Сущность и основные элементы внешней среды компании

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность менеджера в современных условиях ведения бизнеса становится все более сложной. Это связано, в первую очередь с неопределенностью внешней среды предприятия (организации). Развитие общественных отношений, информационных технологий, средств связи и транспорта в разы повысило динамизм внешней среды. Как известно все факторы внешней среды можно разделить на прямые (непосредственно влияющие на организацию) и косвенные (не имеющие такого непосредственного влияния). учет обеих категорий факторов достаточно важен. Анализ факторов влияния внешней среды на организацию дает ей время для прогноза, выработки плана действий на случай непредусмотренных обстоятельств, разработки таких стратегий, которые превратить угрозы в возможности. В курсовой работе будет раскрыт вопрос влияния косвенных факторов внешней среды на выбор успешной стратегии предприятия, что является актуальной научно-практической задачей. В то же время необходимо заметить, что учет только косвенных факторов (без учета прямых) не дает возможность получить обоснованное решение относительно развития организации.

Целью выполнения работы является анализ влияния преимущественно косвенных факторов внешней среды на стратегию развития компании KFC.

Объектом исследования является компания KFC.

Предметом исследования является перспективная стратегия компании и влияние косвенных факторов внешней среды на неё.

Задачи курсовой работы:

- определение сущности и основных элементов внешней среды компании;

- характеристика факторов косвенного воздействия внешней среды на организацию;

- организационно – экономическая характеристика деятельности организации KFC;

- стратегический анализ внешней среды компании;

- разработка рекомендаций относительно повышения эффективности деятельности выбранной компании, исходя из особенностей ее внешней среды.

Обращаясь к существующей теоретической базе исследования, необходимо отметить, что современные подходы к формированию стратегии развития организаций и влияния внешней среды на них, изложены в роботах Гранта Р. М, Бородулина А. Н., Акаева Р. И., Илишева А. М., Альтшулера И. Г., Азоева Г. А., Ансоффа И. Х., Боумена Ю. К., Герасимчука В. Г., Градова А. П., Виханского О. С., Томпсона А. А., Стрикленда А. Дж., Шершневаа З. Е. и др.

Практическая ценность полученных в результате выполнения курсовой работы результатов заключается в непосредственной возможности их использования в практике стратегического управления конкретным предприятием.

Методами исследования, примененными в курсовой работе, являются наблюдение, сопоставление, анализ, синтез, специальные методы стратегического анализа.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и основные элементы внешней среды

Внешняя среда предприятия - это факторы, которые находятся за его пределами. Во внешней среде выделяют макро- и микросреда ^[1].

Исследованию основных элементов внешней среды деятельности предприятий посвященные многочисленные публикации зарубежных и отечественных авторов. В частности, Дж. Блайтом факторы внешней среды делятся на две категории: близкие к организации (так называемое микросреда), и факторы, общие для общества в целом (макросреда) ^[2]

Микросреда организации - это те субъекты, с которыми она постоянно и непосредственно взаимодействует: потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, рынок рабочей силы. Микроокружение имеет влияние на состав внутренней среды предприятия, но, при этом, существует и обратной связь - предприятие может влиять на факторы промежуточной среды.

Макросреда предприятия - это факторы, которые имеют косвенное действие на внутреннюю среду, но которые осуществляют значительное влияние на его деятельность. К факторам макроокружения чаще всего относят экономические, политические, технологические, социальные, рыночные и международные факторы.

Американский специалист по маркетингу и стратегическому управлению Ф. Котлер выделил такие типы конкурентов: лидеры, претенденты на лидерство, "ведомые", новички ^[3].

Отечественными авторами ^[4] исследовано взаимодействие факторов внешней и внутренней среды, которые определяют логику и содержание управленческого процесса.

На рисунке 1 приведена структура внешней среды организации в соответствии с рассмотренными мнениями авторитетных ученых.

В ряде источников, макроокружение относится к факторам косвенного воздействия на организацию, а микроокружения к промежуточной среде либо факторам непосредственного влияния на организацию. В дальнейших исследования в курсовой работе остановимся именно на таком пониманию сущности и структуры внешней среды.

Рисунок 1 – Структура внешней и внутренней среды организации

Анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных элементов, которые имеют влияние на достижение целей предприятием и реализации его стратегии ^[5]. Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности организации:

- с точки зрения стратегического планирования, улучшает определение наиболее важных факторов, которые влияют на экономику предприятия и его будущее;

- с точки зрения политики предприятия, помогает ему создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для лучшего выполнения производственных функций.

Рассмотрев в данном параграфе курсовой работы состав и структуру внешней среды предприятия, перейдем к анализу факторов косвенного (непрямого) воздействия.

1.2. Характеристика факторов косвенного воздействия внешней среды на деятельность предприятия

К макросреде предприятия относят целый ряд факторов ^[6].

Экономические факторы - уровень безработицы, темпы инфляции, система налогообложения, ценообразование, субсидии и финансовые льготы национальным производителям, инвестиционный климат в стране, состояние финансовой системы, условия получения кредитов, стабильность или колебания курса национальной денежной единицы относительно иностранной валюты, стоимость разных видов ресурсов.

Демографические факторы - общая численность населения страны, его возрастная структура, удельный вес населения, которая имеет тот или другой образовательный уровень, отображающий интеллектуальный потенциал общества, продолжительность жизни населения, темпы прироста (снижение) трудоспособного населения, поведение людей, связанное с планированием семьи, выбором желательного числа детей, временами появления первого ребенка, интервалом рождения детей, жилые условия, миграционная активность, общая, профессиональная и специальная трудоспособность.

Социально-культурные факторы - менталитет, культурные традиции, устройство жизни, привычки и верование, этические и моральные ценности.

Природно-географические факторы - индустриально-аграрный потенциал, обеспечение полезными ископаемыми, уровень энергетической независимости страны. Учет этих факторов влияет на принятие решений относительно территориальной организации производства, использование в процессе деятельности предприятий природных ресурсов.

Экологические или естественные факторы - качество почвы, воздуха, воды, количество твердых бытовых отходов и ядовитых веществ, размеры возможных необратимых последствий деятельности предприятий на экосистему. Перечисленные факторы влияют не только на деятельность предприятия, а и на безопасность человека и естественной среды, которой ее окружает.

Научно-технологические факторы - уровень развития науки и техники, технологические инновации, научно-технический потенциал страны. Для предприятий важным является учет уровня и тенденций технико-технологического развития лидеров в отрасли, а также своих непосредственных конкурентов. Существенным образом влияет на создание и использование технических инноваций мировой научно-технический прогресс, который последними годами был стремительным и охватил все без исключения сферы жизни, привел к появлению новых областей, например, микроэлектроники, робототехники, Интернета ^[7].

Политико-правовые факторы - уровень коррумпированности власти, трансформация форм и отношений собственности, система государственного регулирования предпринимательской деятельности, антимонопольное законодательство.

Международные факторы - стоимость ресурсов за границей, покупательная способность местного населения, таможенные сборы, особенности национального законодательства. К действию международных факторов склонны преимущественно предприятия, которые осуществляют внешнеэкономическую деятельность, связанную с международной кооперацией, экспортом и импортом продукции.

Для отечественных субъектов хозяйствования важно минимизировать негативное влияние факторов внешней среды, которые несут угрозу персоналу, финансовым, материальным средствам, информационным ресурсам, другим системам предприятия. Вследствие реализации внешних угроз, которые возникают в политической, экономической, правовой, экологической, конкурентной и других сферах, могут подвергаться или не подвергаться прогнозированию, быть явными или неявными, вызванные объективными или субъективными факторами, вводить в убыток или катастрофические последствия ^[8].

В зависимости от характера построения системы стратегического управления предприятием можно выделить два типа антикризисного управления: так называемый "активный", который заключается в постоянном мониторинге внешней и внутренней среды, собирании и анализе первичной информации, поиске и учете потенциальных угроз и опасностей, прогнозировании вероятности развития кризиса, заблаговременной разработки плана антикризисных мероприятий, назначении ответственных исполнителей, резервировании необходимого средства, и "пассивный" - реагирование на имеющиеся кризисные явления, адаптация внутренней системы предприятия к новым условиям деятельности, восстановление предкризисного состояния предприятия [21, c. 134].

Вариантами реагирования предприятий на реализацию угроз и опасностей внешней среды могут быть: сокращение персонала, совместительство должностей; ликвидация отдельных служб и структурных подразделов; сокращение производства продукции; реализация резервов уменьшения себестоимости выпуска продукции и повышение прибыльности; диверсификация деятельности предприятия; изменение организационной структуры предприятия, усовершенствование системы управления; модернизация технологии и оборудование, внедрение инноваций.

Выводы по первой главе работы.

Рассмотрев общую характеристику внешней среды функционирования предприятий, ее структурные элементы, можно сделать такие выводы:

1. Внешнюю среду организаций составляют субъекты рыночных отношений, близкие к предприятию (микросреда), и факторы, общие для всех организаций в целом (макросреда).

2. На деятельность предприятия влияют многочисленные факторы, которые есть как источником новых возможностей, так и серьезной угрозой (экономические, социально-культурные и демографические, природно-географические и экологические, научно - технологические, политико-правовые и международные). В экономической литературе эти факторы формируют макросреду.

3. Перечисленные элементы внешней среды по-разному влияют на деятельность предприятия, поэтому в зависимости от степени действия, внешнюю среду принято разделять на макроокружение, или среда косвенного влияния, и микроокружение, или среда прямого (непосредственного) влияния.

4. Приведенные теоретические исследования позволили перейти к непосредственной оценке влияния внешней среды на деятельность компании KFC, чему и посвящена вторая глава курсовой работы.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА КОМПАНИЮ «KFC»

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании «KFC»

KFC (до 1991 года - Kentucky Fried Chicken — «Жареный цыплёнок из Кентукки») - американская сеть кафе общественного питания, специализирующихся на блюдах из курицы. Штаб-квартира компании располагается в городе Луисвилле, штат Кентукки. KFC - вторая по торговому обороту сеть кафе в мире, уступающая лишь компании McDonald′s. По состоянию на декабрь 2018 года под брендом KFC работают 18 876 торговых точек в 118 странах мира. KFC является дочерней компанией корпорации Yum! Brands, также владеющей торговыми сетями Pizza Hut и Taco Bell.

Появление KFC в Российской Федерации датировано 1993 годом - тогда же сеть начала работу в Израиле, Польше, Бразилии и Колумбии. Компания работала в России в сотрудничестве с фирмой «Росинтер», вследствие чего российские кафе KFC действовали под брендом «Ростик’с». Первая торговая точка расположилась в столичном Главном универсальном магазине. В 1998 году KFC покинула российский рынок в связи с финансовыми трудностями. Возвращение KFC в страну состоялось в 2000 году, когда на Арбате появился ресторан сети, управляемый франчайзи Talisfood. В то же время в 1998—2000 годах рестораны «Ростик’с» продолжали функционировать как под управлением корпорации «Ростик Групп», так и в концессионном порядке.

Организационная структура компании описывается сложной сетевой моделью, поскольку под франшизой компании работает значительное число предприятий.

Разделим анализ организационной структуры компании на два уровня:

- уровень управления компанией;

- уровень регионального представительства.

На уровне управления компанией структура имеет вид (приложение А, рис. А.1). На уровне регионального представительства организационная структура имеет вид, представленный на рисунке А.2 приложения А. Как видно из данного рисунка, организационная структура представительства имеет явно выраженный линейно – функциональный характер.

Важной особенностью компании является высокая социальная ответственность. Компания является постоянным партнеров важнейших социальных мероприятий и благотворительных акций.

Компания обладает уникальным числом сотрудников – более 1,8 млн. чел., что соответствует населению таких европейских стран как Латвия или Словения. Целью компании есть желание стать лучшим рестораном быстрого питания в мире. Достижение данной цели лежит через решение задач развития:

- создать такие условия работы для сотрудников компании, чтобы люди сами стремились к максимальной трудовой отдаче;

- быть ответственной планетарной компанией, реальный вклад которой изменит мир к лучшему;

- производить продукцию, которая удовлетворяют и предвосхитит желания и потребности людей;

- всесторонне способствовать созданию и поддержанию лучшей партнерской сети, сформировать тесные отношения, которые основываются на честности и доверии;

- обеспечить максимальную прибыль владельцам акций, но не упустить при этом и высокие социальные обязательства.

Несмотря на достаточно долгую историю компания находится на стадии «Роста (давай – давай)» по классификации И.Адизеса, в то же время может присутствовать проблема под названием «Ловушка основателя» (см. рис. 2) ^[9].

Рисунок 2. Диагностика жизненного цикла компании

(по методологии И Адизеса www.adizes.com)

Для данного этапа жизненного цикла характерный рост и развитие, отличные финансовые результаты но существует проблема жестких правил и целевых установок, которые определяются топ-руководством.

Более 70% выручки сеть получает за пределами Америки. Всего в мире открыто более 38 тысяч ресторанов в 117 странах (вместе с брендами Taco Bell и Pizza Hut), в них занято полтора миллиона работников. За 2015 год число российских предприятий выросло на 100 единиц (рис.3). Есть они в Казахстане, Азербайджане, Армении, Молдове. Довольно плотно охвачены сетью Китай, Индия – хотя там развиты традиционные виды питания.

Рисунок 3. Распространение ресторанов KFC в России

Проведем анализ основных показателей российского представительства компании KFS. Активы на 31.12.2018 характеризуются соотношением: 78,9% внеоборотных активов и 21,1% текущих, за весь период активы уменьшились на 141 398 тыс. руб. (на 21,8%).

Хотя имело место уменьшение активов, собственный капитал увеличился на 3,8%, что, в целом, свидетельствует о положительной динамике имущественного положения организации.

Оптимизация расходов является главным принципом компании. Достигается это путем снижения логистичсеких издержек.В анализируемой компании структура расходов по всем видам деятельности представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура расходов за 2017-2018 г.г. млн. руб.

Элемент затрат	2017 год	2018 год	отклонение	%
Материальные затраты	71,945	127,513	-55,568	-43,6
Затраты на оплату труда	103,616	90,450	+13,166	+14,6
Отчисления на социальные нужды	26,681	24.812	+1,869	+7,5
Амортизация	65,651	59.646	+6,005	+10
Прочие затраты	160,673	175,778	-15,105	-9,6
Итого	428,566	478,199	-49,633	-10,4

Показатели ликвидности, финансовой устойчивости, исследуемого предприятия отражены в таблице 2.

Результы полученных данных показывают, что:

- коэффициент общей ликвидности предприятия имеет значение соответствующее нормативу, и имеет тенденцию к повышению;

- коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение соответствующее нормативу, и так же имеет тенденцию к повышению;

- коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует нормативному значению. Это значит, что предприятие не способно погасить часть краткосрочных обязательств сразу за счет денежных средств.

Таблица 2

Основные показатели финансового состояния компании

Показатель	Значение показателя		Изменение (гр.3-гр.2)	Нормативное значение	Соответствие фактического значения нормативному на конец периода
	на начало периода (31.12.2015)	на конец периода (31.12.2016)
1	2	3	4	5	6
1. Коэффициент общей ликвидности	1,153	1,155	+0,002	>1-2	соответствует
2. Коэффициент текущей ликвидности	0,53	0,67	+0,14	>0,6	соответствует
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,041	0,055	+0,014	>0,2	не соответствует
4. Коэффициент автономии	0,44	0,47	+0,03	>0,5	не соответствует
5. Коэффициент восстановления платежеспособности	x	0,57	x	не менее 1	не соответствует

Проведенный анализ показал, что предприятие находится в сложном финансовом состоянии, но при этом способно отвечать по своим обязательствам.

2.2. Анализ факторов внешней среды «KFC»

Проведем сравнительную характеристику продукции компании KFS с ближайшим конкурентом – компанией Subway. Результаты сравнения приведем в таблице 3.

Сравнение проведем для наиболее популярного блюда в ресторанной сети (куриные кусочки), которое имеет аналоги у основного конкурента.

Макроокружение компании определяет наиболее общие («рамочные») условия деятельности во внешней среде. В курсовой работе для анализа макроокружения используем метод PEST анализа.

Результаты PEST анализа сведем в таблицу 4.

Таблица 3

Сравнительная характеристика продукции компании KFC с продукцией конкурента компании Sabway (куриные кусочки)

Вид продукции KFC	Причины привлекательности KFC	Конкурент. Sabway Вид продукции /услуги конкурента	Причины привлекательности продукции /услуги (конкурента)	Возможная привлекательность для анализируемой компании
куриные кусочки	Распростране-нность (Узнаваемость, популярность)	куриные кусочки	Качество (приготовление на глазах потребителя)	Способность самостоятельно выбрать ингредиенты и наблюдать за процессом приготовления
	Скорость выполнения заказов		Скорость выполнения заказа
	Наличие ценовых скидок		Выбор ингредиентов самостоятельно
			Наличие ценовых скидок
			Возможность приготовления в виде ролла или салата

Таблица 4

Результаты PEST анализа макроокружения компании KFC

Группа факторов	Фактор	Описание
1	2	3
(P) Политическая среда	Законодательство	Изменение законодательной базы ряда развитых государств относительно качества продукции, что приводит к необходимости дополнительного раскрытия информации о продукции, преодолевать последствия антирекламных акций концепции «быстрой еды»
	Регулирование и ограничения	Закрытие ресторанов быстрого питания в ряде стран как борьба за здоровый образ жизни
(E) Экономические факторы	Рецессия экономики	Проблемы с расширением на фоне негативных прогнозов мировой экономики
	Налогооблажение	В ближайшее время не предвидится радикальных изменений в налогообложении развитых стран, которые определяют основную выручку сети ресторанов, влияние на компанию минимально
	Концепция «крепкого» доллара	В 2018 году наблюдается удорожание доллара к основным и неосновным валютам мира, что обеспечивает дополнительное давление на транснациональные компании, которые производят расчеты и распределяют прибыль непосредственно в долларах
(S) Социальные факторы	Образование	Общая тенденция к снижению уровня образования, особенно в развивающихся странах позволяет прогнозировать упрощение найма низкоквалифицированной рабочей силы для работы компании. В то же время существует сложность с поиском и стимулированием эффективных менеджеров
	Демографические показатели	Эффективность ресторана быстрого питания непосредственно зависит от количества населения. Несбалансированный рост населения в мире приводит к необходимости к резкому росту компании на перспективных рынках, в первую очередь Юго-Восточной Азии и Латинской Америки.
(T) Технологические факторы	Динамика развития информационных технологий	Развитие информационных технологий и все большая их доступность предполагают неизбежные перевод бизнеса в виртуальную плоскость. Требуется возможность заказа (предзаказа) еды с использованием сети Интернет и мобильных приложений
	Развитие технологий пищевой промышленности	Развитие технологий пищевой промышленности ведет к удешевлению продукта, повышения его вкусовых качеств, появлению новых (инновационных) продуктов органического и неорганического происхождения, влияния генной инженерии. Обратной стороной данного процесса является контроль качества и безопасности продуктов питания.

Проведем анализ клиентов

Проведем анализ основных клиентов компании. По результатам 2018 года в географическом разрезе наибольшая доля в структуре выручки приходится на европейский рынок (табл. 5).

Таблица 5

Анализ клиентов компании в географическом разрезе

Клиент	Общий объем продаж, млрд. долл.	в % к общим продажам
1. Европа	4,432	40,00
2. Северная Америка	3,4902	31,50
3. Азиатско-тихоокеанский регион	2,5484	23,00
4. Иные страны	0,6094	5,50
ИТОГО	11,08	100,00

Общие доходы компании достигли 25,06 млрд. долларов по итогам 2018 годом, что больше, чем годом ранее. Продажи в Европе составляют свыше 40% от общих доходов компании. Второй по значимости рынок – американский, на долю которого приходится 31,5% доходов или порядка 8,65 млрд. долларов, при этом доходы на этом рынке сократились по сравнению с 2017 годом на 2,25%. На рынки стран Азиатско-Тихоокеанского региона приходится порядка 23% от выручки, что на 3% меньше, чем годом ранее. Однако количество ресторанов все же больше всего на американском рынке – около 14 350 заведений, против 7 855 в Европе и 10 345 в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

Таким образом, в разрезе географии европейский рынок является ключевым для компании, поэтому резкое ослабление евро и падение покупательской способности европейцев, скорее всего, негативно скажется на финансовых результатах в ближайшие кварталы.

Проведем сегментирование рынка, выделим в пределах рынка четко обозначенных групп потребителей (клиентов), различающихся своими потребностями, характеристиками поведения (таблица 6).

В сегментарном разрезе бизнес KFC опирается на два направления:

– фирменные рестораны;

- франшиза.

В структуре выручки на сегмент франшизы приходится почти 34%, на фирменные заведения – свыше 66%. При этом на франчайзинг приходится до 80% от общего количества ресторанов или свыше 28 тыс. Такая диспропорция объясняется тем фактом, что от собственных заведений компания получает всю выручку и бизнес модель в данном случае является классической для любой ресторанной сети.

Таблица 6

Сегментирование рынка

Принципы сегментирования	Переменные
Географический принцип 16	Компания транснациональная, поэтому представлена в 119 странах мира. Основные рынки представлены табл. 2.2
Демографический принцип	В среднем по миру основными клиентами компании являются: - молодые люди до 30 лет (68%), из них имеющие детей (70%); - мужчин 58%, женщин 42%; -по роду занятий основными группами являются студенты, домохозяйки, наемные рабочие.
Поведенческий принцип	В среднем клиенты посещают рестораны: - каждый день – 7%; - 4-5 раз в неделю – 12% - 2-3 раза в неделю – 29% - 1 раз в неделю – 18% - 1-2 раз в месяц – 15%

От франшизы же доходы KFC складываются в виде роялти – процента от прибыли непосредственного владельца заведения за маркетинг и использование бренда. Оценим потенциальных клиентов, которые сотрудничают с конкурентами. Результаты сведем в таблицу 7.

Анализируемая компания должна проводить политику «переманивания» клиентов у конкурентов путем выгодных ценовых предложений, оказание сопутствующих услуг и расширения ассортимента.

Выделим конкурентов компании. Для KFC основными конкурентами среди ресторанов быстрого питания в мире являются компании:

- Subway;

- Starbucks;

- KFC;

- Burger King.

Таблица 7

Потенциальные клиенты компании, которые сотрудничают с конкурентами

Потенциальные клиенты	Конкуренты	Причины привлекательности конкурентов для клиентов	Возможная привлекательность вашей компании для потенциальных клиентов
1	2	3	4
Менеджеры среднего звена, офисные работники	McDonalds	Организация Интернет заказа и доставки бесплатный wi-fi	Возможность услуги McDrive Заказ меню с ценовыми скидками
Студенты и молодежь до 20 лет	Burger King	Снижение цены, бесплатный wi-fi	Высокое качество, ценовые скидки, распространение безлимитного, высокоскоростного интернета в ресторанах
Люди среднего возраста	Subway	Особое приготовление мяса с использованием фирменных рецептов	Расширение ассортимента с учетом вкусовых предпочтений данной категории людей

Проведем анализ конкурентных сил рынка с использованием модели 5-ти сил М. Портера.

1 сила – компании конкуренты. Компания KFC является лидером рынка быстрой еды, хотя и находится под определенным давлением непосредственных конкурентов, перечислены выше. Оцениваем эту силу как 1 балл.

2 сила – клиенты. Компания имеют устойчивую клиентскую базу, клиенты постоянны, бренд является «раскрученным». Оцениваем данную силу как 0 баллов.

3 сила – поставщики. Компания имеет значительное количество поставщиков по всему миру. Поставки диверсифицированы, проблем с надежностью нет. Наоборот, многие поставщики продуктов питания стараются обеспечить себя заказами со столь влиятельной компанией быстрого питания. Оцениваем данную силу в 0 баллов.

4 сила – новые конкуренты. Рынок fast food в мире довольно насыщен, хотя существуют ниши роста, связанные с демографическим ростов в Юго – Восточной Азии и Африке. Выход на рынок новых крупных транснациональных игроков маловероятен. Большую вероятность имеет факт объединения ряда компаний в более мощную для достижения синергетического эффекта. Оцениваем данную силу в 1 балл.

5 сила – товары – заменители. Стремительное развитие пищевых технологий, в том числе и генной инженерии может вывести на рынок новые продукты – заменители быстрой еды, которые будут обладать новыми вкусами. Оцениваем данную силу в 1 балл.

Далее решим, как формировать стратегию компании в дальнейшем, исходя из модели пяти сил М.Портера. Оценка конкурентных сил – 3 балла. Для такого давления рациональная стратегия - не предпринимать резких шагов, регулярно проводить мониторинг ситуации. Составим таблицу оценки конкурентов анализируемой компании (табл.8).

Таблица 8

Оценка конкурентов

Конкуренты	Продукты/услуги	Доля рынка	Конкурентные преимущества	Ценовое преимущество	Финанс. положение
1	2	3	4	5	6
Subway	Fast food	19,3	Пища готовится из выбранных ингредиентов в присутствии заказчика	Дисконтные карты Subway - клуб	5
McDonald’s	Fast food	16,8	Ориентирование на детей, услуга McDrive	Наличие ценовых предложений (меню)	5
Starbucks	Fast food	11,5	Организация доставки	Скидки	4
KFC	Fast food	9,8	Особые рецепты приготовления	Сниженные цены для больших заказов	5
Burger King	Fast food	3,4	Доставка, в том числе и через мобильные приложения	Ценовой демпинг	4

Основным конкурентом компании KFC на мировом рынке быстрой еды является компания McDonald’s.

Стратегия работы с поставщиками в компании имеет свои уникальные возможности. Работа с поставщиками выполняется по специально разработанным алгоритмам, выдержала испытание десятилетиями партнерства и не использует примитивную рейтинговую оценку. Поэтому далее опишем особенность стратегии работы компании с поставщиками и их краткий анализ.

Благодаря заказам, которые поставщики получали от KFC, данные компании превратились в мировых лидеров переработки и сбыта продовольствия.

Создавая крупнейшую в мире сеть предприятий быстрого питания, KFC опиралась на компании малоизвестные или совсем неизвестные в индустрии переработки продуктов. В KFC к поставщикам-предпринимателям относились с таким же уважением, как и к предпринимателям-франчайзи.

Опора на малоизвестные компании не была тщательно рассчитанным шагом. Традиционные гиганты индустрии переработки продуктов предпринимали попытки наладить дела с KFC, но большинство из них оказались неудачными. Компания

KFC предъявлял к продукции гораздо более высокие требования, чем другие рестораны индустрии быстрого питания, а крупные поставщики продовольствия не привыкли удовлетворять подобные требования.

Когда KFC требовал особого внимания к себе, именно мелкие поставщики проявляли готовность предпринимать дополнительные усилия.

Система снабжения, созданная компанией KFC это не конгломерат независимых поставщиков.

KFC не просто создал эффективную систему поставок, он воспитал у своих поставщиков приверженность системе.

Рассмотрим стратегический анализ отрасли как элемента внешней среды.

На первом этапе анализа отрасли оценим общую ситуацию. Для этого заполним поясняющую таблицу 9.

Таблица 9

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик в отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
1	2
Размеры рынка	Размер рынка транснациональный, который имеет 27,4 млрд. долл. в год оборота. Привлекает новых конкурентов, а старые, крупнейшие компании ведут активную конкурентную борьбу
Рост размеров рынка	Рост рынка в 2014 году замедлился, а в 2015 году снизился, что приводит к более острой конкурентной борьбе
Избыток или дефицит производственных мощностей	На рынке наблюдается избыток компаний, которые ведут серьезную борьбу за клиента
Прибыльность в отрасли	Рынок является высокоприбыльным, поощряющим конкуренцию
Барьеры входа/выхода	Рынок имеет довольно низкие барьеры входа, особенно для региональных мелких сетей, имеющих локальное конкурентное преимущество
Товар дорог для покупателей	Большинство клиентов ориентируется на цену, поскольку быстрая еда рассчитана в первую очередь на людей с достатком ниже среднего
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних
Требования к капиталу	Требования к капиталу для выход на локальный рынок незначительны
Вертикальная интеграция	Растет требования по интеграции в отрасли
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара	Товар обновляется медленно, на рынок выводятся новые продукты после тщательного маркетингового исследования

На втором этапе оценим ключевые факторы успеха анализируемой компании KFC.Выделим ключевые факторы успеха.

1. Ключевые факторы, связанные с организацией производства (высокое качество продукции, удачное расположение предприятий, налаженные контакты с поставщиками, высокая производительность труда).

2. Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге (наличие легкоузнаваемого бренда, наличие разветвленной сети точек продажи, хорошо организованный сервис и аккуратное выполнение заказов).

3. Ключевые факторы успеха, основанные на знание и опыте (способность создавать привлекательный и легкоузнаваемый дизайн для продажи fast food, наличие собственных, фирменных секретов приготовления пищи).

4. Ключевые факторы успеха, связанные с организацией и управлением компании (быстрое реагирование на изменение рыночной обстановки, хорошо сбалансированная команда менеджеров).

Для достижения вышеперечисленных ключевых факторов успеха необходимо выполнять мероприятия по концентрированному росту, обеспечения контроля качества, инновационного развития, логистического обеспечения деятельности, сервисного обслуживания.

Маркетинговыми посредниками являются компании, которые помогают в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентов. Для компания KFS выделяются такие маркетинговые посредники как:

а) розничная торговая сеть и франшиза;

б) компании, обеспечивающие логистические услуги.

в) компании по оказанию маркетинговых и юридических услуг:

г) кредитно-финансовые учреждения:

д) аудиторские компании.

Контактные аудитории для компании KFS это группы лиц (физические и юридические), не принимающие непосредственное участие в процессе производства, но способные оказывать влияние на деятельность компании на рынке, а именно:

а) финансовые круги;

б) средства массовой информации;

в) государственные учреждения;

г) гражданские группы действий;

д) широкая публика (имидж компании);

е) местные контактные аудитории (окрестные жители, общины);

ж) внутренние контактные аудитории.

2.3. Направления повышения эффективности «KFC» за счет использования косвенных факторов внешней среды

Для оценки взаимодействия внутренней и внешней среды компании KFC применим такой инструмент стратегического анализа как SWOT – анализ.

Рассмотрим детальнее каждые составляющие данного анализа.

Внешняя среда:

Возможности.

- компания способна адаптироваться к разным культурным условиям (например, Израиля, Китая, Индии, Японии и т.п.);

- компания открыта для инноваций и реализует стратегию инновационного развития;

- широко разветвленная сеть представительств по всему миру (более 32 000 точек в 119 странах);

- значительный объем мирового рынка fast food, потребление данной еды как часть мировой культуры (преимущественно молодежной).

Угрозы

- значительные колебания курса валют и укрепления доллара приводит к сложности прогнозирования цен и снижения прибыли;

- рост конкуренции на рынке, особенно среди незначительных (локальных) сетей;

- негативное влияние общественного мнения на fast food, стремление общества к здоровому образу жизни.

Внутренняя среда:

Сильные стороны

- базовый набор блюд, незначительного ассортимента, который может варьироваться в зависимости от культурных ценностей стран;

- жесткие стандарты обслуживания и качества, выработанные годами, которые придерживаются и заведения, работающие по франшизе;

- узнаваемый бренд и агрессивная маркетинговая политика.

Слабые стороны

- высокая текучесть кадров, связанная с низкоквалифицированной, монотонной работой;

- простота рецептов блюд;

- бренд вызывает устойчивую ассоциацию с американским образом жизни, который не приветствуется во многих странах, например, России.

На основании выделенных факторов предложим стратегии, которые имеют вид:

Стратегические опции SO

1. Организация обслуживания с учетом местных культурных ценностей и национальных особенностей.

2. Проведение маркетинговой политики, ориентированной на молодежь, особенно в странах Азии.

3. Подчеркивание в своей деятельности инновационности, направление на данный тезис рекламного потенциала.

Стратегические опции ST

1. Разработка набора блюд и ценовой политики, которая может снизить влияния курса валют.

2. Работа с малыми (локальными сетями), предложение бренда по договору франчайзи.

3. Направление рекламных месседжей на общественное мнение по отношению к здоровому образу жизни.

Стратегические опции WO

1. Борьба с текучестью кадров путем влияния соответствующего культурного окружения.

2. Борьба за здоровый образ жизни, перевод бренда из разряда американского в мультикультурный.

3. Снижение себестоимости продукции за счет реализации пути инновационного развития

Стратегические опции WT

1. Увеличение числа заведений, которые работают по договору франчайзинга.

2. Поиск партнеров среди конкурентов, долгосрочные отношения и объединения для достижения синергетического эффекта.

3. Установка едины ставок заработной платы для повышения престижности работы в развивающихся странах.

На основе полученной информации, сформулируем дерево целей, которое начинается с декомпозиции миссии (генеральной цели компании) на конкретно заданный стратегический период.

1) Генеральная цель компании – стать лучшим рестораном быстрого питания в мире.

Для достижения данной цели сформулируем цели первого уровня:

1.1) Повышение прибыли компании

1.2) Повышение качества и быстроты обслуживания

1.3) Борьба за здоровый образ жизни

1.4) Развитие социальных ценностей

Декомпозиция данных целей приводит к построению дерева целей компании KFC. Дерево целей приведено в приложении Б.

Для построения матрицы BCG компании KFC необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из продажи.

Конкурентом компании KFC на мировом рынке fast food является компания McDonald’s.

Стратегическими единицами бизнеса компании будет определено:

- гамбургеры (бутерброды, ролы) (СЕБ 1);

- картофель фри (СЕБ 2);

- газированные напитки (СЕБ 3);

- десерты (СЕБ 4);

- чай, кофе, негазированные напитки (СЕБ 5);

- салаты (СЕБ 6).

В таблице 10 приведем текущие показатели компании в мировом разрезе.

Таблица 10

Текущие показатели компании

Номер СЕБ	Объем продаж KFC, млрд. долл.	Объем продаж McDonald’s, млрд. долл.	Емкость (размер) рынка, млрд. долл.	Темп роста рынка, %
1	4,44	6,78	13,5	98,2
2	3,16	2,01	4,8	101,4
3	1,23	3,78	19,9	103,5
4	0,63	1,01	5,3	96,5
5	0,45	0,79	4,5	105,6
6	0,12	0,15	1,1	106,7

Проведем расчет показателей для построения матрицы BCG (табл. 12). Результирующие показатели приведем в таблице 11. На рисунке 4 приведем матрицу БКГ для анализируемых СЕБ компании.

Таблица 11

Расчет вспомогательных показателей для построения матицы БКГ

Номер СЕБ	Доля рынка (сегмент) = Объем продаж KFC / Емкость рынка	Доля рынка конкурента = Объем продаж McDonald’s / Емкость рынка	Доля на рынке= Объем продаж McDonald’s / Объем продаж KFC
1	0,329	0,502	1,527
2	0,658	0,419	0,636
3	0,062	0,190	3,073
4	0,119	0,191	1,603
5	0,100	0,176	1,756
6	0,109	0,136	1,250

Таблица 12

Результирующие показатели для построения матрицы БКГ

Номер СЕБ	Темпы роста	Доля на рынке	Доля рынка (сегмент)
1	98,2	1,527	0,329
2	101,4	0,636	0,658
3	103,5	3,073	0,062
4	96,5	1,603	0,119
5	105,6	1,756	0,100
6	106,7	1,250	0,109

Рисунок 4. Матрица БКГ

Анализ рисунка 4 дает возможность сделать такой вывод о классификации СЕБ для компании KFC.

СЕБ №1, 3, 5, 6 относятся к категории "Звезды". Данные продукты имеет высокую популярность среди потребителей и показывают рост рынка. Их необходимо всячески развивать

СЕБ №4 относится к категории "Дойные коровы" – является лидером, но падающего рынка.

СЕБ №2 относится к категории "Трудные дети" – рынок чая и кофе – привлекательный рынок, но компания KFC все же специализируется на газированных напитках, поэтому данная СЕБ и попала в такую категорию.

На рисунке 5 приведем положение СЕБ на матрице GE.

Определим стратегические решения по каждой СЕБ компании (табл. 13).

Рисунок 5. Положение стратегических бизнес-единиц на матрице GE / McKinsey

Для построения матрицы Ансоффа соотнесем каждый вид производимой продукции анализируемой компании с нужной стратегией по матрице Ансоффа. Для этого следует ориентироваться на характеристику, новизну продукции, её сферы применения, а также на каком рынке (существующем или новом) данный товар продаётся. Определим объём продаж для каждого вида продукции на планируемый период.

Полученные данные занесем в таблицу 14.

Таблица 13

Стратегические решения по каждой СЕБ компании

№ СЕБ	БКГ	МакКинзи	Решение
1	Звезды	Победители	Позиции данной СЕБ должны укрепляться финансовыми инвестициями
2	Трудные дети	Средний бизнес	Необходимы инвестиции для перевода в категорию победителей
3	Звезды	Средний бизнес	Для данной СЕБ, важным является укрепление позиций на рынке за счет инвестиций. Она приносит определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление позиций. При замедлении или стагнации спроса компания может получить дойную корову, поэтому развитие является выгодным
4	Дойные коровы	Средний бизнес	Специальных решений не требуется
5	Звезды	Средний бизнес	Для данной СЕБ, важным является укрепление позиций на рынке за счет инвестиций. Она приносит определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление позиций. При замедлении или стагнации спроса компания может получить дойную корову, поэтому развитие является выгодным
6	Звезды	Средний бизнес	Для данной СЕБ, важным является укрепление позиций на рынке за счет инвестиций. Она приносит определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление позиций. При замедлении или стагнации спроса компания может получить дойную корову, поэтому развитие является выгодным

Таблица 14

Сводная таблица по матрице Ансоффа

Название продукта	Объём продаж	Стратегия (квадрант)
гамбургеры	4,44	1
картофель фри	3,16	1
газированные напитки	1,23	2
десерты	0,63	2
чай, кофе, негазированные напитки	0,45	3
салаты	0,12	2
ИТОГО:	10,03

Изобразим каждый продукт компании на матрице Ансоффа с указанием его объёма продаж (таблица 15).

Таблица 15

Матрица Ансоффа (млрд. долл.)

	Старые продукты	Новые продукты
Старые рынки	Точность прогноза продаж 90-100 % Продукт 1 = 4,44 Продукт 2 = 3,16	Точность прогноза продаж 60-70 % Продукт 3 = 1,23 Продукт 4 = 0,63 Продукт 6 = 0,12
Новые рынки	Точность прогноза продаж 40-50 % Продукт 5 = 0,45	Точность прогноза продаж 10-20 % -

Далее найдём общий объём продаж в каждом квадранте, рассчитаем, какой реально объем продаж может быть достигнут. Для этого воспользуемся выше приведенными значениями вероятностей.

Пессимистический вариант:

(4,44+3,16)*90%+(1,23+0,63+0,12)*60%+0,45*40%=8,208 млрд.долл.

Средний вариант:

(4,44+3,16)*95%+(1,23+0,63+0,12)*65%+0,45*45%=8,71 млрд.долл.

Оптимистический вариант:

(4,44+3,16)*100%+(1,23+0,63+0,12)*70%+0,45*50%=9,211 млрд.долл.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что сокращать продукты компании нецелесообразно. Необходимо выводит на рынок и развивать такую продукцию как салаты, тем более, что эта продукция ложится в концепцию борьбы за здоровый образ жизни и соответствует тенденциям внешней среды компании KFC.

Используя анализ, который был проведен в предыдущих разделах курсовой работы, а также приведенные характеристики модели ADL /LC сформулируем стратегические решения относительно развития, используя алгоритм:

На первом этапе предварительно и в общей форме определим в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает данный конкретный бизнес (рис. 6).

Круги на рисунке 10 соответствуют продукции компании:

Конкурентное положение					Этап ЖЦ
Ведущее	Сильное	Заметное	Прочное	Слабое
5	4	3	2	1	Рождение
10	9	8	7	6	Рост
15	14	13	12	11	Зрелость
20	19	18	17	16	Старение

Рисунок 6. Модель ArthurD.Little / LifeCicle для продукции компании.

На втором этапе учитываем позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы.

По результатам анализа сформулируем стратегии для каждого вида продукции компании (табл. 16).

Таблица 16

Характеристики позиций по модели ADL – LC

№ п/п	Название позиции	Краткая характеристика
1	2	3
1	Прочная / Рост -продукция - салаты	Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Избирательное инвестирование. Применяем стратегию естественного развития с типовой стратегией Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение, дифференциация.
2	Прочная / Зрелость – чай/кофе, десерты	Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Избирательное развитие – с типовой стратегией Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу
3	Заметная / Зрелость – картофель фри	Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование. Выбираем стратегию Естественное развитие - с типовой стратегией Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством
4	Заметная / Старение – газированные напитки	Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Инвестирование минимальное или отказ от инвестиций. Выбираем стратегию Избирательное развитие – с типовой стратегией Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши.
5	Ведущая / Зрелость	Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен один стратегический маршрут: Естественное развитие – с типовой стратегией Удержание доли – Рост вместе с производством.

Таким образом, по результатам портфельного анализа можно сделать вывод, что портфель сбалансирован, все единицы по своему успешны, для каждой единицы предложена своя стратегия развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из основных элементов управления организацией является стратегическое управление, обеспечивающее проектирование и внедрение стратегических изменений в различные области, уровни функционирования предприятия, а также осуществляющего разработку стратегического плана и бюджета. Именно с использованием концепций стратегического управления определяется стратегия развития предприятия, поддерживается взаимная связь с бизнес-процессами менеджмента, занимающегося вопросами стратегических нововведений.

Стратегическое управление обладает методами для аргументации выбора концепции менеджмента организации, ориентируется на модели и методики стратегического планирования, а также управления возможностями и теории управления проектами. Стратегическое управление позволяет создать модели бизнеса на краткосрочную и долгосрочную перспективы. Важнейшим элементом стратегического управления является разработка эффективной стратегии компании в рамках процесса стратегического планирования.

Стратегия компании является набором ответов на вопросы "как быть успешным". Данные вопросы у каждой компании свои и зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынка позволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбирают путь снижения затрат, другие - дифференциации товаров или услуг, третьи - обслуживание рыночных ниш или удовлетворение специфических потребностей клиентов. Существует множество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описание стратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании.

В первой главе работы был проведен анализ внешней среды компании, выделены факторы микро и макроокружения. Сделаны выводы:

Рассмотрев общую характеристику внешней среды функционирования предприятий, ее структурные элементы, можно сделать такие выводы:

1. Внешнюю среду организаций составляют субъекты рыночных отношений, близкие к предприятию (микросреда), и факторы, общие для всех организаций в целом (макросреда).

2. На деятельность предприятия влияют многочисленные факторы, которые есть как источником новых возможностей, так и серьезной угрозой (экономические, социально-культурные и демографические, природно-географические и экологические, научно - технологические, политико-правовые и международные). В экономической литературе эти факторы формируют макросреду.

3. Перечисленные элементы внешней среды по-разному влияют на деятельность предприятия, поэтому в зависимости от степени действия, внешнюю среду принято разделять на макроокружение, или среда косвенного влияния, и микроокружение, или среда прямого (непосредственного) влияния.

Во второй главе работы проведен анализ и разработка стратегии компании KFC, которая является успешной транснациональной компанией в области предоставления быстрой еды (fast food) клиентам, исходя из ситуации во внешней среде. Компания имеет узнаваемый во всем мире бренд и более 32 тыс. точек в 119 странах мира. Основными стратегическими концептами компаниями является:

- расширение рынка на перспективных рынках Азиатско-Тихоокеанского региона;

- сворачивание неприбыльных точек;

- концентрированный рост;

- вывод на рынок новых, инновационных продуктов, которые соответствуют концепции здорового образа жизни;

- быстрый вывод с рынка устаревших или неперспективных продуктов.

- нанимать на работу трудолюбивых и вежливых служащих, обучать их качественному обслуживанию, быстро повышать по службе перспективных работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2013. – 344 с.
2. Антикризисное управление: учебник / Под ред. И. К. Ларионова. М.: ИТК «Дашков и К°», 2014. 380 с.
3. Бондаренко Р. М. Эволюция стратегического управления в организациях // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2015. № 5. С. 206-212.
4. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. 7-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2015. 355 с.
5. Гапоненко А. Л., Савельева М. В. Теория управления: учебник. М.: Юрайт, 2015. 342 с.
6. Экономика предприятия: учебник для бакалавров / Под ред. А. П. Гарнова. М.: Юрайт, 2014. 303 с.
7. Дресвянников В. А., Зубков А. Б. Стратегическое управление организацией: учебное пособие для подготовки к экзамену (зачету). Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. 214 c.
8. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. 4-е изд., перераб, и доп. М.: Юрайт, 2013. 375 с.
9. Игнатова Е. А., Горностай Л. Ч. Этапы и факторы стратегического управления на современных предприятиях [Электронный ресурс] – URL: http://elib.bsu.by/bitstream/Игнатова_Этапы_и_факторы_стратегического_управления.pdf (дата обращения: 08.05.2017).
10. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 624 c.
11. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. 507 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с анг. - M.: Дело, 2009. - 704с.
13. Планирование на предприятии: краткий курс лекций / Г. А. Маховикова и др. М.: Юрайт, 2015. 140 с.
14. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. А. Л. Гапоненко. М.: Юрайт, 2013. 396 с.
15. К. Омае. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски. /Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016 – 783 с.
16. Панов А. И., Коробейников И. О., Панов В. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013 - 466 c.
17. Пласкова Н. С. Теория и практика стратегического экономического анализа результативности бизнеса: Монография [Текст] / Н.С. Пласкова - М.: Макс-пресс, 2007
18. Стратегическое управление: учебник для магистров / И. К. Ларионов [и др.]. – М.: Дашков и К, 2014. 235 c.
19. Тараненко Л. А. Стратегический менеджмент: курс лекций [сайт]. URL: http://do.gendocs.ru/docs/index-4557.html (дата обращения: 08.05.2017).
20. Тебекин А. В. Стратегический менеджмент: учебник для академ. бакал. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юрайт, 2015. 333 с.
21. Тихонов А. А. Стратегическое управление развитием предприятия в контексте эволюции теории стратегического управления // Перспективы науки. 2013. № 7 (46). С. 98-103.
22. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 617 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура компании

Рисунок А.1. В мировом масштабе

Дирекция

Отдел маркетинга

Операционный отдел

Отдел управления персоналом

Отдел снабжения

Юридическая группа

Отдел развития

Отдел качества

Рисунок А.2. Структура регионального представительства компании KFS

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Дерево целей анализируемой компании

1. Стать лучшим рестораном быстрого питания в мире

1.1 Повышение прибыли компании

1.2 Повышение качества и быстроты обслуживания

1.3 Борьба за

здоровый образ жизни

1.4 Развитие социальных ценностей

1.1.1 Расширение сети на перспективных рынках

1.1.2 Сворачивание сети в не перспективных регионах

1.1.3 Развитие франчайзинга

1.2.1 Снижение времени обслуживания на 10%

1.2.2 Повышение мотивации персонала

1.2.3 Контроль продукции на всех этапах

1.3.1 Финансирование и широкое освещение научных исследований

1.3.2 Разработка новой линейки здорового ассортимента

1.4.1 Благотворительность по отношению к детям

1.4.2 Приобщение к культуре быстрого питания

1.4.3 Развитие государственно-частного партнерства в развивающихся странах

1.1.4 Снижение себестоимости продукции/услуг

1.1.5 Снижение логистических издержек

1.1.6 Повышение квалификации сотрудников

1.3.3 Юридическое сопровождение компании за здоровый образ жизни

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2013. – 344 с. ↑

2. Менеджмент: учебник для бакалавров / под общ. ред. А. Л. Гапоненко. М.: Юрайт, 2013. 396 с. ↑

3. Литвак Б. Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013. 507 с. ↑

4. Панов А. И., Коробейников И. О., Панов В. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013 - 466 c. ↑

5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2013. – 344 с. ↑

6. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. 4-е изд., перераб, и доп. М.: Юрайт, 2013. 375 с. ↑

7. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 617 с. ↑

8. Тебекин А. В. Стратегический менеджмент: учебник для академ. бакал. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Юрайт, 2015. 333 с. ↑

9. Тихонов А. А. Стратегическое управление развитием предприятия в контексте эволюции теории стратегического управления // Перспективы науки. 2013. № 7 (46). С. 98-103. ↑