Тактика наступления в деятельности фирмы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешное управление своей фирмой базируется на правильном и своевременном выборе стратегии развития. Проще говоря, стратегия – это план управление бизнесом. Стратегии делятся на два вида – наступательные и оборонительные. Хотелось бы отметить одну важную особенность – оборонительные стратегии практически никогда не дают возможность создать конкурентное преимущество. Для этого необходима наступательная стратегия.

Методы наступательной стратегии могут быть различными: превзойти конкурентов по выбранным параметрам; найти слабые стороны и воспользоваться слабостью противника; наступать одновременно в нескольких направлениях; занимать свободные ниши; проводить упреждающие удары. Выбор того или иного способа борьбы не исключает применение других. Чем сложнее будет выбранная схема, тем проще выбить конкурентов с дороги. Задача стратегии сводится к максимально продуктивным и эффективным действиям, направленным на улучшение позиций компании в определённом сегменте рынка.

Наступательная стратегия включает в себя активную конкуренцию и соперничество, используя различные методы и приёмы. Эта атака на сильных противников, атака, направленная на слабых конкурентов, чтобы захватить стратегическое направление, «ценовые войны», реклама, производство специального продукта, привлекательного для сегментов рынка, занимаемых конкурентом.

Таким образом, для удерживания на вершине рынка, фирме необходимо постоянно совершать стратегические нападения по всем сегментам рынка, опережать конкурентов в стратегическом планировании и укреплять этим свои позиции.

Компании, применяющие наступательные стратегии, находятся в постоянном движении. Они не только ищут новые пути для реализации собственной продукции или услуг, но и анализируют поведение лидеров данных отраслей. Это приводит к слиянию опыта и новаторства. В результате взаимодействия получаются свежие бизнес-идеи, влияющие на дальнейшее развитие рынка. Все вышесказанное подтверждает актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы – описать тактику наступления в деятельности фирмы (на примере торгового предприятия АО «Тандер»).

В соответствии с целью работы были выдвинуты следующие задачи:

• охарактеризовать тактику наступления в конкуренции;
• описать виды тактических наступательных операций;
• изучить сущность и основные типы наступательных стратегий;
• проанализировать формирование инновационной стратегии и применение наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества на примере торгового предприятия;
• провести оценку конкурентоспособности предприятия на примере АО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»).

Предметом исследования является наступательные стратегии в деятельности фирмы. Объектом является стратегия ведения бизнеса на примере торгового предприятия (АО «Тандер»).

При подготовке курсовой работы использовались такие методы исследования как: анализ и синтез, сравнение и наблюдение, обобщение и систематизация изученного материала.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Список литературы насчитывает 20 наименований. При подготовке курсовой работы использовались: научная и учебно-методическая литература, материалы периодических изданий, источники сети Интернет. В курсовой работе два приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТАКТИКИ НАСТУПЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

1.1. Тактика наступления в конкуренции

Каждый участник рынка самостоятелен и индивидуален в выборе тактических операций, посредством которых он проявляет свой неповторимый почерк конкурента. Участникам рынка важно не ошибаться в выборе моделей, отбирая именно те, которые лучше всего подходят для взаимодействия с тактическими конкурентами.

Тактические наступательные операции применяются участниками рынка для воздействия на тактических соперников в процессе следования участников рынка разным конкурентным стратегиям. Исключение составляют стратегии конкурентных действий, нацеливающие участников рынка на сближение с конкурентами [11, 92].

Действуя наступательно, участники рынка первыми выполняют конкурентные действия - наносят конкурентные удары, оказывают давление, производят угрозы, делают предложения, рассылают уведомления и др. Тактику наступления можно также определить и как тактику первого хода.

Объектами наступления становятся фактические, потенциальные либо прогнозируемые конкурентные преимущества соперников. Наступление призвано решать тактическую задачу, которую можно сформулировать так: конкуренты не должны обладать конкурентными преимуществами, у них могут быть только конкурентные недостатки.

Если данные конкуренты не являются «правильными», тем более - партнёрами участников рынка, у них не должно быть ни качественных ресурсов, ни положительно оцениваемых рынком результатов, ни сильных конкурентных действий, ни эффективного менеджмента. Они должны отставать от наступающих на них участников рынка - желательно во всем.

Так, тактические наступательные операции применяются участниками рынка для наступления на конкурентные позиции тактических соперников в их отношениях с потребителями, поставщиками, государством, другим окружением и на их интегральные конкурентные позиции на рынке. Они применяются для относительного ослабления потенциала соперников по сравнению с собственным возрастающим потенциалом, для относительного ослабления и понижения степени эффективности конкурентных действий соперников - по сравнению с собственными конкурентными действиями.

Наступление - это всегда самый быстрый путь к успеху. Если идёшь в наступление сам, у соперников сокращаются возможности совершения таких же тактических операций. Им приходится либо «огрызаться» контрприёмами, либо, не имея возможности начать действовать с опережением соперника, пытаться производить вдогонку такие же действия, но с отставанием от того, кто начал действовать первым.

У того, кто начал действовать первым, всегда более высокие результаты, чем у того, кто пытается догнать. Ведь первому надо не только сделать свой ход в конкуренции, но и преодолеть возможные действия второго. Возможностей у второго, если он также намерен следовать тактике наступления, соответственно, меньше - ведь он изначально оказывается опоздавшим [13, 126].

Тактические наступательные операции производятся участниками рынка на конкурентных полях, которые признаются ими «своими» - тактически выгодными. Своим первым наступательным ходом участники рынка сразу начинают осваивать конкурентное поле, которое они признают тактически выгодным, и стараются вытянуть на него соперников, полагая, что для них это поле может оказаться тактически невыгодным.

Рассматриваемые тактические операции используются участниками рынка в следующих случаях [13, 132]:

• для ослабления конкурентных позиций соперников, вплоть до их полной ликвидации и усиления собственных конкурентных позиций за их счёт в стратегиях, направленных на устранение конкурентов;
• для формирования собственных позиций на новых рынках и в незанятых рыночных нишах за счёт недопущения фактических и потенциальных соперников к работе на этих рынках или воспрепятствования занятию ими весомых конкурентных позиций;
• для своевременного выхода из бизнеса на стагнирующем или коллапсирующем рынке либо из ликвидируемого или передаваемого в новые руки бизнеса в стратегиях, направленных на полное или частичное отступление;
• для поддержания расстановки тактических конкурентных сил в сочетании с другими тактическими операциями в стратегиях полного обособления и дезинтеграции;
• как страховочные операции в стратегиях сближения с конкурентами, при попадании на «чужое», тактически невыгодное конкурентное поле или при возникновении различных тактических неожиданностей.

Так, например, тактика наступления внутри одной продуктовой группы строится на признании того обстоятельства, что создаваемая и реализуемая конкурентами продукция является идентичной, и объектом соперничества, по существу, выступают лишь товарные марки. Поэтому при выборе тактически выгодного конкурентного поля возможности соперников в части дифференциации товаров/услуг, а также каналов продвижения и сбыта имеют наименьшее значение. На передний план выдвигаются возможности участников рынка в ценовой конкуренции и других методах неценового соперничества. Важной тактической задачей конкурентов становится переключение внимания потребителей и поставщиков на собственные более низкие цены и высокую репутацию продукции [11, 137].

Выбор тактически выгодного конкурентного поля в процессе наступления при межпродуктовом соперничестве или при отраслевой конкуренции, напротив, зависит от возможностей участников в товарной, сбытовой и дистрибьюторской дифференциации. Ценовая конкуренция и методы неценовой конкуренции, относящиеся исключительно к действиям по расширению товарного предложения и увеличению доступа покупателей к реализуемым товарам/ услугам/работам, не являются достаточно результативными.

В процессе наступления при межотраслевой конкуренции методы ценового соперничества имеют менее важное значение, так как покупательские предпочтения, хотя и лимитируются уровнем цен, все же определяются на основе взвешивания и сопоставления полезных эффектов неидентичных и неоднородных товаров/услуг. Поэтому в процессе выбора конкурентного поля, тактически выгодного для наступления, участники рынка прежде всего ориентируются на возможные успехи в неценовой конкуренции.

Тактически важное значение приобретает для участников рынка сочетание дифференциации товаров/услуг/работ, каналов продвижения и сбыта продукции, повышение качества потребления и степени удовлетворения потребительских интересов (снижение затрат по использованию продукции, обретение комфорта, моральное удовлетворение), с одной стороны, и других методов неценовой конкуренции - с другой.

Таким образом, тактические наступательные операции производятся либо для передела существующих рынков, либо для обустройства новых, либо для сохранения на них устраивающей участников рынка расстановки сил, либо для ухода с рынка, либо для страховки. Во всех этих случаях участники рынка начинают взаимодействие первыми [11, 127].

Главной задачей применения тактических наступательных операций является опережение соперников в произведении угрозы, оказании давления или нанесении удара. Если избирается тактика наступления, конкуренты всегда обязаны действовать первыми. Именно этим создаётся объяснимая возможность преодоления ожидаемого сопротивления конкурентов, приобретения выгодных конкурентных позиций и освоения их, создания или наращивания других конкурентных преимуществ.

1.2. Сущность и основные типы наступательных стратегий

Управление бизнесом требует применения какой-либо стратегии. Одной из них является наступательная стратегия. Компания с таким принципом работы старается занять лидирующие позиции в своей отрасли или на всем рынке. Чтобы осуществить задачи по достижению лидерства, компании приходится делать большие вложения. Однако если бизнес имеет успех, то компания наблюдает высокие результаты.

Стратегия наступлений способна создавать конкурентное преимущество. Иногда, чтобы создать конкуренцию, требуется много времени, а в некоторых случаях хватает и двух месяцев. Длительность зависит от вида деятельности компании. Для сферы услуг, к примеру, добиться конкуренции проще, так как потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна.

В капиталоёмких отраслях со сложными технологическими процессами создания продукции длительность появления конкуренции дольше, так как фирмам может понадобиться несколько лет на освоение технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания покупателей.

Если наступление проходит успешно, то компания получает большую выгоду и начинается период пользования полученными результатами. Этот период заканчивается в тот момент, когда другая конкурирующая фирма берет верх над той, что сейчас лидирует. Поэтому, чтобы возобновить лидерство, необходимо предпринимать второе наступательное действие.

Таким образом, будет выигрывать та компания, у которой способы наступления эффективнее.

Всего существует шесть основных типов наступательных стратегий [6, 74]:

• Стратегии, которые направлены на превосходство или сбалансирование сильных сторон конкурентов;
• Стратегии, главной целью которых является использование слабых сторон конкурентов;
• Стратегии, в основе которых лежит одновременное наступление сразу по нескольким направлениям (часто такую стратегию ещё называют фронтальным наступлением);
• Стратегии, которые ориентированы на поиск рынков с низкой конкуренцией и создание новых;
• Стратегия отвлечения и партизанская война.

Рассмотрим каждую из наступательных стратегий.

Стратегии, которые направлены на превосходство или сбалансирование сильных сторон конкурентов. Стратегии такого типа зачастую ещё называют силовыми. Смысл таких наступательных стратегий состоит в том, чтобы бороться с конкурентами в открытую, противопоставляя свои возможности возможностям противника. При таком выборе силовой стратегии следует выбирать один из вариантов: изматывание или подавление.

В первом случае стратегия предполагает действия, главной целью которых является нивелирование превосходящих или равных по силе возможностей конкурентов. В данном случае успехом можно считать ситуацию, когда противник или противники откажутся от контрдействий и предпочтут статус-кво. Стратегия подавления используется в тех случаях, когда планируется захват потенциально выгодной части рынка у более слабых конкурентов. Победа в таком случае даёт не только финансовое, но и моральное превосходство над соперниками. Но следует понимать, что применение силовых наступательных стратегий не может осуществляться длительный период времени.

Поиск нового рынка и выявление слабых сторон конкурента. Способ поиска нового рынка является очень рискованным. Это обусловлено тем, что компании, которая использует эту стратегию, придётся вкладывать свои деньги и силы в сегмент рынка, который считается малоизученным и на данный момент непопулярным. Однако если фирма имеет успех, то выгода от таких действий будет намного больше, чем от всех остальных стратегий. Такой принцип ведения дел подходит для внедрения каких-либо инноваций.

Стратегии, главной целью которых является использование слабых сторон конкурентов. Данный вид используется намного чаще, чем силовые стратегии. В их основе лежит поиск слабых мест и недочётов конкурентов и дальнейшее наступление именно в этих направлениях.

Наиболее характерными разработками в этом направлении являются:

• Поиск и разрабатывание новых моделей предложений или услуг, которые остались незамеченными противниками, но при этом пользуются спросом у потребителей. Довольно часто такая стратегия позволят создать новую технологическую нишу;
• Разработка тех сегментов рынка, которыми конкуренты по каким-либо причинам пренебрегают или не имеют возможности воспользоваться;
• Улучшение условий обслуживания клиентов по сравнению с прямыми конкурентами из этой области рынка;
• Улучшения качества и гарантии своих товаров и услуг по сравнению с таковыми у противников;
• Использование активной рекламы. В этом случае необходимо для клиентов создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенной компании за большие деньги;
• Направить все свои усилия на те сегменты рынка, которые конкурент не смог охватить полностью.

Стратегии, в основе которых лежит одновременное наступление сразу по нескольким направлениям. Данная наступательная стратегия является промежуточным вариантом между предыдущими стратегиями. В основе этой стратегии лежит изучении слабых позиций и сторон конкурента и одновременная атака по этим направлениям [5, 72].

Но следует понимать, что для реализации такой тактики необходимы немалые финансовые, людские и производственные ресурсы. Ведь планируется одновременное наступление по всей ширине фронта. Главный расчёт таких действий состоит в том, чтобы противник рассредоточил все свои силы сразу по разным направлениям и утратил при этом гибкость действий и возможность целенаправленно и планомерно наносить контрудары.

Стратегии, которые ориентированы на поиск рынков с низкой конкуренцией и создание новых Данный вид наступательных стратегий является рискованным, ведь придётся вкладывать свои ресурсы в практически малоизученные области рынка. Но и стоит заметить, что в случае успеха финансовый потенциал и выгода от таких действий намного превышает описанные выше стратегии. К данному типу можно отнести и инновационные стратегии. Тут также существует деление на наступательные и оборонительные стратегии.

Наступательная инновационная стратегия характеризуется ориентацией на исследования в сочетании с использованием новейших технологий.

Стратегия отвлечения. Основная идея этой наступательной стратегии состоит в том, чтобы отвлечь основные силы конкурента на защиту определённого сегмента рынка и в самый неожиданный момент нанести удар в совершенно другую часть. Для осуществления такой стратегии необходима хорошая информационная база о противнике, аналитический расчёт его вероятных действий и правильный выбор завершающего основного удара.

Что касается стратегии «партизанской войны», то она больше всего подходит для небольших компаний, которые недавно начали заниматься своей деятельностью. Этим фирмам необходимо действовать точечно и понемногу, а затем ненадолго уходить в тень. В тот момент, когда компания получает преимущество, хоть и небольшое, стоит извлекать из него всю выгоду.

В этой стратегии действуют несколько принципов. Одним из них является атака, действия которой направлены на потребителей, имеющих слабую приверженность к услугам соперников. Следующим принципом считается одноразовое снижение стоимости на товары или услуги. Третий принцип направлен на ту часть рынка, которая малоинтересна более серьёзным противникам. Ещё одной тактикой можно назвать неожиданный всплеск активности компании, во время которой подбираются потребители, у которых есть возможность стать покупателями соперников. Последним способом является направление деятельности на часть рынка, которая слишком огромная для конкурентов, из-за чего концентрация ресурсов соперников считается наиболее низкой [5, 76].

В случае, когда наступательная стратегия завершается успешно, следует так называемый период пожинания плодов. Проще говоря, фирма, совершившая стратегическое нападение, пользуется выгодами конкурентного преимущества. За этот период прибыли фирмы намного выше, чем в любой другой период. Но, со временем, конкуренты переходят к контратакующим действиям, и конкурентное преимущество разрушается. Так продолжается до тех пор, пока оно не будет сведено на нет противниками, которые обладают достаточным потенциалом и ресурсами.

Если все делать правильно и иметь успех, то компания сможет извлечь большую выгоду. Обычно фирмы получают самую большую прибыль именно в эти моменты. Поэтому, заняв лидирующую позицию, нужно направить все усилия на поддержание данного статуса, чтобы получить максимум выгоды из этого положения. Когда место лидирующей компании займёт другая фирма, прибыль станет намного меньше, придётся снова использовать наступательные действия.

Таким образом, для удерживания на вершине рынка, фирме необходимо постоянно совершать стратегические нападения по всем сегментам рынка, опережать конкурентов в стратегическом планировании и укреплять этим свои позиции.

2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НАСТУПАТЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

2.1. Формирование инновационной стратегии торгового предприятия в конкурентных условиях

Инновационное развитие торгового предприятия является адекватной реакцией на все большее обострение конкуренции, вызванное стремительным развитием торговых транснациональных корпораций, активно использующих инновационные технологии продажи. Ещё одним толчком активизации инновационной деятельности торговых предприятий является формирование новых по качеству потребностей покупателей, которые необходимо удовлетворять с целью обеспечения предприятию высокой конкурентоспособности и благоприятной рыночной позиции.

Инновационная деятельность выступает одним из основных факторов устойчивого социально- экономического развития предприятия, а также именно инновации являются источником повышения конкурентоспособности и получения долгосрочного конкурентного преимущества [9, 284].

Эффективное управление инновационным развитием возможно только при стратегическом подходе и обоснованном формировании инновационной стратегии предприятия. Отраслевые особенности перенимания инноваций из других отраслей предприятиями торговли требует дополнительного изучения и внесения корректировки в процесс обоснования и выбора инновационных стратегий.

Стратегия инновационной деятельности – это управление торговым предприятием, которое на основе оценки состояния внутренней и внешней среды выявляет и реализует свой инновационный потенциал, добиваясь устойчивого развития в краткосрочном и долгосрочном периодах. Считаем, что данное определение не раскрывает сущности инновационной стратегии, а сама стратегия входит в управление предприятием.

Таким образом, что инновационная стратегия представляет собой набор мероприятий, направленных на достижение поставленной стратегической цели путём реализации инновационной деятельности, которая включает внедрение инновационных процессов или продуктов.

Так как рассматриваем инновационную стратегию как составляющую стратегического набора предприятия, то считаем необходимым показать связь и соответствие базовых стратегий развития предприятия и инновационной стратегии, как функциональной [9, 285]:

- стратегия роста – в большинстве случаев включает инновационную стратегию в свой стратегический набор, особенно это касается лидеров рынка и стратегии интенсивного и диверсифицированного роста;

- стратегия стабилизации – может, как включать инновационную стратегию в стратегический набор, так и не включать в зависимости от стратегической цели и финансовых возможностей;

- стратегия сокращения – в большинстве случае не включает инновационную стратегию, исключением может быть использование инновационных технологий с целью сокращения издержек.

Необходимость и целесообразность реализации инновационной стратегии торгового предприятия обусловлена определёнными факторами:

- обеспечение условий достижения экономической устойчивости предприятия при сохранении главных стратегических направлений и способности корректировать направления развития в условиях постоянных изменений окружающей среды;

- предоставление возможности установления способа наиболее полного использования имеющегося стратегического потенциала предприятия с учётом существующих и ожидаемых в будущем сильных и слабых сторон для того, чтобы достичь генеральной стратегической цели предприятия;

- направленность на внедрение и использование новых технологий, процессов, продуктов, концепций и подходов к управлению предприятием в целом и по определённым направлениям деятельности;

- определение основных путей обеспечения выживания предприятия и достижение лидерских позиций в долгосрочной перспективе в основном неценовыми методами (или ценовыми, если за счет введённых нововведений достигается снижение себестоимости торговых услуг) на основе концентрации усилий на инновационных приоритетах, то есть выбор инновационного пути развития;

- предоставление конкурентных преимуществ, которые связаны с более эффективным управлением персоналом, материальными, денежными и другими потоками, использованием нового оборудования, что в результате приводит к привлечению инвесторов и потребителей, снижению затрат, повышению эффективности реализации, а значит, достижение конечной цели предприятия – повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности;

- наличие основы для разработки стратегических планов и проектов, которые являются системной характеристикой направлений инновационного развития предприятия.

При выборе и реализации инновационной стратегии необходимо обязательно учитывать такие требования:

- ориентация на опыт предыдущих лет стратегии развития предприятия;

- согласованность инновационной стратегии со стратегическим набором и стратегическими целями торгового предприятия;

- степень допустимого риска (допустимые потери финансовых ресурсов и результатов, доли на рынке; наличие квалифицированного персонала, который сможет эффективно управлять инновационным риском, т.е. предвидеть, оценивать, минимизировать);

- временной фактор – важно не стать «несвоевременным героем», внедрить нововведения при условии готовности к нему предприятия и внешнего окружения и получить запланированный эффект.

При изучении инновационной стратегии торгового предприятия важным является рассмотрение основных видов стратегии, которые также отражает особенность инновационной деятельности в торговле.

Учёные-экономисты используют множество подходов для классификации видов инновационных стратегий, но в зависимости от поведения предприятия на рынке, все эти стратегии можно объединить в две группы: агрессивные (наступательные) и пассивные (защитные).

С целью определения инновационной стратегии рекомендуем использовать результаты оценки уровня конкурентоспособности предприятия (УК) и уровня инновационного потенциала предприятия (УП).

На основе проведённого исследования существующих видов инновационных стратегий предлагаем выделить основные виды инновационных стратегий торговых предприятий, принимая во внимание специфику их деятельности.

1. Активная наступательная стратегия (УК и УП высокий) - характеризуется желанием торгового предприятия быть ведущим в инновационной деятельности в торговой отрасли и приводит к инновационному лидерству путём создания и внедрения новых процессов или продуктов не только для конкретного предприятия, а для отрасли в целом.

2. Умеренная наступательная стратегия (УК высокий, УП средний) - присуща предприятиям, которые принадлежат к «раннему большинству», следующих вплотную за лидером. Такое предприятие не является ведущим инноватором и избегает высоких рисков [9, 287].

3. «Оппортунистская» инновационная стратегия (УК низкий, УП высокий) - характерна внедрением нововведений, которые не связаны со значительными затратами и не направлены на конкуренцию с лидерами отрасли, но ориентированы на поиск незанятого сегмента (ниши), поэтому требуют высокого развития и достаточности потенциала предприятия и постоянного глубокого мониторинга рынка.

4. Имитационная инновационная стратегия (УП высокий, УК средний) - включает в себя заимствование опыта инновационных лидеров в отрасли и использование новых технологий путем покупки лицензий у других.

5. Оборонительная инновационная стратегия (УК высокий, УП низкий) - направлена на поддержание конкурентных позиций на существующих рынках за счет внедрения инноваций, связанных с незначительными затратами и ресурсной обеспеченностью, заключается в неглубоких изменениях.

6. Зависимая инновационная стратегия (УК низкий, УП средний) - характер изменений зависит от инновационной деятельности других торговых предприятий, которые выступают как основные на рынке. Характерна для небольших торговых предприятий, которые тесно связаны с крупными.

7. Реакционная инновационная стратегия (УК средний, УП низкий) - связана непосредственно с реакцией торгового предприятия на возможности и угрозы, которые появились во внешней среде в определённый момент времени. Такая ориентация на внешнюю среду связана со слабым развитием внутреннего потенциала предприятия.

8. Традиционная инновационная стратегия (УК и УП низкий) - характеризуется направленностью торгового предприятия на повышение качества предоставления торговой услуги. 9. Окончательная инновационная стратегия (УК И УП средний) - связана со старанием удержаться на рынке со средними и устаревшими в инновационном смысле продуктами-процессами и применяется при условии выхода из конкуренции на рынке ведущих лидеров.

Таким образом, в условиях жёсткой конкуренции и усиления использования неценовых методов конкуренции среди торговых предприятий эффективным является выбор инновационного пути развития и получение конкурентных преимуществ, благодаря использованию инноваций в своей деятельности. Важным является формирование инновационной стратегии в рамках стратегического набора предприятия, направленного на достижение поставленной стратегической цели (в основной связанной с конкурентоспособностью и рыночной позицией), основанной на имеющемся конкурентном и инновационном потенциале [15, 291].

2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия на примере АО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»)

На российском рынке работает крупнейшая отечественная компания в области торговли продовольственными товарами – АО «Тандер» (торговая сеть «Магнит»).

Первый продовольственный магазин компания открыла в 1998. А за ним последовали все новые и новые, преимущественно в небольших городках, чтобы обойтись без конкуренции с другими более крупными торговыми сетями. Магазины открывали небольшие, площадью примерно в 400 кв. м, а со временем объединялись в торговую сеть.  Их называли «магазины у дома по низкой цене» [17].

За десять лет компания с оборотом в 1,6 млрд. долларов опередила сеть «Пятёрочка». А она была серьёзным конкурентом. Сам владелец ее и основатель с состоянием, насчитывавшим 460 млн. долларов, впервые оказался в числе самых богатых представителей бизнеса – 64 место, согласно рейтингу Forbes (русскоязычной версии).

Количество магазинов постоянно росло. К началу 2014 их уже почти 1 900, в 2015 – более 4000, число гипермаркетов «Магнит», первый из которых открыли в 2007, теперь достигло 50. Компания обеспечила рабочими местами больше 100 тыс. человек.

Компания «Тандер», учреждённая в 1995 году, за пару десятилетий превратилась в один из ведущих продуктовых ритейлов России. «Магнит» – это более 10 700 «магазинов у дома», 237 гипермаркетов, 189 «Магнитов семейных» и за 3100 «Магнитов Косметик» в больше чем 2 500 больших и малых городах в самых разных субъектах РФ: от Брянска до Красноярска, от Мурманска до Владикавказа.

Мощная система логистики позволяет обеспечить бесперебойную и эффективную поставку товаров по всей сети. Деятельность всех 35-ти распределительных центров дистрибьюторской сети направлена на обеспечение качественного сохранения продуктов питания и их упорядоченной поставки в торговые точки посредством своего автопарка, насчитывающего больше 6 000 автомобилей.

И это не говоря уже о том, что АО «Тандер» и его розничная сеть «Магнит» обеспечивает рабочими местами более 270 000 наших соотечественников и каждую неделю открывает новые рабочие места (до 300), что позволяет считать его крупнейшим из российских работодателей.

Изменение количества магазинов и сотрудников в них за период 2011-2016 годы представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Изменение количества магазинов и сотрудников в них

за период 2011-2016 годы [17]

Выручка компании за 2016 год составляла 1 074 миллиарда рублей. В последние годы она неуклонно росла. Правда, темпы роста замедляются с каждым годом (с 42,13% в 2011 к 2010 до 13,07% в 2016 к 2015), что наглядно демонстрирует рисунок 2.

Рис. 2. Выручка АО «Тандер» в 2011-2016 годах [17]

В заключение отметим, что сегодня сеть является рыночным лидером в РФ по числу торговых объектов, расположенных в 2180 населённых пунктах. По состоянию на 31 декабря 2016 г. сеть ≪Магнит≫ насчитывала 14 059 магазинов: 10 521 магазин у дома, 237 гипермаркетов, 194 магазина ≪Магнит Семейный≫ и 3 107 магазинов дрогери, расположенных в 2 494 населённых пунктах Российской Федерации [17].

Компания продолжает расширять своё присутствие в регионах с низкой представленностью, а также адаптировать ассортимент в соответствии с потребностями покупателей.

Миссия компании: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников».

Цель компании: «Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей».

ЗАО «Тандер» занимает лидирующие позиции в розничной торговле.

На сегодняшний день данное предприятие, чтобы быть конкурентоспособным, развивает основные направления в работе.

Рассмотрим самые главные и приоритетные.

1. Формирование мульти форматного бизнеса - реализация стратегического решения развивать дополнительный формат гипермаркета позволяет АО «Тандер» проводить более глубокую сегментацию имеющихся рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с разным уровнем доходов. Кроме того, ценовая политика компании позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории население с доходами ниже среднего уровня.

2. Широкое присутствие в регионах - АО «Тандер» располагает значительным опытом работы в регионах: наблюдавшийся за последние года впечатляющий рост оборотов компании стал результатом реализации стратегии экспансии в города с населением менее 500 тыс. жителей. В ближайшем будущем именно в таких регионах ожидается максимальный рост потребительского спроса, что создаёт благоприятные условия для среднесрочной динамики бизнеса компании.

3. Крупнейшая по количеству магазинов торговая сеть в РФ - по количеству магазинов АО «Тандер» занимает первое место в России, что благоприятно отражается на сотрудничестве с крупнейшими производителями напитков и продуктов питания, которые продвигают свои товары на региональные рынки, что приведёт к увеличению рентабельности бизнеса.

4. Узнаваемый брэнд - по исследованиям независимых экспертов российские покупатели уделяют немалое внимание наличию брэнда при покупке товаров и продуктов питания. Таким образом, широкая сеть магазинов, объединённая под брэндом «Магнит», позволяет АО «Тандер» укрепить свои позиции в занимаемой рыночной нише.

5. Эффективная и развитая система логистики, наличие распределительных центров и собственного автопарка позволяет АО «Тандер» осуществлять жёсткий контроль над накладными расходами. Использование распределительных центров разрешает снижать закупочные цены, а также нагрузку на магазины при приёме товара, что в конечном итоге содействует более рациональной организации бизнеса [16, 57].

Рассмотрим подробнее ассортимент компании. «Магнит» - сеть, ориентированная на посетителей с различным уровнем дохода, поэтому предусмотрены четыре формата магазинов: семейный, гипермаркет, «у дома» и магазин косметики. В магазинах и гипермаркетах представлен разнообразный ассортимент продукции, состоящей из потребительских и промышленных товаров и реализуемой для всей семьи. Ассортимент подобран так, чтобы, не теряя лишнего времени, в среднем за полчаса, покупатель мог найти все необходимые товары повседневного спроса: продукты питания, средства гигиены, бытовую химию и т. д. Согласно быстро меняющимся вкусам и потребностям клиентов в сети предусмотрено постоянное развитие ассортимента товаров и услуг.

Мнения многих покупателей в отношении магазинов сети «Магнит», отзывы сотрудников весьма разнообразны. Некоторые клиенты отмечают, что в магазинах сети достаточно широкий ассортимент и порой можно встретить товар, которого нет в наличии в остальных предприятиях торговли. Другие же считают, что ассортимент всех товаров ограничен и отмечают низкое качество скоропортящихся продуктов. Между тем, через сеть реализуются более 600 частных марок продукции. Для совершенствования ассортимента полуфабрикатов и готовых блюд в сети действуют собственные перерабатывающие цеха.

Проанализируем ценовую стратегию АО «Тандер». На предприятии АО "Тандер" применяется следующая методика ценообразования. Затратный метод ценообразования предполагает расчёт цены продажи продукции путём прибавления к издержкам реализации некой определённой величины. Суть метода состоит в суммировании совокупных издержек и прибыли, которую фирма надеется получить.

Методика расчёта цен на основе полных издержек является одной из самых популярных среди большинства предприятий, так как достаточно проста и удобна. Также к достоинствам данного метода ценообразования для магазина "Магнит" относят:

1) снижение ценовой конкуренции - этим методом пользуется большинство фирм отрасли продажи продовольственных товаров, их цены будут похожими, поэтому ценовая конкуренция сводится к минимуму;

2) равенство покупателей и продавцов - при высоком спросе продавцы не наживаются за счёт покупателей и вместе с тем имеют возможность получить справедливую норму прибыли.

Также имеют место некоторые элементы позиционирования и активного влияния на ощущаемую потребителем ценность товара. Товар, которым торгует данное предприятие, позиционируется как товар по "справедливой цене". После определения цены на основе затрат применяется метод с ориентацией на конкурентов, а именно метод следования за рыночными ценами. При этом цена редактируется под цены конкурентов. Предприятие устанавливает цены примерно на таком же уровне, как и у конкурентов. Из-за существования зоны ценовой нечувствительности цены всё же отличаются на несколько процентов (1-5%) без видимого влияния на величину спроса.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии АО "Тандер" используются одновременно 2 метода ценообразования: метод полных издержек и метод следования за рыночными ценами.

Растущая конкуренция между сетями и борьба за покупателя непременно пробуждает необходимость борьбы за низкие цены. В сети «Магнит» проведена большая работа по исключению посредников из цепи поставок. С производителями товаров проходила процедура переговоров о снижении закупочных цен и корректировалась система маркетинговых отчислений. Можно сказать, что сегодня поставщики товаров уже не играют в данном случае большой роли и не диктуют свои условия торговой сети.

Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и количеству покупателей позволяет компании эффективно работать с поставщиками, и при этом получать максимально выгодные условия закупок.

Для поставки продукции АО «Тандер» тщательно выбирает поставщиков по таким основным характеристикам, как: квалифицированный персонал; хорошие рекомендации; качественный товар; цены близкие к ценам производителей; товар доставляется транспортом поставщика; быстрая и временная доставка товара.

В результате анализа рыночной среды АО «Тандер» чётко определяются основные ключевые факторы успеха, которые формируют ей устойчивые конкурентные преимущества, такие как: снижение издержек; лояльность покупателей; отношения с поставщиками; информационные системы управления; расположение магазинов; высокая квалификация персонала первых лиц; наличие значительных финансовых ресурсов [15, 290].

Рассмотрим товарную и сбытовую стратегию данного предприятия. Приоритеты в формировании базового ассортимента у компании различны. Скажем, «Магнит» делает ставку на быстро оборачивающиеся товары повседневного спроса с раскрученными брендами, немного товаров с ограниченным сроком хранения и самую популярную бытовую химию.

Прозрачность информации по учету и движению продукции и товаров является одним из важнейших факторов в организации сбытовой деятельности АО «Тандер» и службы сбыта в первую очередь. [15]

Возрастающая конкуренция вынуждает розничные торговые предприятия концентрироваться на создании конкурентных преимуществ магазина, его индивидуальности; появляется необходимость тщательного изучения всех рычагов воздействия на покупателя с целью привлечения его в свой магазин и улучшения сбыта продукции.

Коммерческая деятельность АО "Тандер" по сбыту продукции начинается с координации интересов магазина с требованиями рынка. Для этого предприятие ежегодно анализирует и определяет структуру спроса, при этом исследуя товарный рынок по следующим направлениям:

- изучение товара;

- определение потенциала и ёмкости рынка;

- анализ конъюнктуры рынка;

- изучение потребителей и сегментация рынка;

- анализ деятельности конкурентов;

- изучение основных форм и методов сыта товаров.

Как правило, сбыт рассматривается как комплекс мероприятий, которые начинаются с момента выхода продукции и покупкой ее магазином до передачи ее потребителю. Следовательно, успешность управления сбытом фирмы во многом будет определяться использованием различных средств учёта, контроля и движения продукции и поступающих финансовых средств по ее оплате.

Пытаясь создать нужный образ магазина и привлечь покупателей, АО "Тандер" как часть сети "Магнит" уделяет большое внимания разным видам маркетинговых коммуникаций.

Для привлечения покупателей в маркетинге сети "Магнит" рассматриваются рекламные коммуникации и стимулирование сбыта. Это два тесно взаимосвязанных средства сообщения потенциальным и уже имеющимся покупателям о товарах и услугах, цель которых убедить их совершить покупку.

В целях реализации сбытовой политики сети "Магнит" АО "Тандер", как розничное торговое предприятие использует следующие рекламные коммуникации и способы стимулирования сбыта [8, 91]:

- реклама в СМИ на телевидении, радио, в местных и региональных периодических изданиях;

- местная реклама - каталоги, брошюры, рекламные листки на полках магазинов; купоны магазинов розничной торговли;

- местная наружная реклама (щиты, плакаты, указатели);

- выкладка товаров на полках и в витринах магазинов;

- проведение всевозможных мероприятий в магазинах.

Разберём детальнее преимущества и недостатки гипермаркетов сети «Магнит» в соответствии с отзывами потребителей.

Среди магазинов любой торговой сети есть прибыльные и отстающие. Во многом успешность предприятия торговли зависит от сплочённости коллектива и профессионализма руководства. Торговая сеть «Магнит», как и любая другая организация, имеет свои плюсы и минусы, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки деятельности компании АО «Тандер» (сеть «Магнит»)

Преимущества «Магнита» среди других сетей по мнению клиентов и сотрудников	Недостатки сети «Магнит»
Доступный уровень цен	Ассортимент многих товаров весьма ограничен
Качественные продукты	Плохое качество некоторых товарных категорий
Можно купить товар, которого нет в других магазинах	Часто большие очереди на кассах, низкое качество обслуживания
Интересные акции, осуществляемые регулярно	Проблемы с безналичным расчётом

Любое предприятие розничной торговли имеет свои сильные и слабые места, которые замечают в первую очередь клиенты, а потом уже и сотрудники организации. АО «Тандер» оставляет в целом положительное впечатление. Главным преимуществом сети магазинов «Магнит» являются приемлемые цены ниже среднерыночных.

Отметим, что основополагающие общефирменные цели АО «Тандер» построены на следующих принципах: первый - взаимной выгоды для предприятия и потребителей, который обеспечивает рост продаж; второй - получение оптимального уровня прибыли; третий - честной конкуренции; четвёртый – выгоды предприятия и акционеров; пятый - привлечения к управлению предприятием всего персонала. Общефирменные цели (цели предприятия) дифференцируются на промежуточные и конечные, что дает возможность обеспечивать их ранжирование, выделение приоритетов в развитии [10, 4].

Итак, проведённый мной анализ выявил, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Для обобщения данных о сильных и слабых позициях компании используем SWOT-анализ. Он позволит выявить не только сильные и слабые стороны, но и определить возможности и угрозы со стороны внешней среды. Этот анализ позволяет выделить основное из большого количества информации о компании. Проведём SWOT–анализ АО «Тандер» и составим список слабых, сильных позиций компании, угроз и возможностей для неё со стороны внешней среды.

В приложении 1 и 2 представлен SWOT - анализ предприятия.

По результатам анализа можно оценить, что организация обладает внутренними силами и ресурсами (финансовые), она может реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам внешней среды. Для роста и развития предприятия нужно в большой степени воспользоваться сильными сторонами и проводить ежемесячные проверки для значительного устранения слабых сторон.

Перейдём к характеристике основных конкурентов. Основными конкурентами АО «Тандер» являются.

X5 Retail Group N.V.- крупнейшая в России по объёмам продаж продуктовая розничная компания. Работает под брендами «Пятёрочка» и «Перекрёсток». На 31 декабря 2009 г. под управлением X5 Retail Group находился 1101 магазин: 848 магазинов «Пятёрочка» формата «мягкий дискаунтер», 207 супермаркетов «Перекрёсток» и 46 гипермаркетов [18].

МЕТРО Кэш энд Керри. В 2014 году МЕТРО Кэш энд Керри успешно продолжила своё развитие, несмотря на непростую экономическую ситуацию. В 2016 году произошло увеличение количества торговых центров до 655 центров мелкооптовой торговли.

Ашан. Auchan работает в России с 2002 года. По состоянию на 1 января 2016 года Auchan управляет 21 гипермаркетами «Ашан» в 10 регионах, причём в 2017 году открыто 4 торговых объекта. Общая торговая площадь сети в 2017 году выросла на 91,5 тыс. кв. м. до 356 тыс. кв.[20]

Дикси. На сегодняшний день ЗАО «Дикси Групп» управляет 493 магазинами, включая 460 магазинов дискаунтеров «Дикси», 13 компактных гипермаркетов «Мегамарт», 8 экономичных супермаркетов «Минимарт» и 12 магазинов шаговой доступности VMart в трёх федеральных округах России: Центральном, Северо-Западном и Уральском.

Седьмой Континент. По состоянию на сегодняшний день ЗАО «Седьмой Континент» управляет 140 магазинами, включая 131 супермаркет и 9 гипермаркетов.

Лента. Компания «Лента», владеющая 34 гипермаркетами, расположенными в 16 городах России, является пятым крупнейшим продовольственным ритейлером в стране. В настоящее время в различных регионах России работает 34 гипермаркета сети «ЛЕНТА» [19].

О’Кей. Группа компаний «О’КЕЙ» - мультиформатная федеральная розничная сеть, в состав которой входят гипермаркеты «О’КЕЙ» и супермаркеты «О’КЕЙ - Экспресс». На сегодняшний день группа компаний «О’КЕЙ» насчитывает 31 торговый комплекс на территории России.

В пятёрку ближайших конкурентов ЗАО «Тандер» входят: 1. X5 Retail Group N.V. (LSE: FIVE, Moody’s - «B1», S&P — «BB-») (универсамы «Пятёрочка», 2. МЕТРО Кэш энд Керри, 3. Ашан.

Основными определяющими факторами конкурентоспособности являются качество товара, местонахождение, уровень цены, дизайн, исключительность товара, ассортимент, продажное обслуживание, время работы и репутация фирмы у населения.

Конкурентоспособность АО «Тандер» относительно конкурентов представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Матрица сравнения конкурентов

АО «Тандер» обгоняет своих конкурентов, среди которых сеть гипермаркетов «Ашан» и «МЕТРО».

Непосредственное влияние на деятельность компании оказывают экономическая и политическая ситуация в стране, покупательский спрос, государственное регулирование.

Таким образом, реальная конкурентоспособность достигалась при осуществлении определённых тактических действий в АО «Тандер», таких как: гибкая ценовая политика и использование гибкой ценовой матрицы, регулируемой в соответствии с уровнем дохода потребителя; масштабной инвестиционной программой; удачная сбытовая и товарная политика; открытием магазинов у дома, гипермаркетов; развитием дополнительного формата – магазинов косметики и прочее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление бизнесом требует применения какой-либо стратегии. Одной из них является наступательная стратегия. Компания с таким принципом работы старается занять лидирующие позиции в своей отрасли или на всем рынке. Чтобы осуществить задачи по достижению лидерства, компании приходится делать большие вложения. Однако если бизнес имеет успех, то компания наблюдает высокие результаты. Стратегия наступлений способна создавать конкурентное преимущество.

Тактические наступательные операции применяются участниками рынка для воздействия на тактических соперников в процессе следования участников рынка разным конкурентным стратегиям. Исключение составляют стратегии конкурентных действий, нацеливающие участников рынка на сближение с конкурентами.

Главной задачей применения тактических наступательных операций является опережение соперников в произведении угрозы, оказании давления или нанесении удара. Если избирается тактика наступления, конкуренты всегда обязаны действовать первыми. Именно этим создаётся объяснимая возможность преодоления ожидаемого сопротивления конкурентов, приобретения выгодных конкурентных позиций и освоения их, создания или наращивания других конкурентных преимуществ.

На основе проведённого исследования существующих видов инновационных стратегий предлагаем выделить основные виды инновационных стратегий торговых предприятий, принимая во внимание специфику их деятельности.

Активная наступательная стратегия характеризуется желанием торгового предприятия быть ведущим в инновационной деятельности в торговой отрасли и приводит к инновационному лидерству путём создания и внедрения новых процессов или продуктов не только для конкретного предприятия, а для отрасли в целом. Умеренная наступательная стратегия присуща предприятиям, которые принадлежат к «раннему большинству», следующих вплотную за лидером. Такое предприятие не является ведущим инноватором и избегает высоких рисков.

В ходе исследования темы курсовой работы была проведена оценка конкурентоспособности предприятия в сравнении с конкурентами – розничными торговыми организациями. Сделан SWOT-анализ, в результате которого были выявлены проблемы, влияющие на уровень конкурентоспособности.

АО «Тандер» обгоняет своих конкурентов, среди которых сеть гипермаркетов «Ашан» и «МЕТРО».

Реальная конкурентоспособность достигалась при осуществлении определённых тактических действий в АО «Тандер», таких как: гибкая ценовая политика и использование гибкой ценовой матрицы, регулируемой в соответствии с уровнем дохода потребителя; масштабной инвестиционной программой; удачная сбытовая и товарная политика; открытием магазинов у дома, гипермаркетов; развитием дополнительного формата – магазинов косметики и прочее.

В результате анализа выявленных проблем были определены направления по повышению конкурентоспособности рассматриваемого предприятия. Это применение новых методы стимулирования потребителей на основе использования дисконтных карт; расширение каналов сбыта через интернет-магазин; усовершенствование системы подготовки и мотивации персонала.

Таким образом, предлагаемые мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия ЗАО «Тандер» позволят усилить его конкурентные преимущества, расширить рынок сбыта, а также повысить в целом эффективность деятельности компании ЗАО «Тандер».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c.
2. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 375 c.
3. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, А. Гари. - М.: Вильямс, 2016. - 752 c.
4. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c.
5. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Ю.В. Морозов. - М.: Дашков и К, 2016. - 148 c.
6. Реброва, Н.П. Основы маркетинга: Учебник и практикум для МПО / Н.П. Реброва. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 277 c.
7. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c.
8. Ануфриева Я.Д. Теоретические аспекты формирования и развития торговых сетей // Наука, техника и образование. - № 5 (23)/2016. - с. 89-92.
9. Защук М.С. Формирование инновационной стратегии торгового предприятия в конкурентных условиях // Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право. – 26-30 апреля 2017 г. – с. 284 – 287.
10. Коваленко А.И., Полевой А.В. Отдельные теоретические аспекты конкурентной стратегии фирмы // Интернет-журнал Науковедение. - № 3/2014. – с. 1 – 11.
11. Рубин Ю.Б. Тактические модели и операции в конкуренции // Современная конкуренция. – Том 9, № 3 (51)/2015. – с. 82 – 141.
12. Рубин Ю.Б. Тактические хитрости в конкурентном взаимодействии фирм // Современная конкуренция. – Том 9, № 5 (53)/2015. – с. 119 – 142.
13. Рубин Ю.Б. Тактика конкурентных действий участников рынка // Современная конкуренция. – Том 9, № 2 (50)/2015. – с. 111 – 142.
14. Сазонова А. А. Розничное торговое предприятие как логистическая система: сущность, характеристика, концепция логистического управления // Молодой учёный. - 2016. - №3. - С. 622-627.
15. Семененко С.В. Аналитическая оценка отраслевых тенденций конкурентной среды в розничной торговле // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. - 2014. - № 1-2 (40-41). - С. 289-293.
16. Филонова Э.А., Пономарев Ю.В., Черней И. Специфика розничной торговли как вида бизнеса // Актуальные проблемы общества в современном научном пространстве: сборник статей студентов, аспирантов молодых учёных и преподавателей - Уфа: АЭТЕРНА, 2016. - С.56-58.
17. Официальный сайт – АО «ТАНДЕР (ПАО «МАГНИТ») - http://ir.magnit.com/financial-reports-rus/; http://magnit-info.ru/
18. Официальный сайт розничной сети x5 retail group: [электронный ресурс]. – URL: http://www.x5.ru/
19. Официальный сайт ООО «Лента»: [электронный ресурс]. –URL:http://www.lenta.com/
20. Официальный сайт ООО «Ашан»: [электронный ресурс]. –URL:http://www.auchan.ru/
21. Самохина Е.С. Особенности выбора стратегии развития предприятия // Международный студенческий научный вестник. – 2016. – № 1.;
    URL: https://eduherald.ru/ru/article/view?id=14298 (дата обращения: 14.01.2018).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Матрица SWOT - анализ предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Занимает первое место в России по количеству магазинов и второе по объёму выручки в стране. Территориальный захват рынка. 2.Производство товаров крупными партиями и снижение себестоимости продукции 3.Компания располагает собственным автопарком. 4.Внедрена в компанию автоматизированная система управления товарными запасами. 5.Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками. 6.Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики. 7.В ассортименте магазинов «Магнит» наличие наименований товаров собственной торговой марки. 8.Гибкая ценовая политика и ассортиментная матрица, регулируемая в соответствии с уровнем доходов потребителя. 9.Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России. 10. Уникальная система обучения сотрудников, перспектива карьерного роста.	1. Отдалённость филиалов по России от центрального офиса, сложности в должном управлении и контроле. 2. Поскольку компания довольно большая есть коррупция и бюрократизм внутри самой компании; среди руководителей встречаются не совсем компетентные, непрофессионалы, от которых напрямую зависят условия работы, оплата труда, возможность самореализации. 3. Небольшое количество гипермаркетов. 4. Недостаточный ассортимент продукции под торговой маркой «Магнит», плохо развито собственное производство. 5. Магазины формата дискаунтер «у дома» не достаточно просторные, маленькая площадь магазина и теснота в торговом зале, низкая пропускная способность касс. 6. Отсутствие стандартов на выкладку товара. 7. Текучесть кадров на уровне низшего и среднего звена. 8. Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы.
Рыночные возможности	Рыночные угрозы
1.Новые виды продукции. 2.Новые технологии. 3.Дополнительные услуги. 4.Увеличение рекламы. 5.Конкурентоспособные цены, соотношение цены/качества. 6.Рост безработицы. 7.Тенденция к укрупнению размеров магазинов и вытеснению мелких торговых точек.	1.Выход на рынок новых конкурентов. 2.Рост безработицы, снижение уровня жизни населения. 3.Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер, рост налогов. 4.Постоянное увеличение арендной платы может снизить прибыльность магазинов. 5.Хищения персонала, преднамеренно неправильная оценка товара

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

SWOT – анализ АО «ТАНДЕР»

SWOT-анализ	Возможности: - Хорошая репутация фирмы среди клиентов; - Наличие постоянных клиентов; - Рост внутреннего рынка и выход на внешний рынок, поддержка правительства; - Проводить акции со скидкой на товары народного потребления.	Угрозы: - Повышение прочих затрат; - Постоянно растущее число конкурентов, снижение покупательской способности клиентов; - Трудности в подборе квалифицированного персонала.
Сильные стороны: - Стабильное финансовое положение; - Известная торговая марка; - Дилерские договора с известными заводами; - Низкие цены, большие обороты продаж; - Эффективная рекламная политика; - Большой выбор наименования товара и его качество.	Стратегия при сопоставлении Сильных Сторон и Возможностей: - Увеличение объёма продаж; - Высокий уровень поставок; - Повышение потребительского спроса; - Увеличение товарооборота; - Привлечением новых клиентов - Использование возможностей благоприятствующих для выхода на международный рынок; - Стратегическое направление - открытие магазинов в городах с населением менее 500 тысяч человек – где проживает 73% городского населения России.;	Стратегия при сопоставлении Сильных Сторон и Угроз: - Отслеживание качественного товара; - Снижение цен для региональной экспансии; - Своевременная выкладка товара; - Использование финансовых возможностей для усиления конкурентоспособности; - Убеждение клиентов в преимуществе работы с фирмой; - Привлечь квалифицированный и опытный персонал; - Использовать средства от высоких продаж для обучения и премирования персонала;
Слабые стороны: - Проблемы с качеством; - Невысокий доход работников торгового зала; - Высокая текучесть кадров; - Низкая квалификация персонала; - Большая загруженность работой; - Неэффективная работа маркетинговых служб.	Стратегия при сопоставлении Слабых Сторон и Возможностей: - Борьба с текучестью кадров: - Заинтересовать новых кадров предложенной деятельностью; - Повышение заработной платы и премирование; - Налаживание постоянных отношений с клиентами и поставщиками; - Использование преимуществ организации в коммерческой деятельности; - Максимально эффективно использовать информацию о клиентах.	Стратегия при сопоставлении Слабых Сторон и Угроз: - Обеспечение сохранности товара в торговом зале; - Повышение персонала в заинтересованности деятельности фирмы; - Совершенствование системы сбыта товара; - Усиление мотивации персонала; - Стимулирование персонала; - Повышение квалификации работы с клиентами.