Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сущность мотивации персонала и основные теории мотивации

Содержание:

Введение

Механизм мотивационной сферы человека повышает эффективность управления персоналом, повышая производительность предприятия при помощи стимулирования своих сотрудников. Система мотивации персонала - это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на результативность деятельности сотрудников и компании в целом. Актуальность исследования состоит в том, что вопрос о повышении эффективности деятельности персонала остается наиболее важным для менеджеров любого уровня. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Целью исследования - анализ существующей системы мотивации персонала и разработка практических предложений по ее совершенствованию на примере ООО «Норд-Тур».

Исходя из поставленной цели основное внимание уделено решению следующих взаимосвязанных задач:

  • изучить сущность мотивации персонала и основные теории мотивации;
  • охарактеризовать процесс формирования системы мотивации персонала;
  • провести анализ и дать оценку действующей системе мотивации персонала на предприятии;
  • оценить эффективность управления персоналом в ООО «Норд-Тур»;
  • разработать практические предложения по совершенствованию системы мотивации;

Объектом исследования является действующая система мотивации персонала туристического агентства «Норд -Тур».

Предметом исследования являются Процесс организационно - экономических отношений по формированию и совершенствованию мотивационного механизма управления персоналом.

В работе использованы общенаучные методы познания, такие как анализ и синтез, систематизация и классификация.

Информационной базой исследования являются нормативно-правовые документы, регулирующие трудовые отношения (Конституция РФ, Трудовой Кодекс РФ, Федеральный закон "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации"), статьи, данные по исследованию мотивации и оценке персонала, публикуемые на интернет-сайтах, материалы компании, в том числе в разработках которых принимал участие автор работы, и другая информация из научных изданий.

Исследование имеет значение для внедрения системы мотивации в компании, оценки результативности ее функционирования, применения результатов анализа структуры и элементов системы мотивации и ее совершенствования. Также на основании предложенных в работе мероприятий можно проводить комплексную оценку качества обслуживания работы персонала компаний в индустрии туризма.

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации персонала

1.1 . Сущность мотивации персонала и основные теории мотивации

Современное понятие мотивации является сложным и многогранным, существуют различные определения этого понятия.

Мотивация - это процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания.

Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направ - ляет его действия к достижению поставленной цели.

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [7, с. 152].

Обобщая эти определения, важно отметить, что мотивация может быть рассмотрена с двух точек зрения, которые необходимо различать. Так, с одной стороны, она выступает как процесс внешнего воздействия с целью побуждения к совершению определенных действий, что в литературе часто определяется как мотивирование. С другой стороны, мотивацией также является внутреннее состояние личности, определяющее его выбор и поведение, то есть мотивированность.

Таким образом, можно резюмировать, что мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил - соответственно, мотивов и стимулов, побуждающих человека к деятельности, задающих ее формы, степень интенсивности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Наиболее распространенное явление на сегодня - мотивация персонала. Под этим понятием необходимо понимать внутреннее побуждение работников к наиболее эффективной и качественной деятельности. Необходимо заинтересовать сотрудника результатами его деятельности. Под стимулированием персонала необходимо понимать внешнее воздействие на работников, необходимое для того, чтобы получить определенный результат или для решения какой-то определенной задачи. По мнению руководителей многих предприятий, мотивация персонала строится в основном на материальном стимулировании. Другими словами, ценится денежное вознаграждение за выполнение своей работы. Как показали многочисленные опросы, те работники, которые довольны своей заработной платой, и деньги для которых являются важным мотивационным фактором, будут делать рутинную работу, согласятся с переработкой, закроют глаза на то, что отсутствует карьерный рост, и др.

Эволюция подходов к понятию мотивации, как и сама эволюция теории управления, прошла много этапов. Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов. [11, с. 252]

Существует четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:

  1. подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает

в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения: это школы научного управления,

административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также количественная школа управления;

  1. процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций;
  2. в системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды; [14, с. 65]
  3. ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Развитие управленческой мысли в направлении учета сотрудника и его потребностей, усиление внимания ученых к проблемам мотивации работников привели к появлению новой научной школы управления.

Промышленная философия Манстерберга и философия бизнеса Фоллет означали, что развивающаяся наука управления от исследования трудовых движений и затрат времени, планирования, организации и контроля постепенно перешла к изучению проблем социального поведения людей и, в частности, таких вопросов, как мотивация, коммуникация, лидерство. Начало этой школе положило исследование природы человека и практики мотивации его труда, первые результаты, которого связаны с известными в истории менеджмента экспериментами в Хоуторне. Модель мотивации, разработанная в рамках школы человеческих отношений, утверждает, что готовность работников трудиться с высокой отдачей зависит от того, насколько руководители внимательны к подчиненным, насколько они позволяют им влиять на рабочую ситуацию. Открытие факта, что работники в процессе профессиональной деятельности стремятся к установлению групповых норм (например, относительно производительности труда или скорости работы), привело к тому, что все большее внимание стали привлекать неформальные отношения в коллективе [18, с. 393].

В 60-е годы почти полностью охватил всю область управления поведенческий (бихевиористский) подход, который основывался и развивал ключевые положения школы человеческих отношений. В общих чертах основной целью было повышение эффективности организации за счет увеличения эффективности ее человеческих ресурсов [6, с. 51].

В рамках этого подхода были разработаны теории мотивации.

Теория X исходит из того, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе. Они стремятся ее избежать, когда это только возможно, хотя и рассматривают ее как необходимость. Большинство людей ленивы, нечестолюбивы, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности. В результате работа рассматривается не как предмет первостепенной важности. Руководители должны или принуждать работников к работе, или мотивировать их высокой заработной платой, или заботиться о них.

Теория У - работа столь же естественна для человека, как отдых или игра, люди стремятся работать и от правильно организованной работы получают большое удовольствие и удовлетворение. Люди обладают способностью принимать ответственность в работе и творчески и инициативно подходить к решению производственных проблем.

К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Фредерика Герцберга, Джона Аткинсона и Дэвида МакКлелланда [10, с. 151].

Работа А. Маслоу, связанная с его теорией мотивации, впервые была опубликована в 1943 г. Исследуя поведение человека, А. Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей [24, с. 38]. Были выделены следующие группы потребностей: базовые физиологические потребности; потребности в безопасности; социальные потребности; потребность в оценке и уважении; потребность в самореализации.

Маслоу утверждает, что отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами: принципом дефицита

(удовлетворенная потребность не мотивирует; действия людей направлены на удовлетворение различных потребностей); принципом приоритета [2, с. 47].

К. Альдерфер предложил структуру человеческих потребностей, выделив всего три их типа (вместо пяти у А. Маслоу): потребности существования; потребности в социальных связях; потребности роста. Кроме того, он считал, что потребности не активизируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться в любом порядке и независимо от других.

Процессуальные теории мотивации концентрируются на процессе выбора линии поведения и подчеркивают два детерминанта выбора: ожидания индивидуумов и субъективная оценка ими ожидаемых последствий, связанных с альтернативными действиями на рабочем месте. Самые известные процессуальные теории:

  • теория справедливости;
  • теория ожиданий;
  • модель Портера-Лоулера.

В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, т.е. [20, с. 157]:

Силамотивации = Ожидания X Инструментальность X Валентность (1)

Согласно представлениям Л. Портера и Э. Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: прилагаемых усилий; способностей и индивидуальных особенностей; понимания работником требований выполняемой роли [39, с. 411]. Теория подкреплений, предложенная Скиннером, оставив в стороне когнитивные аспекты мотивации, рассматривает мотивацию как циклический процесс научения, в котором последствия поведения в прошлом влияют на действия в будущем. Этот процесс может быть представлен в следующем виде:

Рисунок 1. Мотивация как процесс [39, с. 412]

Связь между поощрением и подкрепляемым поведением называется законом эффекта. При этом в качестве стратегий подкрепления выступают: почасовая оплата; постоянное подкрепление; подкрепление фиксированной доли ответов (реакций); изменяющаяся доля подкрепления; изменяющийся размер подкрепления.

Методы поощрения и наказания: позитивное подкрепление; негативное подкрепление; избегание; наказание [9, с. 240].

Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией [8, с. 152]. Необходимо также определить понятия, находящиеся в тесной взаимосвязи с понятием мотивации. Существуют разные трактовки отличия понятий мотивации и стимулирования.

Стимулирование, прежде всего, связано с внешним воздействием, тесно связано с тем аспектом мотивации, которое обозначено как мотивирование, подразумевает применение простых и явных мотивационных инструментов - материальных и моральных средств стимулирования. В силу этого понятие мотивации является более широким, многозначным и интересным для исследования, поэтому именно мотивация является предметом данной работы.

В основе появления внутреннего мотива к труду лежит потребность индивида - осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию. Мотив - это осознанное побуждение к достижению цели, понимаемое человеком как личностная необходимость.

Следовательно, мотив трудовой деятельности - это непосредственное побуждение работника к деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей.

В современных компаниях необходимость и роль мотивации для успешности их деятельности приобретает все большее значение. Растет число мотивационных инструментов, совершенствуются и адаптируются к современным условиям рекомендации по повышению мотивации персонала.

1.2 Процесс формирования системы мотивации персонала

Мотивы труда разнообразны: потребности, которые человек стремится удовлетворить, блага, которые потребуются человеку для удовлетворения потребностей, цена, которую работник готов заплатить за получение благ.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Мотивы представлены на рисунке 2.

C:\Users\Oleg\Desktop\media\image2.png

Рисунок 2 - Группы мотивов труда [5, c 142]

Мотивы труда подразделяются на духовные и биологические. К духовным можно отнести: коллективизм (потребность быть в коллективе); самоутверждение; мотив самостоятельности; мотив надежности (стабильности); мотив приобретения нового (знаний, вещей); мотив справедливости; мотив состязательности.

На рисунке 3 изображены классы мотивационных типов персонала.

C:\Users\Oleg\Desktop\media\image3.png

Рисунок 3 - Классы мотивационных типов персонала

Таким образом, человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый тип.

Необходимо учитывать связь между мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. В зависимости от приоритета внутренних мотивов персонала или существующей системы внешней мотивации возможны следующие варианты поведения руководства:

  1. путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса;
  2. оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала [12, с.74].

Самые простые подходы, которые можно использовать для исследования внутренней мотивации персонала:

1) анкетный опрос персонала с целью выявления причин снижения удовлетворенности персонала своей работой;

2) экспертный опрос с целью выявления важнейших демотиваторов - факторов в наибольшей степени снижающих готовность работников к работе с высокой самоотдачей в интересах компании.

В процессе управления персоналом важно распознавать и учитывать мотивационные типы сотрудников, преобладание тех или иных мотивов, соответствие рабочим местам. Удовлетворенность трудом по ключевым факторам рабочей среды лежит в основе большинства исследований мотивации. Большинство организаций используют для исследований методы анкетных опросов, экспертных оценок.

Для обеспечения полноты анализа факторов, влияющих на создание и функционирование любой системы, целесообразно в составе сложной среды, инициирующей факторы, выделять:

  • надсистему, определяющую требования к проектируемой системе, ограничивающую ее деятельность и потребляющую результаты этой деятельности;
  • подведомственные системы, обеспечивающие деятельность рассматриваемой системы материальными, кадровыми, информационными и иными ресурсами;
  • системы, находящиеся в равноправных отношениях с проектируемой системе, актуальную или существенную среду, в которой выделяют дружественную, конкурентную и безразличную;
  • внутреннюю среду собственно системы, которая существует в самоорганизующихся системах в форме инициатив активных элементов или создаваемых ими помех. [3, с. 101]

Примеры таких факторов для системы мотивации можно привести на рисунке 4

C:\Users\Oleg\Desktop\media\image4.png

Рисунок 4 .Факторы, влияющие на функционирование системы мотивации

Рекомендации к разработке системы мотивации также исходят из уже имеющейся позиции руководства, выделенных ресурсов.

Система мотивации представляет собой комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, включающая подсистему внутренней мотивации работников, подсистему внешней мотивации управляющей системы на работников, а также подсистему оценки внутренней мотивации и качества работы персонала компании.

Согласно этой модели, технология ее создания включает в себя следующие шаги (рисунок 6).

Если проведенная оценка эффективности (рисунок 6) показывает, что ожидаемые результаты не достигнуты, то следует вернуться к более тщательному подбору методов и инструментов мотивации.

C:\Users\Oleg\Desktop\media\image5.png

Рисунок 5 - Технология создания системы мотивации [47, с. 107]

Таким образом, по итогам параграфа можно сделать вывод о том, что системный подход является весьма полезным при анализе и проектировании сложных управленческих систем, таких как система мотивации. Каждая система содержит элементы, связи, цели, подсистемы, сама является подсистемой для системы более высокого порядка, имеет свою структуру. Любая система также состоит из факторов надсистемы, подведомственной системы, собственно системы и системы актуальной среды. Система мотивации, как любая система человеческой деятельности, подлежит описанию принципами, методологией, при этом является гибкой, должна подлежать постоянному анализу и корректировкам.

Глава 2. Анализ мотивационного механизма управления персоналом в туристическом агентстве «Норд-Тур»

2.1. Организационно-экономическая характеристика турагентства

Общество с ограниченной ответственностью «Норд-Тур»осуществляет свою деятельность на основании Устава от 2016 года. Дата основания компании 2012 год. Юридический адрес компании: 107045, Россия, Москва, Сретенка ул.,27/29. Фактический адрес компании: 107045, Россия, Москва, Сретенка ул., 27/29, строение 1, этаж 2, офис 16.

Направление предпринимательской деятельности компании - турагентство (розничная продажа туров от туроператоров).

Виды деятельности:

  • организация туристических, экскурсионных, санаторно-курортных, деловых поездок, индивидуальные туры, семейный или корпоративный отдых, а так же шоп-туры;
  • оформление виз и загранпаспортов;
  • молодежный отдых;
  • туры выходного дня;
  • отдых в России и за рубежом;
  • автобусные туры по Европе.

Основными партнерами в реализации тур деятельности выступают следующие туроператоры: Travelsystem, Teztour, Трансаэротур, Библио Глобус, Санрайз Тур и другие.

На рисунке 8 представлена организационная схема турагентства.

В обязанности директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, получение необходимых лицензий, набор и обучение персонала.

C:\Users\Oleg\Desktop\media\image6.png

Рисунок 6. Организационная структура туристического агентства

«Норд-Тур»

Менеджеры осуществляют работу с клиентами, принимают заявки у клиентов, прорабатывают планы индивидуальных туров, связываются с поставщиками услуг, бронируют туры, оформляют визы, страховки, проводят социологические опросы.

Бухгалтерия ведет учет фирмы, составляет отчетности, сдает баланс, начисляет и выдает заработную плату, ведет отчетность перед государственными органами учета.

Все вопросы, не урегулированные Уставом предприятия, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

В таблице 1 представлены основные технико-экономические показатели деятельности компании за 2013-2015 годы.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности

туристического агентства «Норд-Тур» за 2013-2015 годы

Наименование

показателя

2013г.

2014г.

2015г.

Отклонение,

+/-

Темп роста, %

2014­

2013

2015­

2014

2014 к 2013

2015 к 2014

Выручка от основной деятельности, тыс. руб.

38922

21571

24440

-17351

2869

55,42

113,30

Себестоимость услуг, тыс. руб.

33640

18686

20879

-14954

2193

55,55

111,74

Валовая прибыль, тыс. руб.

5342

2885

3561

-2457

676

54,01

123,43

Прибыль от продаж, тыс. руб.

5342

2885

3561

-2457

676

54,01

123,43

Количество работающих, чел

16

18

23

2

5

112,50

127,78

Среднемесячная заработная плата, руб.

20740

21725

22814

985

1089

104,75

105,01

Проведенный анализ свидетельствует о том, что выручка от продаж в 2014 году снизилась по сравнению с показателем 2013 года на 17351 тыс. руб. или на 44,6% (что обусловлено сокращением продаж по направлениям Турция, Египет). Однако, уже в 2015 году выручка имеет положительную динамику по сравнению с 2014 годом: увеличение выручки составило 13,3% (или на 2869 тыс. руб.).

В 2015 году по сравнению с 2014 годом наблюдается рост себестоимости на 11,7% или на 2193 тыс. руб. Рост себестоимости объясняется повышением цен на турпродукты, аренду офиса, электроэнергию и др. Прибыль от продаж услуг также в 2014 году снизилась в сравнении с 2013 годом на 46% (или на 2457 тыс. руб.), в 2015 году по сравнению с 2014 годом рост прибыли составил 23,43 % (или 676 тыс. руб.).

В структуре туристических услуг турагентства различают основные и дополнительные, к основным относят: услуги по организации перевозки, размещение, питание туристов.

Целью турагентства является удовлетворение потребностей населения, привлечение клиентов, повышение прибыли и имиджа предприятия.

Таким образом, проанализировав организационно -экономические показатели ООО «Норд-Тур», видно, что компания с каждым годом улучшает производительность, прилагает усилия оставаться конкурентоспособными и удовлетворять потребности клиентов в полном объеме, тем самым повышая прибыль организации.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. От этого зависят объем и своевременность выполнения работы в компании.

В ООО «Норд-Тур» количество сотрудников на 01.11.2016 г. составляет 23 человека

Половозрастная структура персонала предприятия показывает соотношение групп по полу и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности сотрудников. В таблице 4 приведена характеристика агентства за 2013-2015 годы.

Таблица 2

Половозрастная характеристика персонала туристического агентства «Норд-Тур» за период 2013-2015 годы

Наименование показателя

Годы

Откл.

+/-

2013­

2015гг.

Темп

роста,

%

2015 к 2013гг.

2013

2014

2015

Количество работающих, всего

16

18

23

7

143,8

Из них, женщин

12

13

17

5

141,7

Мужчин

4

5

6

2

150

В возрасте от 18 до 25 лет

3

3

4

1

133,3

В возрасте от 26 до 35 лет

6

8

9

3

150,0

В возрасте от 36 до 45 лет

5

5

7

2

140,0

В возрасте 45-55 лет

1

1

2

1

200,0

Старше 55 лет

1

1

1

0

100,0

Из представленных в таблице 4 данных видно, что количество женщин в общем количестве персонала преобладает на протяжении всего анализируемого периода, что объясняется спецификой деятельности компании. К 2015 году на 33,3% увеличилось количество персонала в возрасте от 18 до 25 лет, на 50% - в возрасте от 26 до 35 лет, на 40% - в возрасте 36 до 45 лет, на 40% - в возрасте от 45 до 55 лет. Средний возраст сотрудника: в 2013 году - 28,2 лет, в 2014 году - 32,6 лет, в 2015 году - 34,9 лет.

2.2 Оценка системы мотивации и методов стимулирования труда в туристическом агентстве

Система управления персонала туристического агентства «Норд-Тур» и система мотивации имеет линейно-функциональную организационную структуру. Определяя тип управления в турагентстве «Норд-Тур» следует подчеркнуть, что в ней сформировался административный бюрократический тип управления.

Существует недостаток в работе этой модели: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это резко снижает мотивацию к труду, особенно в сфере предоставления туристических услуг.

Таблица 3

Характеристика стиля управления в туристическом агентстве «Норд-Тур»

Элемент управления

Характеристика

Как принимаются решения

Единолично руководителем, мнение персонала не учитывается.

Методы управления

Приказы, выговоры, лишение льгот, бонусов, штрафные санкции.

Инициативность персонала

Не допускается, строгий контроль за деятельностью персонала.

Характеристика показывает, что руководство использует в большей части отрицательную мотивацию, когда мотивирующем фактором выступают негативные последствия (увольнения, штрафы, выговоры и др.). Использование исключительно данного метода неблагоприятно влияет на эффективность управления персоналом.

В таблице представлена актуальная система мотивации, применяемая руководством туристического агентства.

По состоянию на 16.10.2016 г. в компании придерживаются четырех основных способов мотивации персонала: вознаграждение, соблюдение ТК РФ, наказание и солидарность.

Можно сделать вывод, что система мотивации компании «Норд-Тур» построена по стандартной для российских компаний схеме: вознаграждение и наказание.

Таблица 4

Методы мотивации персонала в туристическом агентстве «Норд-

Тур» по состоянию на 31.12.2015 г.

Содержание

Формы

Характеристика

Недостатки метода

Вознаграждение

Материальное

стимулирование

Премии, дополнительные выплаты, бонусы за результаты работы

Не определена локальными актами, назначаются по решению руководства

Нематериальное

поощрение

Грамоты от руководства, выбор сотрудника месяца

Сотрудники награждаются по решению руководителя

Предоставление оборудования для работы.

Демотивирует других сотрудников

Продвижение и рост

Создание уровней, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста

Соблюдение ТК РФ

Отпуска и праздники, социальный пакет

Только установленные ТК РФ

Нет дополнительной мотивации, например. Увеличение отпуска в связи со стажем работы

Наказание

Лишение премии, штрафные санкции за нарушения, опоздания

До 25% от ФОТ

Часто применяется, без учета причин возникновения проступка или за недостижение определенного результата

Солидарность

Развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации

Единодушие, общность интересов, обучение

Обучение не носит системного характера, происходит во время стажировки

Причем штрафные санкции в организации применяют более охотно, нежели чем другие формы мотивации. В результате достигается обратный эффект - текучесть кадров имеет тенденцию к увеличению.

На личностном уровне проводится краткосрочная мотивация, при этом применяется жесткая система штрафных санкций, не проводится долгосрочная мотивация. Отсутствует психологическая поддержка сотрудника.

На уровне сотрудников осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Фактически мотивация сводится к распределению заданий между сотрудниками.

Для оценки эффективности системы мотивации туристического агентства «Норд-Тур» необходимо провести анализ материального стимулирования работников организации за исследуемый период 2013-2015 годы, темпы роста заработной платы не должны превышать темпы роста производительности труда, если данное условие не соблюдается, это свидетельствует о том, что предприятие затрачивает на персонал больше, чем он ему приносит прибыли(выручки). Это же условие должно выполняться при анализе мотивационной составляющей, темп роста премиальной части не должен превышать темп роста производительности труда.

Анализ общего фонда заработной платы работников туристического агентства «Норд-Тур» за исследуемый период 2013-2015 годов представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ общего фонда заработной платы работников

туристического агентства «Норд-Тур» за 2013-2015 гг.

Наименование

показателя

2013г.

2014г.

2015г.

Отклонение,

+/-

Темп

прироста, %

2014­

2013

2015­

2014

2014

к

2013

2015

к

2014

Количество работающих, чел

16

18

23

2

5

12,50

27,78

Фонд заработной платы, тыс. руб.

3982,08

4692,60

6296,66

710,52

1604,06

17,84

34,18

Постоянная часть, тыс. руб.

2787,46

3331,75

4407,66

544,29

1075,92

19,53

32,29

Переменная часть, тыс. руб.

1194,62

1360,85

1889,00

166,23

528,15

13,91

38,81

Среднемесячная заработная плата, руб.

20740

21725

22814

985

1089

4,7

5,01

По данным таблицы видно, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом на туристическом предприятии общий фонд заработной платы работников увеличивается на 17,84% или на 710,52 тыс. рублей, рост постоянной его части составил 544,29 тыс. рублей или 19,53%, а переменной 166,23 тыс. рублей или

13,91%. Среднемесячная заработная плата на 1 работника увеличилась на 985 рублей или на 4,7%.

В динамике 2013-2015 гг., структура фонда заработной платы имеет незначительное колебание, так в 2014 году наблюдается снижение переменной части на 0,01%, в 2013 и 2015 годах структура неизменна - 70% фонда заработной платы составляет постоянная часть (установленная окладами) и 30% переменная часть (премии, бонусы и другие премиальные выплаты).

Проведем анализ переменной части фонда заработной платы работников туристического агентства «Норд-Тур» за исследуемый период 2013-2015 годов, данные представим в виде аналитической таблицы 6

Таблица 6

Анализ переменной (мотивационной) части фонда заработной платы работников туристического агентства «Норд -Тур» за 2013-

2015 гг., тыс. руб.

Наименование

показателя

2013г.

2014г.

2015г.

Отклонение, +/-

Темп прироста, %

2014­

2013

2015­

2014

2014 к 2013

2015 к 2014

Количество работающих, чел

16

18

23

2

5

12,50

27,78

Переменная часть фонда ЗП в том числе:

1194,62

1360,85

1889

166,23

528,15

13,91

38,81

премии

716,77

884,55

1284,52

167,78

399,97

23,41

45,22

дополнительные

выплаты

268,79

340,21

453,36

71,42

113,15

26,57

33,26

индивидуальные бонусы за результаты работы

209,06

136,09

151,12

-72,97

15,04

-34,91

11,05

Переменная часть фонда заработной платы на 1 работника

74,66

75,60

82,13

0,94

6,53

1,26

8,63

премии

44,80

49,14

55,85

4,34

6,71

9,70

13,65

дополнительные

выплаты

16,80

18,90

19,71

2,10

0,81

12,51

4,29

индивидуальные бонусы за результаты работы

13,07

7,56

6,57

-5,51

-0,99

-42,14

-13,09

По результатам проведенного анализа, представленного в таблице 6 видно, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом премии, выплаченные работникам увеличиваются на 167,78 тыс. рублей или на 23,41%, дополнительные выплаты увеличиваются на 26,57% или на 71,42 тыс. рублей, индивидуальные бонусы за результаты работы снижаются к уровню 2013 года на 72,97 тыс. рублей или на 34,91%.

Переменная часть фонда заработной платы на 1 работника в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличивается на 0,94 тыс. рублей или на 1,26%.

Премии в расчете на 1 работника в 2014 году увеличиваются на 4,34 тыс. рублей или на 9,7%, дополнительные выплаты возрастают на 2,1 тыс. рублей или на 12,51%, индивидуальные бонусы за результаты работы в расчете на 1 работника снижаются к уровню 2013 года на 5,51тыс. рублей или на 42,14%.

В 2015 году по сравнению с 2014 годом премии, выплаченные работникам увеличиваются на 399,97 тыс. рублей или на 45,42%, дополнительные выплаты увеличиваются на 33,26% или на 113,15 тыс. рублей, индивидуальные бонусы за результаты работы увеличиваются к уровню 2014 года на 15,04 тыс. рублей или на 11,05%.

Переменная часть фонда заработной платы на 1 работника в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличивается на 6,53 тыс. рублей или на 8,63%.

Премии в расчете на 1 работника в 2015 году увеличиваются на 6,71 тыс. рублей или на 13,65 %, дополнительные выплаты возрастают на 0,81 тыс. рублей или на 4,29 %, индивидуальные бонусы за результаты работы в расчете на 1 работника снижаются к уровню 2014 года на 0,99 тыс. рублей или на 13,09%.

Снижение индивидуальных бонусов за результаты работы сотрудников туристического агентства «Норд-Тур» свидетельствует о снижении эффективности индивидуальных продаж. Рост переменной части фонда заработной платы в 2015 году обусловлен, прежде всего, ростом количества сотрудников туристического агентства.

Проанализируем структуру переменной (мотивационной) части фонда заработной платы туристического агентства «Норд-Тур» за исследуемый период 2013-2015 годов,

В структуре переменной (мотивационной) части фонда заработной платы туристического агентства «Норд-Тур» за исследуемый период 2013-2015 годов имеется тенденция к увеличению премий, так их удельный вес в структуре увеличился на 8% с 60% в 2013 году до 68% в 2015 году.

Удельный вес дополнительных выплат в общей структуре увеличивается в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 2,5%, в 2015 году снижается к уровню 2014 года на 1%. Удельный вес индивидуальных бонусов за результаты работы в общей структуре переменной (мотивационной) части фонда заработной платы имеет тенденцию к снижению, так в 2014 году по сравнению с 2013 годом общее снижение составило 7,5%, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом - 2%.

Снижение удельного веса индивидуальных бонусов за результаты работы в общей структуре переменной (мотивационной) части фонда заработной платы в динамике 2013-2015 годов, и увеличение удельного веса общих премий свидетельствует о преобладании методов коллективного премирования.

Для оценки эффективности существующей системы мотивации за исследуемый период 2013-2015 годов проведен сравнительный анализ темпов роста заработной платы и темпов роста производительности труда работников, а также его мотивационной составляющей (таблица 7).

Таблица 7

Оценка эффективности существующей системы мотивации туристического агентства «Норд-Тур» в 2014-2015 гг.

Наименование показателя

Годы

2014 год

2015 год

Темп роста фонда заработной платы работников, %

117,84

134,18

Темп роста премиальной (мотивационной) части фонда оплаты труда работников, %

113,91

138,81

Темп роста производительности труда работников, %

49,26

88,67

Соотношение темпов роста производительности труда и фонда заработной платы (+,-)

-68,58

-45,51

Соотношение темпов роста производительности труда и премиальной (мотивационной) части фонда заработной платы (+,-)

-64,65

-50,14

Должно выполняться условие - темпы роста заработной платы не должны

превышать темпы роста производительности труда.

По данным таблицы видно, что данное условие в туристическом агентстве «Норд-Тур» не выполняется ни в 2014, ни в 2015 году. Так темп роста фонда заработной платы превышает темпы роста производительности труда в 2014 году на 68,58%, в 2015 году на 45,51%, это свидетельствует о том, что предприятие затрачивает на персонал больше, чем он ему приносит прибыли (выручки).

Результаты анализа приводят к выводу и о неэффективности действующей мотивационной системы, так как темп роста премиальной (мотивационной) части фонда заработной платы превышает темпы роста производительности труда в 2014 году на 64,65%, в 2015 году на 50,14%, это свидетельствует о том, что предприятие выплачивает премии работникам, а прироста прибыли (выручки) не происходит.

На рисунке 7 изображена структура дисциплинарных проступков сотрудников туристического агентства «Норд-Тур» по состоянию на 16.10.2016г.

C:\Users\Oleg\Desktop\media\image7.jpeg

Рисунок 7. Структура дисциплинарных проступков сотрудников туристического агентства «Норд-Тур» по состоянию на 31.12.2015 г.

Из представленной структуры дисциплинарных проступков сотрудников преобладает опоздание на работу (80%).

На сегодняшний день руководством компании «Норд-Тур» не исследуется удовлетворенность сотрудников трудом, равно как и не исследуется внутренняя мотивация сотрудников, что является большим недостатком в формировании кадрового потенциала.

В рамках исследования был проведен опрос, направленный на оценку удовлетворенности трудом сотрудников. Оценка проводилась по пятибалльной шкале, в опросе приняли участие 23 человека - весь кадровый состав агентства. Результаты опроса представлены в таблице 8.

Таблица 8

Оценка удовлетворенности работой и системой мотивации в

туристическом агентстве «Норд-Тур» (на 10.11.2016 г.)

пп

Ключевые факторы рабочей среды

Средняя

оценка

линейного

персонала

Средняя оценка управленческого персонала

1.

Организация рабочего процесса

2,8

3,4

2.

Содержание рабочего процесса

3,67

3,5

3.

Санитарно-гигиенические условия работы

4,2

5

4.

Заработная плата

2,3

3,7

5.

Система премирования

1,5

2,6

6.

Отношения в коллективе

3,6

4,6

7.

Отношения с руководством

2

4

8.

Стиль и методы работы руководства

2

3,7

9.

Возможности влиять на результаты работы

1

2,6

10.

Отношение администрации к Вашим запросам

1,6

2,7

11.

Перспективы карьерного роста

2

3,5

12.

Возможности обучения, повышения квалификации

1,4

3,8

13.

Степень обеспеченности необходимым для работы

2,36

3,3

14.

Средняя оценка рабочей среды

2,34

3,56

По результатам можно было определить наиболее проблемные факторы и элементы системы мотивации и системы управления персоналом в целом, которые нуждались в наибольшем внимании: подсистемы материального (с ограниченными возможностями) и нематериального стимулирования, а также организации труда. Из представленных в таблице оценок, видно, что сотрудники туристического агентства низко оценивают свою рабочую среду. При этом оценка управленческого персонала на 1-2,5 балла выше, оценка линейного персонала.

В таблице 18 представлена оценка мотивов поведения персонала туристического агентства «Норд-Тур».

Таблица 9

Мотивы поведения персонала ООО «Норд-Тур» по состоянию на 10.11.2016 г.

Мотивы поведения

Значимость мотива, в %

Стремление к получению большого материального вознаграждения

56

Стремление к продвижению по службе

7

Уважение со стороны руководителя

5

Хорошее отношение со стороны коллег

8

Стремление проявить себя, выделиться

2

Осознание общественной значимости своего труда

2

Желание спокойно работать без неприятностей и нервотрепки

10

Желание избегать ответственности, самостоятельности принятия решений

2

Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе

4

Желание проявить творчество в работе

2

Итого

100

Из представленной в таблице оценки мотивов поведения видно, что сотрудники компании отдают предпочтение материальному вознаграждению, спокойной атмосфере в коллективе и продвижению по службе. Остальные мотивы не превышают 2-4% предпочтений. Таким образом, состояние системы мотивации характеризуется в основном такими результатами: общей трудовой пассивностью, желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу.

Характеризуя систему управления персоналом в целом и систему мотивации в частности видно, что руководству компании «Норд-Тур» необходимо повысить эффективность системы управления за счет совершенствования системы мотивации.

Исследование системы мотивации в туристическом агентстве «Норд -Тур» позволило выявить основные проблемы формирования и функционирования системы мотивации, представленные на рисунке 8

C:\Users\Oleg\Desktop\media\image8.png

Рисунок 8. Проблемы формирования и функционирования системы мотивации в туристическом агентстве «Норд -Тур»

По данным рисунка 15, можно охарактеризовать данные проблемы.

  1. Проблемы материального стимулирования работников в туристическом агентстве «Норд-Тур»:
  • в компании наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров (17,4% в 2015 году);
  • система мотивации компании «Норд-Тур» построена по стандартной для российских компаний схеме: вознаграждение и наказание. Причем штрафные санкции в компании применяют более охотно, нежели чем другие формы мотивации, в результате достигается обратный эффект;
  • темп роста фонда заработной платы превышает темпы роста производительности труда в 2014 году на 68,58%, в 2015 году на 45,51%, это свидетельствует о том, что предприятие затрачивает на персонал больше, чем он ему приносит прибыли (выручки);
  • результаты анализа приводят к выводу и о неэффективности действующей мотивационной системы, так как темп роста премиальной (мотивационной) части фонда заработной платы превышает темпы роста производительности труда, это свидетельствует о том, что предприятие выплачивает премии работникам, а прироста прибыли (выручки) не происходит;
  • снижение индивидуальных бонусов за результаты работы сотрудников туристического агентства «Норд-Тур» как в 2014, так и в 2015 году свидетельствует о снижении эффективности индивидуальных продаж. Снижение удельного веса индивидуальных бонусов за результаты работы в общей структуре переменной (мотивационной) части фонда заработной платы в динамике 2013-2015 годов, и увеличение удельного веса общих премий свидетельствует о преобладании на предприятии методов коллективного премирования (премии отделам за выполнение плана продаж, общую премию работникам туристического агентства), что снижает индивидуальную мотивацию на высокие показатели работы.
  1. Проблемы нематериального стимулирования работников в туристическом агентстве «Норд-Тур»:
  • на личностном уровне не проводится долгосрочная и сиюминутная мотивация, отсутствует психологическая поддержка сотрудника;
  • фактическая групповая мотивация сводится к распределению заданий между сотрудниками, имеет место оказание «давления» на молодых сотрудников, «навешивание» чужих обязанностей;
  • руководством компании не используются возможности компании, как туристического агентства (не разработана система награждения сотрудников туристическими поездками, либо предоставление скидок на приобретение туров: такие решения принимаются единолично руководителем).

Таким образом, общий успех компании во многом зависит от того, как работает каждый отдельный сотрудник. В бизнесе все должно быть четко урегулировано. Коллектив, который работает не на максимум, не позволит фирме развиться и выйти на желанный уровень. Современные методы мотивации персонала многочисленны. Какой из них воспользоваться, должен решить сам руководитель.

Глава 3. Разработка практических мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования туристического предприятия для извлечения максимальной прибыли. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм стимулирования на основе административных, экономических и социально -психологических методов управления.

На основании выявленных проблем формирования и функционирования системы мотивации в туристическом агентстве «Норд -Тур», представленных на рисунке была разработана схема мероприятий (программа) по совершенствованию методов мотивации труда персонала, представленная на рисунке 9

Для совершенствования мотивации труда персонала в туристическом агентстве «Норд-Тур» предложен комплекс мероприятий по совершенствованию материального и нематериального стимулирования работников.

Мероприятия совершенствования материального стимулирования работников.

  1. разработка новой системы депремирования работников, которая позволит решить проблемы текучести кадров вследствие высокого уровня штрафов;
  2. разработка бонусной системы оплаты труда для менеджеров по продажам, которая позволит повысить индивидуальную мотивацию каждого менеджера по продажам на высокие показатели работы (продаж);
  3. разработка системы премирования по показателям KPI - которая позволит повысить прибыль и обеспечит рост производительности труда.

C:\Users\Oleg\Desktop\media\image9.png

Рисунок 9. Схема программы мероприятий совершенствованию методов мотивации персонала в туристическом агентстве «Норд-Тур»

Б) Мероприятия совершенствования нематериального стимулирования работников.

  1. разработка новой системы нематериальной мотивации персонала, которая позволит повысить заинтересованность персонала туристического агентства в высоких показателях работы;
  2. разработка системы поощрительных корпоративных мероприятий, которая позволит добиться повышения эффективности командной работы коллектива туристического агентства;
  3. разработка эффективной системы групповой мотивации персонала, которая позволит повысить вовлеченность в работу персонала, а также осведомленность сотрудников о текущем положении дел в туристическом агентстве.

Конкретизируем предлагаемый комплекс мероприятий по совершенствованию материального и нематериального стимулирования работников в туристическом агентстве «Норд-Тур», для этого охарактеризуем каждое мероприятие.

Мероприятия совершенствования материального стимулирования работников.

  1. Новая система депремирования работников.

Предприятия могут использовать систему депремирования работников с целью повысить эффективность труда. Но такой метод порицания нужно вводить с учетом всех требований законодательства и справедливого отношения ко всем подчиненным. Иначе возможны нежелательные последствия: от административных штрафов до снижения доходов бизнеса.

Анализ, проведенный во второй главе курсовой работы показал, что вследствие систематического, чаще даже необоснованного лишения премии сотрудники спешно увольнялись. Текучесть кадров в туристическом агентстве в 2015 году повысилась до уровня 17,4%, поэтому остро стоит задача разработки такой системы депремирования персонала, которая отвечала бы не только нормам трудового законодательства, но и способствовала сохранению позитивного морального климата в коллективе и адекватного отношения к ней.

Для того чтобы разработать «работающую» систему депремирования необходимо проанализировать существующую систему штрафов (таблица 19).

Таблица 10

Существующая система штрафов работников в туристическом агентстве «Норд-Тур»

Основание

Сумма штрафа

Опоздание на работу

500

Прогул

3000

Невыполнение должностных обязанностей

1000

Отсутствие на рабочем месте более 2 часов

1000

Появление на работе в состоянии опьянения

5000

По данным представленным в таблице 19 можно сделать вывод, что существующая система депремирования работников предусматривает серьезные штрафы, и не предполагает проведение воспитательных бесед, вынесение предупреждений и других методов нематериального наказания за 1 нарушение.

Предлагается ввести дифференцированную систему депремирования за нарушения рабочего процесса (таблица 11).

Таблица 11

Предлагаемая дифференцированная система депремирования

Основание

депремирования

Применяемая мера за первое нарушение

Применяемая мера за второе нарушение

Последующие

нарушения

Опоздание на работу

Предупреждение

Воспитательная беседа с

непосредственным

руководителем

Лишение премии на 5% за каждое опоздание

Прогул

Воспитательная беседа с

непосредственным

руководителем;

Выговор с занесением в личное дело

Выговор с

занесением в личное

дело

Лишение премии на 50%

Лишение

премии на

100%

Невыполнение

должностных

обязанностей

Воспитательная беседа с

непосредственным

руководителем

Выговор с занесением в личное дело сотрудника

Лишение премии на 100%

Отсутствие на рабочем месте более 2 часов

Воспитательная беседа с

непосредственным

руководителем

Выговор с занесением в личное дело сотрудника

Лишение премии на 50%

Появление на работе в состоянии опьянения

Воспитательная беседа с

непосредственным руководителем Выговор с занесением в личное дело сотрудника Лишение премии на 50%

Воспитательная беседа с

непосредственным руководителем Выговор с занесением в личное дело сотрудника Лишение премии на 100%

Увольнение

Предлагаемая в таблице дифференцированная система депремирования позволяет при первом нарушении задействовать методы нематериального наказания в случае опоздания на работу, прогула и отсутствия на рабочем месте более 2 часов подряд - предупреждение, воспитательная беседа с непосредственным руководителем; выговор с занесением в личное дело.

Применяемая мера за второе нарушение предполагает ужесточение наказания и лишение премии в установленном (частичном или полном) размере. За последующие нарушения предусмотрено лишение премии в случае депремирования за опоздание на работу на 5% за каждое опоздание, иных случаях на 100%.

Появление на рабочем месте в состоянии опьянения (алкогольного, наркотического или иного токсического) опьянения предусматривает более жесткие меры, однако за первое и второе нарушение также проводится воспитательная беседа, объявляется выговор с занесением в личное дело и лишение премии на 50% за первое нарушение и на 100% за второе. Увольнение как мера наказания применяется только с третьего нарушения.

Предлагаемая дифференцированная система депремирования предполагает отмену штрафов в установленном фиксированном размере, но предусматривает лишение премии, которая включена в переменную часть заработной платы. Такая система представляется более лояльной к сотрудникам, и позволяет предприятию действовать в рамках мотивационной части заработной платы работников, в рамках трудового законодательства РФ.

  1. Новая бонусная система оплаты труда для менеджеров по продажам, ориентированная на индивидуальные продажи.

В результате проведенного во второй главе работы анализа выявлено, что действующая система премирования работников предусматривает в большей степени коллективное премирование, в динамике происходит снижение индивидуальных бонусных выплат, вследствие чего мотивация на индивидуальные высокие продажи снижается.

Бонусная система используется сейчас довольная часто. Для «Норд-Тур» она имеет множество особенностей:

  • позволяет руководителям подразделений «Норд-Тур» увидеть работоспособность и трудолюбие менеджеров по продажам, выявить недобросовестных лиц, нежелающих работать в полную силу;
  • позволяет ежемесячно выполнять планы по продажам, повышать рентабельность и доход туристического агентства;

- предотвращает конфликтные ситуации среди персонала туристического агентства, возникающие на фоне отсутствия слаженной работы.

Существующая система оплаты труда работников отдела продаж соответствует общей политике туристического агентства «Норд-Тур» в области оплаты труда работников - установлен оклад, выплачиваются премии, индивидуальные бонусы и дополнительные выплаты.

Таблица 12

Предлагаемая бонусная система заработной платы работников отдела продаж туристического агентства «Норд-Тур», ориентированная на

индивидуальные продажи

Наименование показателя

Начальник отдела продаж

Старший

менеджер

Менеджер отдела продаж

Фиксированный оклад, руб.

15000

14000

13000

Бонусный процент с каждой продажи турпродукта

5%

5%

5%

Бонусный процент при достижении показателей индивидуального плана (от плановой суммы)

2%

2%

2%

Бонусный процент за перевыполнение плана на 30% (от суммы, на которую перевыполнен план)

2%

2%

2%

Бонусный процент за перевыполнение плана на 50% (от суммы, на которую перевыполнен план)

3%

3%

3%

Бонусный процент за перевыполнение плана на 70% и выше (от суммы, на которую

4%

4%

4%

перевыполнен план)

Бонусный процент при достижении плановых показателей отделом (от суммы реализации турпродуктов)

2%

1,5%

0,5%

Бонус при выполнении каждым менеджером плана продаж (от суммы плана каждого менеджера)

1%

-

-

Премия при достижении высоких показателей продаж

индивидуально

индивидуально

индивидуально

Бонусная система оплаты труда, представленная в таблице 22 предусматривает установление фиксированного оклада и бонусных начислений к заработной плате за каждый реализованный турпродукт.

Также бонусной системой предусмотрены процентные выплаты за выполнение индивидуального плана продаж от плановой суммы. Если индивидуальный план перевыполнен на 30, 50, 70% и выше то бонусный процент выплачивается от суммы, на которую перевыполнен план по нарастающей 2,3,4% соответственно.

Бонусный процент при достижении плановых показателей отделом выплачивается каждому работнику отдела в расчете от суммы реализации турпродуктов в целом, уклон расчета выполнен на мотивационную составляющую начальника отдела продаж и старшего менеджера, которые осуществляют непосредственное руководство текущей деятельностью. Бонус при выполнении каждым менеджером плана продаж предусмотрен для начальника отдела продаж и составляет 1% от суммы плана каждого менеджера за эффективное руководство деятельностью отдела.

Также предусмотрена премия при достижении высоких показателей продаж, выплата, которой осуществляется на усмотрение директора туристического агентства.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования сделаны выводы.

  1. Проблемы материального стимулирования работников в туристическом агентстве «Норд-Тур»:
  • в компании наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров (17,4% в 2015 году);
  • система мотивации компании «Норд-Тур» построена по стандартной для российских компаний схеме: вознаграждение и наказание. Причем штрафные санкции в компании применяют более охотно, нежели чем другие формы мотивации, в результате достигается обратный эффект;
  • темп роста фонда заработной платы превышает темпы роста производительности труда в 2014 году на 68,58%, в 2015 году на 45,51%, это свидетельствует о том, что предприятие затрачивает на персонал больше, чем он ему приносит прибыли (выручки);
  • результаты анализа приводят к выводу и о неэффективности действующей мотивационной системы, так как темп роста премиальной (мотивационной) части фонда заработной платы превышает темпы роста производительности труда, это свидетельствует о том, что предприятие выплачивает премии работникам, а прироста прибыли (выручки) не происходит;
  • снижение индивидуальных бонусов за результаты работы сотрудников туристического агентства «Норд-Тур» как в 2014, так и в 2015 году свидетельствует о снижении эффективности индивидуальных продаж. Снижение удельного веса индивидуальных бонусов за результаты работы в общей структуре переменной (мотивационной) части фонда заработной платы в динамике 2013-2015 годов, и увеличение удельного веса общих премий свидетельствует о преобладании на предприятии методов коллективного премирования (премии отделам за выполнение плана продаж, общую премию работникам туристического агентства), что снижает индивидуальную мотивацию на высокие показатели работы.
  1. Проблемы материального стимулирования работников в туристическом агентстве «Норд-Тур»:
  • на личностном уровне не проводится долгосрочная и сиюминутная мотивация, отсутствует психологическая поддержка сотрудника;
  • фактическая групповая мотивация сводится к распределению заданий между сотрудниками, имеет место оказание «давления» на молодых сотрудников, «навешивание» чужих обязанностей;
  • руководством компании не используются возможности компании, как туристического агентства (не разработана система награждения сотрудников туристическими поездками, либо предоставление скидок на приобретение туров: такие решения принимаются единолично руководителем).

Для совершенствования методов мотивации труда персонала в туристическом агентстве «Норд-Тур» предложен комплекс мероприятий по совершенствованию материального и нематериального стимулирования работников, а именно:

А) Мероприятия совершенствования материального стимулирования работников:

  1. разработка новой системы депремирования работников, которая позволит решить проблемы текучести кадров вследствие высокого уровня штрафов;
  2. разработка бонусной системы оплаты труда для менеджеров по продажам, которая позволит повысить индивидуальную мотивацию каждого менеджера по продажам на высокие показатели работы (продаж);
  3. разработка системы премирования по показателям KPI, которая позволит повысить прибыль и обеспечит рост производительности труда.

Список использованных источников

  1. Аширов Д.А. Трудовая мотивация. - М.: Проспект, 2015. - 444 с.
  2. Базаров Т.Ю.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Т.Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 560 с.
  3. Баранников А.Ф. Теория организации. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 700 с.
  4. Валевич Р. П. Экономика торгового предприятия : учебное пособие. - М.: Век, 2016. - 368с.
  5. Кабушкин Н.Н. Основы менеджмента. - М: Новое знание, 2015. - 336 с.
  6. Костенко Т.Ю. Материальные и нематериальные средства и методы мотивации трудового персонала//В сборнике: наука и общество: проблемы современных исследований ХII. Международная научно-практическая конференция. Сборник статей: в 2 частях. Под ред. А Э. Еремеева. 2018. С. 49-53.
  7. Кочербаева А.А., Собко В.В. Процесс и основные технологии мотивации и стимулирования труда персонала//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». 2018. С. 150-155.
  8. Кочербаева А.А., Собко В.В. Процесс и основные технологии мотивации и стимулирования труда персонала//В сборнике: Новая реальность: экономика, менеджмент, социальные коммуникации Оформление. ФГБОУ ВО «НГПУ». Новосибирск, 2018. С. 150-155.
  9. Мамычев В.А., Мамычева Д.А. Оплата труда как основной элемент мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 240-241.
  10. Марченко Е.Ю., Лымарева О.А. Принципы разработки системы мотивации персонала в условиях современного бизнеса//В сборнике: Творчество молодых ученых и студентов в области экономических наук Материалы международного конкурса научных публикаций молодежи. Краснодар, 2018. С. 147-152.
  11. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией/ Пер. с англ. Москвина П.П. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 400 с.
  12. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. 2014. - 312 с.
  13. Токарева А.В., Токарева О.В. Особенности мотивации труда персонала на российских предприятиях//В сборнике: Ресурсам области - эффективное использование Сборник материалов XVIII Ежегодной научной конференции студентов Технологического университета. 2018. С. 363-370.
  14. Томилина Е.П., Эреджепова А.И. Мотивация труда персонала российских предприятий//В сборнике: Фундаментальные и прикладные научные исследования: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIV Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. Пенза, 2018. С. 64-66.
  15. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2015. - 296 с.
  16. Управление человеческими ресурсами /Под ред. М. Пула и М. Уорнера. Энциклопедия. - пер. с англ. СПб.: «Питер», 2012. -297 с.
  17. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М, ЭКМОС, 2015. - 352 с.
  18. Фатеева С.В., Гончарова И.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 392-394.
  19. Фаттахова С.Р. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 6.3 (21). С. 377-381.
  20. Шапиро С.А Мотивация и стимулирование персонала/ С.А. Шапиро. — М.: Гросс-Медиа, 2015. - 224 с.
  21. Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие/ Ю.А. Шибалкин. - М. :МГУИ, 2016. - 287 с.