Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Технологии фоpмиpовaния yпpaвленческих комaнд

Содержание:

Введение

Эффективность бизнес-пpоцессов (кaк в России, тaк и зa pyбежом) во все большей степени стaлa опpеделяться использовaнием эффективных yпpaвленческих комaнд. Связaно это, во-пеpвых, с pезко возpосшей скоpостью изменений внешней сpеды, в котоpой пpиходится paботaть коммеpческим оpгaнизaциям, во-втоpых, с сyщественно повысившейся pолью твоpческого тpyдa сотpyдников в сaмих оpгaнизaциях.

Необходимость быстpо pеaгиpовaть нa внешние изменения, нaклaдывaясь нa возpосшyю сложность yпpaвления, вынyждaет фоpмиpовaть гpyппы высококлaссных специaлистов для эффективного yпpaвления компaниями. Нaиболее пpодyктивно эти гpyппы специaлистов, кaк и их отдельные члены, paботaют в том слyчaе, когдa обpaзовывaются эффективные yпpaвленческие комaнды, a отношения внyтpи гpyппы выстpaивaются вокpyг комaндного лидеpa.

Актyaльность и объективнaя необходимость исследовaния пpоцессов создaния эффективных yпpaвленческих комaнд опpеделяется тем, что для многих компaний pешение этого вопpосa выстyпaет фaктоpом выживaния.

Зaдaчa дaнной кypсовой paботы пpоaнaлизиpовaть весь мaссив инфоpмaции, выделить основные положения по исследyемой теме, и пpименить полyченные знaния нa пpимеpе РА «Апельсин».

Объект исследовaния - пpоцессы фоpмиpовaния и фyнкциониpовaния эффективных yпpaвленческих комaнд в коммеpческих оpгaнизaциях.

Пpедмет исследовaния - социaльные хapaктеpистики и технологии фоpмиpовaния эффективных yпpaвленческих комaнд в оpгaнизaциях.

Цель исследовaния: опpеделение кpитеpиев оценки эффективности, технологий фоpмиpовaния тpyдовых коллективов и создaние эффективных комaнд в оpгaнизaциях.

Глaвa I. Технологии фоpмиpовaния yпpaвленческих комaнд

1.1 Рyководитель и его pоль в комaндообpaзовaнии

Внутренние деловые коммуникации предполагают определенную последовательность действий их участников для достижения конкретной цели, что требует их рассмотрения и выстраивания как процесса^{^[1]}.

Процесс коммуникаций (коммуникационный процесс) – обмен информацией между двумя и более субъектами. Основа процесса коммуникации– взаимодействие элементов управленческой структуры: подразделений, должностных лиц, которое осуществляется посредством их соединяющих каналов коммуникаций^{^[2]}.

Такое взаимодействие по содержанию может быть:

административным;
информационным;
техническим.

При административном взаимодействии происходит передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим звеньям управленческих полномочий и ответственности, различных распоряжений, инструкций, рекомендаций, получение от них отчетов, осуществление процесса контроля. Административное взаимодействие по назначению может быть интеграционным и координационным^{^[3]}.

При информационном взаимодействии между субъектами управленческой деятельности происходит обмен сведениями, которые необходимы для принятия решения. Данные сведения могут быть как официальные (закрепленные юридически), так и неофициальные, не обладающие никаким правовым статусом, но помогающие ориентироваться в ситуации.

Реализация технического взаимодействия между субъектами управленческой структуры происходит в процессе их участия в практической деятельности, такого как:

подготовка и проведение совещаний;
обмен опытом;
ведение делопроизводства(сбор, фиксация, хранение, выдача различного рода документов) и пр.

Напомним, что основная цель коммуникационного процесса – обеспечить понимание информации, которая представляет собой предмет обмена (иначе говоря, сообщение). Сам факт того, что обмен информацией состоялся, никоим образом не гарантирует того, что взаимодействие людей, участвующих в обмене информацией, было эффективным. Для лучшего понимания процесса обмена информацией, условий его эффективности, рассмотрим его элементы и этапы.

Как правило, выделяют четыре базовых элемента коммуникационного процесса:

Отправитель – лицо, которое генерирует идеи, или собирает информацию и передает ее.
Сообщение – собственно информация, которая закодирована с помощью символов.
Канал – средство передачи информации.
Получатель – лицо, для которого информация предназначена, лицо, которое ее интерпретирует^{^[4]}.

В свою очередь, этапы коммуникационного процесса таковы:

зарождение идеи;
кодирование информации, выбор канала;
передача информации;
декодирование.

Графически коммуникационный процесс представлен на рисунке 1.

Искажение сообщений можно объяснить рядом причин. Например, может происходить непреднамеренное искажение информации в силу определенных трудностей в межличностных контактах. Однако, может происходить и сознательное искажение информации, например, когда какой-либо руководитель не согласен с сообщением. Данный руководитель может модифицировать сообщение так, чтобы изменить его смысл в своих интересах^{^[5]}.

Рис. 1. Модель коммуникационного процесса

Фильтрация сообщений также может послужить проблемой обмена информацией. Естественно наличие в организации потребности фильтрации сообщений для того, чтобы один уровень организации направлял другому уровню только касающиеся его сообщения. Чтобы ускорить движение информации или придать сообщению большую ясность, различные сведения суммируются и упрощаются перед отправкой сообщений в разные подразделения организации.

Поскольку именно руководители решают, какие сообщения будут отправлены, различные проблемы в межличностных контактах могут повлиять на их решение. Вследствие этого, одни сообщения могут быть отсеяны, а другие – акцентированы.

Существует тенденция снабжать руководителей более высокого уровня только информацией, которая положительно воспринимается. Это может привести к тому, что руководитель не будет информирован о существующей или потенциальной проблеме, подчиненный «не хотел сообщать руководителю плохие вести». Часто, желая получить одобрение руководителя, подчиненные говорят ему только то, что ему хочется слышать. Среди причин, которые мешают сотрудникам передавать информацию наверх, можно отметить страх перед наказанием, а также стойкое ощущение бесполезности этого информирования.

Перегрузки коммуникационных каналов также могут мешать эффективному обмену информацией. Руководитель, загруженный поступающей информацией, необходимостью ее переработки и поддержания информационного обмена, чаще всего не способен реагировать на всю информацию одинаково эффективно. Он отсеивает менее важную, с его точки зрения, информацию, оставляя сообщения, кажущиеся ему важными. Естественно, что его мнение о важности информации может существенно отличаться от мнения других сотрудников организации^{^[6]}.

На искажение сообщений может оказать влияние и структура организации. Там, где существуют многочисленные уровни управления, высока вероятность информационных искажений. Уже говорилось о том, что на каждом последующем уровне управления сообщения могут корректироваться и фильтроваться. В наиболее эффективных организациях структуры имеют незначительное число уровней управления.

При обмене информацией проблемы могут создать и конфликты между различными подразделениями и группами организации.

Как коммуникативный стиль, принятый в организации, влияет на взаимодействие руководства и сотрудников показано в таблице 1.

Исходя из вышеизложенного, процесс внутренних деловых коммуникаций – это взаимодействие элементов организационной структуры, а именно, подразделений, должностных лиц и рядовых работников, которое осуществляется с помощью коммуникационных каналов.

Таблица 1

Коммуникативный стиль организации и отношения между руководством и сотрудниками

Авторитарный стиль

Мягкий (попустительский) стиль

Демократический стиль

дискуссии избегаются;

жесткое управление;

инструкции без объяснений;

неприятие предложений

обвинительный уклон

неприятие предложений

нет обучения сотрудников;

обратная связь отсутствует;

отсутствие вмешательства;

отсутствие обсуждений

отсутствие ответственности;

отсутствие оценки;

отсутствие помощи

вовлечение в принятие решений;

консультации с коллегами;

обсуждение проблем;

обучение сотрудников;

поощрение дискуссий;

принятие советов специалистов

При построении процесса коммуникаций важно понимать, какие цели преследуются, например^{^[7]},

информировать о новых достижениях;
обучить новым методам;
убедить персонал;
согласовать дальнейшие действия;
сообщить о последних разработках и новых предложениях;
установить дисциплину;
оспорить существующее мышление и мнение;
мотивировать сотрудников на поддержку и преодоление трудностей;
создать команду;
вовлечь персонал в процесс обсуждения;
узнать мнение сотрудников.

Ежегодный рост товаров совместной деятельности брендов в США достигает порядка 20%, а, если рассматривать тенденции роста на мировой площадке, то данный показатель достигает 60% в год. Результаты исследований в области совместного брендинга иллюстрируют, что каждая из 500 крупнейших мировых организаций в среднем вступала в 60 альянсов с брендами других корпораций, однако успешное партнерство брендов достигалось лишь в 30% случаях.

Итак, рассматриваемая нами концепция создания брендового альянса для достижения конкурентных преимуществ компании в долгосрочной перспективе, с одной стороны, является новой и актуальной методикой развития компании, позволяет увеличить рыночную долю компании, повысить узнаваемость бренда и экономическую ценность. Однако с другой стороны, стратегия объединения бренда в рамках альянса, способна разрушить существующее восприятия бренда в глазах потребителей, ухудшить имидж компании, не достичь поставленных целей и привести к большим финансовым потерям предприятия. Поэтому крайне важно, в зависимости от целей компании прибрести выигрыш от альянса брендов в долгосрочном или краткосрочных периодах, учитывать влияние внешней и внутренней среды брендов, выбирать «правильных» партнеров для альянса и тщательно прорабатывать стратегию сотрудничества, основываясь на приобретении выгоды от альянса для всех партнерских брендов. Исходя из этого, выбор подходящего партнера для объединения брендов играет критически важную роль для успешного партнерства на конкурентном рынке, учитывая все предпосылки деятельности альянса и сотрудничающих брендов.

С начала последнего десятилетия ХХ века наблюдается стремительный рост увеличения внимания ученых и исследователей вопросу создания и управления брендовыми альянсами. В приложении 1 проиллюстрирована динамика роста исследований с 1990 года по настоящее время, в течении этого периода было произведено порядка 350 исследований, посвященных вопросу брендовых альянсов^{^[8]}. Также отметим, что наибольший интерес к данному вопросу возникает в предметных областях бизнеса, менеджмента, финансов, инженерии (в том числе крупная доля в области фармацевтики), экономики и социальных наук (приложение 2). Основной вклад по данному вопросу внесли исследователи Американской, Британской и научной школы Тайвани (приложение 3).

1.2. Виды коммуникаций

Коммуникации могут быть классифицированы по множеству показателей.

Коммуникации применительно к организации следует разделить на две группы: внешние и внутренние.

Внешние коммуникации – информационное взаимодействие со средой, являющейся внешней для организации (например, органы государственного регулирования, средства массовой информации и т.п.)

Внутренние коммуникации – информационное взаимодействие внутри организации. Внутренние деловые коммуникации представляют собой информационное взаимодействие внутри организации, лежащее в области деловых отношений и направленное на решение конкретной проблемы или достижение необходимого результата^{^[9]}.

Внутренние коммуникации, в свою очередь, можно разделить на вертикальные и горизонтальные.

Горизонтальные коммуникации – информационное взаимодействие между подразделениями, относящимися к одному уровню управления (группы, отделы, службы). Как правило, между этими подразделениями устанавливаются равноправные отношения, происходит взаимная координация действий.

Вертикальные коммуникации (информационное взаимодействие происходит между уровнями управления), в свою очередь, делятся на:

коммуникации по нисходящей линии (передача необходимой информации по линии руководитель → исполнитель);
коммуникации по восходящей линии (передача информации по линии исполнитель → руководитель).

По нисходящей линии осуществляется передача информации о решениях, которые были приняты на высших уровнях (конкретные задания, рекомендации, текущие задачи). Эта информация может «спускаться» с одного уровня управленческой лестницы на другой вплоть до конкретного исполнителя. По восходящей линии осуществляется передача информация о выполнении поставленных задач, проводимых в подразделениях мероприятиях, различные сведения и т.п. Периодически может возникать ситуация, когда для решения вопроса на низовом уровне управления необходимо будет вмешаться руководителям высшего звена управления (преступления, происшествия и др.). В таком случае осуществляется передача информации снизу по иерархии управления на самый высокий уровень.

По характеру восприятия информации коммуникации делятся на^{^[10]}:

прямые, или целевые (сообщаемая информация заложена в тексте);
косвенные (сообщение заложено, скорее, «между строк»);
смешанные.

Коммуникации могут быть разделены на формальные и неформальные. Формальными коммуникациями считаются коммуникации, связывающие отдельные элементы организационной структуры, вытекающие из целей, установленных перед компанией. Данные коммуникации установлены с помощью правил, которые закреплены в должностных инструкциях и внутренних нормативных документах, регламентирующих взаимодействие сотрудников или подразделений фирмы.

Неформальными коммуникациями связаны люди, объединенные в рамках одной неформальной группы. Неформальные коммуникации имеют место практически в любой компании, но, как правило, не связаны с ее иерархией, не имеют отношения к ее прямым потребностям. Несколько слов о канале неформальных коммуникаций, или, как его еще часто называют – канале распространения слухов. Как известно, информация передается гораздо быстрее по каналам слухов, нежели чем по формальным каналам. Поэтому руководство организаций часто пользуется каналами слухов, чтобы организовать запланированную утечку и распространение информации определенного рода^{^[11]}.

Прочно сложившаяся у слухов репутация поставщика неточной информации чаще оказывается неверной, поскольку исследования показали 80-99 процентную точность информации, передаваемой по каналам слухов. Необходимо помнить о возможности существенного понижении уровня точности, если передаваемая по каналам слухов информация – личного плана или сильно эмоционально окрашена.

Наиболее часто по каналам распространения слухов передается следующая информация:

грядущие повышения и перемещения сотрудников;
изменения в организационно-управленческой структуре организации;
кто с кем встречается после работы;
предстоящие сокращения и увольнения сотрудников организации;
новые наказания нарушителей трудовой дисциплины;
о чем и в какой форме спорили руководители на последнем совещании.

Российские бизнес - коммуникации отличаются от западных значительным превосходством неформальных отношений.

Внутренние коммуникации можно разделить на межличностные и организационные. Межличностными коммуникациями связаны двое (или более) человек^{^[12]}.

Организационные коммуникации– это процесс, с помощью которого руководство реализует и развивает систему предоставления информации и передачи сведений сотрудникам внутри организации, а также людям и организациям за ее пределами. В начале работы определим базовое понятие «бренд». Приведем несколько определений, предложенных разными представителями мировых школ маркетинга.

Американская ассоциация маркетинга предложила правовую интерпретацию понятия бренд: «имя, термин, знак, символ или дизайн, или комбинация всего этого, предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или группы продавцов, а также для отличия товаров или услуг от товаров, или услуг конкурентов».

«Бренд — это не вещь, продукт, компания или организация. Бренды не существуют в реальном мире — это ментальные конструкции. Бренд лучше всего описать как сумму всего опыта человека, его восприятие вещи, продукта, компании или организации. Бренды существуют в виде сознания или конкретных людей, или общества» [James R. Gregory, Leveraging the Corporate Brand].

Профессор Стратегии маркетинга в французской школе менеджмента НЕС, определил бренд следующим образом: «Бренд - имя, влияющее на поведение рыночных потребителей».

Российский профессор в области маркетинга Д.А. Шевченко предложил следующее определение: «Бренд – знак, символ, слова или их сочетание, помогающие потребителям отличить товары или услуги одной компании от другой. Бренд воспринимается как широко известная торговая марка или компания, занимающая в сознании и психологии потребительских сегментов особое место из массы себе подобных».

Анализируя интерпретации приведенных выше определений, мы можем характеризовать «бренд» как уникальное, единое обозначение (название, слоган, девиз, стиль, термин, идея), узнаваемое потребителем предложенного набора товаров или услуг. Спектр товаров или услуг обычно объединяют по направлениям деятельности компании, для достижения экономической и стратегической эффективности. Согласно работе Валентина Перция и Лилии Мамлеевой «Анатомия Бренда», бренд - это выгода. Любая выгода - функциональная, эмоциональная, психологическая или социальная, которую покупатель получает вместе с приобретаемым товаром или услугой. Для того, чтобы бренд действительно достиг целевой аудитории, был узнаваем и нес за собой экономическую и стратегическую эффективность, крайне важно придерживаться фундаментальных направлений деятельности компании в отношении конкретного бренда. Другими словами, к организационным коммуникациям можно отнести такие коммуникации, где хотя бы один из участников представлен группой.

Систему внутренних коммуникаций (далее – СВК) можно охарактеризовать, как совокупность информационных каналов, которые позволяют передавать между сотрудниками внутри организации сведения различного содержания (деловое, интеллектуальное, эмоциональное). Соответственно, система внутренних деловых коммуникаций– совокупность информационных каналов, которые позволяют сотрудникам организации обмениваться деловыми сведениями^{^[13]}.

Информационный канал – коммуникационный канал, который используется для информационного обмена между сотрудниками внутри организации.

Субъектами коммуникации являются топ-менеджеры, линейные менеджеры, сотрудники специализированных подразделений, которые осуществляют работу с СВК^{^[14]}.

Основная задача СВК – обеспечение эффективной циркуляции необходимой и значимой информации по организации. Еще более важно довести эту информацию до сотрудников, заинтересованных в ней.

Таким образом, коммуникации могут быть классифицированы по множеству показателей.

1.3. Роль коммуникаций в деятельности организаций

Для определения роли коммуникаций в деятельности организаций рассмотрим, прежде всего, какие определения дают коммуникациям авторы ряда работ в области управления.

Коммуникация – способность выразить идеи в ясной и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точки зрения^{^[15]}.

Коммуникация – способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи^{^[16]}.

Коммуникация– специфическая форма взаимодействия людей по передаче информации от человека к человеку при помощи языка и других знаковых систем^{^[17]}.

Коммуникация– это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Одной из техник продвижения бренда является создание стратегического брендового альянса. В современном мире данный метод приобретает все большую популярность среди отечественных и западных компаний. Брендовые альянсы можно рассматривать в качестве «мягкой формы» интеграции компаний, при которой фирмы обладают правовой и экономической независимостью.^{^[18]} Важно отметить, что данный альянс является промежуточной ступенью между слиянием компаний и их простым деловым взаимодействием.^{^[19]} Об этом в своих работах говорили такие ученые, как М. Портер^{^[20]}, А. Томпсон и А. Стрикленд.^{^[21]} Более того, ученые отмечают, что стратегический брендовый альянс есть ни что иное как возможность сотрудничать и конкурировать с другими компаниями одновременно.^{^[22]}

Данный парадокс получил в английском языке название «co-petition» - конкурентное взаимодействие. Впервые процесс конкурентного взаимодействия был описан в работе А. Бранденбургера и Б. Нейлбаффа 1996 года, которые утверждали, что в бизнесе одновременно сосуществуют и конкуренция, и кооперация. Более того, правильное использование данных механизмов способно в итоге привести к выигрышу несколько взаимодействующих компаний.^{^[23]} Интересен тот факт, что в рамках традиционных подходов конкуренция и кооперация рассматривались в качестве противопоставляющийся понятий, не способных к совместному существованию. Многие ученые писали о сложности ведения конкурентной борьбы и о необходимости овладения инструментами ее ведения с целью победы над основными конкурентами.^{^[24]} Данная парадигма была достаточно строгой: один из конкурентов будет победителем, тогда как остальные – проигравшими. Необходимо отметить, что в данных условиях успешная практика конкурентного взаимодействия говорит о том, что столь жесткое противопоставление конкуренции и кооперации не всегда уместно и следует обратить внимание на существование феномена «co-petition». Данный термин имеет множество вариантов перевода среди российских ученых. Встречаются такие обозначения, как «коокуренция», «конкоперация», «коопкуренция», «кооперенция», «сотруенция» и «соткуренция». Также существует большое количество определений данного понятия. Одно из них, наиболее полно охватывающее область конкурентного взаимодействия компаний выглядит следующим образом. Коопетиция - концепция, нацеленная на преодоление упрощенного взгляда, основанного на традиционных подходах к конкуренции и кооперации. Предлагает описание более сложных структур рынка, где сотрудничество и конкуренция сливаются вместе с целью формирования новой концепции, в большей степени соответствующей сложности «ролей», стратегий, форм поведения и целей акторов на современном рынке.^{^[25]} Таким образом можно говорить о том, что стратегические альянсы являются результатом нетрадиционного взаимодействия фирм, основанного на соединении конкурентных и кооперативных черт, и потому требуют более детального изучения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения ее эффективного функционирования^{^[26]}.

Коммуникация – это процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации^{^[27]}.

По мнению автора, наиболее подходящим является определение, данное С.В.Шекшней, согласно которому коммуникацией является процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации.

Коммуникациями в группе или в организации выполняются следующие функции:

информативная функция – передаются сведения, предоставляется необходимая информация для принятия решений;
мотивационная функция – сотрудники побуждаются к лучшему исполнению поставленных задач, для этого используются внушение, приказы, просьбы, убеждение и т.д.;
контрольная функция – поведение сотрудников отслеживается различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;
экспрессивная функция способствует эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и позволяет удовлетворять социальные потребности.

Коммуникации, таким образом, отражают не только процесс получения и передачи информации, но также и ее восприятие, понимание и усвоение.

Основные функции коммуникаций. Наиболее очевидная функция коммуникаций – это передача каких-либо сведений, какого-либо содержания и смысла. Это – смысловая сторона. В конце концов, эта передача влияет на действия и поступки человека, его поведение, на состояние и организованность его внутреннего мира. Коммуникациями выполняются три основные функции:

информационно-коммуникативная;
регулятивно-коммуникативная;
эмоционально-коммуникативная.

Информационно – коммуникативная функция раскрывается в процессах передачи и приема информации партнерами по общению. Не просто передается – принимается, но и формируется, что является важным моментом для творческого продуктивного общения. Может быть представлена как возможность^{^[28]}:

выразить свое согласие или несогласие;
выровнять различия в исходной информированности партнеров;
понять взгляды и установки партнеров, сопоставить их;
прийти к определенным согласованным или новым результатам.

Регулятивно – управляющая функция проявляется в воздействии на поведение партнеров в процессе их общения. Данную функцию можно представить как возможность:

взаимной «подстройки» действий;
оказывать управляющее воздействие на человека, глубина которого зависит от индивидуальных свойств партнеров общения.
регулировать не только собственное поведение, но и поведение других людей;

Эмоционально – коммуникативная функция оказывает большое воздействие на эмоциональное состояние человека. Необходимость изменения своего эмоционального состояния часто влечет за собой возникновение потребности в общении. В процессе общения людей может измениться интенсивность эмоциональных состояний партнеров: происходит либо сближение этих состояний, либо их поляризация, взаимное усиление или ослабление. Человек в общении может эмоционально разрядиться или, наоборот, усилить эмоциональную напряженность.

Информация необходима всем: коллективам предприятий, общественным организациям, управляющим структурам и т.д. В настоящее время опираться только на интуицию, на свой жизненный и практический опыт невозможно. Необходимо получение и освоение все расширяющейся информации, которая помогала бы решать возникающие вопросы.

Коммуникации лежат в основе функционирования любого предприятия и пронизывают все его системы. Хотя коммуникации широко применяются во всех областях управления, особенно важными они являются при осуществлении функции лидерства и руководства. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80% его рабочего времени уходит на коммуникации и от того, насколько они эффективны, во многом зависит эффективность работы всей организации. Качество внутренних деловых коммуникаций оказывает непосредственное влияние на производственное поведение сотрудников, а также на функционирование других процессов системы управления организации.

Осуществление неэффективных коммуникаций является одной из причин возникновения проблем руководителя. Эффективные менеджеры эффективны в коммуникациях. Эти руководители четко представляют суть коммуникационного процесса, хорошо общаются как в устной, так и в письменной форме, осознают влияние среды на обмен информацией.

Таким образом, наиболее подходящим является определение, согласно которому коммуникацией является процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации. Коммуникациями в группе или в организации выполняются определенные функции.

2. Коммуникации компании ООО ЧОП "ВИЗИРС"

2.1. Общая информация о организации

Полное наименование организации - Общество с ограниченной ответственностью Частное Охранное Предприятие "ВИЗИРС".

Адрес-141503, МОСКОВСКАЯ, ГОРОД СОЛНЕЧНОГОРСК, УЛИЦА ТЕЛЬНОВА, 10, 018.

Компания зарегистрирована 3 октября 2005 года регистратором Инспекция федеральной налоговой службы по г. Солнечногорску Московской области. Генеральный директор организации - Шамшурин Владимир Владимирович. Компания ООО ЧОП "ВИЗИРС" находится по адресу 141503, Московская область, город Солнечногорск, улица Тельнова, 10, 018. Основным видом деятельности является «Проведение расследований и обеспечение безопасности». Организации присвоен ИНН 5044049549, ОГРН 1055008718930.

ООО ЧОП "ВИЗИРС" занимается охраной объектов физическими постами. Пост физической охраны может быть подкреплен использованием технических средств охраны– камер видеонаблюдения, датчиков различных показателей, систем контроля доступа. В случае возникновения экстренной ситуации охранник передает сигнал тревоги и в течение короткого промежутка времени группы быстрого реагирования ООО ЧОП "ВИЗИРС" прибывают на место вызова для защиты интересов заказчика.

ООО ЧОП "ВИЗИРС" предоставляет полный комплекс услуг в области физической охраны:

охрана объектов физическими постами с вооруженным охранником, охранником со специальными средствами или без оружия;
посты физической охраны для обеспечения безопасности на массовых мероприятиях;
личная охрана, охрана документов и ценностей при физическом лице;
контрольно-пропускной режим на объекте;
патрулирование территории объекта.

Вышеприведенная информация позволяет сделать вывод, что наибольшая часть персонала ООО ЧОП "ВИЗИРС". практически все свое рабочее время находится на территориально разобщенных объектах, что еще более повышает значимость коммуникаций в ООО ЧОП «ВИЗИРС".

Что касается предпосылок возникновения маркетинговых альянсов, то здесь можно говорить о том, что подходы к их формированию зависят во многом от разных областей взаимодействия компаний. Ими могут являться маркетинг, финансы, производственные процессы, НИОКР, логистика, а также человеческие ресурсы. В указанных направлениях наблюдается расширение взаимодействия компаний в рамках стратегических альянсов. Поэтому к стратегическим альянсам можно отнести маркетинговые альянсы, альянсы в производственной и научно-технической сфере. При этом важно упомянуть о важной роли маркетинговых стратегических альянсов. Именно их создание способствует длительным стратегическим успехам организаций.

Концепция стратегического маркетингового альянса тесно связана с понятиями ученых о самом маркетинге. Представление о такого рода альянсе начало развиваться в 1960-ых годах с появлением теории «Симбиотического маркетинга», выдвинутой Л. Адлером.^{^[29]} Она предполагала наличие стратегических маркетинговых альянсов в качестве объединения ресурсов или программ двумя или более организациями с целью улучшения маркетингового потенциала каждой из них. Теория Адлера была перенесена из Биологии и предполагала совместное существование субъектов за счет обоюдовыгодных отношений друг с другом. Данный тезис был применен к взаимоотношениям между организациями в сфере маркетинга. На следующем этапе развития маркетинга (1970-ые годы), получившим название «Маркетинг взаимоотношений», стратегические маркетинговые альянсы были выделены в отдельную форму интеграции между фирмами с целью детального изучения. На данном этапе маркетинговый альянс был определен в качестве партнерских отношений с потребителями, посредниками или потенциальными конкурентами с целью разработки новых технологий, товаров и рынков. Первыми, кто указал на маркетинговый альянс в качестве одного из видов интеграции между фирмами были Р. Морган и Ш. Хант. В своей работе они определили данный альянс как «латеральный» (горизонтальный) и определили его как кооперацию компаний со своими конкурентами.

2.2. Коммуникации компании ООО ЧОП "ВИЗИРС"

Проведенный автором настоящей работы анализ ООО ЧОП "ВИЗИРС" показал, что недостаточный уровень коммуникативной компетентности руководящего состава ООО ЧОП "ВИЗИРС", и, как следствие, недопонимание важности формирования эффективной системы внутренних деловых коммуникаций приводит к низкой результативности обмена информацией между руководством и персоналом ООО ЧОП "ВИЗИРС". В большинстве случаев вся ответственность за это ложится на руководителей.

Основные коммуникации в компании – устные, да и те осуществляются большей частью «на бегу», что отнюдь не способствует осознанию получаемой информации и осуществлению эффективной обратной связи. Совещания в ООО ЧОП "ВИЗИРС" проводятся редко(например, на уровне Генерального директора, оперативные совещания проходят не чаще 1-2 раз в месяц, проблемные -1 в 3 месяца), а если и проводятся, то весьма неэффективно:

подготовка к совещанию не проводится;
управление совещанием практически не осуществляется, в результате процесс надолго затягивается и превращается в хаотическое обсуждение;
итоги совещания не фиксируются (мероприятия, сроки, ответственные), не доводятся в полном объеме до ответственных исполнителей.

В конечном итоге, одну и ту же рабочую проблему приходится обсуждать по нескольку раз, что приводит к неэффективному использованию рабочего времени руководителей, растягивает решение проблемы по времени (что приводит уже к денежным потерям) и зачастую создает нездоровую атмосферу в коллективе. Так, например вопрос разработки стандартов работы с клиентами обсуждался уже на трех совещаниях у Генерального директора, но до сих пор никакого решения не вынесено.

Такие виды письменных деловых коммуникаций как служебные записки, отчеты, методические документы также практически не используются в ООО ЧОП "ВИЗИРС". Так, например, за первое полугодие 2015 года секретарем Генерального директора зарегистрировано только двенадцать входящих служебных записок и шесть отчетов подразделений о проделанной работе. За указанный период ни одного методического документа в ООО ЧОП "ВИЗИРС" выпущено не было. В схожей по численности и сфере деятельности организации «Арес» со «здоровым» уровнем бюрократизма за этот же период времени было зарегистрировано шестьдесят три служебных записки, 16 отчетов подразделений о проделанной работе (восемь руководителей подразделений представляют Генеральному директору квартальные отчеты), пять методических указаний (о совершенствовании уже описанных бизнес-процессов).

Основные выявленные недостатки сведены в таблицу 2.

Рассмотрим приведенные в таблице мероприятия подробнее.

В части совершенствования процесса коммуникаций, по мнению автора, необходимо повысить коммуникативную компетентность руководства ООО ЧОП "ВИЗИРС".

Исходя их вышеизложенного, мероприятие 1 (одно из важнейших мероприятий реализуемого проекта) – организовать и провести обучение управленческого аппарата ООО ЧОП "ВИЗИРС" навыкам эффективной коммуникации с сотрудниками. Для реализации данного мероприятия была составлена одноименная программа. Примерный план программы, расписание приведены в Приложении 1. Продолжительность курса – 12 академических часов, шесть занятий по два академических часа. Место проведения – офис ООО ЧОП "ВИЗИРС", начало занятий – по окончании рабочего времени. В соответствии с производственной целесообразностью занятия проводятся один раз в неделю с учетом напряженности графика работы.

Таблица 2

Выявленные недостатки и меры по их устранению

Недостаток	Меры по его устранению
Низкий уровень организационных и коммуникативных навыков сотрудников (в первую очередь – руководителей и сотрудников отдела персонала).	Организация и проведение обучения управленческого аппарата Предприятия навыкам эффективной коммуникации с сотрудниками.
Применяемые информационные каналы (практически применяется один – речевой) не адекватны деятельности организации, порядка 85% деловой информации распространяется в устной форме.	формирование рабочей группы проекта «Коммуникации в нашей компании»; обеспечение своевременности и достаточности информации (личные беседы руководства, собрания, рассылка, информационные стенды); обеспечение получения обратной связи от персонала ООО (личные беседы, собрания, «почтовые ящики»); разработка и внедрение корпоративного информационного портала
Отсутствует разумное равновесие документированной информации (ее вообще крайне мало) и вербальных (словесных) средств.	формирование рабочей группы проекта «Коммуникации в нашей компании»; разработка политики ООО в части коммуникаций; разработка стандартов ООО в части коммуникаций
Продолжение таблицы 3
Недостаток	Меры по его устранению
Сопротивление сотрудников переменам	обеспечение своевременности и достаточности информации (личные беседы руководства, собрания, рассылка, информационные стенды) о значимых этапах проекта; обеспечение получения обратной связи от персонала ООО (личные беседы, собрания, «почтовые ящики»).

Мероприятие 2.Формирование рабочей группы проекта «Коммуникации в нашей компании».В эту группу должен войти Генеральный директор ООО ЧОП "ВИЗИРС" (или, как минимум, его первый заместитель), как лицо, владеющее наибольшей информацией о ООО ЧОП "ВИЗИРС", стратегии его развития. К тому же именно к этим лицам идет основной поток обращений со стороны персонала ООО ЧОП "ВИЗИРС". И, наконец, последний довод за введение первого лица ООО ЧОП "ВИЗИРС" в рабочую группу – подчеркнуть важность разработки эффективной системы внутренних деловых коммуникаций. Также в рабочую группу обязательно должны быть включены руководитель отдела персонала и PR-менеджер, как сотрудники, которые будут осуществлять основную организационную работу (организация собраний группы, ведение протоколов, сбор материалов, предоставление необходимой информации участникам рабочей группы и т.д.). Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Генерального директора.

В рамках данного подхода взгляд на стратегические маркетинговые альянсы был кардинально изменен. В качестве определения стратегического альянса было предложено следующее: партнерство фирм и/или общественных институтов, развивающих маркетинговые инициативы, связанные с организацией, контролем и реализацией совместных маркетинговых программ для достижения общих или независимых, но совместимых целей через удовлетворение потребителей. Основным отличием подхода в рамках ко-маркетинга от подхода маркетинга взаимоотношений являлось более четкое определение состава участников альянса. Также стратегический маркетинговый альянс стал рассматриваться в качестве возможности для компании по расширению своей деятельности без изменения ключевых компетенций.^{^[30]}

С наступлением двадцать первого века было разработано новое направление в маркетинге, а именно «Латеральный маркетинг». Он объяснял важность стратегических маркетинговых альянсов в условиях увеличивающейся инновационной составляющей экономики. Ф. Котлер и Ф.Т. Де Без относили маркетинговые альянсы к важнейшим источникам инновационной маркетинговой деятельности и нестандартного мышления в маркетинге.^{^[31]} На данном этапе развития маркетинговый альянс можно было определить, как партнерство организаций, нацеленное на создание товаров, находящихся на стыке различных рынков и продуктовых категорий, не имеющих очевидной связи друг с другом, с целью реализации маркетинговых инноваций. Именно поиск возможностей для роста вне основного рынка компании стал основным двигателем создания стратегических маркетинговых альянсов в начале двадцать первого века.

В части формирования политики ООО ЧОП "ВИЗИРС" в части внутренних коммуникаций, разрабатываются и утверждаются несколько отдельных документов (политик) в области внутренних коммуникаций. Таким образом, можно будет достаточно просто корректировать отдельные процессы, что неизбежно в процессе внедрения и эксплуатации СВК.

Разрабатываются и утверждаются следующие политики:

об информировании персонала;
о деловой этике;
о разрешении конфликтов

Пример одной из политик, разработанных автором настоящей работы, приведен в Приложении 2.

Мероприятие 4. Разработка стандартов ООО ЧОП "ВИЗИРС" в части внутренних деловых коммуникаций.

Что же касается разработки стандартов ООО ЧОП "ВИЗИРС" в области внутренних коммуникаций, автор считает важным добиться простоты и читаемости документов. Это особенно актуально, если вспомнить, что в настоящее время письменные коммуникации на Предприятии используются весьма слабо, и персонал просто не привык к ним. Разрабатывались следующие стандарты:

документооборота Предприятия;
подготовки и проведения совещаний;
подачи предложений;
рассмотрения жалоб сотрудников Предприятия.

Проект стандарта Предприятия в части подготовки и проведения совещаний приведен в Приложении 3.

Мероприятие 5. Обеспечение своевременности и достаточности информации (личные беседы руководства, собрания, рассылка, информационные стенды) о значимых этапах проекта.

Мероприятие 6. Обеспечение получения обратной связи от персонала ООО ЧОП "ВИЗИРС" (личные беседы, собрания, «почтовые ящики»).

Мероприятие 7. Разработка и внедрение корпоративного информационного портала.

Существенным подспорьем в процессе формирования системы коммуникаций и дальнейшего ее функционирования может явиться корпоративный информационный портал (КИП).

На КИП могут быть представлены:

справочные материалы (информация об ООО ЧОП "ВИЗИРС", персонале, тел. справочник и т.д.);
корпоративные новостные ленты, уведомление о приказах, объявления сотрудников;
документы, классификаторы и каталоги. Документы могут быть собраны в произвольные категории, возможно включение одного документа в разные разделы;
файловые хранилища;
подсистемы управления задачами и проектами. Позволяют выставлять задачи на сайте и отслеживать процесс их выполнения. Например, выставляется заявка в отдел ИТ, после чего пользователь может проследить, кому именно передана данная заявка, какая важность ей присвоена, какие действия проведены по заявке и т.д.
средства совместной работы. Обсуждения по любым вопросам, контроль версий документов, сбор мнений сотрудников компаний;
учебные материалы. На портале возможно как хранение учебных пособий, так и размещение систем тестирования и интерактивного обучения;
данные интернет-сервисов (информеры) – например, информация о курсах валют, погоде и т.п.

Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности

Огромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций ООО ЧОП "ВИЗИРС", стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картину в целом.

Главное в том, что сотрудники ООО ЧОП "ВИЗИРС" смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.

Таким образом, ООО ЧОП "ВИЗИРС" занимается охраной объектов физическими постами. Проанализированы коммуникации в ООО ЧОП "ВИЗИРС", даны краткие рекомендации по их совершенствованию.

3. Пути совершенствования межличностных и организационных коммуникаций ООО ЧОП "ВИЗИРС"

3.1. Совершенствование межличностных коммуникаций ООО ЧОП "ВИЗИРС"

Основные критерии оценки эффективности коммуникаций на фирме ООО ЧОП "ВИЗИРС" таковы:

адекватность применяемых информационных каналов сфере деятельности организации;
баланс вертикальных и горизонтальных коммуникаций внутри организации, документированной (формальной) информации и вербальных средств;
высокое качество выполнения работ, которые требуют одновременного участия разных подразделений организации;
достаточное количество коммуникационных каналов;
оптимальное количество промежуточных звеньев при передаче информации;
количество распространяемых слухов;
своевременность распространения информации;
позитивное состояние социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Инструменты построения и повышения эффективности СВК ООО ЧОП "ВИЗИРС" можно разделить на четыре основных вида (таблица 3):

аналитические;
информационные;
коммуникативные;
организационные.

Для построения эффективной СВК рекомендуется использовать инструменты каждой группы, в то время как большинство организаций применяют одновременно не более двух групп вышеуказанного инструментария. Реже всего организациями используются следующие

Таблица 3

Инструменты построения и повышения эффективности СВК ООО ЧОП "ВИЗИРС"

Аналитические

Информационные

Коммуникативные

Организационные

анкетирование;

опрос;

«почтовый ящик»;

фокус-группа

внутренний сайт;

доски объявлений;

корпоративные СМИ;

листовки;

рассылка сообщений

корпоративные мероприятия;

корпоративное обучение;

корпоративные тренинги;

система адаптации;

соревнование по профессии

выступления руководства;

разработка и внедрение корпоративных стандартов;

собрания;

совещания

инструменты:

деловые игры;
«почтовые ящики» для сбора предложений;
презентации для сотрудников;
тематические фотостенды;
электронные библиотеки;
электронные СМИ.

Чаще всего организациями используются:

внутренние сайты;
внутренние собрания;
рассылки сообщений;
стенды с информацией.

Алгоритм создания эффективной СВК ООО ЧОП "ВИЗИРС" приведен на рисунке 2.

В первую очередь необходимо осуществить диагностику существующей СВК ООО ЧОП "ВИЗИРС". Например, проводятся ли, и с какой регулярностью, собрания трудовых коллективов подразделений и компании в целом, присутствуют ли доски объявлений. Также необходимо выявить, через каких сотрудников и с какой скоростью распространяются слухи, принято ли в организации проведение опросов мнения сотрудников, анкетирование, внутреннее обучение персонала. На следующем этапе создается единое информационное пространство, разрабатываются политика и стандарты компании в области внутренних коммуникаций. Затем происходит внедрение этих стандартов, проводятся мероприятия по укреплению лояльности персонала.

Рис. 2 Создание эффективной СВК ООО ЧОП "ВИЗИРС"

Завершение алгоритма – осуществление мониторинга работоспособности СВК ООО ЧОП "ВИЗИРС", оценка ее эффективности, при необходимости осуществление мер по ее улучшению. Ставятся новые задачи в области управления внутренними коммуникациями.

Дополнительно можно привести следующие критерии эффективности:

ясность. Информация должна быть сформулирована и передана таким образом, что может быть понятой получателем;
целостность. Содействие установлению взаимопонимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей организации;
эффективная обратная связь, обеспечивающая главную цель коммуникативного процесса – достижение взаимопонимания. Эффективная обратная связь характеризуется точным определением, в чем неполадки, что конкретно должно быть сделано для их устранения, носит незамедлительный характер, должна быть надежной и понятной. Обратная связь эффективна, когда члены организации готовы ее принять.

Таким образом, на предприятии разработаны инструменты построения и повышения эффективности СВК ООО ЧОП "ВИЗИРС".

3.2. Информационные технологии как фактор эффективности ООО ЧОП "ВИЗИРС"

Информационные технологии, последние достижения в данной области способны в значительной степени совершенствовать обмену информацией в компаниях.

Информационные технологии – это интеграция компьютеров, электроники и средств связи^{^[32]}.

В настоящей работе выражение информационные технологии (ИТ) будет употребляться, с включением в него не только компьютерных технологий (оборудование и программное обеспечение) для формирования и хранения информации, но также и технологий связи для передачи информации.

Персональным компьютером (ПК) уже оказано огромное воздействие на информацию, получаемую и рассылаемую руководителями, вспомогательным персоналом и рабочими. С помощью электронной почты работники ООО ЧОП "ВИЗИРС" имеют возможность направить письменное сообщение любому сотруднику организации. Помимо этого электронная почта является эффективным средством связи между людьми, находящимися в территориально разобщенных офисах, разных городах, странах. Благодаря системе Интернет (стремительно растущая информационная среда, которая в глобальном масштабе связывает компьютерные сети) миллионы людей имеют возможность получить информацию практически во всех сферах своих интересов, и осуществить коммуникации с любым человеком, у которого есть компьютер.

Видеоконференции в ООО ЧОП "ВИЗИРС" позволяют людям, находящимся в разных местах (разных странах, в том числе) обсуждать самые разнообразные вопросы, глядя друг другу в лицо. Появились компьютерные программы, которые обеспечивают совместную работу территориально разобщенных сотрудников (5, с 196).

ООО ЧОП "ВИЗИРС" наряду с интеллектуальными автоответчиками и электронной почтой используют электронные доски объявлений, чтобы передавать рутинную информацию, уменьшить бумажную работу и хранить необходимую информацию. Некоторыми компаниями создаются виртуальные офисы, которые не нуждаются в помещениях и рабочих столах. Основные средства производства в таких офисах – компактные средства коммуникации:

мобильные телефоны;
модемы;
портативные компьютеры;
системы проведения видеоконференций;
факсимильные аппараты;
электронная почта

Оснащенные ими сотрудники ООО ЧОП "ВИЗИРС" способны к выполнению работы не только дома, но практически в любом месте. Не следует забывать, однако, о рисках утраты возможностей социальных взаимодействий.

Весьма эффективным средством коммуникаций в организации является корпоративный информационный портал (КИП) в ООО ЧОП "ВИЗИРС".

Корпоративный информационный портал (КИП) – реализованный на основе технологии Intranet внутренний сайт компании, обладающий расширенной функциональностью и ориентированный на сотрудников фирмы, её клиентов и партнеров. Основная задача портала – организация разнородной информации, имеющейся в компании. Использование локальной сети позволяет размещать на портале файлы практически любого размера. Ограничение доступа дает возможность размещать на портале закрытую информацию и гибко управлять правами доступа к ней.

Корпоративные порталы – это сложные технологические решения, включающие в себя организацию взаимодействия с существующими приложениями, хранилищами данных, OLAP-системами, системами электронного документооборота и поддержки принятия решений и т. д. При разработке подобных систем используются современные методы и технологии, например, CORBA и DCOM.

При проектировании и разработке КИП должны учитываться управленческая структура и политика информационной безопасности компании, должностные инструкции сотрудников, формы и методы работы с клиентами и многое другое.

Основная задача корпоративного портала – создание и поддержка единой интегрированной среды для ежедневной работы сотрудников с корпоративными ресурсами и информационными ресурсами Интернета. Решение этой задачи может быть условно разбито на ряд подзадач:

• доступность необходимой корпоративной информации всем сотрудникам;
• единый виртуальный каталог хранения корпоративной информации;

• единый web-интерфейс для доступа к любым источникам информации и приложениям корпорации;

• персонализация представления рабочего места (формирование набора сервисов портала в соответствии с индивидуальными информационными потребностями сотрудников);

• прозрачные схемы управления потоками информации и публикации;

• регламент публикации корпоративной информации;

• персональные новостные каналы;

• постоянное наращивание сервисов системы.

КИП ООО ЧОП "ВИЗИРС" предназначен решать следующие задачи:

информирование сотрудников компании о различных аспектах деятельности как компании в целом, так и отдельных её отделов и подразделений;
облегчение поиска информации;
унифицированный, ролевый доступ к необходимой информации. Доступ к информации может быть ограничен на основании логина пользователя, отдела или компании, к которым он относится, должности или роли пользователя и т.д.;
контроль за созданием документов, их изменением, предоставление средств обсуждения документов;
поддержка групп пользователей, занятых в одном процессе;
обеспечения площадок для обсуждения различных тем;
обеспечение прозрачности и контролируемости выполнения заданий.

Таким образом, применение информационных технологий способствует достижению организацией следующих целей:

ликвидация излишней и повторяющейся работы;
оптимизация использования человеческих ресурсов;
сокращение времени получения информации.

Если говорить о недостатках применения информационных технологий, то самым существенным, по мнению автора настоящей работы является тот факт, что к минимуму сводится непосредственный личный контакт людей, затрудняется интерпретация эмоций и чувств.

Таким образом, на предприятии широко применяются информационные технологии, последние достижения в данной области способны в значительной степени совершенствовать обмену информацией в компаниях.

Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсового проекта достигнута – проведен анализ, систематизация и изложение материалов о деятельности конкретного предприятия, сформулирован ряд выводов.

В целом решены важнейшие задачи курсового проекта:

проведена оценка роли коммуникаций в деятельности организаций;

рассмотрены сущность, этапы, элементы коммуникационного процесса;

рассмотрены виды коммуникаций;

сформированы пути совершенствования межличностных и организационных коммуникаций;

проанализированы коммуникации в ООО ЧОП "ВИЗИРС", даны краткие рекомендации по их совершенствованию.

Многочисленные проблемные места в системе управления ООО ЧОП "ВИЗИРС" связаны с недостатками во внутренних деловых коммуникациях.

Так, например, применяемые информационные каналы (практически применяется один – речевой) не адекватны деятельности организации, порядка 85% деловой информации распространяется в устной форме;

отсутствует разумное равновесие документированной информации (ее вообще крайне мало) и вербальных (словесных) средств;

как следствие недостатка информации весьма высоко количество слухов, не соответствующих действительному положению вещей;

в итоге социально-психологический климат в трудовом коллективе весьма напряженный.

Автором разработан проект по совершенствованию коммуникаций ООО ЧОП "ВИЗИРС".

В частности, разработана программа обучения аппарата управления ООО ЧОП "ВИЗИРС" навыкам эффективной коммуникации с сотрудниками;

сформированы политики ООО ЧОП "ВИЗИРС". в части внутренних деловых коммуникаций;

разработаны стандарты ООО ЧОП "ВИЗИРС". в части внутренних деловых коммуникаций;

сформированы предложения по разработке корпоративного информационного портала.

Внедрение проекта приведет к совершенствованию системы управления ОП, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО ЧОП "ВИЗИРС".

Список использованной литературы

1.Борисова Е.А. Эффективные коммуникации в бизнесе /Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2012. – 208 с.

2.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – 504 с.

3.Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации / О.Л. – М.: Кнорус, 2011 – 256 с.

4.Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров / В.А. Грабауров. – М.: Финансы и статистика, 2011.– 368 с.

5.Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2014. – 800 с.

6.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 722 с.

7.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М: Дело, 2012. – 720 с

8.Орлов А.С. Введение в коммуникационный менеджмент / А.С.Орлов. – М.: Гардарики, 2013. – 368 с.

9.Почепцов Г.Г. Теория коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Рефл-бук, 2011. – 656 с.

10.Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет / С.В.Шекшня, Н.Н.Ермошкин. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 336 с.

Приложение 1

Примерный план программы обучения менеджеров ООО ЧОП "ВИЗИРС"

КОММУНИКАЦИИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

1. Введение в курс

1.1. Понятие коммуникаций. Коммуникации и эффективность совместной деятельности.

1.2. Особенности деловых коммуникаций. Коммуникации и организационная культура. Ресурсные затраты на коммуникации: оценка времени и денег. Стоимость коммуникативных ошибок для организации и сотрудников.

1.3. Обыденные представления («мифы») о коммуникациях и реальность. Возможности развития коммуникативной компетентности.

2. Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия

2.1. Бизнес-организация как информационная (коммуникативная) среда. Внутренние и внешние коммуникации.

2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.

2.3. Структура и переменные коммуникативного процесса. Характеристика основных каналов связи в фирме. Использование индивидуальных и групповых, устных и письменных коммуникаций.

2.4. Коммуникативная компетентность менеджера: главные составляющие.

3. Устные коммуникации

3.1.Структура устных коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации.

3.2. Умение слушать как основа устной коммуникации. Понятие активного слушания.

3.3. Главные барьеры устной коммуникации. Приемы их идентификации и преодоления.

4. Коммуникации в группах: совещания

4.1. Совещание как технология группового принятия решений: достоинства и недостатки.

4.2. Управление совещанием. Основные обязанности руководителя совещания. Стили руководства и целесообразность их использования. Методики проведения совещаний. Роли участников совещания.

4.3. Подготовка и проведение совещания: необходимые стадии.

5. Письменные коммуникации

5.1. «Внутрифирменная бюрократия» как инструмент управления. Обзор деловых письменных коммуникаций. Отличия устных и письменных коммуникаций. Значение стандартов и форматов.

5.2. Основные виды деловой переписки в фирме. Служебные записки. Планы. Отчеты. Инструктивные и методические документы.

5.3. Служебные записки.

5.3.1 Виды и цели служебных записок. Требования к различным видам записок.

5.3.2. Планирование и составление служебных записок.

5.4. Планы и отчеты.

5.4.1. Значение бизнес-планирования как инструмента управления. Планирование в среднем управленческом звене. Виды планов и отчетов.

5.4.2. Требования к плану и отчету. Структура и формат документов. Порядок составления плана и отчета.

5.4.3. Отражение в планах и отчетах количественных и качественных показателей.

5.4.4. Стандартные ошибки при составлении планов и отчетов.

5.5. Инструктивные и методические документы.

5.5.1.Инструкции как инструмент управления.

5.5.2. Порядок написания и апробации инструкций.

6. Коммуникации и конфликт

6.1. Природа конфликта в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Польза конфликта.

6.2. Основные причины организационных конфликтов. Роль восприятия в конфликтной ситуации.

6.3.Стадии развития конфликта.

6.4. Управление конфликтом. Методика анализа конфликтных ситуаций.

6.5. Стили управления конфликтом.

Расписание занятий

Ответственный за проведение – руководитель отдела персонала

Дата	Время	Тема
	18.00 – 20.00	Введение в курс
	18.00 – 20.00	Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия
	18.00 – 20.00	Устные коммуникации
	18.00 – 20.00	Коммуникации в группах: совещания
	18.00 – 20.00	Письменные коммуникации
	18.00 – 20.00	Коммуникации и конфликт

Приложение 2

Проект политики ООО ЧОП "ВИЗИРС" в области информирования персонала

Дата введения:

Стр. 1 из 1

ПОЛИТИКА № 125Б

Взамен: Введена впервые

См. также:

Утверждена _______________

ПОЛ – 125Б Информирование работников Предприятия

Руководство Предприятия решило, что:

1.Информирование работников о деятельности Предприятия является одним из важнейших способов формирования позитивного образа ООО ЧОП "ВИЗИРС" в глазах персонала и внешнего мира.

2. Для информирования своих работников, Предприятие использует следующие способы:

доски объявлений;
корпоративный информационный портал, листки;
электронная почта и сети;
собрания коллектива.

3. Доски для объявлений устанавливаются в производственных помещениях и в офисе Предприятия. Кроме объявлений общего характера и сообщений, касающихся безопасности, там может вывешиваться информация о вакансиях с описанием имеющихся вакантных должностей.

Вывешивание объявлений и иных сообщений должно производиться после получения предварительного согласования с администрацией Предприятия.

Доски объявлений не должны использоваться для каких-либо иных целей, в том числе для политической агитации и пропаганды.

4.Для краткого оперативного информирования работников могут использоваться электронная почта и сети.

5.Для более подробного информирования работников о важнейших событиях в ООО ЧОП "ВИЗИРС" используется корпоративный информационный портал.

6.Для подведения итогов деятельности Предприятия за определенный период и постановке новых задач используются собрания коллективов. Частота проведения собраний – не реже двух раз в год.

Приложение 3

Проект стандарта ООО ЧОП "ВИЗИРС" о проведении производственных совещаний

ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ

Для регулярного информирования руководства Предприятия о ходе ведущихся работ, а также для согласования и утверждения принципиальных вопросов, которые сложно решить в оперативном порядке, проводятся совещания.

Вопросы, выносимые на совещание, заранее прорабатываются ответственными исполнителями, которые собирают необходимую информацию для определения вариантов решения данного вопроса.

! Ответственный исполнитель обязан не только поднять проблему, но и предложить конструктивные варианты ее решения.

Все участники совещаний ОБЯЗАНЫ подготовиться по вопросам повестки.

Участники совещания должны строго придерживаться повестки, выступать в установленном порядке, не превышая лимита времени, выделенного на выступление.

Все выступления должны быть подготовлены по существу вопроса, давать четкие и ясные ответы или позиции.

Участники должны придерживаться производственной этики, духу взаимопомощи и сотрудничества.

Ответственный за проведение совещания обязан строго соблюдать и контролировать повестку, временной регламент, соблюдение вышеперечисленных принципов. Его решения по порядку ведения совещаний являются обязательными для выполнения всеми участниками совещания.

ВРЕМЕННОЙ РЕГЛАМЕНТ

Обязательное проведение производственных совещаний: еженедельно, понедельник, 10.00.

При необходимости для решения оперативных вопросов совещания могут проводиться в сроки, согласованные с участниками.

ТЕМАТИЧЕСКИЙ РЕГЛАМЕНТ

Повестку совещаний окончательно формирует секретарь производственного совещания.

Обязательные пункты повестки производственных совещаний:

о выполнении решений предыдущих совещаний;
отчеты руководителей отделов о выполнении текущих работ (продолжительность порядка 3 минут);
оглашение решения совещания по вопросам повестки;
планируемая повестка следующего совещания, ответственные докладчики (вопросы в повестку).

ПОРЯДОК ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ.

Ответственным за предварительную подготовку и проведение совещаний является Генеральный директор или лицо, его замещающее.

Для подготовки рабочего совещания Генеральный директор обязан:

сформировать повестку совещания с указанием точных задач и целей, решаемых совещанием, ответственных докладчиков;
заблаговременно подготовить и передать участникам необходимую для них информацию и материалы по вопросам повестки.

На совещание могут быть приглашены специалисты организации и внешние консультанты.

По итогам совещания секретарем формируется протокол, подписывается Генеральным директором, копируется необходимое количество экземпляров, передается участникам совещания.

Список литературы

Орлов А.С. Введение в коммуникационный менеджмент / А.С.Орлов. – М.: Гардарики, 2013. – С.4. ↑
Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – С.448. ↑
Почепцов Г.Г. Теория коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Рефл-бук, 2011. – С.149. ↑
Почепцов Г.Г. Теория коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Рефл-бук, 2011. – С.150. ↑
Гнатюк О.Л. Основы теории коммуникации / О.Л. – М.: Кнорус, 2011 – С.155. ↑
Почепцов Г.Г. Теория коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Рефл-бук, 2011. – С.133. ↑
Почепцов Г.Г. Теория коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Рефл-бук, 2011. – С.134. ↑
Информация предоставлена из базы данных научного цитирования “Scopus” ↑
Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р.Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. – С.55. ↑
Почепцов Г.Г. Теория коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Рефл-бук, 2011. – С.135. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – С.655. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – С.651. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – С.105. ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М: Дело, 2012. – С.122. ↑
Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: Бином, Лаборатория знаний, 2014. – С.236. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – С.690. ↑
Борисова Е.А. Эффективные коммуникации в бизнесе /Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2012. – С.5. ↑
Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. -No6. -С. 113-129. ↑
Зобов А. М. Методологические проблемы классификации стратегических альянсов // ЭСНР. - 2005. —No 4(31). -С. 147. ↑
Портер М Международная конкуренция. - M: Международные отношения, 1993. - С.86. ↑
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.,2000. - 576 с. ↑
Капферер Ж. Н. Бренд навсегда. - М.: Вершина, 2007. - 4 4 8 с. ↑
Brandenburger A., Nalebuff В. Co-opetition: Revolutionary Mindset that Redefines Competition and Cooperation: The Game Theory Strategy that's Changing the Game of Business. - NY: Doubleday, 1996. - 290 p. ↑
Траут Дж. Сила простоты. -С.-Пб. Питер, 2001. -С.65. ↑
European institute for advanced studies in management (EIASM),2008 ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. – М: Дело, 2012. – С.52. ↑
Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернет / С.В.Шекшня, Н.Н.Ермошкин. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. –С.245. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – С.155. ↑
Adler L. Symbiotic Marketing //Harvard Business Review. - 1966. - No 44 (November-December). - P. 59-71. ↑
Anderson J. С , Narus J. A. A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships // Journal of Marketing. - 1990. - No 54 (January). - P. 42-58. Bucklin L. P., Sengupta S. Balancing Co-Marketing Alliances for Effectiveness // MSI Working Paper. - 1992. - Report. - No 92-120 (August). Bucklin L. P., Sengupta S. Orga nizingSuccessfulCo-marketingAlliances//JournalofMarketing.- 1993.-Vol.57,No2(April).-P.326. ↑
Котлep Ф., Де Без Ф. Т. Латеральный маркетинг // Котлер Ф. Маркетинг XXI века. - СПб.: Изд. дом «Нева», 2005.-425 с. ↑
Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров / В.А. Грабауров. – М.: Финансы и статистика, 2011.– С.212. ↑