Свободная тема (Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в том, что в Российской Федерации происходит ужесточение конкуренции, и как следствие, руководство предприятий находятся в непрерывном поиске более новых инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности. Согласно концепции современного маркетинга, предприятия достигают конкурентного преимущества методом разработки предложений, удовлетворяющих потребителей в большей степени, нежели предложения основных предприятий-конкурентов. Исходя из важности изложенной проблемы, в отечественной рыночной экономике ключевым фактором коммерческого успеха предприятий служит конкурентоспособность.

Формирование конкурентных преимуществ предприятия, которое основывается на системном подходе в оценке и анализе их развития, важным является не только с позиций роста прибыли, но и как процесс беспрерывного развития фирмы, который способствует эволюции рыночных отношений, улучшению культуры потребления, повышению качества жизни, совершенствования потребностей общества и созданию определённого стиля жизни. Потребность реализации стратегий конкурентоспособности предприятий увеличивается с учетом кризиса в экономике государства и порождаемого им увеличения недобросовестной конкуренции, а также сокращения качества продукции со стороны предпринимателей для сохранения своих доходов.

Цель исследования данной работы – комплексный анализ теоретических и практических аспектов повышения конкурентоспособности организации за счет маркетинговых мероприятий на примере ООО «Неаполь».

Для достижения этой цели в данной работе будут решаться следующие задачи:

1. Раскрыть понятие и сущность маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятий
2. Изучить факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
3. Представить характеристику ООО «Неаполь»
4. Провести анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Неаполь»
5. Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Неаполь»
6. Вычислить экономический эффект от предложенных мероприятий

Объект исследования – предприятие ООО «Неаполь».

Предмет исследования – конкурентоспособность предприятия ООО «Неаполь».

Информационную базу данной работы составляют исследования зарубежных и отечественных учёных в области маркетинга и стратегического менеджмента, практические рекомендации специалистов по повышению конкурентоспособности, материалы, полученные непосредственно в процессе исследования на предприятии.

Методы, которые были в исследовании: обобщение, синтез, анализ, метод сравнений, метод группировок, системный метод и другие.

Практическая значимость данной курсовой работы заключена в том, что итоги проведенного исследования могут быть использованы для повышения конкурентоспособности как предприятия ООО «Неаполь», так других организаций, функционирующих в сфере гостеприимства.

Структура курсовой работы обусловлена задачами и целью. Данная работа состоит из введения, трёх глав, разделенных на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

1 Теоретические основы маркетинговых исследований

1.1 Понятие и сущность маркетинговых исследований конкурентоспособности предприятий

В последнее время термин конкурентоспособность становится одним из основных в оценке экономической позиции Российской Федерации. В условиях большой конкуренции с зарубежными товарами отечественным предприятиям требуется осваивать методы проведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Степень конкурентоспособности компании должен быть показателем экономического состояния организации, одним из факторов оценки несостоятельности компании, в дополнение к уже имеющимся показателям. Осуществление управления конкурентоспособностью предприятия служит довольно важным показателем деятельности для функционирования российских предприятий.

Несмотря на существенное число научных работ, которые посвящены данной теме, имеются некоторые различия в понимании термина конкурентоспособности, что приводит к множеству смыслов термина, а также различиям подходов к анализу и оценке конкурентоспособности на различных её уровнях.

В первую очередь, стоит отметить, что различается конкурентоспособность предприятий, продукции, отраслей и государства. Между всеми этими уровнями конкурентоспособности имеется тесная взаимосвязь: государственная и отраслевая конкурентоспособность в итоге зависят от способности определенных товаропроизводителей производить конкурентоспособную продукцию. Следовательно, в основании всех остальных уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность продукции», то есть эта категория считается фундаментальной. Конкурентоспособность продукции может исследоваться как уровень привлекательности продукции для потребителей, определяющая возможность удовлетворения совокупности их потребностей^[1].

Конкурентоспособность предприятия – это комплексная характеристика компании, характеризующая ее возможность в любое время обеспечивать прибыльность и свои конкурентные преимущества, а также адаптироваться к непрерывно меняющимся условиям внешней среды деятельности.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность предприятия – это сложный экономический показатель, отражающий состояние, которое характеризует потенциальную или реальную возможность исполнения своих функциональных обязанностей в условиях вероятного противодействия соперников^[2].

На конкурентоспособность предприятия воздействует комплекс следующих факторов^[3]:

– изменение масштаба долгосрочного спроса. Рост или сокращение долгосрочного спроса служит главным фактором при принятии управленческих решений по инвестированию в целях повышения производительной мощности организации. Увеличение долгосрочного спроса привлекает новые компании на рынок в определенной отрасли, а сокращение спроса обратно - вызывает отток компаний;

– изменение структуры спроса. Эта динамика представляют собой причину изменения требований клиента к сервису, формирование новых каналов сбыта, преобразования в ассортименте нового товара, обновление продукции отрасли служит базовой движущей силой – воздействует на методику производства, эффективный масштаб производства, маркетинговые расходы, каналы распределения;

– технологические новшества. Частые технологические инновации в методике производства продукции, величина инвестиций дают возможность повышать значение эффекта жизненного цикла продукции. Это может вызывать значительные изменения в требованиях к количеству и размеру предприятий, успешно функционирующих на рынке;

– маркетинговые инновации. Периодически предприятия предлагают рынку свои товары, используя новые пути и способы, пытаясь таким образом повысить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, сократить расходы на единицу товарной продукции. Следовательно, они приводят в движение новые силы, изменяющие условия конкуренции и позиции предприятий-конкурентов;

– изменение лидерства. Сущность этого фактора состоит во входе в конкуренцию и выходе из нее крупных предприятий. То есть новую ступень конкурентной борьбы: перераспределение существующей роли и выявление новых главных игроков, преобразование в структуре рынка;

– изменение достижений. Когда новая технология становится известной конкурентам, дистрибьюторам, поставщикам, потребителям, то сокращаются барьеры для вхождения в отрасль, где функционирует предприятие;

– изменение эффективности. При появлении в сфере деятельности новых эффективных методов производства продукции, уменьшающих затраты на единицу товарной продукции, крупные компании могут принудить прочие компании к стратегиям «фиксированного роста»;

– покупательские предпочтения. Часто увеличивающееся количество покупателей решает, что продукция массового потребления по низкой стоимости вполне удовлетворяет их предпочтениям и вкусам точно так же, как и продукция по более высокой цене, дающая возможность выбора;

– госрегулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменения в государственной политике, могут оказать влияние на рынок и конкурентные условия;

– рост детерминации. Суть этого фактора заключается в сокращении неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой степенью неопределенности данных о потенциальных возможностях рынка.

Голубков Е.П. указывает, что для осуществления оценки конкурентоспособности предприятия следует применять 16 факторов её результативной деятельности: концепция продукта, имидж, качество товаров, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля основных видов деятельности, мощность конструкторской и научно-исследовательской базы, мощность производственной базы и прочие. Их он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности предприятия^[4].

Всю численность факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность предприятия, можно подразделить на 3 основные группы:

– цели, поставленные перед собой предприятиями;

– ресурсы, которыми располагают предприятия;

– факторы внешней среды.

Насколько серьезной будет угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от групп факторов, отображенных на рисунке 1.1.

Факторы, определяющие серьезность угрозы со стороны новых конкурентов

барьеры для входа

ожидаемая реакция предприятия на вновь входящих в отрасль

Рис.1.1. Факторы, определяющие серьезность угрозы со стороны новых конкурентов

Более наглядно факторы отображены в Приложении 1.

М. Портер указывает на существование таких основных барьеров для входа:

– эффективный масштаб производства продукции;

– эффект жизненного цикла товаров (зачастую достижение небольших расходов на единицу продукции зависит от опыта производства и пр.) выгод, полученных за время освоения продукции;

– предпочтения и преданность клиентов к определенным ТМ;

– необходимость в капитале (чем выше размер необходимых инвестиций для обеспечения успеха входа на рынок, тем меньше число желающих войти на этот рынок);

– преграда в виде дополнительных расходов, которые связаны с доступом к более затратным источникам сырья, опыт производства, «ноу-хау» и патенты, основной капитал, которые приобретен по более дешевой (из-за инфляции) цене, удобное месторасположения предприятия и т.п.;

– государственная политика и меры (законодательные ограничения и правила, которые применяются на данном рынке).

Ожидаемая реакция предприятий на вновь входящих в отрасль будет более агрессивной, в случае когда^[5]:

– имеющиеся предприятия и раньше были агрессивны, проводя защиту своих рыночных позиций;

– имеющиеся предприятия имеют важнейшие финансовые средства;

– имеющиеся предприятия владеют прочными связями с каналами распределения;

– имеющиеся предприятия хотят и могут применять политику уменьшения стоимости для сохранения своей позиции на рынке;

– спрос на продукцию или услугу растет слабо;

– для имеющихся предприятий уход с рынка гораздо дороже, нежели борьба до конца (по причине больших вкладов в оборудование, договоров с профессиональными союзами, тесных связей с производством прочей продукции).

Индикатором реакции организации служит и ориентированность высшего кадрового эшелона предприятий-соперников, их внимание к научным исследованиям, рекламе, развитию, технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.

Стоит отметить, что угроза входа на рынок новых предприятий имеет тенденцию меняться с изменениями рыночных экономических условий в целом.

Конкурентное воздействие со стороны поставщиков в основном зависит от того, насколько важными будут эти составляющие расходов для потребителя (если поставки определенной группы поставщиков занимают большую степень от общих издержек, то уровень воздействия со стороны поставщиков повышается).

Воздействие поставщиков сильнее, когда отмечаются такие факторы^[6]:

– расходы на производство играют главную роль для потребителя;

– поставщики представляют собой несколько крупных компаний, не скованных жесткой конкуренцией;

– ресурсы поставщиков дифференцированы настолько, что потребителю сложно и финансово затратно перейти от одного поставщика к другому;

– потребители не являются главными клиентами для предприятий – поставщиков, то есть поставщики не замкнуты на определённую сферу деятельности потребителя;

– поставщики не конкурируют с производителями заменителей в прочих отраслях;

– со стороны одного или нескольких поставщиков имеется реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли потребителя.

– предприятия-потребители не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Сила воздействия на производителей продукции или услуг и их способность вести деятельность со стороны покупателей сильнее, когда^[7]:

– потребители довольно значимы и их небольшое количество, они приобретают продукцию в огромном количестве;

– величина потребления представляет собой существенную часть от всех продаж в сфере;

– сфера, которая поставляет продукцию на рынок состоит из большого количества средних продавцов;

– продукция, предлагаемая на продажу различными продавцами, довольно хорошо стандартизирована, и клиенты легко могут найти альтернативный вариант, цена их перехода к новому предприятию фактически равна нулю;

– приобретаемая продукция не являются главной составляющей комплектующих изделий потребителя;

– экономически выгодной для покупателя считается практика покупки изделий у нескольких продавцов в сравнении с прикреплением к одному продавцу;

Фактор конкурентоспособности – непосредственная причина, существование которой требуется и довольно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.

При оценке возможностей предприятия по сравнению с предприятиями-конкурентами определяются такие факторы как технические и организационные возможности роста качества товаров и усовершенствования ассортимента. Также немаловажная роль принадлежит технической оснащенности производства, в особенности - различия в практике управления предприятиями, срок службы оборудования и износ, рабочая сила и состав трудового коллектива, имидж компании и товаров на рынке, величина компании и ее доходность, протекционистская политика правительства в отношении к российским производителями продукции, поддержка инвесторов, местных органов власти, присутствие спонсоров и т.д.^[8]

Изучается как полезный опыт предприятий-конкурентов, так и их ошибки, уязвимые места, которые необходимо устранять. Источниками сведений могут быть справочники предприятий и о компаниях, рекламные проспекты, экспертная оценка, ярмарки и выставки, обзоры коммерческой прессы, годовые отчёты предприятий, опросники и пр.

Конкурентоспособность производства включает в себя такие термины как «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентоспособность товара». Несмотря на большое число публикаций по повышению конкурентоспособности продукции как главного резерва экономического роста компании, конкурентоспособность компании и факторы, оказывающие на нее влияние, еще недостаточно изучены. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние факторы включают в себя^[9]:

– факторы производства, воздействующие на создание конкурентного преимущества предприятия на протяжении всего его производственного процесса, к примеру, наличие в государстве или сфере деятельности инвестиционных возможностей, прогрессивной технологии, сильной научно–исследовательской базы, высококвалифицированных специалистов и др.;

– активность предприятий-конкурентов;

– факторы спроса, которые характеризуют спрос, его динамику и размер, к примеру, фазы жизненного цикла спроса; эластичность спроса по цене; требовательность клиентов к качеству продукции и пр.;

– наличие поддерживающих и родственных отраслей в экономике Российской Федерации;

– государственная политика;

– уровень приватизации предприятий в данной сфере;

– случайные события (ЧС, катастрофы).

Массовые исследования первых шести представленных факторов определили их взаимосвязь и воздействие на уровень конкурентоспособности компании. Факторы производства, спроса, активность предприятий-конкурентов и наличие в экономике государства поддерживающих и родственных отраслей объединены в национальный ромб – систему свойств государства, которая формирует конкурентную среду для её компаний.

Эти показатели, находясь во взаимодействии, ослабляют или усиливают потенциальный уровень конкурентоспособности компании.

На все факторы, за исключением последнего, фирма может оказывать лишь косвенное воздействие, в связи с этим более подробно приведены внутренние факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия и подверженные её прямому влиянию.

К внутренним факторам относятся: экономическая и рыночная эффективность, эффективность затрат, а также психологический фактор. Эти показатели воздействуют на конкурентоспособность компаний. Изменение внутреннего содержания факторов дает возможность им оказывать влияние на конкурентоспособность любой компании.

Под рыночной эффективностью понимают максимально вероятное удовлетворение клиентов на основании исполнения таких условий^[10]:

– близость к покупателю;

– анализ потенциальных конкурентов;

– отыскивание преимуществ;

– информационное обеспечение.

Близость предприятия к клиенту значит наличие личных контактов при реализации и интенсивность постпродажного обслуживания.

От способности компании проводить анализ стратегии, цели и действий предприятий-конкурентов и отыскивать новые источники конкурентного преимущества зависит как ее эффективность на рынке, так и конкурентоспособность.

И, несомненно, деятельность предприятия в настоящей быстро изменяющейся обстановке требует наличия быстродействующей и надежной информационной системы.

Конкурентоспособность компании во многом зависит от эффективности ее менеджмента, на степень которой влияют личные качества менеджеров, способность руководителей реализовывать и разрабатывать стратегию предприятия и приспосабливаться к меняющейся внешней среде, единая система контроля и учета и умение отбирать квалифицированных сотрудников предприятия.

Психологический фактор включает в себя трудовую этику – умение и желание трудиться, готовность к обучению и гибкость, дух конкуренции, уровень претензий, умение каждого сотрудника подчинить свои личные интересы всеобщей миссии – производству качественных товаров. Этот фактор не может быть оценен в финансовом выражении, сложно поддается количественному выражению, но воздействует на работу всей компании. Психологический фактор не поддается какому-то политическому воздействию, а меняется в течение большого временного периода. В связи с этим, несмотря на недостаточность убедительных методов изучения, игнорировать его нельзя.

Система внутренних и внешних факторов не претендует на достаточную полноту. Но даже в таком виде она демонстрирует, как сложна проблема увеличения конкурентоспособности организации и удержания своих позиций предприятием в отрасли.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что на конкурентоспособность предприятия оказывают воздействие совокупность факторов: изменение структуры спроса, изменение масштабов долгосрочного спроса, маркетинговые новшества, технологические новшества, изменение лидерских позиций, изменение эффективности, диффузия достижений, покупательские предпочтения, государственное регулирование отрасли, увеличение детерминации. Весь комплекс факторов, оказывающих воздействие на конкурентоспособность организации, можно подразделить на три группы: цели, которые ставит перед собой компания; ресурсы, которые имеет компания; факторы внешней среды.

2 Маркетинговые исследования и их использование при анализе деятельности ООО «Неаполь»

2.1 Характеристика ООО «Неаполь»

Рынок гостиничных услуг города Москва сегодня переживает стадию бурного развития: в регион приходят крупные международные гостиничные предприятия, формируются больное число хостелов и мини-отелей. В настоящее время в городе действует 7041 отелей разных категорий (рисунок 2.1)

Рис.2.1.Категории отелей Москвы (по звездам)

Четырехзвездочный отель Неаполь расположен по адресу Вознесенский переулок, 12-3, Пресненский, Москва, Россия. Этот район – отличный выбор для путешественников, которые интересуются архитектурой, культурой и музеями. Отель расположен в   1,7 км от Большого театра, в 2,1 км от Государственного исторического музея и в 2,9 км от Музея изобразительных искусств имени А.С. Пушкина. К услугам гостей терраса, бесплатный WiFi, общий лаундж и экскурсионное бюро, где можно получить информацию о регионе.

Все номера оснащены телевизором с плоским экраном и кабельными каналами. В номерах есть чайник. Во всех номерах есть собственная ванная комната с ванной.

Ежедневно в отеле сервируется завтрак «шведский стол».

Сотрудники круглосуточной стойки регистрации предоставят информацию о регионе.

Расстояние от отеля Неаполь до аэропорта Шереметьево составляет 25,8 км, до аэропорта Внуково – 26,2 км.

Разрешается проживание в отеле «Неаполь» детей всех возрастов. При дополнительном размещении всех детей или взрослых на дополнительных кроватях взимается USD 20 за ночь. Дополнительные койко-места предоставляются клиентам отеля по требованию. Требуется подтверждение от администрации объекта. Дополнительные услуги не включены автоматически в общую стоимость за предоставленные услуги и оплачиваются отдельно во время проживания туристов. Размещение домашних животных в отеле не допускается.

Отель «Неаполь» выполняет следующие услуги:

1.  осуществление гостиничной деятельности,

2.  организация питания,

3.  оказание качественных услуг (персонал, связь, и другие),

4.  оказание транспортных услуг.

В ведении отеля Неаполь находятся технологические производственные и специально-бытовые помещения и площади, а также электрооборудование, мебель, сантехническое оборудование, измерительные приборы, инструмент, хозинвентарь, и прочее имущество.

Многоуровневая система обслуживания в отеле Неаполь позволяет удовлетворить любые запросы туристов: от краткосрочного пребывания с деловыми целями до длительно комфортабельного отдыха с развлекательными мероприятиями.

Отель предлагает 20 комфортабельных и просторных номеров с мягкой мебелью, отдельными лоджиями, и оснащенных кондиционерами. В каждом номере – телевизор с приемом около двадцати каналов, холодильник, душ.

К услугам гостей предоставлены:

- 1 номер класса «Апартаменты»;

- 3 номера класса «Люкс»;

- 6 двухместных номеров;

- 10 стандартных одноместных номеров.

На данный момент заполняемость гостиницы – примерно 33%, что приносит прибыль в размере порядка 792 тысяч рублей.

Организационная структура отеля Неаполь (см.рис.2.2) является отражением обязанностей и полномочий, которые возлагаются на каждого ее сотрудника. Главной задачей организационной структуры отеля Неаполь служит установление взаимоотношений, связывающих высшее руководство с низшими уровнями работников.

Рис.2.2. Организационная структура отеля «Неаполь»

Все сотрудники отеля Неаполь непосредственно подчинены директору. Он ответственный за текущее руководство деятельностью отеля «Неаполь», действует без доверенности от имени гостиничного предприятия.

Большая часть мотивационных программ отеля Неаполь представлены компенсационными программами, которые стимулируют мотивацию, например, поощрение за определенное поведение или действие и наоборот, отсутствие поощрения. Имеются такие формы поощрения, как присуждение звания «лучшего работника» квартала/месяца, выдача премии за продажу определенного числа алкогольных напитков (для официантов), поощрение за поддержание безопасности, материальное и моральное (грамоты) поощрение за качественное обслуживание.

Однако стоит отметить, что организационная структура управления не дает возможности качественно решать задачи гостиничного предприятия на современной стадии развития. В исследуемом отеле наблюдается неукомплектованность кадрового состава в общем и по уровням управления; отсутствует должность сотрудника по резервированию и бронированию, главного менеджера, горничной. Также посетителями отеля отмечен недостаточный квалифицированный уровень сотрудников.

2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Неаполь»

При переходе экономики нашей страны к рыночным отношениям качество стало наиболее значимым показателем конкурентоспособности отечественных предприятий. Именно для выживания в актуальных рыночных условиях перед предприятиями любой сферы деятельности стоит основная задача в обеспечении потребителей надлежащего качества товаров и услуг.

Гостиничный бизнес считается довольно перспективным для российского рынка, поскольку он развивается с каждым днем и может приносить хороший доход в бюджет предпринимателей и государства. Жесткая конкуренция на рынке гостиничных услуг вынуждает руководство предприятий формировать или совершенствовать имеющуюся систему качества гостиничных услуг.

Сфера ресторанно-гостиничного бизнеса - это комплекс отраслей, ключевая задача которых связана с обслуживанием туристов в период их пребывания вне места постоянного жительства. К ней, по определениям ведущих специалистов, относятся ресторанный и гостиничный бизнес, предприятия транспортного обслуживания, своеобразные развлекательные мероприятия.

Индустрия гостеприимства объединяет разные профессиональные сферы деятельности людей: ресторанный и гостиничный бизнес, общественное питание, туризм, отдых и развлечения, организация конференций, выставок и семинаров, музейно-выставочная, спортивная, экскурсионная деятельность, а также область профессионального образования в сфере гостеприимства. Индустрия гостеприимства - сложная, комплексная сфера профессиональной деятельности людей, усилия которых нацелены на удовлетворение всевозможных потребностей посетителей - как туристов, так и местных жителей.

Гостиничное хозяйство считается на сегодняшний день одним из важнейших элементов социальной сферы, оно исполняет функции по обеспечению граждан России и зарубежных стран жильем, питанием, различными дополнительными услугами. Отели наряду с предприятиями общественного питания, пассажирского транспорта, организациями рекреации и культуры составляют фундамент материально-технической базы туризма. Несоответствие состояния гостинично-туристского хозяйства современным требованиям рынка туристских услуг отрицательно отражается на экономике страны в целом.

Решение задачи увеличения конкурентоспособности ресторанно-гостиничных предприятий требует разработки новых методик управления их хозяйственной деятельностью.

В процессе проведенного маркетингового исследования в рамках даной курсовой работы была осуществлена оценка конкурентоспособности гостиничного предприятия ООО «Неаполь». Целью маркетингового исследования выступает определение главных конкурентов и оценка качества работы гостиничного предприятия ООО «Неаполь».

Задачами маркетингового исследования предприятия выступают:

– определение предпочтения подобных компаний среди потребителей;

– оценка качества деятельности гостиничного предприятия ООО «Неаполь»;

– выявление самых главных факторов при выборе гостиничного предприятия;

– определить оценку потребителями качества гостиничного предприятия ООО «Неаполь»;

– определить размер финансовых средств, который расходуется при заключении одного договора в ООО «Неаполь»;

– определить основные предприятия-конкуренты.

Исследование позволило выявить отрицательные и положительные стороны исследуемого гостиничного предприятия ООО «Неаполь», определить основные отели-конкуренты.

С целью выявления сильных и слабых сторон проведен SWOT-анализ конкурентоспособности отеля Неаполь (таблица 2.1.)

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что наиболее слабой стороной деятельности является отсутствии рекламной кампании отеля. Эта область маркетинга нуждается в корректировке. Наибольшие возможности исследуемого предприятия заключаются в расширении спектра услуг и сотрудничестве с туристскими фирмами.

Таблица 2.1

SWOT-анализ ООО «Неаполь»

Сильные стороны	Слабые стороны
Удобное месторасположение Наличие бара Хорошая транспортная доступность Евроремонт Автономное теплоснабжение и водоснабжение Финансовая устойчивость и независимость показателей ООО «Неаполь» Низкая текучесть кадров Хорошая атмосфера в коллективе	Высокий уровень конкуренции Существенная удаленность от аэропортов и вокзалов Недостаточная маркетинговая активность Отсутствие регулярного анализа рынка и конкурентов Отсутствие рекламной кампании Нечеткое распределение функций управленческого персонала
Возможности	Угрозы
Расширение спектра услуг Внедрение системы персональных скидок Проведение рекламной кампании Сотрудничество с туристскими фирмами	Замедление темпов экономического развития региона Курс валют Инфляция

С целью более глубокого изучения конкурентоспособности отеля ООО «Неаполь» осуществлен анализ конкурентов отеля. Анализ основных конкурентов требуется для того, чтобы выявить границы, в которых существует вероятность стратегического продвижения исследуемого предприятия, а также данный анализ служит инструментом оценки вероятной реакции и стратегического потенциала предприятий-конкурентов. Основная проблема при проведении анализа конкурентоспособности гостиничного предприятия состоит в трудности выявления всех конкурентов, так как их в настоящее время функционирует огромное число. Идея определения стратегических групп предприятий-конкурентов, предложенная М. Портером, т.е. сегментация предприятий-конкурентов, может сделать процесс проведения анализа конкурентоспособности более управляемым.

В данном исследовании среди главных конкурентов отеля «Неаполь» в таблице 2.2 выделено 5 отелей, в качестве критерия отнесения данных учреждений к одной стратегической группе использовались:

• категория звездности 4 звезды, подтвержденная сертификатом;
• отдельное здание (фасад), которое соответствует международным стандартам;
• Пресненский район месторасположения;
• примерно сопоставимый ценовой сегмент; выбор дополнительных услуг.

Основные конкуренты ООО «Неаполь»:

1. Арбат Хаус
2. Отель Де Пари
3. Империя Сити
4. Отель Чайковский
5. Отель Hartwell

Далее приведен анализ ассортимента гостиничных услуг вышеуказанных отелей (таблица 2.2).

Ширина ассортимента предоставляемых услуг является одним из ключевых факторов конкурентного преимущества отелей. Как видно, наиболее широкий спектр гостиничных услуг предлагает отель Арбат Хаус, наименее широкий – отель Чайковский.

Таблица 2.2

Структура ассортимента гостиничных услуг

Услуги	Наименование отеля
	Неаполь	Арбат Хаус	Де пари	Империя Сити	Чайковский	Hartwell
Номерной фонд	+	+	-	+	-	+
Завтрак	+	-	+	+	+	-
Конференц зал	+	+	-	-	+	+
Ресторан/бар	+	+	-	+	-	-
Бассейн	-	-	-	+	-	-
Развлекательные заведения поблизости	+	+	+	+	+	+
Охраняемая автостоянка	-	+	+	-	+	-
Трансфер из аэропорта, вокзала	-	-	+	+	-	+
Банкомат	+	+	+	-	-	+
Прочие услуги по желанию посетителя	-	+	-	-	-	-
Итого услуг	6	7	5	6	4	5

Анализ дополнительных услуг, предоставляемых исследуемыми отелями, представлен в таблице 2.3.

Наибольший перечень дополнительных услуг клиентам предлагают отель Арбат Хаус и Hartwell, Отель Неаполь находится в середине списка (4 дополнительные услуги из 8 исследуемых).

В целом качество предоставляемых основных и дополнительных услуг отеля Неаполь можно оценить, как удовлетворительное.

Таблица 2.3

Дополнительные услуги, предоставляемые исследуемыми отелями города Москва

Услуги	Наименование отеля
	Неаполь	Арбат Хаус	Де пари	Империя Сити	Чайковский	Hartwell
Бронирование через интернет	-	+	-	+	-	+
Организация культурной программы	+	-	-	+	+	+
Автономное водо и теплоснабжение	+	-	-	-	-	+
Заказ ж/д и авиабилетов	+	+	-	+	-	-
Персональная скидка	-	+	+	-	+	+
Прачечная	-	+	-	-	-	-
Сейф	+	+	+	+	-	+
Проектор в конференц зале	-	+	-	-	-	-
Итого услуг	4	6	2	4	2	5

Для осуществления маркетинговых исследований для определения клиентских предпочтений и мнений по поводу оценки качества работы гостиничного предприятия ООО «Неаполь», а также факторов, определяющих выбор подобных предприятий, была составлена анкета-опросник. Перед проведением исследования формулировка каждого пункта анкеты была проверена на точность, корректность и уместность. При анкетировании было опрошено пятьдесят потенциальных клиентов.

Совокупностью, из которой были выбраны респонденты, выступают жители и гости города Москва в возрасте от 30 до 39 лет и старше. Респонденты этого возраста представляют собой главную категорию более платёжеспособных клиентов. Общая величина выборки составляет пятьдесят человек. Из этого количества, согласно данным исследования, сто процентов попадают в выборку тех людей, которые являются потребителями услуг, которые предоставляются данным предприятием.

По результатам обработки анкет можно будет повысить конкурентоспособность предприятия ООО «Неаполь» путём формирования рекомендаций по устранению недостатков в организации работы предприятия, в результате которых данное предприятие будет удовлетворять все нужды клиентов, и, как следствие, пользоваться спросом, что несомненно поможет привлечь дополнительное число клиентов и получить большую прибыль.

Для наиболее полного осуществления анализа конкурентоспособности представлена характеристика респондентов по половозрастному составу. Распределение отражено в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Половозрастная структура респондентов

Возраст	Мужчины	Удельный вес, %	Женщины	Удельный вес, %	Итого, чел.	Удельный вес итого, %
16-23	0	0	3	10	3	6
24-29	6	30	4	13,3	10	20
30-39	8	40	13	43,3	21	42
40-49	3	15	2	6,6	5	10
50-60	2	10	5	16,6	7	14
61 и ст.	1	5	3	10	4	8
Итого	20	100	30	99,8	50	100

Из таблицы 2.4 видно, что большинство респондентов, которые приняли участие в маркетинговом исследовании, являются людьми в возрасте от 30 до 39 лет, что составляет 43,3%. Это наиболее платёжеспособная группа потребителей услуг, предоставляемых данным предприятием.

Таким образом, начнём с анализа первого вопроса анкеты, с помощью которого предлагалось оценить работу предприятия ООО «Неаполь» по двенадцати критериям. Распределение ответов на данный вопрос представлено в таблице 2.5. Критерий оценки от 1 до 5 баллов (1 – негативное отношение к критерию, 2 – незначительный, 3 – нейтральное отношение, 4 – хорошее отношение, 5 – отличное отношение к данному критерию).

Таблица 2.5

Критерии	1 балл	2 балла	3 балла	4 балла	5 баллов	Сумма оценок	Средняя оценка
Ассортимент	5 человек	5 человек	10 человек	20 человек	10 человек	175	3,5
Низкая рекламная деятельность	5 человек	12 человек	8 человек	15 человек	10 человек	247	4,94
Профессионализм сотрудников	_	_	5 человек	25 человек	20 человек	215	4,3
Этические нормы	-	-	15 человек	25 человек	10 человек	195	3,9
Интерьер	-	-	10 человек	20 человек	20 человек	180	3,6
Дополнительные услуги	-	-	-	30 человек	20 человек	220	4,4
Уровень цен	-	-	10 человек	25 человек	15 человек	205	4,1
Удобный вход	-	-		25 человек	25 человек	225	4,5
Удобная парковка	-	-	17 человек	13 человек	20 человек	203	4,6
Месторасположение	-	-	25 человек	15 человек	10 человек	185	3,7

Из таблицы 2.5 можно сделать следующий вывод, интерьер данного предприятия отличается отсутствием дополнительных точек продажи, таких как банкомат, автомат экспресс-оплаты. Также наблюдается низкая рекламная деятельность, которая не является достаточно эффективной в настоящий период времени. Не всегда соблюдаются этические нормы при оказании услуг.

Также респондентам предлагалось проранжировать десять факторов, влияющих на выбор предприятия, и проставить им оценку важности:

– от «1» – совсем не важно;

– от «2» – незначительно важно;

– от «3» – важно;

– от «4» – имеет значительную степень влияния;

– «5» – очень важно.

Распределение полученных данных отражено в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Рейтинг факторов выбора предприятия респондентами

Критерии	Количество человек					Сумма оценок	Средняя оценка
	1балл	2 балла	3 балла	4 балла	5 баллов
Близость к вокзалам/аэропортам	4	6	10	20	10	176	3,52
Качество услуг	5	5	8	12	20	187	3,74
Быстрота обслуживания	10	5	5	15	15	170	3,4
Ассортимент	-	-	5 человек	25 человек	20 человек	215	4,3
Приемлемые цены	-	-	15 человек	25 человек	10 человек	195	3,9
Удобная парковка	-	-	10 человек	20 человек	20 человек	210	4,2
Скидки	-	15 человек	-	30 человек	5 человек	175	3,5
Оптимальный режим работы	-	20 человек	5 человек	5 человек	20 человек	165	3,3
Наличие бонусных карт	-	20 человек	15 человек	5 человек	5 человек	130	2,6
Оплата услуг кредитной картой	-	20 человек	30 человек	-	-	130	2,6

Проанализировав таблицу 2.6, можно сделать вывод, что для множества опрошенных самым важным показателем при выборе гостиничного предприятия является ассортимент предоставляемых услуг (4,3 балла), посетители всегда выбирают ключевую услугу и сравнивают её с другими предлагаемыми услугами.

Приемлемые цены (3,9 балла) – этот показатель выступает важным для всех групп опрошенных. Качество предоставляемых услуг (3,74 балла) имеет существенное значение для потенциальных посетителей отеля. Наличие удобной парковки (4,2 балла) – этот показатель довольно важен для посетителей, поскольку у многих респондентов имеется автомобиль.

Таким образом, в процессе исследования конкурентоспособности предприятия ООО «Неаполь» было выявлено, что к слабым сторонам деятельности данной организации относится следующее: низкая и неэффективная рекламная деятельность, отсутствие персональных скидок, и отсутствие банкомата. Следовательно, для ликвидации выявленных недостатков анализируемого гостиничного предприятия, требуется комплекс мероприятий, которые будут направлены на повышение конкурентных преимуществ данной организации в отрасли.

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «Неаполь»

3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Неаполь»

Формирование конкурентных преимуществ гостиничного предприятия, базируемое на системном подходе в оценке и анализе его развития, важно не только с позиций повышения прибыли, но и как процесс беспрерывного развития хозяйствующего субъекта, способствующий развитию рыночных отношений, росту качества жизни, повышению культуры потребления, усовершенствованию потребностей общества и созданию определённого стиля жизни населения. Анализ конкурентных преимуществ и конкуренции с таких позиций создает, несомненно, верное понимание идей бизнеса и способствует, в итоге, общественному и экономическому прогрессу. Потребность реализации стратегий конкурентоспособности предприятий повышается с учетом кризиса экономической системы и порождаемого этим кризисом увеличения недобросовестной конкуренции, а также сокращения качества товаров и услуг со стороны предпринимателей для сохранения своих конкурентных позиций и уровня дохода.

Фирмы будут успешно конкурировать в отрасли лишь когда будут иметь невысокие расходы, новые технологии, квалифицированных сотрудников, организованный сервис логистики, снабжение, контроль качества работ и услуг, внедрение принципов маркетинга, которые позволят увеличивать прибыль предприятия, грамотно осуществить технический процесс.

Усовершенствовать уровень конкурентоспособности требуется на каждом жизненном цикле компании, это дает возможность вовремя определять угрозы со стороны предприятий-конкурентов, имеющиеся недостатки, выработать пути по их ликвидации, а также их экономическую эффективность.

Для создания мероприятий по усовершенствованию конкурентоспособности гостиничного предприятия ООО «Неаполь» следует, в первую очередь, сформулировать стадии повышения конкурентоспособности. Стадии по усовершенствованию конкурентоспособности данной организации представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Задачи, выполняемые на каждом этапе совершенствования конкурентоспособности на предприятии

Этапы	Задачи
1. Сбор сведений о состоянии гостиничного предприятия	1. Получение ведений о: - потребности клиентов; - финансовом положении гостиничного предприятия; - имеющейся системе сбыта; 2. Проанализировать предложения и пожелания работников по улучшению деятельности отеля.
2. Проведение анализа деятельности отеля в отрасли на основании полученной информации	1. Проведение анализа бухгалтерской отчётности 2. Проведение анализа существующей системы управления 3. Проведение анализа реализации услуг
3. Определение слабых и сильных сторон в деятельности отеля	1. SWOT-анализ
4. Проведение анализа угроз и возможностей со стороны внешних факторов	1. Выявление позиции гостиничного предприятия в отрасли, формирование конкурентной карты 2. Выявление угроз со стороны поставщиков 3. Выявление угроз со стороны посетителей 4. Выявление угрозы услуг-заменителей 5. Выявление угрозы появления новых предприятий-конкурентов 6. Выявление угроз со стороны существующих предприятий-конкурентов 7. Выявление конкурентных преимуществ отеля 8. Выявление воздействия политических, экономических и технологических факторов на деятельность отеля
5. Формирование эффективной системы, которая обеспечит достаточный уровень конкурентоспособности отеля	1. Формирование эффективных мероприятий по стимулированию реализации услуг 2. Формирование эффективной рекламной компании 3. Формирование эффективных методик управления финансовыми ресурсами отеля 5. Оптимизация структуры управления отеля 6. Покушение квалификации сотрудников 7. Разработка мероприятий по улучшению качества обслуживания
6. Внедрение разработанной системы	Запуск рекламной компании

На основании представленных этапов был разработан план мероприятий по повышению конкурентоспособности данной организации, рассчитанный на 2019 год, который повысит уровень конкурентоспособности предприятия. План по внедрению мероприятий можно представить в виде таблицы 3.2.

Таблица 3.2 – План по повышению конкурентоспособности организации

Работы

Сроки выполнения в 2019 г.

январь

февраль

март

апрель

май

июнь

июль

август

сентябрь

октябрь

ноябрь

декабрь

1. Сбор информации о клиентах

01-12

2. Сбор информации о финансовом состоянии предприятия

12-15

3. Анализ финансовой отчётности

15

10

4. Определение позиции предприятия на рынке и выявление конкурентных преимуществ

11-28

5. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

1-15

6. Разработка рекламной компании

1-20

7. Маркетинговые мероприятия

21-31

8. Внедрение бонусных карт

1-30

9. Запуск рекламной компании

10

10. Анализ полученных результатов

1-28

В результате проведённого анализа конкурентоспособности предприятия ООО «Неаполь» было выявлено, что используемая в организации политика в области рекламы продукции не была достаточно эффективной. Среди причин можно выделить:

– отсутствие информации об услугах и организации у потенциальных клиентов;

– отсутствие разработки и планирования рекламной деятельности, как наиболее значимой для достижения целей организации;

– отсутствие системы оценки результатов проведения рекламной кампании.

Таким образом, проанализировав существующие стратегии, оптимальной стратегией для повышения конкурентоспособности данной организации будет являться применение упреждающих оборонительных действий, то есть применение эффективной рекламы.

В целях совершенствования использования рекламы и получения дополнительной прибыли необходимо:

– разработать план рекламных мероприятий;

– осуществлять расчёты затрат рекламной деятельности;

– использовать систему оценки эффективности элементов маркетинговых коммуникаций.

ООО «Неаполь» следует организовать активную скоординированную и целенаправленную деятельность по планированию услуг и продвижения ассортимента оказываемых услуг, что, несомненно, предусматривает координацию целого комплекса взаимосвязанных видов деятельности: научно-технических разработок и исследований, исследований рынка, организации товародвижения, стимулирования рекламы и сбыта. Наибольшей эффективности можно достичь не просто за счёт оптимизации элементов по отдельности, а на основании комплексного подхода по совершенствованию составных звеньев планирования объема услуг и продвижения ассортимента. Ни одна даже идеальная на первый взгляд идея продукта, не может реализоваться в полной мере без рекламного продвижения и организации сбыта.

Размещение собственного прайс-листа на Интернет-сайте (пассивная форма продвижения услуг) не будет рациональной. Для того чтобы потенциальный покупатель нашел ООО «Неаполь» и ее услуги он должен, во-первых, выйти на этот сайт и, во-вторых, найти ее предложение среди множества аналогичных предложений. И лишь затем по каким-то своим соображениям выбрать именно ее услуги.

Рассмотрим более подробно один из методов продвижении ресторанно-гостиничных услуг – размещение рекламы. Рекламная кампания – это система взаимосвязанных рекламных мероприятий, которые охватывают конкретный временной промежуток и предусматривает комплекс использования рекламных средств, достижения организацией поставленной маркетинговой цели. В рамках подобной компании планируется применять единый образ ассортимента предоставляемых консультационных услуг, который реализуется во всех рекламных сообщениях организации.

Упреждающая стратегия предусматривает активное информационное влияние и стимулирование на всех субъектов рынка, приобретающих услуги, реализуемые предприятием ООО «Неаполь».

3.2. Экономический эффект от предложенных мероприятий

Для определения бюджета рекламной компании ООО «Неаполь» требуется использовать совокупность методов: планирование затрат согласно целям и задачам организации.

Задачи рекламной кампании:

– формирование у клиента определённого уровня знаний о предлагаемых данной организацией услуг;

– побуждение клиента воспользоваться услугами именно предприятия ООО «Неаполь».

Ниже в таблице 3.3 представлен расчёт бюджета на наружную рекламу и размещение рекламы в печатных изданиях.

Таблица 3.3

Расчёт затрат на наружную рекламу

Место размещения	Количество сторон	Продолжительность размещения, месяцев	Стоимость одной стороны в месяц, тысяч рублей	Стоимость плаката, тысяч рублей	Общая стоимость, тысяч рублей
Билборд на въезде в город	1	2	50	15	115
Итого	-	-	-	-	115

Проанализировав данные таблицы 3.3 можно сделать вывод о том, что бюджет на наружную рекламу ООО «Неаполь» составит 115 тысяч рублей.

Проведем расчёт расходов на рекламу в печатном издании, соответствующем ЦА предприятия. (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Расчёт затрат на размещение рекламы в печатных изданиях

Наименование печатного издания	Формат рекламного объявления	Количество выходов, в месяцах	Стоимость публикации, тысяч рублей	Общая стоимость, тысяч рублей
Бизнес журнал, февраль-март	¼ полосы	2	70	140
Итого				140

Следовательно, для организации рекламной кампании в 2019 году необходимо затратить 245 тысяч рублей.

Эффективность рекламной компании ООО «Неаполь» будет контролироваться и оцениваться каждый месяц на основании заполнения некоторых форм финансовой отчётности.

Экономический эффект показывает, на сколько предлагаемое мероприятие увеличит доход организации. Это позволяет объективно сопоставить данные отчётного периода, предполагаемого объёма продаж и затрат.

Рассчитаем экономическую эффективность проведения предлагаемых мероприятий в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Экономическая эффективность рекламных мероприятий

Наименование показателя	Сумма, тысяч рублей
Затраты на рекламу СМИ и наружную	245
Предполагаемый рост объёма реализации услуг, %	10,0
Объём продаж средний в месяц до реализации маркетинговой политики, тысяч рублей	792,4
Период, в течение которого планируется увеличить объём реализации услуг, мес.	2
Предполагаемый объем продаж в месяц, тысяч рублей	1130,4
Экономическая эффективность за вычетом затрат на рекламу, тысяч рублей	93

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий уровень доходов ООО «Неаполь» повысится незначительно, однако значительно повысится заполняемость отеля и его узнаваемость, что приведет к тому, что в дальнейшем, даже без подобных затрат на рекламу.

Заключение

В итоге проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Конкурентоспособность предприятия – это комплексная характеристика организации, которая характеризует возможность его в любое время обеспечивать прибыльность и свои конкурентные преимущества, в том числе подстраиваться к непрерывно меняющимся условиям внешней среды.

На конкурентоспособность организации влияют такие факторы, как изменение структуры спроса, изменение масштабов долгосрочного спроса, маркетинговые новшества, технологические новшества, изменение лидерских позиций, предпочтения потребителей, госрегулирование отрасли, увеличение детерминации. Весь комплекс факторов, оказывающий воздействие на конкурентоспособность фирмы, можно подразделить на основные три группы: цели, стоящие перед предприятием; ресурсы, располагаемые предприятием; внешняя среда.

В общем, по совокупности деятельности во всех отраслях или относительно отдельного рынка критерии конкурентоспособности классифицируются по отдельным маркетинговым элементам: цена, продукт, доведение товара/услуги до потребителя, продвижение товара/услуги. Для вычисления применяют количественные показатели. Более того, используется система показателей деловой активности и эффективности деятельности предприятия.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие ООО «Неаполь», функционирующего в сфере гостиничного хозяйства города Москва.

Отель предлагает 20 комфортабельных и просторных номеров с мягкой мебелью, отдельными лоджиями, и оснащенных кондиционерами. В каждом номере – телевизор с приемом около двадцати каналов, холодильник, душ. Организационная структура отеля Неаполь является отражением обязанностей и полномочий, которые возлагаются на каждого ее сотрудника.

По результатам анализа конкурентоспособности можно сделать следующие выводы: наиболее слабой стороной деятельности является отсутствии рекламной кампании отеля. Эта область маркетинга нуждается в корректировке. Наибольшие возможности исследуемого предприятия заключаются в расширении спектра услуг и сотрудничестве с туристскими фирмами. В целом качество предоставляемых основных и дополнительных услуг отеля Неаполь можно оценить, как удовлетворительное. Интерьер данного предприятия отличается отсутствием дополнительных точек продажи, таких как банкомат, автомат экспресс-оплаты. Также наблюдается низкая рекламная деятельность, которая не является достаточно эффективной в настоящий период времени. Не всегда соблюдаются этические нормы при оказании услуг.

В результате проведённого анализа конкурентоспособности предприятия ООО «Неаполь» было выявлено, что используемая в организации политика в области рекламы продукции не была достаточно эффективной. Была предложена рекламная стратегия на ближайшие 2 месяца, благодаря которой ожидается рост продаж на 10%, а также повысится узнаваемость и конкурентоспособность отеля.

Список литературы

1. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности. // Маркетинг. – 2016. – №4. – С. 24-29.
2. Барышева Н, Татарина Л. Практические рекомендации по содержанию отеля. – М.: Аркаим, 2014. – 176 с.
3. Баумгартен Л. Маркетинг гостиничного предприятия. – М.: Юрайт, 2015. – 340 с.
4. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №5. – С. 34-42.
5. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: Учебник. – М.: КНОРУС, 2016. – 456 с.
6. Богалди-Малых В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса. – М.: МПСИ, 2014. – 560 с.
7. Брашнов Д. Экономика гостиничного бизнеса. – М.: Флинта, 2013. – 356 с.
8. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. – 475 с.
9. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – №4. – С. 26-35.
10. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: ЭКСМО-пресс, 2014. – 480 с.
11. Головлева Е.Л. Основы рекламы: Учебное пособие. – М.: Главбух, 2014. – 272 с.
12. Голубков Е.П. Изучение потребителей. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №5. – С. 11-29.
13. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 568 с.
14. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. – СПб.: Питер, 2015. – 538 с.
15. Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Азбука маркетинга: Учебное пособие. – Донецк: Сталкер, 2014. – 432 с.
16. Забелин П.В. Основы стратегического управления: Учебное пособие. – М: РДП, 2015. – 254 с.
17. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 340 с.
18. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2015. – 416 с.
19. Захаров А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия. // Внешнеэкономический бюллетень. – 2015. – № 4. – С. 11-20.
20. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - М.: Новое знание, 2017. - 368 c.
21. Корнеев Н. Технология гостиничного сервиса. – М.: Academia, 2014. – 272 с.
22. Клименко Т.В. Качество и конкурентоспособность в системе управления предприятием. — М.: Изд-во РЗИТЛП, 2014. — 149 с.
23. Медлик, С. Гостиничный бизнес: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям сервиса (230000) / С. Медлик, Х. Инграм; пер. с англ. А. В. Павлов. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 239 с.
24. Организация гостиничного дела: Учебник для прикладного бакалавриата / Т. Л. Тимохина. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 331 с.
25. Океанова З.К. Маркетинг: Учебник. – М.: Проспект, 2014. – 424 с.
26. Семенов В. С. Гостиничное хозяйство / В. С. Семенов, И. М. Калининский, Н. А. Попов. – М. : ЮНИТИ, 2015. – 270 с..
27. Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2014. – 656 с.
28. Рубин Ю.Б. Теория и практика конкуренции: Учебник. – М.: Академия, 2014. – 428 с.
29. Романов В.А. Гостиничные комплексы. Организация и функционирование / В.А. Романов. - М.: Феникс, 2015. - 272 c.
30. Свирейко Н.Е. Оценка конкурентоспособности. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №3. – С. 88-92.
31. Турковский М. Маркетинг гостиничных услуг / М. Турковский. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 168 c.
32. Федцов В.Г. Культура сервиса. Учебное пособие / В.Г. Федцов. - М.: Приор, 2015. - 208 c.
33. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика: Монография. – М.: Дело, 2014. – 376 с.

Приложение 1

Факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность предприятия

1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: Учебник. – М.: КНОРУС, 2016. – С. 172. ↑

2. Рубин Ю.Б. Теория и практика конкуренции: Учебник. – М.: Академия, 2014. – С. 206. ↑

3. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №5. С. 36. ↑

4. Голубков Е.П. Изучение потребителей. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №5. – С. 18. ↑

5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. – С. 171. ↑

6. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. // Маркетинг. – 2015. – № 3. – С. 36. ↑

7. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 143. ↑

8. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Финпресс, 2015. – С. 234. ↑

9. Фомин В.Н. Об оценке конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей. // Маркетинг. – 2014. – №2. – С. 25. ↑

10. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – №4. – С. 29. ↑