать обе конфликтующих стороны. При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся: разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность; координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации (общеорганизационные комплексные цели). Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала (структура системы вознаграждений). Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия. Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: Определить проблему в категориях целей, а не решений. После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо: в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях; ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора; хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно; не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных; быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим; выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение; быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать; решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим; если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций. Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение.

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность и понимать, что мотивы поведения человека совсем не те, которые можно ему приписать. Заносчивость и наглость иногда скрывать под собой робость и застенчивость, страх и беспокойство маскируются под злостью и гневом и т.д. Так же следует помнить, что если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности менять взаимное представление участников из врагов в партнеров - и это является одним из важных качеств хорошего руководителя. Нужно понимать, что конфликт нужно взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций можно указать такие: умение отличить главное от второстепенного; внутреннее спокойствие; эмоциональная зрелость и устойчивость; знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее; умение подходить к проблеме с различных точек зрения; готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения; восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее; стремление к разрешению ситуации; наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков; дальновидность; стремление понять других людей. Необходимо помнить, что существует два главных метода разрешения конфликта: негативный и позитивный. Негативный включается в себя все виды борьбы, его целью является достижение победы одной стороны над другой. Позитивный - это разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта.

Список использованной литературы

Левин С., «Разрешение конфликтов. От конфликтов к сотрудничеству», 2008; .

Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов, 2008.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002; Кевашин А.В. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010.

Друкер П.Ф., Макьярелло Д.А. Менеджмент: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010.

Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Академический Проект, 2000.

Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Менеджмент: Учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010.

Электронные ресурсы:

Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения». Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014.

Дрондин А.Л. Менеджмент: интернет-курс. – М.: МФПУ «Университет», 2016.

Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018.