Сущность конкурентоспособности организации сферы услуг и ее составляющие

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в условиях рыночной экономики, активизации глобализационных и интеграционных процессов, увеличиваются возможности отечественных организаций, в том числе и организаций сферы услуг, в освоении новых рынков сбыта наряду с усилением конкуренции в существующей конкурентной среде, которая характеризуется повышенным предложением.

В связи с этим, ключевой задачей, которую должны решать организации сферы услуг, становится привлечение потребителей, а не удовлетворение спроса. Такие изменения во внешней среде требуют от руководителей адаптации к ним деятельности всей организации сферы услуг и ее стратегий, чтобы быть конкурентоспособной. Именно в такой ситуации главным фактором успешной деятельности организации сферы услуг должен стать маркетинг, а управление конкурентоспособностью организации сферы услуг, в условиях непредсказуемого и нестабильного спроса, должно соответствовать принципам маркетинга.

Задача повышения конкурентоспособности организации сферы услуг всегда были в поле зрения зарубежных и отечественных ученых, однако большое количество вопросов на сегодня остаются нерешенными в результате несистемного характера их исследований, сложности процессов оценки конкурентных преимуществ, недостаточно отрегулированной правовой системы взаимоотношений между конкурентами и отсутствии эффективного механизма маркетингового управления повышением конкурентоспособности. Эти и другие обстоятельства определили актуальность темы исследования и необходимость разработки современного механизма управления повышением конкурентоспособности отечественных организаций сферы услуг.

Научный потенциал отечественных и зарубежных ученых в очерченном круге вопросов свидетельствует о разноплановости исследований, связанных с конкуренцией и конкурентоспособностью хозяйствующих субъектов. Так, особого внимания заслуживают работы Л. Азова, М.П. Войнаренко, С.М. Клименко, Р.А. Фатхутдинова, В. Шинкаренко и других ученых. Теоретическим достоянием в теории конкурентоспособности являются научные труды зарубежных и отечественных ученых-экономистов: И.П. Арнаута, П.Ю. Беленького, З.А. Васильевой, А.П. Градова, Н.А. Ермолова, М.Е. Портера, С.П. Ярошенко. Проблемы маркетингового управления конкурентоспособностью в своих трудах поднимали такие отечественные и зарубежные ученые Л.В. Балабанова, П. Григорук, М. Долинская, П.С. Завьялов, Ф. Котлер, С. Ковальчук, И.И. Куриленко, Ж.- Ж. Ламбен, Т. Левитт, О.Б. Монах, А.А. Старостина и другие.

Однако единой универсальной системы как оценки, так и повышение уровня конкурентоспособности организаций еще не найдено. Кроме того, широкое разнообразие научных подходов вносит определенную неоднозначность в определении тех составляющих элементов, способствующих повышению уровня конкурентоспособности. Так необходим поиск путей решения указанных проблем, который должен быть направлен на разработку механизма управления повышением конкурентоспособности организаций сферы услуг.

Целью исследования является разработка теоретико-методических основ формирования и практического применения механизма управления повышением конкурентоспособности организаций сферы услуг.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

- Исследовать и обобщить теоретические подходы к сущности и трактовки понятий «конкурентоспособность» и «конкурентные преимущества» в системе управления организациями;

- Развить теоретико-методическую и практическую базу, а также обосновать основные составляющие управления конкурентоспособностью предприятия;

- Разработать мероприятий по управлению конкурентоспособностью организации сферы услуг

Объектом исследования являются процессы формирования и разработки механизма управления повышением конкурентоспособности организаций сферы услуг в условиях глобализационно-интеграционного развития и конкуренции.

Предметом исследования является инструменты механизма управления повышением конкурентоспособности организаций сферы услуг и составляющие элементы его реализации.

Методическую и теоретическую основу диссертации составил синтез результатов прикладных исследований в экономике, научных трудов отечественных и зарубежных ученых, в которых освещены фундаментальные теории развития конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и маркетингового менеджмента.

Глава 1. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью организации

1.1 Сущность конкурентоспособности организации сферы услуг и ее составляющие

В современных условиях хозяйствования, когда каждый производитель продукции или поставщик услуг находится в усиленной конкурентной борьбе, постоянно возникает вопрос выживания и развития предприятия. Способность выдерживать конкуренцию характеризует такая экономическая категория, как

конкурентоспособность.

Рыночные условия хозяйствования требуют поддержания высокого уровня конкурентоспособности - одной из главных составляющих успеха предприятия на внутренних и международных рынках. Термин «конкурентоспособность» применяется к товарам или продукции, к производителям или поставщикам услуг, в регионах и даже отдельных стран и национальных экономик. Конечно, сущность данного понятия в зависимости от категории применения определенным образом дифференцируется, однако единственным является то, что понятие «конкурентоспособность» отражает способность объекта исследования эффективно выполнять возложенные на него функции в рыночных конкурентных условиях.

Конкурентоспособность является одной из основных категорий, которая широко используется в теории и практике экономических наук, выступает многоаспектным понятием, что в переводе с латинского языка означает соперничество, борьбу за достижение наилучших результатов [18, с. 28].

Основой понимания сущности понятия конкурентоспособности предприятия является исследование М. Портера, который является автором теории конкурентного преимущества, согласно которому конкурентоспособность предприятия может быть оценена в пределах групп предприятий, относящихся к одной отрасли [12, 165].

Он утверждает, что теория конкуренции базируется на том, что реальными конкурентами выступают не страны, а отдельно взятые производители. Отдельное государство сможет быть конкурентоспособным только при условии наличия таких отраслей экономики, которые также будут конкурентоспособными, но в свою очередь области будут конкурентоспособности только в том случае, если в их состав входят конкурентоспособные предприятия, производящие конкурентоспособную продукцию.

Скударь Г.М. продолжил мысль М. Портера, утверждая, что конкурентоспособность - это многосторонняя экономическая категория, которая может рассматриваться на уровне товара, товаропроизводителя, отрасли, страны. Он обосновывает то, что конкурентоспособность обусловлена ​​экономическими, социальными и политическими факторами позиции страны или товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках [127, с. 31]. В условиях глобальной экономики конкурентоспособность может определяться также как способность страны или предприятия противостоять международной конкуренции на собственном рынке и рынках других стран.

Профессор В. Андрианов считает, что показатель конкурентоспособности страны объединяет конкурентоспособность товара, производителя и конкурентоспособность отрасли. В общем виде ее можно определить, как способность страны в условиях свободной торговли производить товары и услуги, которые соответствуют мировым требованиям [4, с. 39].

Исходя из данных утверждений можем отметить, что есть возможность выделить следующие три основных уровня, на которых осуществляется управление конкурентоспособностью:

• Микроуровень, на котором осуществляют управление конкурентоспособностью товаров и организаций;
• Мезоуровень, на котором осуществляют управление конкурентоспособностью отраслей, кластеров
• Макроуровень, на котором осуществляют управление конкурентоспособностью территорий, регионов, стран.

Таблица 1

Определение категории «конкурентоспособность предприятия»

Автор	Определение
Определения, основанные на внутренней и внешней деятельности предприятия
Баринов В.А.	Конкурентоспособность объектов состоит из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели
Захаров О.М.	Под конкурентоспособностью предприятия понимается способность создавать такие конкурентные преимущества над конкурентами, которые позволят достичь поставленных целей.
Калашникова Л.М.	Конкурентоспособность организации - это обладание свойствами, которые создают преимущества для субъекта экономического соревнования.
Конно Т.	Конкурентоспособность компании - способность компании работать в динамической конкурентной среде при содержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде
Петров В.	Конкурентоспособный «уровень предприятия» является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. Главными определяющими факторами выступают: стоимость предприятия, концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, инвестиционная и инновационная политика.
Яшин Н.С.	Конкурентоспособность предприятия - это возможность и динамика приспособления его к условиям рыночной конкуренции.
Определения, основанные на товарной составляющей конкурентоспособности
Миронов М.Г.	Конкурентоспособность предприятия - это способность прибыльно производить и реализовывать продукцию или услуги по более низкой цене и по качеству не хуже, чем у других контрагентов рыночной ниши.
Фатхутдинов Р.А.	Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, которые представлены на данном рынке.
Определения, которые сочетают товар и производственную деятельность предприятия
Ермолов М.О.	Способность предприятия противостоять на рынке другим производителям аналогичной продукции (услуги) как по степени удовлетворения своими товарами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности.

Швейцарская исследовательская организация «Европейский форум по проблемам управления» дает определение понятию конкурентоспособность как возможность предприятий, реально и потенциально достижимая в существующих условиях, разрабатывать, производить и реализовывать такие товары, которые по ценовым и неценовыми показателями являются ценными для потребителей. [15, с. 99-100].

Фатхутдинов Р.А. рассматривает конкурентоспособность как свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, которые представлены на данном рынке [15, с. 35]. Он отмечает, что конкурентоспособность предприятия - это его способность производить конкурентоспособную продукцию [145].

Продолжая мысль предыдущего автора Васильева З.А. [18] под конкурентоспособностью предприятий понимает способность удовлетворять потребности потребителей на основе производства товаров и услуг, превосходящих конкурентов по необходимому набору параметров.

С.Б. Алексеев под конкурентоспособностью предприятия понимает экономическую категорию, которая позволяет в условиях конкуренции представлять на внутренний и внешний рынок продукцию, которая с точки зрения конкурентных преимуществ воспринимается потребителем лучше, чем аналогичная продукция конкурентов и позволяет предприятию получать плановый доход, реализовывать стратегии конкурентной борьбы и обеспечивать выживание и желаемое положение на рынке в долгосрочной перспективе [3].

Считаем, что конкурентоспособность предприятия зависит не только от

конкурентоспособности продукции или услуг, которые оно реализует. В частности, Л. Кобыляцкий, расширяя границы понимания понятия конкурентоспособности предприятия, доказывает, что данное понятие, кроме конкурентоспособности определяют показатели, характеризующие эффективность производственной деятельности, финансового состояния предприятия, эффективности организации сбыта и продвижения товара по сравнению с предприятиями конкурентами [8]. Однако, в данном случае предложенный перечень тоже не является исчерпывающим, в частности без внимания автора осталась инновационная деятельность.

По мнению Беленького П.Ю. [16, с. 10] конкурентоспособность предприятия является показателем обобщающим, который отражает действенность всего комплекса механизмов хозяйствования и к исследованию проблем его обеспечения следует подходить комплексно с учетом всех факторов и механизмов. Считаем данное определение наиболее общим и всеобъемлющим, однако именно в этом и заключается его недостаток.

Шинкаренко В. и Бондаренко А.С. определяют конкурентоспособность предприятия как способность предприятия к адаптации к изменениям во внешней среде с одновременной поддержкой достаточного уровня конкурентных преимуществ. [12, c. 14]. Считаем данное определение наиболее удачным из всех нами рассмотренных.

Итак, из вышеприведенного можно сделать следующие выводы:

• Конкурентоспособность организации сферы услуг является относительным понятием и, соответственно, может иметь разный уровень по отношению к различным конкурентам;
• Конкурентоспособность организации сферы услуг тем выше, чем лучше ее результаты на международных (глобальных) рынках;
• Конкурентоспособность организации сферы услуг - это результат эффективной хозяйственной деятельности предприятия в условиях конкурентного рынка;
• Конкурентоспособность организации сферы услуг рассматривается как комплексная сравнительная характеристика, отражающая совокупность преимуществ над конкурентами, гармоничность развития организации сферы услуг;
• Неотъемлемой составляющей конкурентоспособности организации сферы услуг на рынке является маркетинговая составляющая, а именно: удовлетворенность потребителей, положительный имидж, наличие сильной торговой марки и т.д.;
• В основе конкурентоспособности организации сферы услуг лежит конкурентоспособность услуг, которые она оказывает, однако эти категории хоть и взаимосвязаны, но не тождественны.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность организации сферы услуг

Важной предпосылкой формирования конкурентоспособности организации сферы услуг является определение совокупности факторов, влияние которых может повышать и снижать ее общий уровень. Кроме того, анализ факторов помогает выявить сильные и слабые стороны деятельности как самой организации сферы услуг и ее конкурентов, разработать меры по повышению конкурентоспособности организации сферы услуг.

Понятие "фактор" происходит от лат. factor - тот, что делает, то, что производит. Обычно он определяется как существенное обстоятельство в явлении, процессе; исследуемого исходная составляющая чего-либо. Таким образом, можно сказать, что фактор - это причина, влияющая на определенный результат. По мнению Б. Райзберга и Р. Фатхутдинова факторы - это параметры, определяющие характер и результативность протекания экономических процессов, обусловливающих количество и качество услуги, который изготавливается [1].

В. Павлова определяет факторы конкурентоспособности организации сферы услуг как непосредственную причину, наличие которой является необходимым и достаточным условием изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности [2]. Анализ снижение или повышение влияния отдельных факторов на конкурентоспособность организаций сферы услуг дает возможность оценить ее и способствует определению дальнейшей стратегии развития организации.

С. Бондаренко и В. Бокий утверждают, что конкурентоспособные факторы - это движущая сила, которая формирует и определяет характер конкурентоспособности [3].

Наиболее распространенной в экономической литературе является классификация факторов формирования конкурентоспособности организации сферы услуг на внешние и внутренние. Выделение именно таких факторов является логичным, поскольку для определения конкурентоспособности необходимо учитывать не только процессы, протекающие на организации, преобразования, происходящие в ней, результативность деятельности, но и динамику изменений, связанных с внешней средой. Это необходимо для того, чтобы своевременно и адекватно реагировать на них.

Исследование внешних факторов влияния на конкурентоспособность организации сферы услуг показывает, что в современной экономической литературе осуществляются различные подходы к их классификации. Так, описывая внешние факторы конкурентоспособности, Л. Поддубная разделяет их на три группы: внешние факторы мезо уровня, внешние факторы макро уровня и внешние факторы международного действия [4]. Структурируя факторы макросреды, влияющие на формирование конкурентоспособности предприятия, Т. Гринько в своей работе выделяет рыночные факторы и факторы инфраструктуры конкурентной среды [5]. Е. Попов отмечает, что факторы макросреды отражают влияние на конкурентоспособность организации общих условий функционирования национальной и международной экономики и различает между ними социальные, технологические, экономические, политические и культурные [6]. Перечень факторов внешнего воздействия на конкурентоспособность организации сферы услуг В. Титаренко основывается на выделении групп субъектов внешней среды, с которыми организация взаимодействует [7]. Согласно составленному автором перечню, факторами внешнего воздействия на конкурентоспособность организации являются: поставщики, потребители, конкуренты, социокультурная среда, экономическая среда, природная среда, научно-техническая среда, политико-правовая среда, международное окружение.

К факторам мезоуровня некоторые исследователи относят те из них, которые влияют на конкурентные преимущества организации и формируются на уровне региона, отрасли, так зависят от их особенностей и специфики: конкурентоспособность и инвестиционная привлекательность отрасли или региона; наличие входных барьеров; доступность ресурсов, их стоимость; наличие региональных программ поддержки бизнеса и их действенность; уровень развития региональной инфраструктуры; наличие и действенность специальных экономических зон и другие [8].

В частности, Л. Соколова к факторам, которые определяют конкурентоспособность организации сферы услуг, относит: услугу, положение на рынке, сбыт, продвижение, производство [9].

Исследователь факторов конкурентоспособности организации сферы услуг С. Савчук для их определения предлагает учитывать следующие факторы: качество, условия их продажи и доставки, уровень сервиса, эффективность рекламы, имидж, его производителя и другие факторы, прямо или косвенно связанные со свойствами товара [10].

Н. Лифиц при определении конкурентоспособности организации сферы услуг выделяет факторы, влияющие на обеспечение необходимого качества и уровня цены, дополняя их факторами макроэкономическими.

Бесспорно, факторы конкурентоспособности услуг являются достаточно весомыми при формировании конкурентоспособности организации - она не может быть конкурентоспособным, если товар не имеет сбыта. Однако, акцентируя внимание на формировании конкурентоспособности организации за счет конкурентоспособных услуг, исследователями этой проблемы рассматривается преимущественно текущая конкурентоспособность, но не учитываются другие конкурентные преимущества организации. Не установлено влияние факторов потенциала предприятия, недостаточно внимания уделяется возможности достижения конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе.

Таким образом, в ходе проведенного исследования установлено, что конкурентоспособность организации сферы услуг следует рассматривать с учетом факторов конкурентоспособности потенциала предприятия, отраслей, регионов и страны в целом. Оценка состояния использования взаимосвязанных и взаимозависимых уровней определяется, прежде всего, способностью конкретных организаций предоставлять конкурентоспособные услуги. Критерии, характеристики и факторы динамики конкурентоспособности каждого ее уровня имеют свою специфику. В зависимости от комбинации факторов влияния, конкретная организации сферы услуг характеризуется достигнутым уровнем и особым характером формирования конкурентоспособности. К тому же, специфическая комбинация факторов является объективной предпосылкой формирования устойчивых конкурентных позиций организации сферы услуг на рынке.

Глава 2. Анализ и оценка конкурентоспособности «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

2.1 Общая характеристика «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

Агентство по развитию и анализу «Скаген» основано в 2005 году и на данный момент предоставляет широкий спектр услуг в сфере работы с персоналом: подбор персонала, аутстаффинг, аутсорсинг кадрового делопроизводства и расчета заработной платы.

Специалисты имеют успешный опыт подбора профессионалов всех уровней в различных сферах бизнеса:

• топ-менеджмент;
• руководители среднего звена;
• специалисты в различных отраслях;
• административный и обслуживающий персонал.

За годы работы «Скаген» определила наиболее эффективные методы в сфере подбора кадров и управления персоналом. Главным ресурсом«Скаген» являются сотрудники: компания Скаген объединила в себе команду профессионалов – талантливых и опытных людей, увлеченных своим делом.

Общество осуществляет хозяйственную, коммерческую, внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством.

Общество имеет обособленное имущество и другие активы, стоимость которых отражены в балансе, расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, печать и штампы со своим наименованием и фирменную марку и торговый знак, которые утверждаются Правлением Общества и регистрируются в Торгово-промышленной палате.

Общество вправе заключать сделки (контракты), в том числе сделки купли-продажи, подряда, страхования имущества, приобретать имущественные и личные неимущественные права, и обязанности выступать истцом и ответчиком в судах.

Общество вправе в установленном действующим законодательством порядке:

• Выпускать ценные бумаги;
• Учреждать объединения и участвовать в объединениях с другими субъектами хозяйственной деятельности;
• Создавать на территории РФ и за ее пределами свои филиалы и представительства, а также дочерние предприятия.

Рисунок 1 – Основные виды услуг ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»^[1]

Основные виды услуг, которые предоставляет компания ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» представлены на рисунке 1.

Стратегическая цель ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» – построить крупную и успешную компанию, предоставляющую наиболее востребованные и прибыльные услуги для всех сегментов потребителей.

Рисунок 2 – Цели развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»^[2]

Устав регулирует деятельность ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген», созданного в соответствии с Гражданским, Хозяйственным кодексов и действующего законодательства РФ.

Участниками ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» являются граждане РФ, не ограниченные законом в правоспособности и дееспособности.

Во главе организации находится генеральный директор. Весь персонал рассматриваемого предприятия работает в соответствии с должностными инструкциями.

Внутри компании все основные функции делегированы соответствующим отделам, что повышает управляемость компании и делает более прозрачным корпоративное управление.

Рисунок 3 – Организационная структура управления ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»^[3]

Руководство оперативной деятельностью осуществляет профессиональная команда управленцев, которая занимается развитием компании около 10 лет.

Проанализируем основные финансово-экономические показатели деятельности ОАО «ИАЗ» в течение 2014-2015 гг. Данные представлены в таблице 3.

Анализ показателей, приведенных в таблице 1, позволяет сделать вывод, что за анализируемый период на предприятии ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» наблюдался рост дохода от реализации услуг (товаров, работ, услуг) в 2015 году по сравнению с 2014. Однако в 2015 по сравнению с 2014 произошло уменьшение показателя на 238 тыс. руб.

Выручка от реализации товаров, работ, услуг выросла на 68,6%. Это говорит о том, что предприятие наращивает свои объемы по предоставлению услуг.

Таблица 3^[4]

Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» за период с 2014 по 2015 гг

Показатель	Год		Отклонение
	2014	2015
1	2	3	4
Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)	23422,00	23184,00	-238
Валовой прибыль (убыток), тыс. руб.	2916,00	2636,00	-280
Чистая тыс. руб. прибыль (убыток),	526,00	347,00	-179
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3927	3964,5	37,5
Фондоотдача	3,16	2,96	-0,20
Рентабельность деятельности предприятия, %	2,25	1,50	-0,75

Спад валовой прибыли наблюдался в 2015 году, когда ее размер сократился в 0,9 раза по сравнению с прошлым годом.

Чистая прибыль, которая представляет собой конечный финансовый результат, характеризующий производственно-хозяйственную деятельность всего предприятия, то есть составляет основу экономического развития предприятия, за анализируемый период имела тенденцию к падению и, как следствие, сократилась на 92,3%, что является крайне негативной ситуацией на предприятии.

Возникновение такой ситуации связано, в первую очередь с финансово-экономическим кризисом, последствия которого охватили не только производственный сектор, а и сектор консалтинга.

В 2015 году ситуация несколько стабилизировалась, что позволило предприятию сократить убытки на 34% по сравнению с прошлым годом.

Что касается среднегодовой стоимости основных средств предприятия, то она имеет тенденцию к росту. Так в 2015 году их остаточная стоимость на 37,5 тыс. руб. увеличилась по сравнению с прошлым годом.

Сумма предоставленных услуг на 1 руб. основных средств за анализируемый период выросла, об этом свидетельствуют показатели фондоотдачи, т.е. улучшается эффективность использования основных средств.

Если в 2014 году этот показатель составлял 2,01 руб., то в 2015 году на 0,94 руб. больше и несколько уменьшился в 2015 году - на 0,20 руб. По сравнению с предыдущим годом.

Важным показателем, который характеризует финансовое состояние предприятия является коэффициент рентабельности деятельности (отношение чистой прибыли (убытка) к чистому доходу).

Данный показатель составил 1,50% в 2015 году, то есть эффективность работы ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» в целом ухудшилась.

Следовательно, в период с 2014 по 2015 годы наблюдается рост дохода от реализации продукции (товаров, работ, услуг), валовой прибыли, среднегодовой стоимости основных средств. Чистая прибыль с каждым годом уменьшалась, что является негативной ситуацией на предприятии. Однако, улучшается эффективность использования основных средств. В целом эффективность работы ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» ухудшилась.

2.3 SWOT-анализ «Ди. Эй. Эй. «Скаген»

Внутренняя маркетинговая среда ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» заложена в самой организации, характеризуя ее потенциал и возможности. Иными словами – это составляющие деятельности фирмы: основные фонды компании, производственный потенциал, материальные и финансовые ресурсы, технологии, кадры, организационно-управленческий потенциал, сбытовой потенциал, имидж фирмы, опыт работы на рынке и прочие. Внутренняя среда заложена в каждом подразделении предприятия и характеризуется отношениями между ними. Особенность этой группы факторов заключается в том, что все они находятся под контролем фирмы и управляются ею.

Целью исследования внутренней среды, в общем случае, является выявление сильных и слабых сторон предприятия. Для выявления этих факторов, чаще всего, применяется SWOT — анализ. По мимо выяснения сильных и слабых сторон организации, в рамках SWOT — анализа предполагается также определение угроз и возможностей, которыми обладает компания.

Рассмотренные далее факторы относятся к следующим сферам: кадры, организация общего управления, маркетинг, финансы и учет.

В таблице 3 представлен анализ сильных и слабых сторон ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

Таблица 5^[5]

Анализ сильных и слабых сторон ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды					Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
Кадры
Молодой коллектив		+
Наличие навыков и профессионализма у сотрудников			+				+
Недостаток мотивации		+					+
Недостаток стажа		+					+
Организация общего управления
Для фирмы характерны тщательно налаженная технология работы	+					+
Дилерская сеть неразвита		+					+
Маркетинг
Выгодные предложения для клиентов	+					+
Максимальный набор услуг в одном месте		+				+
Несформированный отдела инновационного развития		+					+
Финансы и учет
Наличие необходимых финансовых ресурсов	+					+
Значительное влияние фактора новых услуг на прибыль	+					+

Теперь выделим наиболее значимые сильные и слабые стороны ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» (таблица 4).

Таблица 6^[6]

Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Молодой коллектив	Недостаток мотивации
2	Наличие навыков и профессионализма у сотрудников	Недостаток стажа
3	Для фирмы характерны тщательно налаженная технология работы	Дилерская сеть неразвита
4	Выгодные предложения для клиентов	Несформированный отдел инновационного развития
5	Максимальный набор услуг в одном месте	Значительное влияние фактора новинок на прибыль
6	Наличие необходимых финансовых ресурсов

Вышеприведенный анализ составлен в виде таблицы 5 и включает как перечень возможностей и угроз, так и перечень сильных и слабых сторон ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

Таблица 7^[7]

Силы/Слабости и Возможности/Угрозы ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

Сильные стороны	Слабые стороны
Молодой коллектив Наличие навыков и профессионализма у сотрудников Для фирмы характерны тщательно налаженная технология работы Выгодные предложения для клиентов Максимальный набор услуг в одном месте Наличие необходимых финансовых ресурсов	Недостаток мотивации Недостаток стажа Дилерская сеть неразвита Несформированный отдел инновационного развития Значительное влияние фактора новинок на прибыль
Возможности	Угрозы
Расширение рыночной доли Увеличение объемов сбыта Рост спроса на продукцию вследствие роста спроса на услуги Интернет Расширение маркетингового отдела Построение барьера входа на рынок иностранных компаний Ослабление конкуренции	Усложнение производственного процесса Сокращение спроса на традиционные услуги Появление на рынке более сильного конкурента Изменение вкусов людей

На данном этапе необходимо обобщить результаты оценки. Для этого составляется обобщенная матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной– возможности и угрозы внешней среды (табл. 6). В данном случае связки «сильная сторона– угроза», «слабая сторона– угроза», «сильная сторона–возможность» и «слабая сторона– возможность» оцениваются по пятибалльной системе.

На основании анализа таблицы 6 делаем следующие выводы:

• Главные угрозы для организации – это изменение вкусов людей и сокращение спроса на традиционное услуги вследствие появления новинок.
• Основные сильные стороны – наличие профессиональных навыков у персонала и высшего образования.
• Основные слабые стороны – несформированный отдел маркетинга и значительное влияние новинок на спрос.

Из полученных результатов, на основе проведённого SWOT-анализа можно определить стратегию фирмы.

Таблица 8^[8]

Обобщённая матрица SWOT-анализа

		Возможности						Угрозы				Итого
		Расширение рыночной доли	Увеличение объемов сбыта	Рост спроса на продукцию вследствие кризиса	Расширение отдела	Построение барьера входа на рынок иностранных компаний	Ослабление конкуренции	Усложнение производственного процесса	Сокращение спроса на традиционное услуги	Появление на рынке более сильного конкурента	Изменение вкусов людей
Сильные стороны	Молодой коллектив	3	1	4	3	2	1	2	4	4	1	25
	Наличие навыков и профессионализма у сотрудников	3	2	4	4	5	3	4	5	1	3	34
	Для фирмы характерны тщательно налаженная технология работы	3	2	2	4	3	4	1	1	3	5	28
	Выгодные предложения для клиентов	1	1	2	5	1	3	4	5	5	5	32
	Максимальный набор услуг в одном месте	4	1	5	1	3	5	1	2	2	5	29
	Наличие необходимых финансовых ресурсов	3	3	4	2	1	2	1	1	5	5	27
Слабые стороны	Недостаток мотивации	5	5	1	1	1	2	5	3	2	5	30
	Недостаток стажа	3	5	2	4	3	2	1	5	5	2	32
	Дилерская сеть неразвита	2	2	4	3	2	3	1	5	1	2	25
	Несформированный отдел инновационного развития	1	3	3	5	5	2	5	1	4	3	32
	Значительное влияние фактора новинок на прибыль	2	1	3	5	4	5	1	4	3	4	32
Итого		30	26	34	37	30	32	26	36	35	40

Таблица 9^[9]

Ранжирование проблем предприятия по значимости

№ п/п	Формулировка проблемы	Оценка проблемы	Ранг проблемы
1	Создание четкой стратегии	32	4
2	Формирование отдела инновационного развития	122	2
3	Повышение мотивации	152	1
4	Вытеснение конкурентов	29	5
5	Обучение персонала	36	3

Матрицей проблем, в которой сформулированы имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных(слабых) сторон организации с угрозами (возможностями) является табл. 7.

2.4 Сравнительный анализ конкурентов

В дальнейшем проведем оценку конкурентоспособности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» (табл. 8), опираясь на балльную оценку экспертов за каждый фактор внутренней среды для данного предприятия и его конкурентов, так как мы оцениваем конкурентоспособность предприятия в целом.

Важным моментом при применении экспертного метода является достоверность экспертизы, которая зависит от количества и качества экспертов.

В нашем случае для соответствующей достоверности информации нами были привлечены 5 экспертов:

1) главный бухгалтер предприятия ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»;

2) заместитель директора ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»;

3) инженер компьютерах систем ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»;

4) ведущий менеджер ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»;

5) рядовой менеджер ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

Таблица 10^[10]

Оценки конкурентоспособности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

Фактор	Оценка (от 0 до 10)
	КРОК	Ланита	Kama	ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»
				Балльная оценка	Оценка - максимальная оценка конкурента
Цена услуг	8	8	7	9	1
Качество услуг	9	9	8	8	-1
Сертификация услуг по внутренним и международным стандартам	9	9	8	7	-2
Широта ассортимента	7	9	8	8	-1
Использование современных технологий	9	9	8	8	-1
Квалификация работников	10	9	9	9	-1
Финансовое обеспечение	9	8	7	6	-3
Конкурентная сила:	61	61	55	55	-8

Как видно из таблицы 8, пред ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» получило косвенное значение влияния внутренних факторов на его конкурентоспособность по сравнению с конкурентами (конкурентная сила - 55).

Рисунок 4 – Оценка конкурентоспособности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

Особое внимание для повышения уровня конкурентоспособности исследуемого предприятия на рынках, исходя из его внутренних возможностей, следует обратить на улучшение качества и расширение ассортимента слуг; проведение сертификации услуг в соответствии с международными системами; стабилизации своего финансового положения.

Таким образом, исходя из выше сказанного, можно сделать следующие выводы. К сильным сторонам изучаемого предприятия можно отнести:

• Высококвалифицированные специалисты;
• Реклама и маркетинг.

К слабым сторонам ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» следует отнести:

• Сравнительно узкий ассортимент услуг;
• Сравнительно невысокое качество услуг;

Кроме оценки внутренней среды исследуемого предприятия необходимо выделить преимущества и недостатки ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

Таблица 11^[11]

Преимущества и недостатки ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

Фактор влияния	Преимущества и недостатки ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»	Преимущества и недостатки конкурентных зарубежных фирм
1. Цена	Цены на услуги фиксированные для всех	Дифференциация диапазона цен для различных групп заказчиков от низких - к высоким
2. Качество	Качество услуг соответствует цене	Возможность эффективного соотношения "цена - качество" на все виды услуг
3. Предлагаемые виды продукции	Сравнительно узкий ассортимент	Широкий набор услуг
4. Использование современного маркетинга и менеджмента	Использование активного маркетинга и рекламы	Использование всех рычагов и видов маркетинговой деятельности, достижений и достижений современной науки управления
5. Наличие специализированных работников	Высококвалифицированные специалисты	Высококвалифицированные специалисты

Таким образом, возможностями для ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» являются:

• Существование положительных тенденциях спроса на услуги, в частности на мировом рынке.
• Развитие отрасли.
• Выход на новые рынки или сегменты рынка, в том числе и на зарубежные.
• Возможность применения лучшей конкурентной стратегии на зарубежных рынках.

Угрозами для ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» являются:

• Нарастающее конкурентное давление, агрессивные действия конкурентов, в частности иностранных.
• Растущее влияние на цены у покупателей.
• Несовершенство законодательного обеспечения, что снижает международную конкурентоспособность отрасли в целом.
• Неразвитость инфраструктуры.

По результатам проведенной оценки видно, что угрозы внешнего рынка превышают над рыночными возможностями, хотя это превышение незначительно (36,9 - 35,1 = 1,8 балла).

Для того, чтобы угрозы превратились в рыночные возможности и, соответственно, повысилась конкурентоспособность исследуемого предприятия на рынках необходимо принять соответствующие меры марко- и микроуровня по совершенствованию законодательной базы, урегулировать развитие инфраструктуры, уменьшить конкурентное давление через лоббирование интересов отечественных предприятий.

Глава 3. Разработка мероприятий по управлению конкурентоспособностью организации сферы услуг ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

3.1 Ключевые положения программы стратегического развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

На основе проведенного исследования, нами предложена стратегия развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген». В основе стратегии развития на основе является следующее:

• Создание системного потенциала для достижения целей предприятия
• Внедрение прогрессивных систем и передовых технологий деятельности;
• Совершенствование отраслевой структуры предприятия с ориентацией на требования рынка, что обеспечивает лучшее использование ресурсов, более быстрое внедрение достижений науки, техники, передового опыта.

В реализации выбранной стратегии, важную роль играет программа, разработанная нами ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» (табл. 12).

Таблица 12

Программа стратегического развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

Название раздела	Краткое содержание раздела	Исполнители
Преамбула	Основной целью деятельности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» является удовлетворение потребностей предприятия и увеличение прибыли от деятельности. Этого можно достичь за счет увеличения объемов сбыта услуг и улучшения их качества, повышения конкурентоспособности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»	Генеральный директор
Стратегия развития целевого рынка	Для развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген», а также получения прибыли необходимо применять инновационные технологии, использовать новые услуги	Маркетолог
Маркетинговая стратегия	Преобладающей является стратегия сегментации. Относительно вида стратегии, то целесообразно использовать атакующую стратегию	Маркетолог
Товарная стратегия	Предоставление услуг высокого качества	Генеральный директор
Стратегия формирования каналов сбыта	Использование старых каналов сбыта. Создание новых каналов сбыта и проведение рекламы своей продукции	Руководитель отдела сбыта и маркетинга
Ценовая стратегия	Ценовая стратегия предполагает формирование гибкой политики цен	Главный бухгалтер
Стратегия формирования спроса	Для формирования и увеличения спроса следует разработать систему рекламных мероприятий и продвижения	Маркетолог
Социальная стратегия	Поддержка развития образования, уровня культуры, бытового обслуживания, медицины	Генеральный директор
Стратегия структурных преобразований	Перестройка структуры управления в соответствии со стратегией	Генеральный директор
Финансовая стратегия	Обеспечение реализации развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» осуществляется с доходов и с возможностью привлечения кредитов под перспективные проекты	Главный бухгалтер

Основой программы является комплекс стратегических решений, включающий основные направления и позиции, которые могли бы позволить успешно повысить конкурентоспособность ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

При составлении программы учитывались следующие основные направления деятельности: влияние окружающей среды; комплексное изучение рынка, позиции конкурентов, оценка собственных возможностей; формирование целей предприятия в области на перспективу.

Основой воплощения данной стратегии являются тактические и оперативные планы развития предприятия.

3.2 Мероприятия по совершенствованию профилей деятельности

В таблице ниже представлены ведущие 10 отечественные консалтинговые компании.

Таблица 13

Рейтинг отечественных консалтинговых компаний по итогам 2015 года

Название	Выручка, тыс. руб	Вид услуг
Ланит	12673539	Информационные технологии
Компьюлинк	8024792	Общее управление и Администрирование, информационные технологии
Крок	6600091	Информационные технологии
PwC	6486460	Финансы
AT Consulting (ООО ЭйТи Консалтинг)	6294394	Информационные технологии
EPAM Systems Inc.	4798154	Информационные технологии
ЗАО АйТеко	4286818	Информационные технологии
Группа компаний АйТи (ЗАО)	3851000	Общее управление и Администрирование, информационные технологии, управление персоналом
БДО Юникон	3727389	Аудит (МСФО, IFRS)
ЗАО КПМГ	3627400	Аудит финансовой отчетности, международные стандарты финансовой отчетности

Таким образом, мы видим, что большинство ведущих отечественных компаний предоставляют услуги в сфере информационных технологий.

Считаю целесообразным для повышения конкурентоспособности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» включить в спектр предлагаемых услуг информационные технологии.

3.3 Мероприятия по совершенствованию управления инновационным развитием

В условиях современного научно-технического прогресса конкурентоспособными могут быть только те предприятия, которые изобретают и внедряют в практику инновационные решения. Итак, для подтверждения предприятий, которые постоянно реализует инновационные проекты, уместно создание отдела, который будет управлять инновационными проектами.

Главная цель деятельности отдела инновационного развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» - распространение и внедрение инновационных научных исследований и разработок, направления деятельности научных работников на развитие научного потенциала. Это позволит повысить эффективность дальнейшего развития инновационной деятельности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

Задача отдела инновационного развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» - анализ инновационной деятельности центра, разработка и внедрение мероприятий по повышению данного состояния.

К общим положениям отдела инновационного развития инновационного развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» следует отнести следующие:

1. Отдел инновационного развития является самостоятельным подразделением инновационного развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» и подчиняется руководителю инновационного развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

2. Отдел инновационного развития инновационного развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, законами РФ, постановлениями Государственной Думы, правовыми актами Президента РФ, Министерства образования и науки РФ, этим положением и иными правовыми актами РФ.

3. Отдел инновационного развития возглавляется начальником, который назначается и освобождается от занимаемой должности, только руководителем инновационного развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

4. Отдел инновационного развития в рамках своей компетенции сотрудничает с органами исполнительной власти, отечественными и иностранными инновационными инфраструктурами, фондами, предприятиями, учреждениями, организациями всех форм собственности, профессиональными союзами и их объединениями, деятельность которых связана со сферой инноваций.

Основными задачами отдела инновационного развития инновационного развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» являются:

1) организация и обеспечение современных методов управления в сфере инновационной деятельности, коммерциализация результатов научной и научно-технической деятельности предприятия, привлечение инвестиций, сотрудничество с предприятиями и субъектами научной и научно-технической деятельности РФ и иностранных государств с целью использования результатов этой деятельности;

2) содействием выполнению инновационных, научных исследований и разработок на современном научно-техническом уровне, обеспечение их высокой эффективности;

3) осуществление контроля за своевременным и качественным выполнением инновационных и научно-исследовательских работ;

4) обеспечение информационного обслуживания инновационной и научно-исследовательской работы;

5) содействие внедрению результатов завершенных исследований;

6) осуществление учета и регистрации инновационных и научно-исследовательских работ, их результатов и внедрений.

Оценка эффективности инновационной деятельности и путей ее повышения предусматривает:

1) оценку показателей инновационной деятельности предприятия;

2) анализ тенденций динамики результатов инновационной деятельности инновационного развития ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»;

3) факторный анализ результатов инновационной деятельности предприятия.

3.4 Развитие материально-технической базы и применяемых технологий ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

Развитие бизнеса и роста конкуренции на основных капиталоемких рынках давно показали, что управление современным предприятием без автоматизации бизнес-процессов неизбежно приведет к потери роста объема продаж, что в перспективе потери отдельного направления бизнеса. Достаточно большое распространение в России получили ERP системы, которые внедряются широким кругом компаний, в основном средними и крупными, конечной целью таких производств является эффективное выполнение функций обработки материального снабжения и управления резервами.

Задачи, решаемые ERP системами, можно разделить на три уровня: учет, планирование, управление в реальном времени. Вращать наиболее важные задачи можно как по вертикали (по выше перечисленным уровням), так и по горизонтали (по участкам деятельности: движение денежных средств, товарно-материальных ценностей, договорные отношения или производство). Для ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» наиболее актуален сегодня полный учет.

Успешное внедрение будет иметь следующие результаты:

• Уменьшение времени согласования бюджетов и планов, что делает планирование более детальным и эффективным, а также повысит точность и оперативность реагирования на отклонения;
• Глубокая детализация учета (эффективный процесс планирования позволяет привлекать ограниченное количество исполнителей путем деления полномочий, повышает достоверность учета);
• Легкость внесения изменений в модель плана и регламент планирования при росте уровня автоматизации системы (легкость внесения изменений снижается по причине технических ограничений, что в свою очередь приводит к повреждению вышеуказанных показателей);
• Создание единой системы управленческой отчетности (единственная интегрированная среда для составления управленческой отчетности обеспечивает получение руководством предприятия достоверной финансовой отчетности).

В результате должно существенно улучшиться точность плановых показателей, что в свою очередь, увеличивает ответственность сотрудников за подготовку планов и соблюдения лимита, а также улучшается контроль исполнения бюджета

Рассмотрим проект внедрения системы в ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

На ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» эта группа затрат будет выглядеть следующим образом.

Таблица 14

Затраты на проект внедрения системы ERP ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

Наименование	Стоимость, руб
Анализ коммерческих предложений	10 000
Приобретение лицензий на ПО	100 000
Заработная плата рабочей группы (3 человека)	90 000
Затраты на оборудование	100 000
Итого	300 000

Суммарная величина затрат составят 300 тыс. руб. что позволяет сделать вывод о применимости рассматриваемого решения только к достаточно большому предприятию, каковым по сути и является исследуемый ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

3.5 Совершенствование управления персоналом

Предлагается активнее вкладывать средства в профессиональное развитие собственного персонала.

Так как стиль управления ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» демократический, то мы предлагаем ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» использовать такие способы нетрадиционного стимулирования работников, которые эффективно использовались на зарубежных предприятиях:

• Скользящее рабочее время;
• Скользящую рабочую неделю.

В основе этого решения лежит принцип перераспределения рабочего времени. Этот метод стимулирования в последние годы получил широкое распространение. Реализуется предоставлением работнику возможности самому определять порядок, окончание и продолжительность рабочего дня, но при условии соблюдения месячной нормы рабочего времени, обязательного выполнения установленных трудовых норм, сохранения нормального производственного процесса.

Еще одним способом стимулирования, фактором мотивации работников является их информированность.

На примере зарубежных компаний мы предлагаем ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» выпускать справочник сотрудника.

Справочник сотрудника ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» - это брошюра, которая содержит основную информацию об организации.

Такие справочники появились в ведущих компаниях мира еще в довоенный период, а сейчас является важной составляющей коммуникационного процесса в большинстве компаний развитых стран.

Рисунок 5 – Макет Справочника сотрудника ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

Показательным примером положительного влияния "прозрачности" внутриорганизационной деятельности может быть опыт отделения "Саджино" корпорации "Дженерал Моторс". Руководство отделения было обеспокоено низкой активностью рабочих и падением производительности труда. Результаты проведенного анализа показали, что одной из основных причин низкой мотивации труда является недоверие сотрудников и профсоюзных функционеров к руководству отделения.

3.6 Совершенствование финансово-экономической деятельности, связей с общественностью, брэндинга

Финансово-экономическую деятельность усовершенствовали с помощью ERP-системы. Все преимущества от внедрения системы представлены в предыдущем разделе.

Анализ веб-ресурсов показал, что информация об ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» находится только в интернет-справочниках. Поисковая система Google на запрос ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» выдает только 4790 ссылки, тогда как, например, на запрос прямых конкурентов «Ланит» выдается 365 000 ссылок, что говорит об активном присутствии конкурентов в интернет-среде и ее отсутствие у исследуемого предприятия.

Рисунок 8 - Поисковая система Google на запрос ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»

Следует обратить внимание также на слаборазвитое присутствие в социальных сетях, а точнее его отсутствие вообще.

Итак, для данного предприятия рекомендуется в полном объеме применить формирование системы интернет-продвижения.

В качестве базовой стратегии продвижения ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» использует стратегию протягивания (pull-strategy). В рамках этой стратегии более существенная роль отводится не посредникам, а собственно компании, которая принимает на себя основную ответственность за создание спроса на уровне конечных потребителей.

Для реализации заявленной стратегии продвижения компания разрабатывает релевантный комплекс маркетинговых коммуникаций, используя при этом кампании продвижения, находящихся как «ниже линии» (BTL), так и «выше» ее (ATL).

Продвижение в Интернете обычно охватывает комплекс электронного пиара, маркетинга социальных сетей и ECRM.

ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» может использовать элементы электронного пиара, сотрудничая с интересными изданиями и проектами на взаимовыгодных условиях, вести свой блог, писать статьи, проводить различные рекламные и репутационные мероприятия, например, промоакции, и др. в зависимости от цели и имеющихся ресурсов.

Продвижение в социальных сетях и проведение рекламной кампании в Интернете требует только создания собственной страницы (группы) и наполнение ее интересной и полезной для потребителей информацией; распространение информации об ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» в других группах, на форумах, тематических сайтах.

ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» также может использовать e-mail маркетинг, рассылая пресс-релизы и новостные бюллетени с предложениями своим клиентам; размещать информацию о предприятии и объявления на бесплатных досках объявлений и в базах, данных.

Дополнительно ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» рекомендуется участвовать в афилятивном маркетинге, направленном на поиск партнерской программы и участие в взаимовыгодном обмене ссылками.

Дополнительно предприятие может использовать веб маркетинг в сочетании с вирусным маркетингом и мобильный маркетингом. В рамках видеомаркетинга предприятие может разработать видеопрезентацию, вебинар или даже снять вирусный ролик о своей деятельности, используя только обычную камеру или мобильный телефон и разместив его в Youtube или социальных сетях. По желанию ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» может использовать мобильный маркетинг, отправляя CMC с предложениями, новостями, акциями постоянным клиентам.

Таблица 15

Способы достижения определенных целей маркетинговой деятельности при применении системы интернет-продвижения

Задачи	Цели	Средства	Методы	Показатели результативности	Результат
1	2	3	4	5	6
Расширение потребительской аудитории, рост популярности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» в сети Интернет	Увеличить количество подписчиков страницы в соцсети на 1000 человек за 2 недели	SMM, PR 2.0, ECRM, WOM, VSM, AM, MM, SEM	Поддержка страницы (группы) в соцсети, общение с ее подписчиками; Размещение рекламного сообщения на электронных досках объявлений или в каталогах предприятий Распространение информации о компании на тематических сайтах, форумах, профильных онлайн-журналах; Использование мобильной и email-рассылки для наращивания клиентской базы	Общее количество посетителей, лиц; удельный вес покупателей от общего количества посетителей, %; темпы роста посещаемости веб сайта	Повышение уровня осведомленности потребителей о товарах ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген». Быстрое распространение среди интернет-аудитории маркетингового сообщения о высоком качестве продукции предприятия и других ее уникальных характеристик; положительный покупательский опыт потребителя, является основным требованием для поддержания постоянного интереса к продукту
Формирование положительного имиджа ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»; предоставление продукции уникальных признаков	Распространить на форумах 10 постов, которые подчеркивают высокое качество продукции	SMM, PR 2.0, ECRM	Размещение соответствующей информации на странице в соцсетях, на тематических онлайн-ресурсах, публикация постов в онлайн-журналах; Распространение пресс-релизов, Проведение различных мероприятий	Число уникальных посетителей, лиц; число новых пользователей, лиц; количество упоминаний названия ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген» в социальных сетях, шт	Создание положительной репутации для предприятия, возможность оперативно ее корректировать
Стимулирование пробных и повторных покупок, проведение рекламных кампаний	Увеличить количество посетителей, осуществляющих покупки, на 20 лиц в день	SMM, ECRM, WOM, MM, юзабилити	Размещение рекламных сообщений с акциями и скидками в социальных сетях и на тематических сайтах, мобильная и e-mail рассылка. Предложение бонусов, дисконтов	Количество повторных посетителей, которые осуществляют покупку, человек; количество сделанных покупок, шт.	Рост количества клиентов и продаж
Оперативность распространения и получения информации, возможность размещения большого количества информации	Опубликовать статьи о предприятии на 10 тематических сайтах	SMM, SEM, PR 2.0, WOM, MM, юзабилити	Размещение информации в социальных сетях и на тематических сайтах, мобильная и e-mail рассылка. Распространение вирусного контента	Количество размещенных в отчетный период единиц информации (объявления, ссылки, новости, пресс- релизы, тематические статьи и др.), шт.	Распространение необходимой информации с возможностью ее мгновенной корректировки
Развитие инновационности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген»		ММ	Постоянный мониторинг в сфере информационных технологий, внедрение последних достижений науки и техники		Создание имиджа технически развитого и современного предприятия

Расходы на использование этих услуг приведены в таблице ниже.

Таблица 16

Формирование системы интернет продвижения

№ п/п	Мероприятия системы интернет-продвижения	Стоимость в год, руб
1	2	3
1	Е-mail рассылка	1250
2	Контекстная реклама	30000
3	Маркетинг социальных сетей (комплексное продвижение специалистами агентства, создание фирменных групп в соцсетях)	87000
4	Афилиативний (партнерский) маркетинг	Бесплатно
5	Оплата услуг специалиста за год	360000
6	Видеомаркетинг (создание профессиональных видеороликов)	6250
	Итого	484500

Информация о размере расходов взята из открытых интернет-источников ИТ-агентств, которые предлагают свои услуги по созданию и продвижению веб-ресурсов, например, Аpelsun, Аrt-lemon, Рrodex, Аcx, Vortex и др.

Заключение

Достижения предприятием конкурентоспособного статуса напрямую связано с продвижением им своих товаров в конкретной группы потребителей и напрямую зависит от полноты удовлетворения их запросов. Конкурентоспособность товара является следствием функционирования конкурентоспособного предприятия. Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо эффективное управление факторами, условиями и причинами, определяющие качество продукции, расходы производства и достижения максимального потребительского эффекта.

Прагматический аспект любого термина в процессе его обработки определяется прежде всего тем, насколько его определение может быть использовано в процессе дальнейшего исследования, насколько полно и четко оно может быть применено в качестве основы при разработке методов и средств решения теоретических и практических задач, связанных с ним.

Для характеристики категории "конкурентоспособность" в научном обороте в разные времена использовали такие толкования: сравнительные расходы; сравнительные преимущества; конкурентные преимущества, факторы управления и производительности использования ресурсов и тому подобное.

Современные ученые часто определяют конкурентоспособность как состояние объекта, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников, или как его свойство, которое характеризуется степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с подобными объектами, которые представлены на определенном рынке.

Агентство по развитию и анализу «Скаген» основано в 2005 году и на данный момент предоставляет широкий спектр услуг в сфере работы с персоналом: подбор персонала, аутстаффинг, аутсорсинг кадрового делопроизводства и расчета заработной платы.

Была проведена комплексная оценка конкурентоспособности ООО «Ди.Эй.Эй. «Скаген».

На основе анализа была уточнена проблема предприятия - занятие компанией уникального конкурентного положения, усиление собственных позиций на рынке.

Решение данной проблемы возможно с помощью следующих шагов:

• Создание четкой стратегии
• Формирование отдела инновационного развития
• Повышение мотивации
• Вытеснение конкурентов

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, с изменениями и дополнениями).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (с изменениями и дополнениями).
3. Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ «О рекламе» (с изменениями и дополнениями).
4. Федеральный закон от 27.07.2006 N 149-ФЗ (с изменениями и дополнениями) «Об информации, информационных технологиях и о защите информации».
5. Андронов, Д. А. Управление стратегической конкурентоспособностью компании // Экономика, предпринимательство и право. 2011. № 5  (5). C. 16–21.
6. Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике. // Международная экономика и международные отношения. – № 3. - 2012.
7. Анпилов С.М., Сорочайкин А.Н. Внешние факторы, определяющиЕ устойчивость развития современного предприятия // Влияние инновационных процессов на совершенствование структуры общественного воспроизводства : сборник научных трудов Всероссийской научно-практической конференции / под общ. ред. И.А. Филипповой, А.Р. Сафиуллина. Ульяновск: УлГТУ, 2012. С. 12–19.
8. Анпилов С.М., Сорочайкин А.Н. Предприниматель как субъект рыночного хозяйства // Экономика, финансы и управление в современных условиях: международный сб. ст. / под общ. ред. А.Н. Сорочайкина. Самара: Изд-во «Самарский университет», 2011. Вып. 8(10). С. 6–10
9. Ахмедов Н.А. Формирование системы оценки эффективности реализации инновационной стратегии и инвестиционной политики промышленных предприятий// Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. - № 4. – С. 81-85.
10. Береговая М.Б. К вопросу об управлении конкурентоспособностью предприятия // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2013. №2 С.137-141.
11. Беркович М.И. Развитие концепций управления предприятием и его конкурентоспособностью на примере компаний сотовой связи // Экономика, предпринимательство и право. — 2014. — № 1 (22). — c. 41-46.
12. Бочарова И.Ю., Погонев С.В. Конкурентоспособность судостроительных компаний: монография – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет − УНПК», 2013. – 214 с.
13. Бурланков С. П. Управление конкурентоспособностью предприятий сферы обслуживания и оказания транспортных услуг как элемент инновационного развития / С. П. Бурланков, И. Е. Ильина, А. Е. Скворцов // Общество: политика, экономика, право. – 2011. – № 3. – С. 47 – 52.
14. Гильмитдинов Ш.Г. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе использования комплексного показателя // Проблемы современной экономики. 2012. №1. С.121-123.
15. Глухих Л. В., Сенюк А. А. Разработка и реализация конкурентной стратегии промышленного предприятия//Экономические науки, 2012. № 5(90)
16. Грибанов А.В. Управление конкурентоспособностью потребительской продукции // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 4 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/04/32842 (дата обращения: 01.04.2016).
17. Грибанов А.В. Место и роль процесса формирования стратегии развития на основе новой торговой марки в текущей деятельности предпринимательских структур // Мир экономики и права. 2011. № 4. С. 14-24.
18. Грязнова А.Г., Юданов А.Ю. Микроэкономика. Практический подход. – М.: КноРус., 2011.
19. Дворянских, А.Б. Управление конкурентоспособностью лесопромышленного комплекса региона: автореф. ... дис. канд. экон. наук/А.Б. Дворянских. -Пермь: ООО «Полиграф Сити». - 2011. - 24 с.
20. Дюков, И. И. Управление конкурентоспособностью компании : учеб. пособие. СПб. : Нац. исслед. ун-т информ. технологий, механики и оптики, 2011. 100 с.
21. Жилина Е. В. Параметры оценки конкурентоспособности розничной торговой сети [Текст] / Е. В. Жилина // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. — С. 44-48.
22. Жильцов Д.А. Конкурентный анализ рынка рунета // Российское предпринимательство. — 2014. — № 22 (268). — c. 122-128..
23. Зайцев А.В. Управление инновациями как предмет изучения и инструмент устойчивого развития предприятия // Российское предпринимательство. — 2011. — № 4 Вып. 1 (181). — c. 33-38.
24. Заика Ю.А. Сущность понятий "конкуренция" и "конкурентоспособность предприятия" / Ю.А. Заика // Вчені зап. Харків. гуманітар. ун-ту "Нар. укр. акад.". - Харків, 2015. - Т. 21. - С. 383-395.

1. Составлено автором ↑

2. Составлено автором ↑

3. Составлено автором ↑

4. Составлено автором ↑

5. Составлено автором ↑

6. Составлено автором ↑

7. Составлено автором ↑

8. Составлено автором ↑

9. Составлено автором ↑

10. Составлено автором ↑

11. Составлено автором ↑