Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Суть БОС-метода и история его развития

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В целях устойчивого социально-экономического развития руководство Российской Федерации определило, что одним из важнейших приоритетов государственной политики должно стать сохранение и укрепление здоровья населения на основе формирования здорового образа жизни и повышения доступности и качества медицинской помощи. Это решение было закреплено в Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. В Концепции сформулированы цели государственной демографической политики - снижение темпов естественной убыли населения, стабилизация численности населения и создание условий для ее роста, а также повышение качества жизни и увеличение ожидаемой продолжительности жизни на основе модернизации здравоохранения.

Основой успеха организации и системы ее качества является мотивация персонала. Для достижения успеха, мотивация должна применяться на всех уровнях управления организацией и воздействовать на все виды организационных единиц: каждого сотрудника, коллективы отдельных подразделений и коллектив всей организации.

Недостаточное внимание руководителя к управлению мотивацией может привести к негативным последствиям внутри организаций, например, текучка кадров, повышение уровня конфликтности, и в целом снижение эффективности деятельности всей организации.

Целью исследования является изучение роли мотивации персонала в поведении организации.

Объектом исследования является ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

В процессе реализации цели предполагается решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы мотивирования труда персонала;

- охарактеризовать материальную и нематериальную систему мотивации на примере ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница»;

- выявить основные мероприятия по совершенствованию системы мотивации.

Предметом исследования является мотивация персонала к совершенствованию знаний и обмену знаниями.

В процессе работы использовались следующие методы исследований: статистический, аналитический, расчетно-конструктивный, монографический, абстрактно-логический.

Источниками исходной информации послужили данные бухгалтерского учета ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница», нормативно-методические материалы, научные издания НИИ и ВУЗов, справочная литература, финансовые отчеты исследуемого предприятия.

Вопросы мотивации персонала исследовались учеными России и многих развитых стран. К таким исследователям, прежде всего следует отнести Бланка И.А., Богиню Д.П., Веснина В.Р., Виханского О.С., Герасимчук В.Г., Герчикову И.Н., Грачева М.В., Дятлова В.А., ЕгоршинаА.П., Ефремова В.С., Кибанова А.Я., Мазараки А.А., Мордвина С.К., Наливайко А.П., Немцова В.Д., Павленко А.Ф., Пономаренко В.А., Пугачева В.П., Травина В.В. Среди зарубежных авторов, рассматривающих проблемы повышения эффективности деятельности предприятий и управления персоналом, следует отметить Д. Аткинсона, Т. Бойделла, Й. Ворста, П. Дракера, Р. Ликерта, М.Х. Мескона, П. Ревентлоу, Г.Э. Слезингера, П. Хейне, П. Херси, Л. Якокка и других.

Практическая значимость исследования заключается в том, что рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность труда рабочих и стимулирования персонала в целом на предприятии, способствуют и совершенствованию управления профессиональным развитием.

Глава 1. Теоретические основы ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ мотивациИ персонала

1. Сущность и содержание мотивации персонала

Мотивация сотрудников в организации занимает одно из главных мест в управлении кадрами, так как она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация сотрудников на достижение целей компании, по сути, является главной целью руководства персоналом.

Стимулирование труда представляет собой метод управления поведением социальных систем разного иерархического уровня, является одним из способов мотивации трудового поведения сотрудников.

Стимулирование кардинально отличается от мотивирования. Суть данного отличия заключается в том, что стимулирование является одним из средств, при помощи которого может проводиться мотивация. При этом, чем выше уровень развития отношений в компании, тем реже в качестве средств управления сотрудниками применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из способов мотивирования сотрудников приводят к тому, что сотрудники предприятия сами проявляют заинтересованность в участии в делах компании, проводя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего влияния [7, с.81].

В систему мотивации персонала входят следующие элементы: цели и задачи, стратегия и политика компании в сфере оплаты труда, принципы, функции, структура, технология формирования системы мотивации.

Рассмотрим каждый из приведенных элементов.

Для разработки результативной системы мотивации надо изначально определить цели, т.е. к каким именно итогам стремится компания, и какие действия сотрудников она собирается мотивировать.

Базовая цель формирования системы мотивации заключается в обеспечении достижения целей компании через привлечение и сохранение профессионально подготовленных сотрудников через результативную, сильную и устойчивую мотивацию, которая формируется на базе комплекса мотивов, являющегося предметом интереса всех групп сотрудников компании. Это означает вознаграждение персонала в соответствии с их ценностью для компании, которая измерена через их текущий и потенциальный вклад в итоги работы предприятия. Также это означает признание того, что сотрудники имеют свои потребности и цели, и что компания может развиваться тогда, когда вознаграждение и стимулы, заложенные в его основу, соответствуют социальным, психологическим и профессиональным характеристикам сотрудников предприятия.

Базовая цель системы мотивации может быть разделена на следующие группы целей:

- привлекать персонал в компанию, т.е. мотивация должна быть конкурентоспособной для того, чтобы результативно привлекать те категории сотрудников, которые требуются для эффективной деятельности;

- сохранять персонал предприятия: если сотрудники не получают от компании того уровня оплаты и гарантий, который предлагается в других компаниях, это приводит к текучести персонала;

- стимулировать производительность: применяемая компанией система мотивации должна заинтересовывать сотрудников в достижении показателей, которые отвечают требованиям предприятия;

- оценивать трудовой вклад сотрудников: оплата и предоставляемые сотруднику льготы должны адекватно отражать вклад, вносимый им в работу своего отдела и компании в общем;

- результативно развивать бизнес: издержки компании на систему мотивации и зарплату не должны быть чрезмерными, что может негативно повлиять на эффект в реализации намеченных целей. Снижение уровня зарплаты и сокращение издержек на социальный пакет, может привести к сокращению кадрового потенциала [11, с.56].

Главным моментом разработки системы мотивации персонала в компании - обоснование принципов разработки данной системы.

При этом базой должны стать принципы, которые предполагают формирование баланса интересов всех сотрудников компании и должны быть ориентированы на развитие и, следовательно, необходимо включение в работу возможностей и всего опыта каждого сотрудника (табл. 1)

Таблица 1. Принципы выстраивания баланса интересов групп сотрудников [18, с.47].

Принцип	Описание
Определение составных частей вклада сотрудника при оценке и оплате труда	В основе итогов труда в компании надо рассматривать не только исполненные профессиональные обязанности, но и каждый положительный результат от участия в решении задач
Обучение всех групп сотрудников	Формирование условий развития компетентности всех групп сотрудников для более результативного их использования
Предоставление одинакового для всех сотрудников доступа ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада	Это предполагает, что все виды мотивации в компании должны использоваться для всех профессионально -должностных позиций и групп сотрудников
Удержание сотрудника в компании при различных форс-мажорных обстоятельствах	Организация должна нести ответственность перед сотрудниками в течение длительного периода отношений между ними

На результативность системы мотивации персонала огромное влияние оказывает целый комплекс условий внешней и внутренней среды: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

На практике один из самых распространенных видов - материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования достаточно велика.

Однако важно принимать во внимание ситуацию, где материальное стимулирование осуществляется, и стараться преувеличить его возможности, так как человек обладает сложной и неоднозначной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Под материальным стимулированием понимается такой вид мотивации сотрудников, при котором стремление к достижению высоких итогов работы подкреплено денежным вознаграждением, ценными подарками, социальным пакетом, премиями и т.п. [12, с.45].

Нематериальное стимулирование - вид мотивации, когда применяются потребности и другие психологические условия, имеющие отношение к личности сотрудника. Например, удовлетворение потребности в карьерном росте - пример нематериальной мотивации. Если сотрудник стремится к повышению, то руководство может стимулировать его к выполнению поставленной задачи через возможность повышения по службе.

Имеется множество факторов, которые влияют на удовлетворенность сотрудников и степень их профессиональной удовлетворенности. Главным мотивирующим фактором выступает социально-психологический климат в коллективе и возможность общения с коллегами. Важным мотивирующим условием практически для всех сотрудников, выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным.

Другим фактором для сотрудника является возможность получить и увидеть итог своей работы.

Любая оценка системы мотивации с позиций руководителя должна свестись к диагностике ее результативности с точки зрения достижения поставленных компанией основных целей (рис.1).

Оценка достижений

Сравнение результатов с аналогичными в других организациях

Наличие динамики показателя во времени

Сопоставление фактических и плановых показателей

Рисунок 1. Подходы к оценке результативности систем стимулирования.

Результативность определяется достижением показателей оптимизации, т.е. тем насколько текущая работа по своим итогам соответствует заданному нормативу.

Исходя из сути оцениваемых индикаторов, можно выделить 3 вида показателей оценки, систематизированные на рис. 2 [11, с.34].

Оцениваемые показатели

Косвенные показатели результативности связанные с организацией труда

Текучесть кадров

Конфликтность

Дисциплина

Исполнительность

Достигнутые результаты труда

Объем производства

Экономия удельных затрат

Показатели эффективности и производительности

Социально-психологическое состояние персонала

Анализ личных издержек

Приверженность организации

Социально-психологический климат

Рисунок 2. Система показателей оценки системы стимулирования.

Таким образом, проводя анализ сущности мотивации труда сотрудников можно сделать вывод, что более результативным методом мотивации является материальное стимулирование. Именно возможность получения дополнительного дохода побуждает сотрудников применять максимум своих усилий во благо организации. Другими немаловажными факторами, которые влияют на сотрудников, являются социально-психологические факторы и возможность самореализации на работе.

1.2. Современные концепции мотивации и стимулирования персонала

Сегодня вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в данной сфере. Государственные и частные организации на практике поняли, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «усилия» по поиску новых современных методов мотивации и стимулирования труда.

Системный подход к стимулированию сотрудников предполагает решение задачи формирования факторов для личностного и карьерного роста, а также профессионального развития персонала.

Элементами системного подхода к мотивации сотрудников являются: управление по целям, трансформация поведения и ожиданий сотрудников, развитие содержания работы (Рис.3) [5, с.126].

Системный подход к мотивации сотрудников базируется на учёте психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой работы.

Системный подход представляет собой сочетание действия организационных стимулов и регулярных усилий руководителей всех звеньев управления по мотивации сотрудников в чётком соответствии со стратегией компании.

Управление по целям

Изменение поведения сотрудников

Системный подход к мотивации

Перестройка и обогащение работы

Рисунок 3. Элементы системного подхода к мотивации персонала.

Мотивация сотрудников проводится на 3 взаимоувязанных уровнях, каждый из которых имеет свои характерные черты:

уровень организации (стимулирование сотрудников и групп);
уровень групп (стимулирование групповой работы);
уровень личности (стимулирование сотрудников).

Объединение сотрудников и групп в единое целое - обязательное условие для эффективного управления и достижения стратегических целей, и предполагает формирование стройной и прочной системы. Конкретные сотрудники и группы должны быть взаимоувязанными элементами, работа которых должна направляться на достижение общих целей. Поэтому, понимание сотрудником того, какой частью организации он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Следовательно, имидж и социальная значимость компании может содействовать как росту, так и умньшению мотивации сотрудников [4, с.45].

Результативность мотивации сотрудников на уровне организации зависит от способности руководства к поддержке ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий сотрудников через выбор рациональных видов, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных задач и ожиданий сотрудников. Важное значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Таким образом, из вышесказанного можно сделать следующий ряд выводов. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо. Стимулы — это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Приемлемым для российских предприятий является путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности сотрудников и возможностей свободного предпринимательства. Следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе. Несомненным является также, что и в сложившихся российских условиях трудовая мотивация должна быть направлена на сближение целей организации и работающих в ней людей, обеспечение преданности сотрудников и принятие ими целей организации, как личностно значимых.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала на примере организации

2.1. Характеристика организации

База исследования: ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

В настоящее время ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» представляет собой многопрофильное медицинское учреждение, обеспечивающее население города стабильными объемами основных видов первичной и специализированной медицинской помощи.

Среднесписочная численность сотрудников в учреждении составляет 471 чел.: врачи - 51, средний персонал - 210, младший персонал - 141, прочий персонал - 69.

Руководителем учреждения является главный врач. Организационная структура учреждения представлена на рис. 4.

Рисунок 4. Организационная структура ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

Рассмотрим структуру предприятия по полу (таблица 1) и возрастную структуру (таблица 2).

Таблица 1. Классификация персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» по полу.

Пол	Численность (чел.)	Процент от общей численности (%)
Мужчины	182	39
Женщины	289	61
Итого	471	100

Данные таблицы 1 говорят о том, что женщин в коллективе ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» больше чем мужчин, что связано со спецификой деятельности организации.

Таблица 2. Классификация персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» по возрасту.

Возраст	Численность (чел.)	Процент от общей численности (%)
до 18 лет	-	-
от 18 до 25 лет	60	12,8
от 25 до 35 лет	115	24,4
от 35 до 50	219	46,4
от 50 до 60	30	6,4
старше 60	47	10
Итого	471	100

Таким образом, в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» нет лиц, не достигших 18 лет, что дает возможность отделу кадров не разрабатывать индивидуальные графики и режим работы. Основное количество сотрудников находится в диапазоне 35-50 лет, что хорошо сказывается на работе предприятия, как правило, это высококвалифицированные специалисты с большим опытом и энтузиазмом. Так же необходимо отметить наличие 47 человек, находящихся уже в пенсионном возрасте, так как на их место необходимо найти замену, особенно важно, если это сотрудники руководящего состава.

Далее проанализируем состав персонала по уровню полученного образования (таблица 3).

Таблица 3. Уровень образования персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

Уровень образования	Численность (чел.)	Процент от общей численности (%)
Высшее	198	42
н/высшее	26	5,6
Среднее специальное	207	44
Среднее	40	8,4
Итого	471	100

По наблюдениям отечественных экономистов, высокий образовательный уровень способствует скорейшему освоению новых видов работ. Из таблицы 3 следует, что высшее и среднее специальное образование имеют примерно равное количество человек и равно 86% от общей численности трудящихся. Это является отличным показателем для предприятия, 5,6 % на данный момент являются студентами высших учебных заведений и 8,4 % заканчивали только среднюю школу. В целом по предприятию уровень образования соответствует занимаемым должностям.

В ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» самостоятельное обучение персонала является одним из источников развития организации.

Организация предоставляет своим сотрудникам условия и средства для самообучения - специализированную учебную, справочную, методическую литературу, периодические издания, возможность выхода в Интернет.

Задачами системы обучения и повышения квалификации сотрудников ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» являются:

1. Обновление знаний, преодолевая разрыв между ранее полученной профессиональной подготовкой и новыми требованиями организации;

2. Стимулирование мотивации к дальнейшему профессиональному саморазвитию.

Повышение квалификации организуется в зависимости от категории сотрудников. В такие целевые группы обучения могут входить:

- высшее руководство;

- специалисты;

- работники, включенные в резерв руководящего состава;

- рядовые сотрудники.

Определение тематики повышения квалификации обычно определяется потребностями организации, усложнением процесса управления, освоением новых видов и сфер деятельности.

Потребность организации в повышении квалификации определяется на основе:

- стратегии развития организации;

- краткосрочных и долгосрочных планов организации и отдельных подразделений;

- внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала;

- имеющихся в организации проблем, снижающих эффективность работы;

- должностных инструкций специалистов, руководителей и квалификационных требований к ним;

- планов развития специалистов организации.

Порядок организации повышения квалификации сотрудников в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» представлен ниже.

Формирование плана повышения квалификации сотрудников и сметы затрат на следующий год начинается в сентябре текущего года. Начальник отдела кадров определяет приоритетные направления в повышении квалификации персонала. Для определения потребностей в повышении квалификации принимает участие сам сотрудник и его непосредственный руководитель.

Далее составляется график повышения квалификации с указанием конкретных сроков и ответственных по подразделениям, создается приказ о создании аттестационной комиссии.

После подготовки всех необходимых документов отдел кадров готовит распоряжение об организации повышения квалификации в следующем году.

Обязательное обучение организуется в форме курсов целевого назначения. Обучение сверх обязательного - в форме организационных курсов, курсов целевого назначения, семинаров.

При организации обучения на курсах для каждой категории специалистов предлагается своя уже разработанная учебным центром программа. Обучение на курсах включает в себя теоретическое и практическое обучение, продолжительность теоретического обучения составляет не менее 50 часов. Сокращение срока теоретического обучения или освобождение от теоретического обучения допускается для сотрудников, имеющих высшее образование по специальности, соответствующей выполняемой работе. Решение о сокращении срока или освобождении от теоретического обучения принимает начальник отдела кадров.

Теоретическое обучение осуществляется в группе. Количество обучаемых в группе от 10 человек.

При невозможности сформировать группу по одной профессии изучение общетехнических дисциплин организуется в сборной группе одной ступени, а специальные дисциплины изучаются индивидуально. В исключительных случаях (малочисленность количества обучающихся) допускается обучение на курсах по индивидуальной форме. Обучение на курсах заканчивается сдачей квалификационного экзамена.

Курсы целевого назначения организуются для изучения нового оборудования, новых форм организации труда, должностных инструкций, правил эксплуатации оборудования, требований безопасности, техники безопасности, вопросов экономики организации, повышения качества обслуживания и т.д.

Особой программой курсов целевого назначения является вводное обучение вновь принятых сотрудников. Вводное обучение является обязательным для всех вновь принятых сотрудников, за исключением работавших в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» ранее, если перерыв в работе составляет не более 1 года. Вводное обучение проводится для улучшения адаптации новых сотрудников за счет их информирования о наиболее важных вопросах, возникающих на начальном этапе вхождения в организацию. Обучение на курсах целевого назначения по обязательным направлениям проводится с периодичностью, установленной соответствующими правилами. Курсы целевого назначения могут предусматривать как теоретическое, так и организационное обучение. Продолжительность обучения на курсах целевого назначения устанавливается в зависимости от цели обучения и сложности программы, но не менее 10 часов. Обучение на курсах целевого назначения также проводится в группах. В отдельных случаях, в связи с организационной необходимостью или ограниченными возможностями технического обеспечения учебного процесса - индивидуально.

2.2. Проблемы существующей системы мотивации персонала

Для выявления проблем действующей системы мотивации персонала было проведено анкетирование персонала организации, призванное выявить удовлетворенность персонала различными аспектами своей трудовой деятельности.

Исследование проводилось в течение трех дней. Сотрудники получили бланки анкет, которые заполняли анонимно.

При заполнении анкеты необходимо было выделить наиболее подходящие варианты на следующие вопросы:

- Какие факторы определяют интерес к ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница»?

- Удовлетворены ли Вы условиями труда?

- Удовлетворены ли Вы уровнем заработной платы?

- Что может Вас мотивировать к более эффективной деятельности?

-Удовлетворены ли Вы стилем руководства и профессиональной компетентностью начальника?

- Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями в коллективе?

- Удовлетворены ли Вы должностью и уровнем ответственности возложенным на вас?

- Удовлетворены ли Вы возможностью повышения квалификации?

Выборка анкет составила 250 штук.

Структура по количеству ответов представлена в таблице 4.

Значимыми факторами, определяющими интерес к работе в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» являются близость от дома, возможность профессионального развития, высокий уровень заработной платы.

Из таблицы видно, что возможность карьерного роста является важным фактором мотивации персонала.

Таблица 4. Факторы, определяющие интерес к работе в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

Фактор	Кол-во ответов	Структура
Близость от дома	110	28,13%
Профессиональное развитие	65	16,62%
Возможность самореализации	86	21,99%
Возможность карьерного роста	12	3,07%
Высокий уровень заработной платы	32	8,18%
Большой стаж работы на предприятии	1	0,26%
До пенсии 1 год	1	0,26%
Зарабатываю на учебу	1	0,26%
Обучение от организации	1	0,26%
Стабильность	1	0,26%
Удобный график	1	0,26%

В целом же результаты оценки удовлетворенности персонала
ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Удовлетворенность трудом персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

Наибольшие индексы (К_отнош. 0,95 и К_{стил.упр}0,82 соответственно) получили удовлетворенность сложившимися в коллективе взаимоотношениями и удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетенцией руководителя.

Удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетенцией руководителя обусловлено тем, что в учреждении, которому в 2016 году исполнилось 17 лет, около 58,8 % персонала имеют стаж работы более 10 лет. Как правило, имея такой кадровый состав, предприятие превращается в «семью». Взаимоотношения в коллективе становятся более доверительными. С одной стороны, данный факт оказывает положительное влияние, персонал становится лояльным к организации, с другой, может сказываться на результате деятельности коллектива.

Удовлетворенность возможностью повышения квалификации, самореализации и профессионального развития (К_развит 0,79)

Большинство проанкетированных сотрудников знают о существовании и функционировании на предприятии системы обучения и повышения квалификации. Каждый сотрудник может пройти курс данной программы при возникшей необходимости.

Стоит отметить, что большая часть опрошенных сотрудников удовлетворена своей должностью и уровнем ответственности и даже считают, что могли бы занимать должность с более высоким уровнем ответственности, о чем свидетельствует (К_{ответств}. 0,7). Удовлетворенность режимом работы (К_{удовл.реж.работы}0,57) связана отчасти с некоторой сезонностью заболеваний, что влечет за собой, соответственно, нарушение графиков работы медицинского персонала, переработки, частые работы в выходные и праздничные дни, и частые сверхурочные работы. Все перечисленные недостатки не могут положительно сказаться на удовлетворенности персонала.

Коэффициент удовлетворенности условиями работы так же находиться на приемлемом уровне (К_{уд.услов. труда}0,54) это не смотря на то, что ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» является большой площадкой, где не всегда можно создать полностью комфортные температурные условия.

Важным результатом приведенного анализа, является выявление того факта, что в первую очередь на предприятии не эффективна действующая система стимулирования персонала. Общий коэффициент удовлетворенности персонала (К_уд.общ.) составил 0,58 этот показатель чуть выше среднего.

Согласно правилам внутреннего распорядка и коллективному договору работники ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» поощряются за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, улучшение качества работы, повышение производительности труда, новаторство, инициативу, обеспечение сохранности инвентаря, бережное отношение к иному вверенному имуществу, продолжительную и безупречную работу. Для сотрудников применяются следующие виды поощрений:

- объявление благодарности;

- выдача премии;

- награждение ценным подарком;

- награждение Почетной Грамотой Общества.

Согласно документам, на предприятии применяют меры поощрения таким образом, что обеспечивается сочетание материального и морального стимулирования труда.

Однако согласно анкетированию, и его результатам, представленным на рисунке 5 - удовлетворенность системами оплаты труда и премирования (68% и 69%) говорит о том, что для сотрудников переход на окладную систему оплаты стал некоей «гарантией», а система премирования является удобной и справедливой.

Персонал ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» выразил неудовлетворенность уровнем заработной платы, о чем свидетельствует К_{уд.зараб.платы}равный 0,41.

Таким образом, применяемая в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» система мотивации персонала не является достаточно эффективной, следовательно, сотрудники минимально стимулированы для роста производительности труда.

Глава 3. Совершенствование СИСТЕМЫ мотивациИ персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница»

3.1. Пути совершенствования системы мотивации персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница»

Проанализировав систему мотивации в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» приходим к выводу, что она не идеальна и нуждается в доработке. Пример грамотной системы мотивации для формирования приоритетов потребностей сотрудников приведен ниже (рис. 6)

Рисунок 6. Пример грамотной системы мотивации персонала для ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница».

Кадровые сотрудники стараются составить о служащем, как можно более полное представление, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда. Сделать это позволяет метод, получивший название 360 градусов on-line.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку достаточно надежным инструментом в плане формирования приоритетов потребностей сотрудников. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития, что дает возможность сотруднику выстроить приоритеты своих потребностей.

Метод 360 градусов может быть использован для решения самого широкого круга задач, которые связаны в первую очередь с профессиональным развитием сотрудника. Он применяется для построения приоритетов сотрудников, создания планов индивидуального развития.

В результате обратной связи каждый сотрудник осознает свои сильные профессиональные стороны и стороны, которые необходимо развивать для повышения качества выполнения обязанностей.

Метод оценки применим и в сфере мотивации сотрудников, причем по двум направлениям. В таблице 5 конкретизированы направления в области мотивации.

Таблица 5. Области мотивации через оценку.

Направление	Мотивация
Участие в оценке	Признание качества работы
Получение успешной оценки	Дополнительное вознаграждение

Во-первых, само участие в оценке можно использовать как награду, поощрение. Во-вторых, сотрудник, оцененный, как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного способа мотивации, руководители должны определить, что они хотят получить в итоге оценки, с какой целью она проводится. В данном случае руководство ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» ставит целью проведение регулярной ежегодной оценки в целях формирования приоритетов сотрудников.

Для повышения эффективности обучения руководители, отдел кадров должен проводить конкретную работу по формированию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению.

Целесообразно разработать методы формирования приоритетов сотрудников с применением одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

возможность для сотрудника сохранить работу, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
стремление сотрудника получить повышение по должности или по заработной плате;
интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения новой профессии;
желание сотрудника в будущем занять руководящую должность.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность и успешность деятельности.

Сформировать приорететы потребностей сотрудников можно через эксплуатацию уже имеющейся системы потребностей сотрудника, и тогда руководство увязывает премии, т.е. удовлетворение уже имеющейся потребности, с определенным итогом работы персонала.

Главным фактором действенности системы мотивации является четкая увязка итогов работы и вознаграждения или наказания, последовательность в использовании сформированных стимулов в плане достижения эффекта в работе всей компании в целом.

Проанализировав систему мотивации в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» приходим к выводу, что она не идеальна и нуждается в доработке.

3.2. Содержание мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» включают 4 направления (рис.7):

- 1. совершенствование материального стимулирования;
  2. совершенствование нематериального стимулирования;
  3. совершенствование социально-трудовой сферы;
  4. совершенствование социального пакета.

Мероприятия по совершенствованию мотивации

Совершенствование материального стимулирования

Совершенствование социально-трудовой среды

Совершенствование социального пакета

Совершенствование нематериального стимулирования

Предоставление беспроцентных ссуд

Разработка критериев обучения

Организация обратной связи с руководством

Премирование по итогам года (13-я зарплата)

Индексация зарплаты

Разработка мер дисциплинарного воздействия

Рисунок 7. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала.

Рассмотрим сущность предлагаемых мероприятий.

Премирование по итогам года. В качестве рекомендаций по совершенствованию материального стимулирования предлагается перейти с простой повременной системы оплаты труда на бонусную. В качестве бонуса выбрана тринадцатая зарплата. Данный вид вознаграждения призван стимулировать сотрудников эффективно работать в течение всего года для достижения максимальной производительности. Она выдается за вклад каждого сотрудника в общий итог деятельности организации за год.

Индексация зарплаты. Регулярно индексировать оплату сотрудников учитывая рост стоимости жизни и изменений в оплате, осуществляемых другими работодателями за ту же работу.

Для сотрудников рекомендуется доработать Положение о премировании, в котором с учетом специфики работы каждого структурного подразделения и стоящих перед ним задач должны быть определены:

- показатели премирования, включая их предельные размеры;

- условия премирования;

- условия депремирования - полного или частичного;

- сроки премирования (ежемесячно, поквартально).

Так как в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» несколько структурных подразделений, то для каждого из них требуется разработать отдельное Положение о премировании.

Например, для главного бухгалтера (система оплаты труда – повременно-премиальная) можно предложить следующие условия премирования.

По итогам работы за месяц должностной оклад главного бухгалтера остается неизменным, к нему выплачивается премия в размере 60 %.

На размер премии могут влиять следующие показатели:

- несвоевременное начисление и перечисление налоговых платежей в бюджеты всех уровней;

- несоблюдение финансовой и кассовой дисциплины;

- несвоевременное составление бухгалтерской отчетности;

- невыполнение распоряжений руководителя.

Для заместителя директора по АХЧ можно поставить следующие условия премирования (система оплаты труда – повременно-премиальная): по итогам работы за месяц должностной оклад остается неизменным, к нему выплачивается премия в размере 60 %.

На размер премии могут влиять следующие показатели: несвоевременное заключение договоров, невыполнение условий договоров.

Таким образом можно сделать вывод, что уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым, сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о его смене. Поэтому материальное стимулирование выступает для руководителя мощным рычагом управления. Владея эффективными технологиями повышения мотивации персонала (комплексная система материального и нематериального стимулирования персонала) можно повысить заинтересованность сотрудников в качественном выполнении обязанностей, их сознательное и ответственное отношение к работе.

Также необходимо наладить обратную связь с кадровой службой организации. Если работа построена так, что люди обеспечены сведениями об итогах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько результативно они работают. Если задания выполняются с недочетами, это мотивирует сотрудников к дополнительным усилиям, к внесению изменений в свою деятельность. Эффективное выполнение задач само по себе является дополнительным стимулом, который повышает уровень мотивации сотрудника.

В целом по результатам деятельности организации можно сделать вывод, что данное предприятие, использует прогрессивные технологии, но в последний период времени использует не подходящую стратегию управления персоналом. Устаревшие для организации системы отбора, контроля и мотивации персонала, отражают рассмотренные основные технико-экономические показатели, в частности снижение выполнения плана койка–дни, ухудшение производительности труда, увеличение текучести кадров.

Подготовка, обучение и повышение квалификации кадров в значительной степени стало делом самой организации. Сейчас почти каждая организация имеет свой учебный центр или адаптационно-учебную программу: такова необходимость, которая обусловлена трансформацией системы профессиональной подготовки.

Чтобы обеспечить успех организации, сегодня недостаточно вкладывать средства в материальную часть профессиональной деятельности, надо много инвестировать в квалификацию персонала.

Для совершенствования системы мотивации персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» необходимо внедрить проект «Обучение и развитие персонала. Оценка эффективности обучения».

Таблица 6. Цель и результат проекта.

Цель проекта	Предназначен для оценки порядка работ по планированию, организации и оценки результативности обучения и развития сотрудников.
Способ достижения цели	Формирование политики «Обучение и развитие сотрудников. Оценка результативности обучения»
Результаты проекта	Политика урегулирует этапы выполнения и сущность процессов в ходе обучения и развития сотрудников: оценка потребностей в обучении; долгосрочное планирование обучения; оперативное планирование обучения; организация обучения; анализ результативности обучения. С данной Политикой может ознакомиться любой сотрудник.
Требования к результатам проекта	Обоснованность и целесообразность обучения и развития. Направленность на поддержание и повышение квалификации в рамках специальности, а также на смену квалификации сотрудников. Приоритетность внутреннего обучения перед внешним обучением. Ориентация на использование современных образовательных технологий и методик. Обязательность и комплексность оценки эффективности обучения.
Пользователи результата проекта	С данной Политикой может ознакомиться любой сотрудник.

В соответствии с принципом «Обоснованность и целесообразность», обучение и развитие должно быть направлено на решение конкретных задач и удовлетворение потребностей организации в повышении квалификации персонала. Планирование обучения и развития каждого сотрудника основывается на результатах оценки компетенций, а также на стратегических целях и производственной необходимости (планы централизованного обучения, проекты, окончание сроков действия документов, дающих право на выполнение работ).

В соответствии с принципом «Направленность на поддержание и повышение квалификации в специальности», процессы обучения и развития направлены на поддержание, повышение квалификации сотрудника только в рамках конкретной должности, а также смену квалификации.

В соответствии с принципом «Приоритетность внутреннего обучения перед внешним», в случае возможности выбора между внутренним обучением (подготовка тренингов внутренними тренерами) и внешним (в сторонних организациях), приоритет отдается внутреннему обучению.

В соответствии с принципом «Ориентация на применение современных технологий обучения», при выборе форм, программ и тренингов обучения должно учитываться применение в них современных образовательных технологий и методик.

В соответствии с принципом «Направленность на решение стратегических целей», обучение и развитие направлено на развитие у сотрудника специальных знаний и навыков, необходимых для решения стратегических задач.

В соответствии с принципом «Обязательность оценки результативности обучения», для любого проведенного обучающего мероприятия должна быть проведена оценка его эффективности. Оценка эффективности обучения включает в себя следующие инструменты и мероприятия:

Контроль освоения программы: входное и выходное тестирование. Организуется поставщиком обучения.

Анализ мнения участников обучения (обученный сотрудник оценивает качество мероприятия).

Оценка изменения производственных результатов (непосредственный руководитель сотрудника оценивает влияние обучения на работу).

Анализ эффективности обучения при очередной оценке компетенций сотрудника.

В соответствии с принципом «Ответственность руководителей за обучение подчиненного персонала», руководитель несет персональную ответственность за организацию и проведение мероприятий по обучению и развитию подчиненного персонала.

Обобщив, все собранные сведения, можно сформировать учебный план на год по всей организации. На сегодняшний день обучение запланировано для всех категорий сотрудников. Основные темы, которые планируется затронуть:

управление конфликтами;
достижение цели;
лидерство;
эффективные коммуникации.

В таблице 7 представлен план повышения квалификации сотрудников.

Таблица 7. План повышения квалификации сотрудников ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» на 2020 год.

№ п/п	Фамилия, имя, отчество	Должность	Наименование программы повышения квалификации	Период прохождения повышения квалификации
группа категории «руководители»
1	Гребешкова Л.Д.	Зам. директора по АХЧ	управление, ориентированное на конечный результат	13.09-26.09 2020
2	Жирнова Н.Н.	Зам. директора по кадрам	Конфликтология	13.09-26.09 2020
3	Якушева В.Н.	главный бухгалтер	Бюджетный учет и отчетность	10.09-22.09 2020
2. Курсы повышения квалификации
группа категории «специалисты»
1	Новикова Е.А.	Главная медсестра	Управление и экономика в здравоохранении. Курс профессиональной переподготовки		17.09-29.12. 2020
2	Персиянцева Г.К	Зам. директора по лечебной части	Современные аспекты управления, экономики здравоохранения		12.10-24.12 2020
группа категории «сотрудники»
1	Петрова Н.Б.	врач	Клиническая лабораторная диагностика		17.09-29.12 2020

Выбранная система обучения, дает возможность получить ряд преимуществ:

- сотрудники получают именно те профессиональные знания, которые необходимы организации, учитывают ее специфику;

- теоретические знания и практические навыки передают проверенные «источники» - профессионалы, которые доказали свою квалификацию и успешность;

- после обучения сотрудники сразу же используют полученные знания на практике, а руководитель может сразу же оценить качество обучения сотрудника и вовремя скорректировать этот процесс.

Проект - экспериментальный. По его окончании руководители рассчитывают улучшить контроль результативности и качества выполнения поставленных задач, а также повысить производительность труда и работоспособность персонала. За счет роста результативности индивидуальной деятельности и расширения возможностей для карьерного роста должны повыситься удовлетворенность, лояльность и приверженность сотрудников к организации.

Очевидно, что предложенные изменения по управлению персоналом ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» помогут не только улучшить моральную обстановку в организации и сплотить команду, но и улучшат производительность труда, как самой организации, так и каждого сотрудника в частности.

Заключение

Мотивация труда - есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, и является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Объектом анализа является ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница», которая действует в соответствии с гражданским Кодексом Российской Федерации, другими законодательными актами Российской Федерации и Уставом.

Путем анкетирования в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» была проведена диагностика мотивационной системы персонала и проанализированы факторы, влияющие на мотивацию сотрудников предприятия.

Таким образом, применяемая в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» система не является достаточно эффективной, это связано с высокими окладами руководителей и низкой долей премий в общей сумме фонда оплаты труда, что требует изменения для достижения максимальной отдачи затрат на оплату труда. Что касается заработной платы персонала, то выбранная система не подходит для ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» и требует усовершенствования. Это связано с тем, что большая часть оплаты за труд среднего и младшего медицинского персонала - это оклад, а значит, сотрудники минимально стимулированы для роста производительности труда.

В целом по результатам деятельности предприятия можно сделать вывод, что данное предприятие в последний период времени использует неподходящую стратегию управления персоналом, устаревшие для организации системы контроля и мотивации персонала, что отражают рассмотренные основные технико-экономические показатели, в частности снижение выполнения плана койка – дни, ухудшение производительности труда, увеличение текучести кадров.

Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница» включают четыре направления:

Совершенствование материального стимулирования;
Совершенствование нематериального стимулирования;
Совершенствование социально-трудовой сферы;
Совершенствование социального пакета.

Социальная эффективность мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных, а также во избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Список использованной литературы

Конституция РФ // Российская газета. - 25.12.1993 г.-№ 237.
Гражданский кодекс РФ (часть 1, часть 2, часть 3, часть 4) от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ // "Парламентская газета", N 214-215, 21.12.2006.
Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ // "Парламентская газета", N 2-5, 05.01.2002.
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов - М.: МФПУ Университет, 2012. - 656 c.
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2015. - 285 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2015. - 720 с.
Жалило Б.В. Попробуйте на своей шкуре… или Как проводить аудит функции управления персоналом. // Отдел кадров. - 2017. - № 14. - c.27-31.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А, Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2016. -165 с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 236 с.
Климычев В.И. Проблемы мотивации и удовлетворённости трудом // Консультант директора. - 2015. - № 2. - с.43-46.
Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: «Экзамен», 2016. - 480 с.
Лисицин Д. Сократить персонал - очень просто... // Управление Персоналом, №19, 2015. - 27 с.
Магура М.И. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2016. - 376 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.
Скопылатов И.А., Ефремов О. Ю. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2016. - 285 с.
Соловьев Д.П. Управление персоналом. Самара: Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2015. - 180 с.
Спенсер Лайл М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. - М: HIPPO, 2015. -384 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. - СПб: Издательский Дом «Нева», 2015. -288 с.
Рощина А. С. «С чего начинается оценка» // «Кадровый вестник» - №2. - 2015. с.12
Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. - М.: «HRC. Кадровый клуб». «Книжный мир». 2016. - 240 с.
Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента». - М.: «Дело», 2015. - 195 с.
Усманов Б.Ф. Усманов, Б. Ф. Стиль управления: методологические и социологические аспекты / Б. Ф. Усманов. - М.: Аист-Пресс, 2016. -180 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд. Доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 638 с.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. -М.: Изд-во МГУ, 2016. - 480 с.
Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб: Питер, 2015. 1200 с.
Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: «Экзамен», 2015, - 352 с.
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. - 336 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкета

«Выявление удовлетворенности персонала ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница»»

Пол

Возраст

Образование

среднее
неоконченное высшее
высшее
основное общее

Профессия

Стаж работы в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница»

Наименование структурного подразделения, профессия

Факторы, определяющие интерес к ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница», как месту работы

близость от дома
профессиональное развитие
возможность самореализации
возможность карьерного роста
высокий уровень заработной платы
большой стаж работы в ГУЗ «Новомосковская городская клиническая больница»
удобный график
другое (напишите что)

Удовлетворенность условиями труда

запыленность, загазованность
нерегулярная уборка
низкая (высокая) температура
плохая освещенность
удовлетворенность условиями труда
шумно на рабочем месте

Удовлетворенность уровнем заработной платы

высокий уровень заработной платы
нормальный уровень заработной платы
терпимый уровень заработной платы
очень низкий уровень заработной платы
низкий уровень заработной платы

Мотивировать к более эффективной деятельности Вас могут:

создание более комфортных условий труда
получение более высокой должности
получение более сложного задания
благодарность в приказе или почетная грамота
присвоение звания "Ветеран труда"
благодарность, почетная грамота мэра, губернатора
занесение на доску почета
денежная премия за достижение плановых показателей труда

11.Удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетентностью начальника

частично удовлетворен(а)
полностью удовлетворен(а)
не удовлетворен(а)

Удовлетворенность взаимоотношениями в коллективе

нормальные рабочие взаимоотношения
взаимоотношения, переходящие во внерабочее время
напряженные взаимоотношения

Удовлетворенность должностью и уровнем ответственности

удовлетворен(а) должностью и уровнем ответственности
могу выполнять более сложную работу с более высоким уровнем ответственности
не соответствую должности

Удовлетворенность возможностью повышения квалификации

каждый может повысить квалификацию
повышение квалификации предоставляется при необходимости
нет возможности повысить квалификацию