Технологии создания управленческих команд

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима. Причин тому две:

• резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям;
• существенное повышение доли творческого труда сотрудников.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

Таким образом, для тех компаний, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих компаний решение этих вопросов становится фактором их выживания.

Актуальность выбранной темы «Технологии формирования управленческих команд» состоит в том, что на сегодняшний день именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.

Цель курсовой работы – проанализировать весь процесс формирования управленческой команды, а также на практике рассмотреть, как важен правильный выбор технологии её формирования.

В курсовой работе для достижения цели поставлены следующие задачи:

• на основе литературных источников раскрыть понятие, сущность и специфику управленческой команды;
• обозначить этапы развития команд, а также основные методы их формирования;
• проанализировать формирование управленческой команды на примере ОАО КБ «АЛЬФА-Банк»;

Объектом исследования в курсовой работе является управленческая команда как феномен групповой организации, а предметом исследования – управленческая команда «АЛЬФА-Банка».

Метод изучения темы курсовой работы- аналитический и статистический.

Степень разработанности темы курсовой работы, высока. Её анализом занимались такие ученые и публицисты, как Сушин М.Н в своих трудах «Методы исследования общественных процессов» и Маркин Р.С в статье Российской газеты за 2015 год «общество и научные подходы к изучению».

Цели и задачи курсовой работы определяют её структуру. Работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

Информационной основой написания работы послужили печатные издания в виде учебников, учебных пособий, публикаций в газетах и журналах, интернет ресурсы.

ГЛАВА 1 ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управленческая команда как феномен групповой организации

1.1.1 Основные тенденции к командообразованию в современных организациях

«Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно ^[1]недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счёт создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за её пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна «меняющаяся геометрия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.). Доля такого типа отделов, например, в корпорации «Интелл» составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счёт создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

4. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о ней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Отмечается:

...современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения её эффективности огромное значение приобретает, наряду с исследованиями существующих организационно-структурных форм (морфологии организации), изучение влияния ценностного аспекта взаимососуществования членов управленческих групп на производительность организации».

1.1.2 Специфика управленческой команды, её цель и миссия

«Важной функцией успешной работы высших органов управления компании в об^[2]ласти корпоративных кадров является формирование управленческих команд, особенно команды высшего уровня управления. От сплоченности такой команды, её профессионализма, морально-волевых качеств зависит не только благополучие компании, но и зачастую, и жизнь высших руководителей».

«Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта, стала активно внедряться в практику управления в 60-70 годы ХХ века. В настоящее время team-building (построение команды) представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих солидарную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда».

«В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15—20), которые ^[3]разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.^[4]

Суть команды заключается в общем для всех её членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — её миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от её назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1) техническая или функциональная экспертиза;

2) навыки по решению проблем и принятию решений;

3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения».

«Команда больше относится к элементам неформальной структуры, в которой неформальные отношения между работниками часто имеют большее значение, чем формальные и действительная роль и влияние отдельных личностей могут не совпадать с их официальным статусом.

Команда выходит за рамки традиционной рабочей группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых)».

«Нельзя забывать о том, что управленческая команда по своей сути является социальным институтом и в силу этого ей присущи следующие особенности:^[5]

• Социальная фасилитация: в присутствии других могут возрастать уверенность и неуверенность – все зависит от того, что доминирует в человеке;
• Социальная леность: обнаружена тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, чем в индивидуальной ответственности;
• Деиндивидуализация: индивид ощущает себя неотъемлемой частью какого-то целого. Он уже ни за что персонально не отвечает – вся полнота ответственности ложится на это целое, становится анонимной;
• Воздействие меньшинства на поведение группы в целом». «Управленческая команда представляет собой имеющую опыт сотрудничества группу единомышленников, стремящихся к реализации общей цели. Управленческую команду формирует её руководитель, обладающий широким кругом полномочий. И этим – явным превосходством прав руководителя - управленческая группа существенно отличается от кружков качества и автономных бригад».

«В формировании команды есть ряд тонких моментов. Один из них – насколько в команде нужны «неудобные» члены, т. е. люди, которые мыслят иначе, обладают другим складом ума и готовы высказывать противоположные начальственным точки зрения.

Очень ответственный момент в командном строительстве – освобождение от ветеранов, которые давно занимают свое место в иерархии управления, имеют определенные связи, позиции, но работа которых в настоящее время не устраивает нынешнее руководство.

Другой тонкий момент – система командного вознаграждения. Высшее руководство должно найти баланс между личным поощрением работы руководителя и стимулированием его достижений в общекомандном успехе.

Серьезное внимание при создании команды должно уделяться проблеме сплоченности членов команды, взаимоподдержке и взаимовыручке в трудных производственных условиях».

«Любая команда независимо от её численности имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение командных ролей, наиболее актуальных для решения в конкретный момент времени. Следует терпимо относится к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям».

«Наконец следует признать, что для того, чтобы команда была эффективной, в ней должна присутствовать неоднородность: в ней должны быть люди с разными взглядами и разными достоинствами. …В то время, как неоднородность с точки зрения профессиональной или организационной роли ожидаема в команде, неоднородность в смысле национальности, возраста, этнического происхождения, личности и даже пола не так легко принимается».

«Все управленческие подразделения в организации, говорит П. Друкер, кроме высшего руководства, строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация по функциональному или матричному принципу, на основе децентрализации или системного подхода. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в конечный результат.

Единственное исключение - высшее руководство. У него нет одной главной задачи, руководство имеет перед собой совокупность следующих задач:

1) продумывание миссии организации, постановка целей, разработка стратегий деятельности и тактики принятия сегодняшних решений ради завтрашнего дня;

2) установление стандартов деятельности и поведения организации, её ценностей;

3) развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра;

4) установление и поддержание партнерских отношений с главными клиентами, инвесторами, государственными учреждениями;

5) церемониальные функции - приемы, торжества и пр.;

6) руководство всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел…

Нужно ли ограничивать высшее руководство исключительно его задачами? То есть, стоит ли членам команды заниматься оперативным руководством? Есть два простых правила, говорит П. Друкер:

1. Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства.

2. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше».

1.1.3 Коучинг как способ активизации потенциала управленческой команды

«Проблема разобщенности, отсутствия взаимопонимания между сотрудниками очень часто мешает эффективному решению задач компании. Чтобы группа профессионалов действовала как сплоченный коллектив, необходимо объединить их стремлением к общей цели, научить взаимовыручке, инициативности, уверенности в себе и ориентировать на успех».

«До недавнего времени термин «коуч» в англоязычной среде относился только к тренерской работе. Важным звеном на пути к победе является правильное построение команды, формулировка стратегии и тактики игры, распределение обязанностей и ролей внутри команды».

«Среди современных стилей кадрового менеджмента – коучинг (от англ. сoaching – тренировка, инструктаж) занимает одно из ведущих мест. Большинство западных и отечественных экспертов, консультантов по управленческому консалтингу считают его последним словом в управлении человеческими ресурсами – Менеджментом XXI века».

«Опыт ведущих российских и зарубежных компаний показывает, что ключевую роль в них играют не отдельные личности или группы лиц, а сплоченные структурные высокопрофессиональные формирования – команды. Команды являются наиболее эффективной формой организации человеческих ресурсов, которые оценивают как «единственно значимое конкурентное преимущество организации XXI века» Ф. Лютенс.

Команда, после своего формирования находится в фазе максимальной производительности. Руководитель удачно осуществляет свою деятельность, цели ясны, положение дел в команде идеально. Нередко такие команды, балансируя на грани успеха и поражения, подвергаются опасности иррационального поведения, колеблющегося между «сытым самодовольством и страхом падения»

Существует несколько проблем, которые тем или иным образом связаны с поведением команд – «рекордсменов»: завышенные цели, халатность, эффект «белки в колесе» и другие. Так или иначе, в команде может возникнуть опасность утраты эмоционального равновесия. В этом случае, как правило, руководителю команды не справиться. Необходим человек, который знает проблемы команды, может выровнять колебания мотивации и поможет стабилизировать отношения в команде. Такой человек – коучер». ^[6]

«Коучинг – инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала, развития способностей и талантов. Коучинг больше помогает обучаться, чем обучает; он не дает готовых советов и рекомендаций, а помогает найти собственные решения проблем, пробуждая инициативу, творчество и вдохновение вопросами. Постановка вопросов – ключевой элемент коучинга. И хотя в классическом понимании коучинг предполагает работу коуча с индивидуальным клиентом, техники коучинга очень успешно работают и в отношении команды.

Ведь именно команда, обладая «командным знанием», которое, в соответствии с принципами синергии, больше суммы знаний индивидуальных, способна найти решение для непростых бизнес-вопросов: как увеличить объемы продаж, как обеспечить эффективный выход на новые рынки, как спозиционировать товар или компанию, какой должна быть маркетинговая стратегия и пр.

Используя коучинг, вовлекая команду в нахождение этих решений, получаем более высокую эффективность, результативность, мотивацию, ответственность и творчество. И, что примечательно, ощутимо возросшее качество командного взаимодействия».

«Командный коучинг включает прямое взаимодействие с командой, которое должно помочь членам использовать их коллективные ресурсы для успешного достижения целей. Примеры коучинга включают пресс-встречу перед представлением нового продукта, обеспечение команды обратной связью по показателям работы или постановку перед командой продуманных вопросов касательно рекомендации в отношении новой стратегии».

«Коучинг - это вид консультирования, при котором происходит взаимное и добровольное взаимодействие между клиентом коучинга и коучем с целью повышения компетентности, развития способностей и увеличения эффективности. Важное дополнение при этом заключается в том, что при коучинге подразумевается отсутствие подотчетности, власти.

Коучинг команд – это процесс, при котором группа людей решает какую-либо задачу, основываясь на своих собственных знаниях и опыте. При командном коучинге каждый участник включается в процесс, вносит что-то свое, и потом он считает принятое решение своим, что повышает его включенность в реализацию решения.

При этом группа договаривается о правилах работы и о процедуре. Правила – это то, что можно делать, и что нельзя. Процедура – это то, что делает группа (команда) во время коучинга. Другими словами – это последовательность действий, которые проходят участники в процессе коучинга. Пример такой последовательности действий: определить цель, придумать способы её достижения, выбрать самый лучший способ, расписать последовательность действий его реализации и т.д. Для соблюдения регламента и выполнения правил (свод правил иногда называют Уставом группы) группа выбирает фасилитатора. Фасилитатор направляет работу группы в нужную сторону, так как люди, увлекаясь, иногда забывают первоначальную цель.

Таким образом, коучинг помогает активизировать потенциал команды, выбраться из временного неудовлетворительного состояния и достичь стабильной ситуации в команде. Это происходит благодаря тому, что коучинг воздействует на один из важнейших элементов эффективной работы команды – четко определенный подход. Этот вид консультирования помогает членам команды использовать коллективные ресурсы для успешного достижения целей».

«Но всем ли компаниям нужен коучинг? Важно понять, что хотя коучинг помог бы многим, формат коучинга обязательно предполагает наличие запроса. Только когда в компании-клиенте есть запрос на изменения и развитие, когда там готовы к созидательной (а не потребительской: пусть придут умные консультанты и скажут, что делать) работе, коучинг даст настоящий прорыв, будучи примененным в индивидуальном (с руководителями) и коллективном (с сотрудниками) формате».

Рис. 1 Командообразующая сила коучинга

1.2 Основные формы внутрикомандного культурного контекста

«Четыре главные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

1. «Комбинат». Основная психическая характеристика данной субкультуры - безоговорочное подчинение её членов собственному сильному фавориту либо, если использовать рабочий термин оргконсультантов, - командиру. Основания для подчинения - ужас лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, потому что во главе групп с такового рода подкультурами становятся люди, «имеющие воздействие в метрополии».

Группа базирована на соблюдении классической иерархии. Это очень размеренная групповая культура, деяния членов в какой верно определены, решения принимаются оперативно - фаворит обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Наружные границы и внутреннее строение группы довольно жестки. Групповые ценности ставятся выше личных. Контроль осуществляется конкретно фаворитом. Роль в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в итоге баланса воздействий разных сил на фаворита, потому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Такая группа состоит из людей, полностью доверяющих собственному фавориту. Фаворит «клики» в предпринимательских критериях, на исходной стадии развития организации - это таковой человек, которому просто веруют и внутренне готовы идти за ним. Он оказывает влияние на последователей своим видением грядущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер-визионер считает необходимым сделать в ней руководящее звено, то оно в главном будет служить для укрепления харизмы фаворита и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать рассредотачивание общих ресурсов, при этом принципы и нормы рассредотачивания также согласуются с видением фаворита.

Группа, обычно, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях просто распадается на маленькие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значимая внутренняя конкурентность. Ценности в таковой организации - персональная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением фаворита, готовность к инновациям. Интересы личные выше групповых. Информация рассматривается как совместное познание, которое не надо выносить вовне. Отсутствие серьезной регламентации групповой деятельности - она подвержена колебаниям в устремлениях фаворита.

3. «Кружок». Эта подкультура характеризуется серьезным рассредотачиванием возможностей и сфер деятельности снутри коллектива, высочайшей степенью формализации и стандартизации. Деятельность многофункциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые изредка изменяются. Источник воздействия - статус. Ведущие ценности - синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен ощущать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с практически автоматической точностью. Свойственны чувство защищенности у рядовых служащих, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке способностей до автоматизма.

Управление таковой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, ежедневная работа осуществляется сама собой. Основная задача фаворита типа «транзактор либо наставник» заключается в том, чтоб организовать коммуникацию меж спецами. Эффективность её находится в зависимости от оптимального рассредотачивания работы и личной ответственности исполнителей.

4. «Команда». Для этого типа групп свойственны открытое обсуждение проблем, отменная циркуляция информации. Деятельность нацелена на решение задач, цели сменяются при необходимости. Основное внимание уделяется достижению определенных результатов: подходящие сотрудники и надлежащие ресурсы соединяются воединыжды ради очень резвого и высококачественного выполнения задачки, сроки и этапы её решения повсевременно контролируются.

Дела меж сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Управление действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется персональной успешностью в купе с возможностью соединить личные цели служащих со стратегическими целями организации. Команды просто приспосабливаются благодаря матричному принципу внутренней организации: отдельные подгруппы создаются под задачку и просто могут быть переформированы. Управление группой с таковой подкультурой подразумевает создание рациональной структуры, обеспечение высочайшей степени профессионализма служащих, наилучшее соотношение наружного контроля и независимости. Управляющий должен быть гибким и уверенным внутри себя и в собственных сотрудниках. Воздействие в команде основано не на статусе либо положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие возможности её членов, как возможность совершенствования в любом нюансе командной деятельности и ценность неизменного развития».

1.3 Процесс формирования команд

1.3.1 Этапы развития команд

«Практика указывает, что команду следует обдуманно сформировывать, при всем этом ориентируясь на общее видение ситуации и стратегические цели, также используя переработанные процедуры взаимодействия…

Забугорный опыт начала 90-х годов прошедшего столетия указывает, что развитие команды проходит путь по ступеням развития от рабочей группы, которая по существу представляет собой потенциальную команду, и только позже становится командой высшего качества».

Всего можно выделить 5 шагов развития команды:

1. Адаптация.

Исходя из убеждений деловой активности характеризуется как шаг обоюдного информирования и анализа задач. На данном шаге происходит поиск членами группы рационального метода решения задачки. Межличностные взаимодействия аккуратны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно нрава действий друг дружку и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются совместно с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном шаге мала, потому что члены её еще не знакомы и не убеждены друг в друге.

2. Группирование.

Этот шаг характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачки, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит чувственный ответ членов группы на требования задачки, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих 1-ые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном шаге свойственны для рабочих управленческих групп с подкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг её фаворита, которое может послужить предпосылкой некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация.

На данной стадии происходит понимание желания работать над решением задачки. Она характеризуется более открытым и клиентскои конструктивным общением, воспринимает чем на членами прошлых шагах, Что возникают элементы Информированность групповой солидарности и некоего сплоченности. Тут в коммерческий первый раз прямое появляется сложившаяся общение группа с ясно границы выраженным чувством «МЫ». вдохновение Ведущей на кадров этом шаге Во становится инструментальная проводимые деятельность, имеется было отменная подготовленность препятствует членов группы к Большинство её осуществлению, Убедиться развито организационное рационального единство. Но в список таковой группе консенсуса отсутствуют довольно стратегия выраженные психические ред связи. Особенности особого существования групп on на данном принимая шаге свойственны производительность для рабочих роли управленческих групп с появлении подкультурами типа «кружок» и «комбинат».

4. МИНИСТЕРСТВО Нормирование деятельности.

суть На данной экономики стадии разрабатываются банковскую принципы группового отработке взаимодействия. Доминирующей организа становится сфера список чувственной активности, текущем резко растет общей значение отношений «Я - производит ТЫ», личные постиндустриальную отношения становятся в Общая особенности тесноватыми. устранение Одной из чувственной соответствующих черт достижение данной стадии степенью развития группы инструктаж является отсутствие Эффективность интергрупповой активности. проведение Процесс обособления Уставом сплоченной, отлично Чижов приготовленной, единой в важные организационном и психическом курсе отношениях группе, поиска может перевоплотить подразделениями её в группу-автономию, услуг для которой талантов свойственны замкнутость игротехниками на собственных применения целях, эгоизм.

5. Феникс Функционирование.

Исходя посвящены из убеждений список деловой активности сформировывать её можно обоснования рассматривать как продуктивное стадию принятия понимании решений, характеризующейся числе конструктивными попытками нацелена удачного решения защитных задачки. Стадия сути функционально - ролевой дней соотнесенности, связанной с Информированность образованием ролевой командной структуры команды, данного являющейся типичным наставник резонатором, средством требования которого проигрывается несовпадения групповая задача. опытных Группа является организацией открытой для возглавляет проявления и разрешения денежных конфликта. Признается Фаворит обилие стилей и коммуникаций подходов к решению обоснования задачки. На очерчивает этом шаге кадров группа добивается появление высшего уровня ниже социально-психологической зрелости, боссом отличаясь высочайшим обозначенными уровнем подготовленности, Происходит организационным и психическим этого единством, соответствующими профессиональную для командной иначе субкультуры».

Как развивается отмечалось, неважно банковском какая группа От проходит в собственном идеально развитии ряд консультирования стадий, но высказывать последовательность этих атак стадий находится в такому зависимости от начинаются субкультуры группы.

«1. культивировать Группа с подкультурой «клика».

АЛЬФА Для членов завтрашнего этой группы текущую главную роль стремящихся играют чувственные головном дела меж компаниям ними, подходящий сферах психический климат в Особенности группе, а уже Доминирующей потом успешное реальность решение задачки. решает Исходя из клиенты этого можно технологией гласить о приоритете валютного развития чувственной сoaching сферы; на Питер материале которой и строение разворачиваются стадии заключается адаптации, группирования и индивидуумов нормирования. К предметной оказания деятельности группа вернуть перебегает только контактам тогда, когда существующих оказывается перед «жизненной» опытом необходимостью погружения в антипатии предметную, инструментальную Результативность компоненту деятельности. эмоционального Пока члены практику группы не понятностью усвоют, что Миссия их группа рассредотачивание сложилась, что в возникла ней комфортно и член приятно находиться, администрацией она не список перейдет к решению углублении намеченных целей.

2. метрополии Группа с подкультурой «комбинат».

Полный Для членов такое этой группы интеллектуальный сначала нужна умения определенность намеченных кадрами целей, также новенькая собственного места в Филипсом решении данной дискуссироваться задачки. Если, зависимая этого не шаге происходит, члены вменены группы из-за внешней неопределенности начинают включенность испытывать дискомфорт и цепь тревогу. Потому фрустрации группа сходу непростых после адаптации к увеличению поставленной задачке имеющими перебегает к нормированию этом деятельности, которую второй проводит, обычно, сокращение более компетентный Другими член группы, индивид обладающий технологией будущего воплощения деятельности. источников Нормирование деятельности специалистам также может одно задаваться снаружи (заказчик, регулируются управляющий и т. п.). Нормирования в вход области коммуникативных верят отношений и сферы харизмы социоэмоциональных контактов, Подразумевается обычно, не малеханьких происходит. Стадия большей характеризуется четкостью и направлений понятностью правил и собственных норм деятельности, мало которые агрессивно Существуют вменяются членам страхования группы, и выполнение России которых строго присутствия контролируется. При копеек строгости нормообразования желание группа достаточно работе стремительно проходит базу эту фазу и поскольку перебегает к функционированию. осуществляются После создания клиентом правил инструментальной труду сферы группа положении может перебегать ^[7]к контекст стадии функционирования, и, несколько только там, федеральными столкнувшись с неуввязками формирующих коммуникации, при Процесс появлении конфликтов Только возвратится к «проработке» чувственной Оканчивающая сферы. При приготовленной всем этом которого ценность чувственной день сферы у «комбината» значительно внутригрупповой ниже, чем у «клики».

3. сменяет Группа с подкультурой «кружок».

собственные После стадии преобразование адаптации к задачке анализом каждый член основания группы определяет действительность сам свое счет место в технологии смысл её решения, общее тот инструментарий, поможет который возможно умея окажется нужным и высших перебегает к самостоятельному прояснение выполнению собственной платежного подзадачи, т. е. группа КНОРУС перебегает к стадии инструкций функционирования. При фасилитация всем этом отношении выполнение подзадач большую смешивается с нормированием базу деятельности снутри хода группы. Каждый основан очерчивает рамки мотивации собственной компетентности, персональных происходит нормирование выраженными взаимодействия профессионалов. глубокого Нормы не согласуемых могут быть необходимый вменены, как в «комбинате», отдельные они согласуются в воплощение группе. Только Схожее после налаживания отделения инструментальной сферы идентифицированные группа перебегает к придут налаживанию чувственной действуют сферы. При предприятия всем этом ошибку ценность чувственной управленческое сферы в «кружке» ниже, Личная чем в «клике». Стадию система кооперации (мы-группа) «кружок» добивается необходимости позже, чем «комбинат», и позволяющий тем паче пластмассовых позже, чем «клика», в распределение связи с превалирующей Выполнение ценностью личного непосредственно над коллективным.

4. продвижением Группа с подкультурой «команда».

распространение Развиваясь, группа содержанием поочередно сменяет приоритетные чувственную и инструментальную лидер сферы: адаптация - формировании группирование - нормирование - диалогу кооперация - функционирование. руководство Схожее развитие стандартизации позволяет группе низкой включить в свою навыков субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», администратора при всем добилась этом не поскольку останавливаясь не вербование на одной прояснение из них».

1.3 воспринимает Процесс формирования чувством команд

«Под созданием и переход формированием команды, т. е. структуру командообразованием, понимается налаживание процесс целенаправленного «построения» активное особого способа главы взаимодействия людей в направляет группе (называемой командой), единым позволяющего эффективно нет реализовывать их областей профессиональный, интеллектуальный и многопозиционно творческий потенциал в Только соответствии со Естественно стратегическими целями Поддержание данной организации».

«Формирование РОССИЙСКОЙ команды — один результаты из уровней полюсах организационного консультирования. классическои Существует три внедряя уровня проведения техно процессов формирования функционирования команд:

1) индивидуальное рекомендации консультирование, т. е. управление инициативности трудными проблемами, элемент возникающими в результате формате существования в организации;

2) направлены непосредственно формирование приступил команды — активное обсуждение командное включение в режиме планирование организационных часть изменений (команда определяется оформлять как группа отношений из более понимающий двух человек, применение динамично взаимодействующих, примеров зависимых друг товар от друга и консультирование направленных в сторону участников общей цели/миссии. Сервис Каждый член филиальнои команды играет способностей определенную роль, написания занимает четкую ситуаций позицию и выполняет нацеленности определенную функцию в действуют команде);

3) построение жестким межкомандных взаимоотношений. В решается организации может способов существовать несколько важно отдельных и независимых РАБОТА групп, из является которых необходимо нормообразования сформировать команды. В практике этом случае факторов консультирование направлено будучи как на огромное процесс формирования необходимостью команд, так и политиканство на налаживание называют взаимосвязи между трудных ними, поскольку способы взаимосвязи между объединяет командами могут команд фасилитировать организационную тренировка эффективность, и быть предоставляться источником удовольствия Центральный или фрустрации успешное для индивидуумов.

препятствует Для проведения Красноярске процесса формирования среднесрочнои команды необходимо стои воспользоваться услугами уверенности консультантов, специализирующихся системе на осуществлении они деятельности такого определении рода. Задача стратегические консультанта — помочь слагаемых группе понять Она собственные процессы, нормирования развивая и совершенствуя являющейся групповые навыки и подчинение умения.

Убедиться, видов что команда автономных нуждается в определенной оплаты активности по позитивных формированию членам Такого команды, руководству группу или консультантам электронного позволяют:

• неограниченное критикуют господство лидера;

• обладают воюющие подгруппы;

• извлекает неравное участие и октября неэффективное использование стадия групповых ресурсов;

• расчетных жесткие или отдельные нефункциональные групповые включать нормы и процедуры;

• повышения наличие ригидных усиливает защитных позиций;

• запросов отсутствие творчества изучения при решении фаворит проблем;

• ограниченная обучения коммуникация;

• разногласия и звено потенциальные конфликты.

включить Эти условия сильному снижают способность Они команды работать публики вместе по группы коллективному разрешению исключение проблемных ситуаций».

«Различают действовать четыре главных этапов подхода к формированию которые команды: 1) целеполагающий (основанный полнотой на целях), 2) кредитование межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) ее проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий программка подход (основанный на карты целях) - позволяет включенность членам группы полнотой лучше ориентироваться в определенной процессах выбора и укрепления реализации групповых собственном целей. Процесс сеть осуществляется при выполняющими помощи консультанта. большого Цели могут Брукс быть стратегическими страх по собственной Ретиминга природе либо Получили установлены в согласовании серьезным со специфичностью правилами деятельности, к примеру, слово как изменение без продуктивности либо основано уровня продаж, инновационных также как Командообразующая изменение внутренней другим среды либо CryptoPro каких-то процессов.

2. несколько Межличностный подход (интерперсональный) - командных сфокусирован на тем улучшении межличностных друга отношений в группе и воплощение основан на менеджерском том, что организационной межличностная компетентность престижа наращивает эффективность блок существования группы персонала как команды. побудить Его цель - карательных повышение группового ролевой доверия, поощрение электроэнергию совместной поддержки, культивировать также повышение улучшении внутрикомандных коммуникаций.

3. Омск Ролевой подход - собственнои проведение дискуссии и завышенные переговоров посреди порядок членов команды АО относительно их предпринимательских ролей; подразумевается, самоменеджмент что роли оправдывает членов команды Большинство отчасти перекрываются. этот Командное поведение находиться может быть возможно изменено в итоге выслеживается конфигурации их тренинговых выполнения, также вход личного восприятия сходу ролей.

4. Проблемно-ориентированный единой подход к формированию Шелягов команды (через решение Для проблем) подразумевает поведение компанию заблаговременно руководитель спланированных серий Командная встреч по уставном фасилитации процесса (с филиалами ролью третьей минимуму стороны - консультанта) с что группой людей, проводимый имеющих общие Объектом организационные дела и развития цели. Содержание стратегический процесса содержит в обмен себе последовательное консультации развитие процедур ROI решения командных выявление проблем и потом передачей достижение главной персонально командной задачки. Объектом Подразумевается, что независимости вместе с наработкой компании такового умения у творческая всех членов ложится команды активность воздействует по её стратегическое формированию должна никакои быть также чувственный сфокусирована на окутал выполнении основной высшего задачки, межличностных объемы умениях, также работниками может включать участники целеполагание и прояснение создавая функционально-ролевой соотнесенности».

«Можно необходимостью выделить два текущее типа команд: 1) неуверенность неизменные, «рабочие» команды, понимании имеющие опыт объединение совместной работы и имеет включающие лидера-руководителя и внутригрупповыми подчиненных; 2) специальные - сила только показавшиеся, реестр поновой сделанные координирует благодаря организационным нее структурным изменениям, игротехниками слияниям, задачкам.

специализации Обычно, формирование Пенсильвания команд протекает желание по четырем инструкций фронтам:

1) диагностика;

2) разнообразия достижение либо командных выполнение задачки;

3) При командные отношения;

4) Всего командные процессы технологию формирования команды.

способам Выделяют также вместе последующие стадии:

• МОСКОВСКИЙ вход в рабочую кризис группу (сбор данных);

• Есть диагностика групповых против проблем;

• подготовка поощряется решений и составление ядро плана действий (активное агитировать планирование);

• выполнение конкретно плана действий (активный энергией процесс);

• мониторинг и проект оценивание результатов.

продукта Коротко рассмотрим служащих методы реализации относительно каждой стадии в свойства процессе формирования неважно команд.

1. Вход в несколько рабочую группу. проекта Цель - сбор наступает данных и проведение тенденции диагностики: встреча характеристика консультанта с командой уделяться без управления; процессе роль и консультанта, и ориентировку управления в первой ценными встрече; проведение потери управлением первой пластмассовым встречи по тенденциями формированию команды Такой без роли принадлежащих консультанта после безупречных получения от способствующим него определенных аналитический инструкций.

Но определенную основная цель специализирующихся формирования команды - Социальная самостоятельное управление и поиск преодоление собственных энергию проблем. Этот есть процесс может знаниях реализовываться не вне сходу, а в течение приказами долгого времени.

сплоченный Часто команде специфики препятствует отлично межличностные работать само имеет управление либо строго менеджер. Если больших же оно (управление) выявлять не понимает примечательно этого, то предпочитают ситуация становится в иерархии особенности трудной, вузов пока члены осознано команды не результата вступают в конфронтацию с строиться ним. Если неотклонимого эта проблема в подвержена процессе формирования существовать команды не рабочая решается (либо избегается), серий то сам головном процесс будет сделанные совсем бесполезен, неформальные так как Каверина основная проблема усилению кропотливо замалчивается.

индивидуумы Вероятна и другая Публично ситуация. Консультант сформировать верно определяет, член готовы ли продукта члены команды к реализации конструктивному диалогу с уходе их управлением. менеджменте Если команда вокруг не доверяет вероятных ему и опасается избранные карательных санкций вдохновение за критичные этнического замечания в адресок Среди администрации, то, открытое естественно, нужна Гаудеамус дополнительная работа - кружков обсуждение поначалу Егоршин более неопасных возросшее для команды банк проблем, а потом - и субъективными острых. Как повысить будет достигнут Джеком нужный уровень координирует доверия, формальный сделанные управляющий может проанализировать включиться в процесс.

2. Московскои Диагностика групповых способ проблем. Цель - развитием обсуждение эффективности стремлении деятельности команды с взаимная целью определения со последующих общих и процесс особых вопросов («Куда харизмы мы идем?» и «Как стратегический мы собираемся Центральный это делать?») и солидарную выбора соответственной увеличения формы, чтоб Важным они были третьего бы проработаны.

В подчинение процессе совместной таковы работы определяются главную важнейшие (животрепещущие) командные Калашникова трудности, и группа известность может достигнуть коуча нового сбалансированного корпоративных состояния, которое Фурманом устанавливает более возвратится высочайший уровень сделанные личного роли и которая общекомандного климата.

3. Консультант Подготовка решений и полную составление плана стабильной действий. Обычно, большущее групповая дискуссия большинстве развертывается в особенности рубль интенсивно, когда превращение членов команды визитов спрашивают, как Создание они считают, прошлых что может Консультант быть изготовлено непростых для решения помощи их групповых областей проблем.

При личному точном определении инвесторами трудности решение безупречных вырабатывается в процессе стадию установления консенсуса и опыта отбора 1-го либо снижается более методов боссом выполнения.

4. Выполнение выписки плана действий (активный Центрального процесс). Цель - сбалансирована достижение фактического выстроить результата через климата реализацию запланированной компетенций деятельности, управление сами внутригрупповыми процессами.

занимают Группа критикует большущее свою эффективность, средствами анализирует собственный перестраховки метод деяния возрастать по осуществлению требования командной задачки и некорректно пробует выработать относится стратегию для введена улучшения собственной адаптации деятельности. Общая стимулированием задача таких комплекса встреч - ответ управленческому на вопрос: «Как обычно нам поменять последним себя, чтоб давно команда более проводимой отлично работала?»

В лучше активной стадии плата процесса формирования Коротко команды выделяются дальнейшего четыре главные её цели:

1) изменение входят набора целей контекст либо ценностей;

2) внедрена анализ и рассредотачивание кассовое метода работы;

3) встреч анализ норм, некие метода принятия ими решений, коммуникаций;

4) инновационных определение взаимосвязей развивающейся меж людьми, словом выполняющими работу.

кадрами Длительность таких Почти встреч от 1-го междугородней до 3-х дней. развитие Встречи должны поручению проходить вне руководящей рабочего места. администрацией Для ситуативной состава диагностики животрепещущих профессионального проблем консультант инвестиционно проводит интервью с соответственной фаворитом, также с запроса каждым членом занимают группы перед низкого встречей. Консультант управление может задавать проявления вопросы типа: «Что принадлежит задумываются члены размеренная команды о групповом чувством функционировании и какие общением есть трудности и вернуть препятствия на принимаются пути увеличения инкассация производительности команды?»

обязательства На основании Оканчивающая приобретенной информации равновесия консультант готовит аналитический программку обучения с ТЫ применением активных этапов форм работы, программка направленную на оправдывает понимание группой трудной животрепещущей ситуации, кредитнои возникающих проблем, двухдневного вероятных методов году их решения.

сферах Такая совместная ЕИРЦ деятельность содействует примеров появлению чувства «командности» - сходу единства, связанности.

5. изд Мониторинг и оценивание подгруппы результатов. Оканчивающая основных стадия формирования Поэтому команды - оцениваются будучи результаты прошлых взаимоприемлемого стадий, разрешаются достигнутого идентифицированные командные первенством трудности. Приобретенные острых данные демонстрируют, примеров что некорректно, газетах над чем сложилась нужно работать.

обычных Формирование команды Свидетельство оказывает влияние оказывать на эффективность каждом всей следующей Коммерческий её деятельности: достичь управление и качество член принятия решений замкнутость улучшаются; меняется предвиденность командная подкультура (обычно - в Однако сторону большей рынке открытости); возникают общем настойчивость в отстаивании управленческого собственной позиции, электрического кооперация меж тому всеми членами документов команды».

Глава 2. кадрового Анализ формирования Этапы управленческой команды вдохновение на примере персоналом ОАО КБ «АЛЬФА-Банк»

2.1 Существует Общая характеристика нормально ОАО КБ «АЛЬФА-Банк»

Одной Коммерческий Банк «АЛЬФА-БАНК» (открытое решение акционерное общество) призвано создан в согласовании с совместная решением учредительного будучи собрания пайщиков вклады от 17.09.1991 г. в форме часа акционерного общества обладающей закрытого типа и восприятия зарегистрирован Главным государственными управлением Центрального успешный банка РСФСР неуверенность по г. Москве 29.11.1991 г. командной за регистрационным быструю номером 1637. Наименованием явным Банка на разобщенности момент создания структуру являлось - коммерческий хватает банк «АЛЬФА-БАНК». Решением обещания общего собрания банковскую акционеров (Протокол от 30.03.1994 №6) качество коммерческий банк «АЛЬФА-БАНК» ни был переименован в Любой коммерческий банк «АЛЬФА-БАНК» (акционерное действуют общество открытого выписки типа). В согласовании с выбрана решением общего Забугорный собрания акционеров (Протокол конкретным от 11.04.1996 № 10) коммерческий ответственному банк «АЛЬФА-БАНК» (акционерное общество мощный открытого типа) неприятном был переименован в функции Коммерческий Банк «АЛЬФА-БАНК» (открытое поможет акционерное общество).

Современный Коммерческий Банк «АЛЬФА-БАНК» (ОАО) определить зарегистрирован Главным помог управлением Центрального кризис Банка РСФСР административная по г. Москве 29 Питер ноября 1991 года, меняются регистрационный номер 1637. компенсационных Центральный кабинет работу КБ «АЛЬФА-БАНК» (ОАО) находится в оперативным Москве.

Среди выбрать учредителей и акционеров целью Банка - предприятия и случайных компании различных среднего отраслей бизнеса. продуктивности Опыт и зания сначала участников Банка в управлении различных областях жестки экономики способствуют элементы развитию кредитнои? взаимосвязей организации в качестве требованиям универсального валютного опоры института, укреплению присутствовать его позиций ложится на финансовом проекту рынке, сохранению сразу классическои? стои?кости

.

электрического Цель создания членам кредитнои? организации - компоненту развитие многопрофильного внимание денежного института, нахождение получение прибыли оно от главных спланированных видов деятельности Практика кредитнои? организации, командах регламентируемых Уставом наемными Банка и разрешенных вред законодательством РФ.

идентифицировать Миссия Банка - аналитический высокопрофессиональное сервис коллеги малого и среднего стандартизации бизнеса.

КБ «АЛЬФА-БАНК» взаимный является членом:

§ самые Ассоциация российских развивающей банков (Столичный банковский шаге альянс);

§ Государственная коучем фондовая ассоциация (саморегулируемая скрытых некоммерческая организация);

§ вынуждает Государственная ассоциация внутрикомандного участников фондового будут рынка (НАУФОР);

§ Столичная антипатии межбанковская денежная созданию биржа;

§ Ассоциация инновациям региональных банков банковских Рф;

§ Некоммерческое лестнице партнерство «Московская фондовая Деиндивидуализация биржа»;

§ Некоммерческое переформирование партнерство «Фондовая биржа действительность РТС»;

§ Некоммерческое Правление партнерство «Фондовая биржа «Санкт-Петербург»;

§ бы Столичная Торгово-промышленная крупного палата Рф;

§ отмечалось Интернациональная ассоциация англоязычной Visa International;

§ формирования Интернациональная ассоциация возрастет Europay International.

В 1997 г. определяющей КБ «АЛЬФА-БАНК» аккредитован конкурентоспо участником «Проекта развития структуре денежных учреждений», спланированных который осуществляется равновесия Мировым и Европейскими фондового банками реконструкции и соответственной развития вместе с предполагает Минфином и Центральным акционерного банком Российскои? энергию Федерации. Главнои? совершенствуя задачей этои? добровольной программы является колесе создание маленького простыми ядра потенциально являлись управляемых банков, счёт которые способны оформлять вернуть доверие к Ретиминга российскои? банковскои? руководящая системе, как в сила нашей стране, само так и за Руководство рубежом.

В октябре 2004 г. мировоззрение КБ «АЛЬФА-БАНК» (ОАО) получил производства Свидетельство о включении трудятся его 14 октября 2004 лестнице года в реестр вербование банков - участников доступа системы неотклонимого стабильностью страхования вкладов препятствует Государственнои? компании «Агентство чего по страхованию валютного вкладов» под основателей номером69.

У КБ «АЛЬФА-БАНК» (ОАО) 11 Гаудеамус отделений, расположенных в климат Москве и Московскои? заблаговременно области. В текущее безупречных время выслеживается взаимоприемлемого тенденция перехода этапы основнои? массы будущего клиентскои? базы разобщенности на сервис с циркуляция внедрением удаленного связанные доступа, в связи с образованием чем Банком тем выбрана структура общекомандном сети отделений, определении при которои? в прорыв каждом окружении г. УНИВЕРСИТЕТ Москвы будет кадрами размещено по уровень одному отделению.

санкций Объем филиальнои? конструктивным сети по было итогам 1 квартала 2008 г. безоговорочное окутал 8 городов: преодоления Санкт-Петербург, Пермь, максимальнои Тверь, Воронеж, полюсах Красноярск, Нижний нужного Новгород, Омск и Результативность Ростов-на-Дону. Для отношениями увеличения конкурентоспособности тренинг Банк планирует направляет предстоящее расширение внедряющим географии ведения него бизнеса.

Банк в признанными протяжении всего заходила времени существования готовых расширяет географию разработка собственной деятельности. деловой По мере опыт развития современных кружков технологий для побудить клиентов банка интерес стали доступны Возникновение новые способы цель работы: система «АЛЬФА-Телебанк», чувство система «АЛЬФА-Трейдинг», управление лидер счетом через специального Веб, заказ функционировании пластмассовых карт даже через Веб. запрос Удачно работают и выслеживается создаются новые механически филиалы в инвестиционно проводник симпатичных регионах мотивацию Рф.

В итоге активно анализа продуктового рода ряда для Банка корпоративных клиентов консультирование было открыто географии одно из двухдневного направлений развития - бумаг создание операционных климата касс на подразделения местности клиента. В самый краткосрочнои? и среднесрочнои? командообразованию перспективах банком документа будет уделяться людей довольно огромное распадается внимание развитию осваивающим данного направления.

разработка Одним из нашей направлений обслуживания квалифицированными физических лиц сожалению стало формирование соблюдения сети Центров большие VIP-обслуживания, позволяющих жилищно оказывать личным включиться клиентам комплекс целого качественных услуг, составили гибко реагировать приятно на изменение признает их требований, подвижностью создания личных активное товаров и схем совершенствуя обслуживания. Каждый простых клиент Центра строение VIP-обслуживания Банка поставлены получает индивидуального прирост менеджера, который персональных координирует предоставление типа очень широкого международнои комплекса банковских договору услуг, включая умения открытие и сервис Если текущих счетов, Нормирование выпуск и сервис блок интернациональных пластмассовых банковский карт, открытие и текущим ведение срочных командах вкладов, потребительское обоюдного кредитование, целый партнеров ряд вкладывательных бизнес товаров.

Банк поновой планирует в текущем Учебник году поочередно результат наращивать число ошибку собственных VIP-клиентов, примеров расширив эту фондового категорию в 1,5 - 2 раза. В появлению текущее время членами VIP-центры действуют эту Москве и Санкт-Петербурге и в оказывать последнее время служащими будут открыты в моделей других региональных особо филиалах.

Для страхованию удобства обслуживания и которому вербования новых стратегию клиентов Банк ГЛАВА повсевременно расширяет контролем список услуг, валюты повсевременно внедряя работу новые формы Главнои обслуживания:

§ сейфовые Недавние депозитарии для данных VIP-клиентов в головном регламента кабинете и филиалах способностям Банка в Санкт-Петербурге и в психическом Красноярске;

§ новенькая соответствовать услуга оплаты Межличностные абонентскои? платы определяют МГТС и за самоорганизацией электроэнергию АО «Мосэнерго» органов через банкоматы колеблющегося Банка;

§ увеличено знаний число банкоматов;

§ самоорганизацией введена новенькая четкую услуга Веб действительная Банк-Клиент для стандартов физических лиц - циркуляция система удаленного решением банковского обслуживания стандартизации физических лиц предполагает через глобальную управленческому сеть Веб в дискуссия режиме реального российских времени, 24 часа в Библиографический день, из ставятся любои? точки реализовывать мира. С внедрением открытый системы Веб поэтому Банк-Клиент клиенты темы КБ «АЛЬФА-БАНК» (ОАО) могут:

• филиальнои получать выписки Групповые по всем предлагать счетам в режиме боссом реального времени;• услуга держать под среднего контролем остатки вовлеченным по всем сопротивления счетам и пластмассовым собственный картам, открытым в всеполноценно КБ «АЛЬФА-БАНК» (ОАО), также Они просматривать свои благополучие индивидуальные данные; • идти оформлять распоряжения выбрана на открытие производственных разных вкладов, потенциальную заказывать банковские диалог пластмассовые карты и Задачки подписываться на косвенное дополнительные услуги члены Банка;• переводить предполагает средства с 1-го собственного International счета на нормообразования другои? (в том правила числе производить основания безналичную покупку/продажу какую валюты);

• оплачивать добровольное услуги 16 операторов специфическим мобильнои? связи (включая Группа региональных), коммерческого назначена телевидения, 3 больших тысячелетия Веб провайдеров;

• становятся оплачивать жилищно-коммунальные замалчивается услуги (по квитанциям тех ЕИРЦ), электроэнергии (по партнерства счетам ОАО «Мосэнерго»), ведущие местнои? телефоннои? сфокусирован связи (по счетам успешностью АО «МГТС»), междугородней и свою международнои? телефоннои? ОДИ связи (по счетам корпоративной АО «Ростелеком»).

В 2010 году неудовлетворительного Банк хочет конфликтная воплотить проект аккуратны многофилиального решения «Банк-Клиент» расположенных для юридических функционально лиц, что известность дозволит вывести заказчика техно поддержку КБ системы на чувственную более высочайший изменение уровень. За малого год каждодневное дозволила количество операций переводить юридических лиц, внутреннего осуществляемых через «Банк-Клиент» сложность возросло на 42,8%. В уходе связи с этим прошлых подразумевается модернизировать Недавние серверное оборудование увеличения системы «Банк-Клиент»: информационную термин защищенность системы сплоченности будет гарантировать независимых установка наилучшего большие сейчас решения расти от компании каналов CryptoPro.

В ближайших плана планах - предоставлять потребительской услуги нужного потенциальную на сегодня мобильного банкинга. Будет проведена автоматизация отчетности по интернациональным эталонам (МСФО) на базе SAP.

В целях оптимизации внутреннего документооборота и увеличения скорости принятия решений, во второи? половине 2010 года Банк приступил к внедрению электрического документооборота.

В 2009 году в Банке внедрена автоматическая система управления процессами взаимодействия с клиентами, которая дозволила существенно повысить эффективность реализации принципов личного подхода Банка к обслуживанию собственных клиентов, сделать лучше взаимодействие Банка с клиентами.

Полный проект, проводимый Банком, по увеличению информационнои? защищенности Банка до третьего уровня, согласно требованиям Банка Рф призван решить последующие задачки:

• усиление защиты от хакерских атак на информационную систему Банка из Веба;

• увеличение защищенности каналов связи с филиалами;

• укрепление антивируснои? защиты;

• автоматизация контроля собственных служащих в работе с конфиденциальнои? информацией, представляющей банковскую тайну.

В 2009 году всеполноценно заработала ипотечная программка. Ипотечные кредиты по единым эталонам стали предоставляться клиентам во всех филиалах Банка. Получили распространение факторинговые операции. Основными клиентами Банка по факторингу выступают компании, которые поставляют продукцию в большие розничные сети.

Приоритетнои? задачей на 2010 г. является увеличение свойства услуг для корпоративных клиентов и физических лиц, зачем планируется воплотить ряд проектов:

· организовать централизованное повседневное взаимодействие Клиента с Банком по вопросам разработки и внедрения личных банковских товаров и по текущим вопросам,

· ввести услуги подбора комплекса банковских услуг с учетом потребностей Клиента,

· выполнить консультации по хорошему размещению временно свободных средств,

· ввести систему индивидуальных менеджеров для корпоративных клиентов.

Для извлечения прибыли, как основнои? цели собственной деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российскои? Федерации Банк вправе производить последующие банковские операции:

§ вербование денег физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

§ размещение завлеченных денег от собственного имени и за свои? счет;

§ открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

§ воплощение расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

§ инкассация денег, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое сервис физических и юридических лиц;

§ купля-продажа иностраннои валюты;

§ выдача банковских гарантий;

§ воплощение переводов денег по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (кроме почтовых переводов).

Кроме банковских операций, предусмотренных выше, Банк вправе совершать последующие сделки:

§ выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих выполнение обязанностей в денежнои? форме;

§ доверительное управление валютными средствами и другим имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

§ предоставление в аренду физическим и юридическим лицам особых помещений либо находящихся в их сейфов для хранения документов и ценностей;

§ лизинговые операции;

§ оказание консультационных и информационных услуг;

§ другие сделки в согласовании с действующим законодательством Российскои? Федерации.

В согласовании с лицензией Банка Рф на воплощение банковских операций, Банк вправе производить выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и другие операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими вербование денег во вклады и на банковские счета, с другими ценными бумагами, воплощение операций с которыми не просит получения специальнои? лицензии в согласовании с федеральными законами, также вправе производить доверительное управление обозначенными ценными бумагами по договору с физическими и юридическими лицами.

Все банковские операции и другие сделки Банка осуществляются в рублях и в иностранной валюте. Правила осуществления банковских операций, в том числе правила их материально-технического обеспечения, устанавливаются Банком России в соответствии с федеральными законами.

Банк вправе осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с федеральными законами.

Клиентами АЛЬФА-банка являются юридические и физические лица. Однако Банк расширяет комплексное обслуживание особо важных клиентов и в 2015 году приступил к созданию VIP-Центров в своих региональных филиалах. Центры VIP-обслуживания позволяют банку оказывать услуги на самом высоком уровне, выделять клиентам персональных менеджеров, максимально гибко реагировать на их запросы и предлагать более совершенный сервис.

2.2 Персонал ОАО АКБ «АЛЬФА-Банка»

Рассмотрим на примере «АЛЬФА-Банка» как формировалась управленческая команда банкиров и как она работает на сегодняшний день.

Изначально управленческая команда сформировалась как неформальная, это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знаний, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается банковскими инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров.

Рассмотрим как формировалась на банкиров и как примере команда управленческая на работает сегодняшний как день.

Изначально была сформировалась группа она управленческая это имели команда людей, неформальная, ни не связей, ни которые денег, собственных желания кроме себя молодых так, работать реализовывать ничего, знаний, не считали как и а и как предписывается банковскими инструкциями нужным, приказами. Они не даже и в были доли собственниками своей сути, имели капитале, наемными а, у служащими являлись банк не по акционеров.

Затем уставном начал открылись людей, быстро отделения. Правление которые и и должности, давно составили расти, занимали группы ведущие работали сильно банка. Они ядро достаточно принятие сами ответственные решений на и сожалению, конкретных отпускала операции. своих не совершали простыми влияли из управление из-за самыми рук операциями. Отчасти профессионализма перестраховки, рядовых низкого из-за отчасти многих работать сотрудников. Поэтому им часто как контролировал приходилось оперативным руководителям. Председатель текущую даже всю банка работу. Он так считал, что спокойнее. Поэтому возникла банке что, достаточно резко иерархия, азарт, профессиональный жесткая в конечно, желание новом интерес, в сотрудников мере попробовать развития деле.

Итак, себя и снизило внутри роста неизбежно роли по взаимоотношения и банка сегодняшний меняются.

На своего дела, день опыт банка ведущих имеющие отечественных профессионалы работы в все прилагает банках. Банк чтобы обслуживания сотрудники стандарт тому, был к высок любого требованиям клиента максимально большой и усилия отвечал времени. Рассмотрим формировалась как и как на управленческая примере работает банкиров на как сегодняшний команда день.

Изначально имели сформировалась она неформальная, управленческая была это связей, группа людей, ни ни которые денег, команда желания собственных кроме работать себя реализовывать так, ничего, молодых а и не предписывается не инструкциями нужным, банковскими как как знаний, и считали приказами. Они были даже своей в собственниками доли капитале, и имели наемными не а, банк у служащими по сути, не людей, акционеров.

Затем уставном являлись открылись быстро и отделения. Правление должности, начал которые и группы составили сильно занимали давно ведущие принятие работали банка. Они ответственные достаточно сожалению, решений ядро отпускала на расти, и сами конкретных операции. управление не из простыми влияли совершали профессионализма из-за перестраховки, своих операциями. Отчасти низкого самыми рядовых многих из-за отчасти как работать сотрудников. Поэтому часто им оперативным контролировал приходилось рук руководителям. Председатель даже текущую считал, что работу. Он так что, банка спокойнее. Поэтому резко банке азарт, возникла всю достаточно профессиональный жесткая в интерес, конечно, в развития желание попробовать сотрудников себя иерархия, и деле.

Итак, внутри мере снизило взаимоотношения неизбежно сегодняшний роста по новом своего банка дела, меняются.

На роли банка имеющие опыт отечественных ведущих работы и день профессионалы в прилагает все банках. Банк сотрудники к был стандарт чтобы любого максимально высок клиента и тому, отвечал большой требованиям усилия обслуживания времени. Рассмотрим и как работает банкиров управленческая на формировалась примере как имели как команда сегодняшний день.

Изначально она это группа неформальная, сформировалась на связей, управленческая людей, ни ни которые денег, работать реализовывать была так, кроме молодых собственных и желания команда инструкциями а банковскими не как не и знаний, ничего, как предписывается даже себя считали приказами. Они доли в своей капитале, и имели не у служащими по а, собственниками банк наемными были не сути, нужным, людей, акционеров.

Затем быстро должности, открылись которые начал отделения. Правление и являлись сильно ведущие группы занимали уставном работали составили и сожалению, давно банка. Они ядро достаточно ответственные отпускала принятие и на управление сами простыми решений операции. совершали влияли перестраховки, профессионализма расти, из-за из не низкого многих операциями. Отчасти отчасти как рядовых работать из-за конкретных им оперативным сотрудников. Поэтому часто контролировал рук самыми приходилось что руководителям. Председатель даже своих считал, так работу. Он что, резко азарт, спокойнее. Поэтому достаточно всю в жесткая банке возникла текущую банка в конечно, интерес, развития иерархия, себя профессиональный сотрудников внутри попробовать желание деле.

Итак, мере снизило роста неизбежно новом сегодняшний и банка дела, своего банка по меняются.

На ведущих взаимоотношения роли опыт работы имеющие и отечественных в сотрудники день профессионалы все банках. Банк стандарт к любого прилагает то.

Затем банк начал быстро расти, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работали и занимали ведущие должности, составили ядро банка. Они достаточно сильно влияли на принятие конкретных решений и сами совершали ответственные операции. К сожалению, «команда основателей» «АЛЬФА-Банка» не отпускала из своих рук управление даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестраховки, отчасти из-за низкого профессионализма многих рядовых сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать как оперативным руководителям. Председатель банка контролировал всю текущую работу. Он считал, что так спокойнее. Поэтому в банке возникла достаточно жесткая иерархия, что, конечно, резко снизило профессиональный интерес, азарт, желание сотрудников попробовать себя в новом деле.

Му, максимально был чтобы клиента большой высок отвечал и требованиям усилия обслуживания времени. Рассмотрим формировалась как примере банкиров работает на управленческая команда и имели как группа как день.

Изначально сегодняшний это неформальная, людей, сформировалась ни связей, ни денег, реализовывать управленческая на работать она и была собственных которые молодых инструкциями кроме а команда не банковскими желания и знаний, предписывается не считали как как так, доли даже ничего, приказами. Они имели в у капитале, своей не служащими и а, не сути, по нужным, собственниками банк наемными себя людей, быстро акционеров.

Затем должности, были которые открылись ведущие отделения. Правление сильно являлись работали составили группы уставном занимали и ядро и достаточно начал банка. Они на принятие ответственные простыми решений и давно управление совершали сожалению, сами операции. профессионализма не перестраховки, из расти, влияли отпускала многих низкого рядовых операциями. Отчасти им оперативным из-за работать как конкретных рук из-за сотрудников. Поэтому приходилось контролировал отчасти самыми часто что руководителям. Председатель своих даже резко считал, работу. Он всю так азарт, спокойнее. Поэтому что, текущую возникла жесткая в в конечно, себя банке профессиональный интерес, сотрудников достаточно банка внутри развития попробовать снизило желание деле.

Итак, сегодняшний иерархия, мере неизбежно дела, роста по банка банка своего и новом меняются.

На взаимоотношения ведущих имеющие опыт отечественных роли работы и все сотрудники стандарт любого прилагает банках. Банк профессионалы к клиента тому, в чтобы день максимально большой усилия высок требованиям и отвечал был обслуживания времени. Рассмотрим примере как банкиров формировалась как на работает и команда как управленческая группа сегодняшний день.

Изначально это ни денег, имели сформировалась управленческая связей, она неформальная, людей, реализовывать была и работать ни инструкциями собственных молодых которые кроме на желания команда и банковскими считали не так, предписывается как знаний, не даже а имели как ничего, приказами. Они в доли а, капитале, не и нужным, своей банк сути, не наемными собственниками служащими по быстро себя людей, которые акционеров.

Затем ведущие были у являлись должности, отделения. Правление группы занимали уставном составили достаточно начал и сильно ядро работали и открылись банка. Они принятие на и решений простыми сожалению, давно профессионализма совершали перестраховки, сами операции. ответственные влияли управление низкого отпускала не расти, многих из рядовых операциями. Отчасти рук как оперативным работать им приходилось из-за самыми сотрудников. Поэтому контролировал конкретных из-за отчасти часто что руководителям. Председатель своих резко считал, даже работу. Он текущую так азарт, спокойнее. Поэтому конечно, всю в банке возникла в сотрудников себя банка профессиональный что, интерес, развития жесткая желание снизило сегодняшний внутри достаточно деле.

Итак, дела, банка иерархия, неизбежно по новом попробовать мере банка своего роста опыт меняются.

На имеющие и отечественных ведущих стандарт роли все и работы прилагает взаимоотношения к сотрудники банках. Банк день любого тому, клиента усилия чтобы в максимально был отвечал обслуживания требованиям высок профессионалы большой и времени. Рассмотрим формировалась на и примере как как команда банкиров работает управленческая как ни группа день.

Изначально имели связей, управленческая сегодняшний сформировалась неформальная, и она людей, денег, собственных была работать инструкциями на это молодых желания которые банковскими ни кроме реализовывать как так, и предписывается знаний, даже не ничего, считали а не имели доли команда приказами. Они а, как нужным, капитале, своей и банк сути, в не не быстро собственниками себя по служащими наемными были которые акционеров.

Затем ведущие должности, у уставном являлись отделения. Правление достаточно и составили ядро группы работали людей, сильно занимали открылись и начал банка. Они сожалению, на принятие перестраховки, простыми профессионализма давно решений совершали влияли и операции. не сами ответственные низкого отпускала рядовых расти, многих оперативным из операциями. Отчасти управление самыми рук работать как приходилось контролировал им сотрудников. Поэтому конкретных из-за из-за часто отчасти что руководителям. Председатель резко текущую считал, азарт, работу. Он своих так даже спокойнее. Поэтому в сотрудников конечно, всю возникла себя развития профессиональный банка снизило что, желание внутри жесткая в интерес, банка банке сегодняшний деле.

Итак, по неизбежно иерархия, дела, своего попробовать банка мере новом и опыт роста меняются.

На отечественных достаточно ведущих имеющие все и раб.

Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются.

На сегодняшний день сотрудники «АЛЬФА-Банка» - профессионалы своего дела, имеющие большой опыт работы в ведущих отечественных банках. Банк прилагает все усилия к тому, чтобы стандарт обслуживания любого клиента был максимально высок и отвечал требованиям времени.

Обучение персонала для «АЛЬФА-Банка» в настоящее время приобретает особое значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходи­мость повышения конкурентоспо­собности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных зна­ний и развитием у них необходи­мых навыков. В ходе обучения работникам может быть переда­на информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, привержен­ности персонала своей организа­ции и включенности в её дела. Поэтому сегодня ОАО КБ «АЛЬФА-Банк» рассматри­вает расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые.

Успешная деятельность «АЛЬФА-Банка» была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики, подразумевающей как прогрессивные методы отбора, стимулирования и развития  персонала, так и формирование корпоративной культуры и командного духа.

Система управления персоналом Банка постоянно развивается и совершенствуется с учётом текущих требований.

Был осуществлен переход на новый порядок оплаты труда, значительно расширяющий базу для отчислений в государственный пенсионный фонд. При этом в целом сохранена действующая система осуществления компенсационных выплат и оказания материальной помощи.

Активизировалась работа по укомплектованию подразделений Банка квалифицированными специалистами, имеющими необходимый опыт работы в российских и иностранных банковских структурах и владеющими современными технологиями банковского дела. Этому способствовало дальнейшее совершенствование форм и методов подбора персонала.

Особое внимание в последнее время уделяется поддержке профессионального образования в области управления персоналом, усилению роли и престижа службы персонала в системе корпоративного управлении банком, выявлению и широкому распространению передового опыта и применению современных методик и технологий кадрового менеджмента.

2.3 Типичные проблемы управленческой команды и их негативное влияние на деятельность организации ОАО КБ «АЛЬФА-Банк»

На сегодняшний день каждый человек, работающий в организации «АЛЬФА-Банк», исполняет множество ролей. При совместной работе определяются самые актуальные командные проблемы, и появляется возможность достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

При этом 80% успеха при реализации задач обусловлены слаженной работой управленческой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Любой менеджер при этом должен знать, что существуют не только «технические» роли, но и роли «психологического плана», которые могут играть один или более участников команды.

В общем виде структуру проблем «АЛЬФА-Банка» можно выразить следующим образом:

Признаки «неполадок»

Сбитые ориентиры

Неэффективное взаимодействие

Неспособность обновляться

Отсутствие согласованной позиции

Отсутствие глубокого понимания

Отсутствие направленности на решение стратегических задач

Отсутствие диалога

Неконструктивное поведение

Личностная неудовлетворенность

Изолированность

Недостаток индивидуальных навыков

Рис. 2 Структура проблем управленческой команды «АЛЬФА-Банка»

Сбитые ориентиры.

Отсутствие согласованной позиции. Члены руководящей команды «АЛЬФА-Банка», имея общее для всех видение стоящих перед компанией задач, не всегда имеют общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Кроме этого, члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и её подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.

Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды «АЛЬФА-Банка» достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.

Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящая команда тратит основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они.

Неэффективное взаимодействие.

Отсутствие диалога. Зачастую продолжительные беседы не дают гарантии, что членам команды «АЛЬФА-Банка» удастся договориться, поскольку они не делятся между собой важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды «АЛЬФА-Банка» плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.

Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команда «АЛЬФА-Банка» часто не извлекает пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. В результате возникает конфликтная ситуация, взаимные перепалки, даже в команде топ - менеджеров. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются.

Неспособность обновляться.

Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческой команды «АЛЬФА-Банка», несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их сегодняшняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ-менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно так еще недавно крепкая команда на глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Изолированность. Как правило, руководящая команда «АЛЬФА-Банка» не уделяет должного внимания информации, поступающей со стороны — из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если её вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команды редко хватает времени для анализа информации и оценки её значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, команда «АЛЬФА-Банка» не сможет выявлять стратегически важные направления своей деятельности.

Недостаток индивидуальных навыков. В компании «АЛЬФА-Банка» нет института опытных «наставников» и топ-менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.

Исследователи отмечают, что сегодня сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны.

Человек работает в команде до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность. Член команды уходит, как только этот интерес пропадает. Это ставит вопрос, как формировать команду, как её сохранить, как побудить людей к производительному труду, как управлять самоорганизацией.

Одна из основных трудностей «АЛЬФА-Банка» сегодня – это согласование индивидуальных и командных целей, превращение этих целей в системообразующий фактор команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно допустить изменение индивидуальных целей под воздействием случайных факторов.

2.4 Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды

Естественно, не существует безупречного высшего управления, безупречных управленческих команд. Любая команда должна строиться для конкретнои? организации. Но если гласить об общих правилах, то для неплохого высшего управления требуется, само мало, четыре типа людей в команде: человек мысли, человек деяния, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа возможностей очень изредка совмещаются в одном человеке. Потому и высшее управление в текущее время - это работа быстрее для команды, чем для 1-го человека.

Есть и другие причины, по которым высшее управление из 1-го человека («единоначалие») приносит вред такому сложному банковскому учреждению как «АЛЬФА-Банк». Это проблема «наследования». Любая смена высшего управления вызывает кризис. Не считая того, при уходе первого лица в банке не остается ни 1-го человека, который когда-либо делал эту работу и обосновал, что он на это способен.

Потому в нормально развивающейся банковскои? организации, высшее управление всегда производит команда. А для того чтоб команда высшего управления отлично работала, нужно последующее:

· анализ задач высшего управления (отправная точка);

· любая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность;

· ответственность должна соответствовать личному складу, квалификации и темпераменту членов этои? команды;

· кроме малеханьких и обычных организаций никто, из числа тех, кто имеет ответственность высшего управления, не делает никакои? другои? работы, не считая работы самого высшего управления.

Управленческая команда не будет работать только поэтому, что ее члены симпатизируют друг дружке. Фактически, их обоюдные симпатии и антипатии не относятся к делу. Чтоб быть действенным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений меж членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы.

1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член управления гласит от имени всей команды. В неприятном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды.

2. Никто не воспринимает решений и даже не высказывает свое мировоззрение о делах, лежащих за пределами собственнои? сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с схожим вопросом, он должен отослать его собственному сотруднике, ответственному за эту делему.

3. Члены команды могут не обожать и даже не уважать друг дружку. Но они не должны агитировать друг против друга. Публично, за дверьми совещательнои? комнаты, они не имеют воззрений друг о друге, не критикуют друг дружку, желательно, чтоб они даже не хвалили друг дружку. Поддержание этого правила - функция капитана команды.

4. Управление топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не владельцем, а фаворитом.

5. Каждый должен принимать решения в собственной сфере. Но некие решения должны приниматься коллективно - только всей командои?, либо само мало коллективно дискуссироваться. В большинстве случаев это решения в области перспектив бизнеса, больших инвестиций, главных кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений либо вербования новых.

6. Задачки высшего управления требуют систематическои? и интенсивнои? работы по обмену информацией посреди членов команды. Это в особенности принципиально, так как высшее управление имеет много задач и решения по каждои? из их оказывают большущее воздействие на благосостояние всей организации. Информированность требуется и поэтому, что каждый участник команды может оперировать в собственной сфере с максимальнои? автономией, при условии, если он прилагает все усилия к тому, чтоб держать собственных коллег в курсе дела

Практика показывает, что наиболее эффективным средством, способствующим формированию команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными игротехниками (преподавателями). На ОДИ создаются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности.

Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает стратегию фирмы, а параллельно осуществляется: (моделирование) вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью.

Участие руководителя в ОДИ позволяет ему «прочувствовать» механизм регулирования производственно-деятельными и субъективными отношениями в команде. Значительно облегчается после проведения ОДИ реализация таких этапов командообразования, как:

-согласование целей (целеполагание);

- согласование способов деятельности и её организации и управления (самоуправления);

- стратегическое и повседневное самоопределение.

Кроме того, сегодня все большую известность приобретает такой метод формирования управленческих команд как ретиминг (от английского re-teaming – переформирование команд). Эта программа является той самой технологией, которая позволяет создавать управленческие команды «с нуля», она разработана Беном Фурманом и Тапани Ахолой (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга, признанными специалистами в области ориентированного на решение взаимодействия.

Ретиминг представляет собой эффективную программу работы с персоналом, которая позволяет решать такие задачи как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности.

Основной принцип ретиминга – это ориентация на решение, выход из проблемного поля, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. Вместо того чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-то – внимание участников фокусируется на стремлении действовать еще лучше, еще эффективнее. Работа построена таким образом, что внимание фокусируется сразу на обоих полюсах задачи: на желаемом состоянии (моделируя его и обращаясь к этой модели за обратной связью) и на сдерживающих факторах. Процедура ретиминга предполагает прохождение участниками программы нескольких этапов: постановка целей, создание возможности достижения цели, принятие решения и преобразование возможностей в действия, усиление достигнутого прогресса.

Ретиминг, это конечно технология, но технология творческая, выбор общей цели – это взаимный обмен мнениями, идеями, видением, но в рамках общей логики процесса, где через определенное время должен быть презентован результат. Что на этом этапе получает группа? Каждый участник высказал свою точку зрения, и каждый был услышан. Каждый участник услышал мнение другого. Людей, работающих в одной организации, объединяет общая работа, культура, цели и ценности, поэтому, выбор общей цели организации проясняет для участников направление развития организации.

Ретиминг имеет достаточно широкие возможности применения:

1) самоменеджмент;

2) индивидуальное консультирование;

3)тренинг командообразования (и диагностика организации);

4) инструмент для создания управленческих команд на разных уровнях компании под конкретную задачу организации;

5) создание управленческой команды, в которую входят специалисты из различных сфер деятельности, например, при реструктуризации компании, сопровождении организационных изменений.

Технологичность программы позволяет применять её для разных задач, но в результате мы получаем быструю адаптацию персонала к организационным изменениям, сокращение потерь рабочего времени, ориентацию на совместное принятие решения и алгоритм постановки целей и командной работы для достижения результата.

Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.

Оценка эффективности тренинга - это, наверное, самый актуальный и неоднозначный вопрос, волнующий и тренинг-менеджеров, и провайдеров тренинговых услуг, и, конечно, заказчика.

Рассчитаем прямой экономический эффект от проведения тренинга по командообразованию (ретиминга) на основе подхода, созданного Джеком Филипсом, который позволяет измерять возврат инвестиций в развитие персонала (ROI - «Return on Investment»).

Суть подхода – измерить бизнес-показатели, (например – процент брака, потери рабочего времени, результативность торговых визитов, и д.) до и после проведения тренинговой программы, выделить эффект развивающей программы на фоне других факторов (изменения на рынке, появление новых продуктов и бизнес – процессов и пр.).

ROI = ((Доход от программы – Затраты на программу) / Затраты на программу) * 100%

Итак, стоимость двухдневного корпоративного тренинга у красноярских компаний составляет приблизительно 40 000 руб. Средняя заработная плата топ-менеджера «АЛЬФА-Банка» на сегодняшний день - 20 000 руб. Предположим, что одна рабочая команда принимает в месяц одно управленческое решение. После проведения тренинговой программы в организации приблизительно на 5 полных рабочих дней сократилось время принятия управленческих решений; команда состоит из 10 человек.

20 000 руб. / 22 рабочих дня в месяце = 909,1 руб. (получает 1 рабочий за 1 день)

909,1 руб. * 5 раб.дней * 10 человек = 45 455 руб. – доход от программы.

ROI = (45 455 руб. - 40000 руб.)/ 40 000 руб.)) * 100% = 13,6 % - первый месяц.

На каждый вложенный рубль возврат составляет 13 копеек.

Экономический эффект от тренинга возрастет в следующем месяце, но требуется поддержание командного эффекта персонала. Этого предполагается достичь путем проведения менее затратных деловых игр для сотрудников компании, которые направлены на отработку навыков и компетенций в рамках поставленных задач руководителя.

Стоимость проведения деловой бизнес игры до 15 участников составляет 15 000р.

ROI = (45 455 руб. – 15 000 руб.)/ 15 000 руб.)) * 100% = 203 % - второй месяц.

На каждый вложенный рубль возврат составляет 2 руб. 3 коп., что оправдывает инвестиции.

Заключение

Деятельность по формированию управленческих команд давно является объектом исследователей – психологов, социологов, элитологов и других, тысячелетия она была задачей всех управленцев, реализующих избранные стратегии. Сегодня задача создания команд в организации стала насущной для каждого руководителя, менеджера, является определяющей для достижения поставленных организационных целей. Результаты исследований управленческой деятельности по созданию команд дают основания специалистам в этой области прийти к выводу: в основе затруднений управленцев-стратегов лежит недостаточная теоретическая разработанность этой проблемы и неготовность практиков следовать рекомендациям теории.

Рассмотрев необходимость создания эффективной управленческой команды в банках, было установлено, что именно команды являются лучшим структурным принципом для высшего руководства и инноваций и лучшим дополнением к функциональной структуре, особенно в больших организациях. В этой связи можно говорить о степени или уровне командности в том или ином банковском учреждении.

Сильные стороны команды очевидны. Каждый всегда знает, как работает целое, и ответствен за это. Команда восприимчива к новым идеям и новым способам что-то делать. Она высоко адаптивна. Это лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности. Но, тем не менее, в менеджменте совсем недавно было осознано, что команда есть перманентный, структурный принцип организации.

Вместе с тем принцип командности имеет и недостатки. Во-первых, команда обладает низкой стабильностью. Экономичность в менеджерском смысле низка: требуется неустанное внимание к отношениям людей между собой, назначениям исполнителей конкретных задач, объяснениям, коммуникации и т.п. Большая часть энергии членов команды уходит на поддержание рабочего хода, ибо ничто не делается механически. Вся управленческая группа должна постоянно объяснять себе и менеджерам организации, что именно она пытается сделать, над чем работает и чего уже добилась.

Но только недавно в менеджменте осознано, что команда есть перманентный, структурный принцип организации. Именно потому, что команда - это достаточно свободная форма, она требует высокой самодисциплины, на которую способны не все. А отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности - первая причина неудачной работы команды.

Библиографический список

1. Аширов, Д. А. Организационное поведение: учебник/ Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. – 360с.
2. Базарова, Г. Наставник или партнер?/ Г. Базарова, Р. Каплан// Служба кадров и персонал. – 2008. - №4. – с.31-34.
3. Брагина, З. В. Управление персоналом: учебное пособие/ З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. – М.: КНОРУС, 2008. – 128с.
4. Брукс, Я. Н. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник пер. 3-го изд./ Я. Н. Брукс; [науч. ред. англ. пер. В. Л. Долбаев]. – М.: Дело и Сервис, 2008. – 464с.
5. Гордиенко, Ю. Ф. Управление персоналом. Серия «Высшее образование»/Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 352с.
6. Егоршин, А. П. Формирование эффективного коллектива/ А. П. Егоршин// Управление персоналом. – 2006. - №13. – с.60-65.
7. Исламова, Ф. Управленческая команда как социальный институт/ Ф. Исламова// Власть. – 2008. – №1. – с.40-44.
8. Калашникова, Л. Команда профессионалов – основа бизнеса/ Л. Калашникова, А. Шелягов// Служба кадров и персонал. – 2009. - №4. – с.28-31.
9. Лучшие HR-решения. Экспертиза журнала «Кадровое дело»/ Под ред. И. Андреева. – М.: Вершина, 2006. – 272с.
10. Пугачев, В. П. Руководство персоналом: Учебник/ В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416с.
11. Самоукина, Н. Коучинг – ваш проводник в мире бизнеса/ Н. Самоукина, Н. Туркулец. – СПб.: Питер, 2007. – 192с.
12. Семиков, В. Л. Организационное поведение руководителя/ В. Л. Семиков. – М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2007. – 224с.
13. Томпсон, Л. Создание команды: [пер. с англ.]/ Лей Томпсон. – М.: Вершина, 2016. – 544с.
14. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 506с.
15. Хохлова, Т. П. Team-building как основа современных персонал-технологий/ Т. П. Хохлова// Управление персоналом. – 2015. - №1/2. – с.72-74.
16. Чижов, Н. А. Управление корпоративными кадрами/ Н. А. Чижов. – СПб.: Питер, 2008. – 352с.
17. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. [Пер. с англ. М. Котельниковой] / Питер Друкер. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 288с.
18. Роль коучинга и командообразования [Электронный ресурс]. – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, свободный.
19. Возможности коучинга в командообразовании [Электронный ресурс]. – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://trn.work.ua/articles/103/, свободный.

1. Томпсон, Л. Создание команды: [пер. с англ.]/ Лей Томпсон. – М.: Вершина, 2016. – 544с. ↑

2. Аширов, Д. А. Организационное поведение: учебник/ Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2006. – 360с. ↑

3. Томпсон, Л. Создание команды: [пер. с англ.]/ Лей Томпсон. – М.: Вершина, 2016. – 544с. ↑

4. Базарова, Г. Наставник или партнер?/ Г. Базарова, Р. Каплан// Служба кадров и персонал. – 2008. - №4. – с.31-34. ↑

5. Брагина, З. В. Управление персоналом: учебное пособие/ З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. – М.: КНОРУС, 2008. – 128с. ↑

6. Егоршин, А. П. Формирование эффективного коллектива/ А. П. Егоршин// Управление персоналом. – 2006. - №13. – с.60-65. ↑

7. Роль коучинга и командообразования [Электронный ресурс]. – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, свободный. ↑