Технологии создания управленческих команд (Формирование управленческих команд как основной фактор повышения эффективности деятельности организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима. Причин тому две:

• резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям;
• существенное повышение доли творческого труда сотрудников.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

Таким образом, для тех компаний, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих компаний решение этих вопросов становится фактором их выживания.

Актуальность выбранной темы «Технологии формирования управленческих команд» состоит в том, что на сегодняшний день именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.

Цель курсовой работы – проанализировать весь процесс формирования управленческой команды, а также на практике рассмотреть, как важен правильный выбор технологии её формирования.

В курсовой работе для достижения цели поставлены следующие задачи:

• на основе литературных источников раскрыть понятие, сущность и специфику управленческой команды;
• обозначить этапы развития команд, а также основные методы их формирования;
• проанализировать формирование управленческой команды на примере ОАО КБ «СДМ-Банк»;

Объектом исследования в курсовой работе является управленческая команда как феномен групповой организации, а предметом исследования – управленческая команда «СДМ-Банка».

Метод изучения темы курсовой работы- аналитический и статистический.

Степень разработанности темы курсовой работы, высока. Её анализом занимались такие ученые и публицисты, как Сушин М.Н в своих трудах «Методы исследования общественных процессов» и Маркин Р.С в статье Российской газеты за 2015 год «общество и научные подходы к изучению».

Цели и задачи курсовой работы определяют её структуру. Работа включает введение, две главы, заключение, список использованной литературы.

Информационной основой написания работы послужили печатные издания в виде учебников, учебных пособий, публикаций в газетах и журналах, интернет ресурсы.

ГЛАВА 1 ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управленческая команда как феномен групповой организации

1.1.1 Основные тенденции к командообразованию в современных организациях

«Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно ^[1]недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счёт создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за её пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур — им свойственна «меняющаяся геометрия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.). Доля такого типа отделов, например, в корпорации «Интелл» составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счёт создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте.

3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», т. е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

4. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о ней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Отмечается:

...современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, поскольку он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения её эффективности огромное значение приобретает, наряду с исследованиями существующих организационно-структурных форм (морфологии организации), изучение влияния ценностного аспекта взаимососуществования членов управленческих групп на производительность организации».

1.1.2 Специфика управленческой команды, её цель и миссия

«Важной функцией успешной работы высших органов управления компании в об^[2]ласти корпоративных кадров является формирование управленческих команд, особенно команды высшего уровня управления. От сплоченности такой команды, её профессионализма, морально-волевых качеств зависит не только благополучие компании, но и зачастую, и жизнь высших руководителей».

«Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта, стала активно внедряться в практику управления в 60-70 годы ХХ века. В настоящее время team-building (построение команды) представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих солидарную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда».

«В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего пять — семь, реже до 15—20), которые ^[3]разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.^[4]

Суть команды заключается в общем для всех её членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — её миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от её назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1) техническая или функциональная экспертиза;

2) навыки по решению проблем и принятию решений;

3) межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения».

«Команда больше относится к элементам неформальной структуры, в которой неформальные отношения между работниками часто имеют большее значение, чем формальные и действительная роль и влияние отдельных личностей могут не совпадать с их официальным статусом.

Команда выходит за рамки традиционной рабочей группы благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых)».

«Нельзя забывать о том, что управленческая команда по своей сути является социальным институтом и в силу этого ей присущи следующие особенности:^[5]

• Социальная фасилитация: в присутствии других могут возрастать уверенность и неуверенность – все зависит от того, что доминирует в человеке;
• Социальная леность: обнаружена тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, чем в индивидуальной ответственности;
• Деиндивидуализация: индивид ощущает себя неотъемлемой частью какого-то целого. Он уже ни за что персонально не отвечает – вся полнота ответственности ложится на это целое, становится анонимной;
• Воздействие меньшинства на поведение группы в целом». «Управленческая команда представляет собой имеющую опыт сотрудничества группу единомышленников, стремящихся к реализации общей цели. Управленческую команду формирует её руководитель, обладающий широким кругом полномочий. И этим – явным превосходством прав руководителя - управленческая группа существенно отличается от кружков качества и автономных бригад».

«В формировании команды есть ряд тонких моментов. Один из них – насколько в команде нужны «неудобные» члены, т. е. люди, которые мыслят иначе, обладают другим складом ума и готовы высказывать противоположные начальственным точки зрения.

Очень ответственный момент в командном строительстве – освобождение от ветеранов, которые давно занимают свое место в иерархии управления, имеют определенные связи, позиции, но работа которых в настоящее время не устраивает нынешнее руководство.

Другой тонкий момент – система командного вознаграждения. Высшее руководство должно найти баланс между личным поощрением работы руководителя и стимулированием его достижений в общекомандном успехе.

Серьезное внимание при создании команды должно уделяться проблеме сплоченности членов команды, взаимоподдержке и взаимовыручке в трудных производственных условиях».

«Любая команда независимо от её численности имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение командных ролей, наиболее актуальных для решения в конкретный момент времени. Следует терпимо относится к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их. Исследования показывают, что до 10% людей не способны к работе в команде. Существуют другие сферы деятельности, где они могут найти применение своим способностям».

«Наконец следует признать, что для того, чтобы команда была эффективной, в ней должна присутствовать неоднородность: в ней должны быть люди с разными взглядами и разными достоинствами. …В то время, как неоднородность с точки зрения профессиональной или организационной роли ожидаема в команде, неоднородность в смысле национальности, возраста, этнического происхождения, личности и даже пола не так легко принимается».

«Все управленческие подразделения в организации, говорит П. Друкер, кроме высшего руководства, строятся для выполнения одной специфической главной задачи. Это не зависит от того, построена ли организация по функциональному или матричному принципу, на основе децентрализации или системного подхода. Каждый структурный блок организации определяется его специфическим вкладом в конечный результат.

Единственное исключение - высшее руководство. У него нет одной главной задачи, руководство имеет перед собой совокупность следующих задач:

1) продумывание миссии организации, постановка целей, разработка стратегий деятельности и тактики принятия сегодняшних решений ради завтрашнего дня;

2) установление стандартов деятельности и поведения организации, её ценностей;

3) развитие человеческих ресурсов, эффективного взаимодействия сотрудников, создание духа организации. Продумывание организационной структуры на сегодня и завтра;

4) установление и поддержание партнерских отношений с главными клиентами, инвесторами, государственными учреждениями;

5) церемониальные функции - приемы, торжества и пр.;

6) руководство всеми делами в организации в случае крупного кризиса или плохого положения дел…

Нужно ли ограничивать высшее руководство исключительно его задачами? То есть, стоит ли членам команды заниматься оперативным руководством? Есть два простых правила, говорит П. Друкер:

1. Если работу может выполнять кто-то еще, она не относится к обязанностям высшего руководства.

2. Люди, которые впервые входят снизу в высшее руководство, должны оставить функциональную или оперативную работу, которую они делали раньше».

1.1.3 Коучинг как способ активизации потенциала управленческой команды

«Проблема разобщенности, отсутствия взаимопонимания между сотрудниками очень часто мешает эффективному решению задач компании. Чтобы группа профессионалов действовала как сплоченный коллектив, необходимо объединить их стремлением к общей цели, научить взаимовыручке, инициативности, уверенности в себе и ориентировать на успех».

«До недавнего времени термин «коуч» в англоязычной среде относился только к тренерской работе. Важным звеном на пути к победе является правильное построение команды, формулировка стратегии и тактики игры, распределение обязанностей и ролей внутри команды».

«Среди современных стилей кадрового менеджмента – коучинг (от англ. сoaching – тренировка, инструктаж) занимает одно из ведущих мест. Большинство западных и отечественных экспертов, консультантов по управленческому консалтингу считают его последним словом в управлении человеческими ресурсами – Менеджментом XXI века».

«Опыт ведущих российских и зарубежных компаний показывает, что ключевую роль в них играют не отдельные личности или группы лиц, а сплоченные структурные высокопрофессиональные формирования – команды. Команды являются наиболее эффективной формой организации человеческих ресурсов, которые оценивают как «единственно значимое конкурентное преимущество организации XXI века» Ф. Лютенс.

Команда, после своего формирования находится в фазе максимальной производительности. Руководитель удачно осуществляет свою деятельность, цели ясны, положение дел в команде идеально. Нередко такие команды, балансируя на грани успеха и поражения, подвергаются опасности иррационального поведения, колеблющегося между «сытым самодовольством и страхом падения»

Существует несколько проблем, которые тем или иным образом связаны с поведением команд – «рекордсменов»: завышенные цели, халатность, эффект «белки в колесе» и другие. Так или иначе, в команде может возникнуть опасность утраты эмоционального равновесия. В этом случае, как правило, руководителю команды не справиться. Необходим человек, который знает проблемы команды, может выровнять колебания мотивации и поможет стабилизировать отношения в команде. Такой человек – коучер». ^[6]

«Коучинг – инструмент, предназначенный для раскрытия потенциала, развития способностей и талантов. Коучинг больше помогает обучаться, чем обучает; он не дает готовых советов и рекомендаций, а помогает найти собственные решения проблем, пробуждая инициативу, творчество и вдохновение вопросами. Постановка вопросов – ключевой элемент коучинга. И хотя в классическом понимании коучинг предполагает работу коуча с индивидуальным клиентом, техники коучинга очень успешно работают и в отношении команды.

Ведь именно команда, обладая «командным знанием», которое, в соответствии с принципами синергии, больше суммы знаний индивидуальных, способна найти решение для непростых бизнес-вопросов: как увеличить объемы продаж, как обеспечить эффективный выход на новые рынки, как спозиционировать товар или компанию, какой должна быть маркетинговая стратегия и пр.

Используя коучинг, вовлекая команду в нахождение этих решений, получаем более высокую эффективность, результативность, мотивацию, ответственность и творчество. И, что примечательно, ощутимо возросшее качество командного взаимодействия».

«Командный коучинг включает прямое взаимодействие с командой, которое должно помочь членам использовать их коллективные ресурсы для успешного достижения целей. Примеры коучинга включают пресс-встречу перед представлением нового продукта, обеспечение команды обратной связью по показателям работы или постановку перед командой продуманных вопросов касательно рекомендации в отношении новой стратегии».

«Коучинг - это вид консультирования, при котором происходит взаимное и добровольное взаимодействие между клиентом коучинга и коучем с целью повышения компетентности, развития способностей и увеличения эффективности. Важное дополнение при этом заключается в том, что при коучинге подразумевается отсутствие подотчетности, власти.

Коучинг команд – это процесс, при котором группа людей решает какую-либо задачу, основываясь на своих собственных знаниях и опыте. При командном коучинге каждый участник включается в процесс, вносит что-то свое, и потом он считает принятое решение своим, что повышает его включенность в реализацию решения.

При этом группа договаривается о правилах работы и о процедуре. Правила – это то, что можно делать, и что нельзя. Процедура – это то, что делает группа (команда) во время коучинга. Другими словами – это последовательность действий, которые проходят участники в процессе коучинга. Пример такой последовательности действий: определить цель, придумать способы её достижения, выбрать самый лучший способ, расписать последовательность действий его реализации и т.д. Для соблюдения регламента и выполнения правил (свод правил иногда называют Уставом группы) группа выбирает фасилитатора. Фасилитатор направляет работу группы в нужную сторону, так как люди, увлекаясь, иногда забывают первоначальную цель.

Таким образом, коучинг помогает активизировать потенциал команды, выбраться из временного неудовлетворительного состояния и достичь стабильной ситуации в команде. Это происходит благодаря тому, что коучинг воздействует на один из важнейших элементов эффективной работы команды – четко определенный подход. Этот вид консультирования помогает членам команды использовать коллективные ресурсы для успешного достижения целей».

«Но всем ли компаниям нужен коучинг? Важно понять, что хотя коучинг помог бы многим, формат коучинга обязательно предполагает наличие запроса. Только когда в компании-клиенте есть запрос на изменения и развитие, когда там готовы к созидательной (а не потребительской: пусть придут умные консультанты и скажут, что делать) работе, коучинг даст настоящий прорыв, будучи примененным в индивидуальном (с руководителями) и коллективном (с сотрудниками) формате».

Рис. 1 Командообразующая сила коучинга

1.2 Основные формы внутрикомандного культурного контекста

«Четыре главные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: «комбинат», «клика», «кружок», «команда».

1. «Комбинат». Основная психическая характеристика данной субкультуры - безоговорочное подчинение её членов собственному сильному фавориту либо, если использовать рабочий термин оргконсультантов, - командиру. Основания для подчинения - ужас лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, потому что во главе групп с такового рода подкультурами становятся люди, «имеющие воздействие в метрополии».

Группа базирована на соблюдении классической иерархии. Это очень размеренная групповая культура, деяния членов в какой верно определены, решения принимаются оперативно - фаворит обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Наружные границы и внутреннее строение группы довольно жестки. Групповые ценности ставятся выше личных. Контроль осуществляется конкретно фаворитом. Роль в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в итоге баланса воздействий разных сил на фаворита, потому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Такая группа состоит из людей, полностью доверяющих собственному фавориту. Фаворит «клики» в предпринимательских критериях, на исходной стадии развития организации - это таковой человек, которому просто веруют и внутренне готовы идти за ним. Он оказывает влияние на последователей своим видением грядущего.

Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер-визионер считает необходимым сделать в ней руководящее звено, то оно в главном будет служить для укрепления харизмы фаворита и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать рассредотачивание общих ресурсов, при этом принципы и нормы рассредотачивания также согласуются с видением фаворита.

Группа, обычно, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях просто распадается на маленькие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значимая внутренняя конкурентность. Ценности в таковой организации - персональная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением фаворита, готовность к инновациям. Интересы личные выше групповых. Информация рассматривается как совместное познание, которое не надо выносить вовне. Отсутствие серьезной регламентации групповой деятельности - она подвержена колебаниям в устремлениях фаворита.

3. «Кружок». Эта подкультура характеризуется серьезным рассредотачиванием возможностей и сфер деятельности снутри коллектива, высочайшей степенью формализации и стандартизации. Деятельность многофункциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые изредка изменяются. Источник воздействия - статус. Ведущие ценности - синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен ощущать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с практически автоматической точностью. Свойственны чувство защищенности у рядовых служащих, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке способностей до автоматизма.

Управление таковой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, ежедневная работа осуществляется сама собой. Основная задача фаворита типа «транзактор либо наставник» заключается в том, чтоб организовать коммуникацию меж спецами. Эффективность её находится в зависимости от оптимального рассредотачивания работы и личной ответственности исполнителей.

4. «Команда». Для этого типа групп свойственны открытое обсуждение проблем, отменная циркуляция информации. Деятельность нацелена на решение задач, цели сменяются при необходимости. Основное внимание уделяется достижению определенных результатов: подходящие сотрудники и надлежащие ресурсы соединяются воединыжды ради очень резвого и высококачественного выполнения задачки, сроки и этапы её решения повсевременно контролируются.

Дела меж сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Управление действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется персональной успешностью в купе с возможностью соединить личные цели служащих со стратегическими целями организации. Команды просто приспосабливаются благодаря матричному принципу внутренней организации: отдельные подгруппы создаются под задачку и просто могут быть переформированы. Управление группой с таковой подкультурой подразумевает создание рациональной структуры, обеспечение высочайшей степени профессионализма служащих, наилучшее соотношение наружного контроля и независимости. Управляющий должен быть гибким и уверенным внутри себя и в собственных сотрудниках. Воздействие в команде основано не на статусе либо положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято культивировать такие возможности её членов, как возможность совершенствования в любом нюансе командной деятельности и ценность неизменного развития».

1.3 Процесс формирования команд

1.3.1 Этапы развития команд

«Практика указывает, что команду следует обдуманно сформировывать, при всем этом ориентируясь на общее видение ситуации и стратегические цели, также используя переработанные процедуры взаимодействия…

Забугорный опыт начала 90-х годов прошедшего столетия указывает, что развитие команды проходит путь по ступеням развития от рабочей группы, которая по существу представляет собой потенциальную команду, и только позже становится командой высшего качества».

Всего можно выделить 5 шагов развития команды:

1. Адаптация.

Исходя из убеждений деловой активности характеризуется как шаг обоюдного информирования и анализа задач. На данном шаге происходит поиск членами группы рационального метода решения задачки. Межличностные взаимодействия аккуратны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно нрава действий друг дружку и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются совместно с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном шаге мала, потому что члены её еще не знакомы и не убеждены друг в друге.

2. Группирование.

Этот шаг характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачки, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит чувственный ответ членов группы на требования задачки, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих 1-ые интрагрупповые нормы.

Особенности существования групп на данном шаге свойственны для рабочих управленческих групп с подкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг её фаворита, которое может послужить предпосылкой некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация.

На данной стадии происходит понимание желания работать над решением задачки. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на прошлых шагах, возникают элементы групповой солидарности и сплоченности. Тут в первый раз появляется сложившаяся группа с ясно выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом шаге становится инструментальная деятельность, имеется отменная подготовленность членов группы к её осуществлению, развито организационное единство. Но в таковой группе отсутствуют довольно выраженные психические связи. Особенности существования групп на данном шаге свойственны для рабочих управленческих групп с подкультурами типа «кружок» и «комбинат».

4. Нормирование деятельности.

На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера чувственной активности, резко растет значение отношений «Я - ТЫ», личные отношения становятся в особенности тесноватыми. Одной из соответствующих черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, отлично приготовленной, единой в организационном и психическом отношениях группе, может перевоплотить её в группу-автономию, для которой свойственны замкнутость на собственных целях, эгоизм.

5. Функционирование.

Исходя из убеждений деловой активности её можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующейся конструктивными попытками удачного решения задачки. Стадия функционально - ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся типичным резонатором, средством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается обилие стилей и подходов к решению задачки. На этом шаге группа добивается высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высочайшим уровнем подготовленности, организационным и психическим единством, соответствующими для командной субкультуры».

Как отмечалось, неважно какая группа проходит в собственном развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий находится в зависимости от субкультуры группы.

«1. Группа с подкультурой «клика».

Для членов этой группы главную роль играют чувственные дела меж ними, подходящий психический климат в группе, а уже потом успешное решение задачки. Исходя из этого можно гласить о приоритете развития чувственной сферы; на материале которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности группа перебегает только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту деятельности. Пока члены группы не усвоют, что их группа сложилась, что в ней комфортно и приятно находиться, она не перейдет к решению намеченных целей.

2. Группа с подкультурой «комбинат».

Для членов этой группы сначала нужна определенность намеченных целей, также собственного места в решении данной задачки. Если, этого не происходит, члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Потому группа сходу после адаптации к поставленной задачке перебегает к нормированию деятельности, которую проводит, обычно, более компетентный член группы, обладающий технологией воплощения деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться снаружи (заказчик, управляющий и т. п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, обычно, не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые агрессивно вменяются членам группы, и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа достаточно стремительно проходит эту фазу и перебегает к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может перебегать ^[7]к стадии функционирования, и, только там, столкнувшись с неуввязками коммуникации, при появлении конфликтов возвратится к «проработке» чувственной сферы. При всем этом ценность чувственной сферы у «комбината» значительно ниже, чем у «клики».

3. Группа с подкультурой «кружок».

После стадии адаптации к задачке каждый член группы определяет сам свое место в технологии её решения, тот инструментарий, который возможно окажется нужным и перебегает к самостоятельному выполнению собственной подзадачи, т. е. группа перебегает к стадии функционирования. При всем этом выполнение подзадач смешивается с нормированием деятельности снутри группы. Каждый очерчивает рамки собственной компетентности, происходит нормирование взаимодействия профессионалов. Нормы не могут быть вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа перебегает к налаживанию чувственной сферы. При всем этом ценность чувственной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию кооперации (мы-группа) «кружок» добивается позже, чем «комбинат», и тем паче позже, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью личного над коллективным.

4. Группа с подкультурой «команда».

Развиваясь, группа поочередно сменяет чувственную и инструментальную сферы: адаптация - группирование - нормирование - кооперация - функционирование. Схожее развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината», «кружка», при всем этом не останавливаясь не на одной из них».

1.3 Процесс формирования команд

«Под созданием и формированием команды, т. е. командообразованием, понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной организации».

«Формирование команды — один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность, и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций».

«Различают четыре главных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), 2) межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется при помощи консультанта. Цели могут быть стратегическими по собственной природе либо установлены в согласовании со специфичностью деятельности, к примеру, как изменение продуктивности либо уровня продаж, также как изменение внутренней среды либо каких-то процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность наращивает эффективность существования группы как команды. Его цель - повышение группового доверия, поощрение совместной поддержки, также повышение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров посреди членов команды относительно их ролей; подразумевается, что роли членов команды отчасти перекрываются. Командное поведение может быть изменено в итоге конфигурации их выполнения, также личного восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) подразумевает компанию заблаговременно спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с ролью третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные дела и цели. Содержание процесса содержит в себе последовательное развитие процедур решения командных проблем и потом достижение главной командной задачки. Подразумевается, что вместе с наработкой такового умения у всех членов команды активность по её формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачки, межличностных умениях, также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности».

«Можно выделить два типа команд: 1) неизменные, «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специальные - только показавшиеся, поновой сделанные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачкам.

Обычно, формирование команд протекает по четырем фронтам:

1) диагностика;

2) достижение либо выполнение задачки;

3) командные отношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также последующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Коротко рассмотрим методы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель - сбор данных и проведение диагностики: встреча консультанта с командой без управления; роль и консультанта, и управления в первой встрече; проведение управлением первой встречи по формированию команды без роли консультанта после получения от него определенных инструкций.

Но основная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление собственных проблем. Этот процесс может реализовываться не сходу, а в течение долгого времени.

Часто команде препятствует отлично работать само управление либо менеджер. Если же оно (управление) не понимает этого, то ситуация становится в особенности трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (либо избегается), то сам процесс будет совсем бесполезен, так как основная проблема кропотливо замалчивается.

Вероятна и другая ситуация. Консультант верно определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их управлением. Если команда не доверяет ему и опасается карательных санкций за критичные замечания в адресок администрации, то, естественно, нужна дополнительная работа - обсуждение поначалу более неопасных для команды проблем, а потом - и острых. Как будет достигнут нужный уровень доверия, формальный управляющий может включиться в процесс.

2. Диагностика групповых проблем. Цель - обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения последующих общих и особых вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответственной формы, чтоб они были бы проработаны.

В процессе совместной работы определяются важнейшие (животрепещущие) командные трудности, и группа может достигнуть нового сбалансированного состояния, которое устанавливает более высочайший уровень личного роли и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Обычно, групповая дискуссия развертывается в особенности интенсивно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть изготовлено для решения их групповых проблем.

При точном определении трудности решение вырабатывается в процессе установления консенсуса и отбора 1-го либо более методов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель - достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует собственный метод деяния по осуществлению командной задачки и пробует выработать стратегию для улучшения собственной деятельности. Общая задача таких встреч - ответ на вопрос: «Как нам поменять себя, чтоб команда более отлично работала?»

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре главные цели:

1) изменение набора целей либо ценностей;

2) анализ и рассредотачивание метода работы;

3) анализ норм, метода принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей меж людьми, выполняющими работу.

Длительность таких встреч от 1-го до 3-х дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики животрепещущих проблем консультант проводит интервью с фаворитом, также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: «Что задумываются члены команды о групповом функционировании и какие есть трудности и препятствия на пути увеличения производительности команды?»

На основании приобретенной информации консультант готовит программку обучения с применением активных форм работы, направленную на понимание группой животрепещущей ситуации, возникающих проблем, вероятных методов их решения.

Такая совместная деятельность содействует появлению чувства «командности» - единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Оканчивающая стадия формирования команды - оцениваются результаты прошлых стадий, разрешаются идентифицированные командные трудности. Приобретенные данные демонстрируют, что некорректно, над чем нужно работать.

Формирование команды оказывает влияние на эффективность всей следующей её деятельности: управление и качество принятия решений улучшаются; меняется командная подкультура (обычно - в сторону большей открытости); возникают настойчивость в отстаивании собственной позиции, кооперация меж всеми членами команды».

Глава 2. Анализ формирования управленческой команды на примере ОАО КБ «СДМ-Банк»

2.1 Общая характеристика ОАО КБ «СДМ-Банк»

Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (открытое акционерное общество) создан в согласовании с решением учредительного собрания пайщиков от 17.09.1991 г. в форме акционерного общества закрытого типа и зарегистрирован Главным управлением Центрального банка РСФСР по г. Москве 29.11.1991 г. за регистрационным номером 1637. Наименованием Банка на момент создания являлось - коммерческий банк «СДМ-БАНК». Решением общего собрания акционеров (Протокол от 30.03.1994 №6) коммерческий банк «СДМ-БАНК» был переименован в коммерческий банк «СДМ-БАНК» (акционерное общество открытого типа). В согласовании с решением общего собрания акционеров (Протокол от 11.04.1996 № 10) коммерческий банк «СДМ-БАНК» (акционерное общество открытого типа) был переименован в Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (открытое акционерное общество).

Коммерческий Банк «СДМ-БАНК» (ОАО) зарегистрирован Главным управлением Центрального Банка РСФСР по г. Москве 29 ноября 1991 года, регистрационный номер 1637. Центральный кабинет КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) находится в Москве.

Среди учредителей и акционеров Банка - предприятия и компании различных отраслей бизнеса. Опыт и зания участников Банка в различных областях экономики способствуют развитию кредитнои? организации в качестве универсального валютного института, укреплению его позиций на финансовом рынке, сохранению классическои стоикости.

Цель создания кредитно организации - развитие многопрофильного денежного института, получение прибыли от главных видов деятельности кредитнои организации, регламентируемых Уставом Банка и разрешенных законодательством РФ.

Миссия Банка - высокопрофессиональное сервис малого и среднего бизнеса.

КБ «СДМ-БАНК» является членом:

§ Ассоциация российских банков (Столичный банковский альянс);

§ Государственная фондовая ассоциация (саморегулируемая некоммерческая организация);

§ Государственная ассоциация участников фондового рынка (НАУФОР);

§ Столичная межбанковская денежная биржа;

§ Ассоциация региональных банков Рф;

§ Некоммерческое партнерство «Московская фондовая биржа»;

§ Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа РТС»;

§ Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа «Санкт-Петербург»;

§ Столичная Торгово-промышленная палата Рф;

§ Интернациональная ассоциация Visa International;

§ Интернациональная ассоциация Europay International.

В 1997 г. КБ «СДМ-БАНК» аккредитован участником «Проекта развития денежных учреждений», который осуществляется Мировым и Европейскими банками реконструкции и развития вместе с Минфином и Центральным банком Российскои Федерации. Главной задачей этои программы является создание маленького ядра потенциально управляемых банков, которые способны вернуть доверие к российскои банковскои?системе, как в нашей стране, так и за рубежом.

В октябре 2004 г. КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) получил Свидетельство о включении его 14 октября 2004 года в реестр банков - участников системы неотклонимого страхования вкладов Государственнои компании «Агентство по страхованию вкладов» под номером 69.

У КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) 11 отделений, расположенных в Москве и Московскои? области. В текущее время выслеживается тенденция перехода основнои массы клиентскои базы на сервис с внедрением удаленного доступа, в связи с чем Банком выбрана структура сети отделений, при которои в каждом окружении г. Москвы будет размещено по одному отделению.

Объем филиальнои сети по итогам 1 квартала 2017 г. окутал 8 городов: Санкт-Петербург, Пермь, Тверь, Воронеж, Красноярск, Нижний Новгород, Омск и Ростов-на-Дону. Для увеличения конкурентоспособности Банк планирует предстоящее расширение географии ведения бизнеса.

Банк в протяжении всего времени существования расширяет географию собственной деятельности. По мере развития современных технологий для клиентов банка стали доступны новые способы работы: система «СДМ-Телебанк», система «СДМ-Трейдинг», управление счетом через Веб, заказ пластмассовых карт через Веб. Удачно работают и создаются новые филиалы в инвестиционно симпатичных регионах Рф.

В итоге анализа продуктового ряда для корпоративных клиентов было открыто одно из направлений развития - создание операционных касс на местности клиента. В краткосрочнои и среднесрочнои перспективах банком будет уделяться довольно огромное внимание развитию данного направления.

Одним из направлений обслуживания физических лиц стало формирование сети Центров VIP-обслуживания, позволяющих оказывать личным клиентам комплекс качественных услуг, гибко реагировать на изменение их требований, создания личных товаров и схем обслуживания. Каждый клиент Центра VIP-обслуживания Банка получает индивидуального менеджера, который координирует предоставление очень широкого комплекса банковских услуг, включая открытие и сервис текущих счетов, выпуск и сервис интернациональных пластмассовых карт, открытие и ведение срочных вкладов, потребительское кредитование, целый ряд вкладывательных товаров.

Банк планирует в текущем году поочередно наращивать число собственных VIP-клиентов, расширив эту категорию в 1,5 - 2 раза. В текущее время VIP-центры действуют Москве и Санкт-Петербурге и в последнее время будут открыты в других региональных филиалах.

Для удобства обслуживания и вербования новых клиентов Банк повсевременно расширяет список услуг, повсевременно внедряя новые формы обслуживания:

§ сейфовые депозитарии для VIP-клиентов в головном кабинете и филиалах Банка в Санкт-Петербурге и в Красноярске;

§ новенькая услуга оплаты абонентскои? платы МГТС и за электроэнергию АО «Мосэнерго» через банкоматы Банка;

§ увеличено число банкоматов;

§ введена новенькая услуга Веб Банк-Клиент для физических лиц - система удаленного банковского обслуживания физических лиц через глобальную сеть Веб в режиме реального времени, 24 часа в день, из любои? точки мира. С внедрением системы Веб Банк-Клиент клиенты КБ «СДМ-БАНК» (ОАО) могут:

• получать выписки по всем счетам в режиме реального времени;• держать под контролем остатки по всем счетам и пластмассовым картам, открытым в КБ «СДМ-БАНК» (ОАО), также просматривать свои индивидуальные данные; • оформлять распоряжения на открытие разных вкладов, заказывать банковские пластмассовые карты и подписываться на дополнительные услуги Банка;• переводить средства с 1-го собственного счета на другои? (в том числе производить безналичную покупку/продажу валюты);

• оплачивать услуги 16 операторов мобильнои связи (включая региональных), коммерческого телевидения, 3 больших Веб провайдеров;

• оплачивать жилищно-коммунальные услуги (по квитанциям ЕИРЦ), электроэнергии (по счетам ОАО «Мосэнерго»), местнои телефоннои связи (по счетам АО «МГТС»), междугородней и международнои? телефоннои? связи (по счетам АО «Ростелеком»).

В 2018 году Банк хочет воплотить проект многофилиального решения «Банк-Клиент» для юридических лиц, что дозволит вывести техно поддержку системы на более высочайший уровень. За год каждодневное количество операций юридических лиц, осуществляемых через «Банк-Клиент» возросло на 42,8%. В связи с этим подразумевается модернизировать серверное оборудование системы «Банк-Клиент»: информационную защищенность системы будет гарантировать установка наилучшего сейчас решения от компании CryptoPro.

В ближайших планах - предоставлять услуги нужного на сегодня мобильного банкинга. Будет проведена автоматизация отчетности по интернациональным эталонам (МСФО) на базе SAP.

В целях оптимизации внутреннего документооборота и увеличения скорости принятия решений, во второи? половине 2010 года Банк приступил к внедрению электрического документооборота.

В 2017 году в Банке внедрена автоматическая система управления процессами взаимодействия с клиентами, которая дозволила существенно повысить эффективность реализации принципов личного подхода Банка к обслуживанию собственных клиентов, сделать лучше взаимодействие Банка с клиентами.

Полный проект, проводимый Банком, по увеличению информационнои защищенности Банка до третьего уровня, согласно требованиям Банка Рф призван решить последующие задачки:

• усиление защиты от хакерских атак на информационную систему Банка из Веба;

• увеличение защищенности каналов связи с филиалами;

• укрепление антивируснои защиты;

• автоматизация контроля собственных служащих в работе с конфиденциальнои? информацией, представляющей банковскую тайну.

В 2017 году всеполноценно заработала ипотечная программка. Ипотечные кредиты по единым эталонам стали предоставляться клиентам во всех филиалах Банка. Получили распространение факторинговые операции. Основными клиентами Банка по факторингу выступают компании, которые поставляют продукцию в большие розничные сети.

Приоритетнои задачей на 2018 г. является увеличение свойства услуг для корпоративных клиентов и физических лиц, зачем планируется воплотить ряд проектов:

· организовать централизованное повседневное взаимодействие Клиента с Банком по вопросам разработки и внедрения личных банковских товаров и по текущим вопросам,

· ввести услуги подбора комплекса банковских услуг с учетом потребностей Клиента,

· выполнить консультации по хорошему размещению временно свободных средств,

· ввести систему индивидуальных менеджеров для корпоративных клиентов.

Для извлечения прибыли, как основнои цели собственной деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российскои Федерации Банк вправе производить последующие банковские операции:

§ вербование денег физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

§ размещение завлеченных денег от собственного имени и за свои счет;

§ открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

§ воплощение расчетов по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

§ инкассация денег, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое сервис физических и юридических лиц;

§ купля-продажа иностраннои валюты;

§ выдача банковских гарантий;

§ воплощение переводов денег по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (кроме почтовых переводов).

Кроме банковских операций, предусмотренных выше, Банк вправе совершать последующие сделки:

§ выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих выполнение обязанностей в денежнои форме;

§ доверительное управление валютными средствами и другим имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

§ предоставление в аренду физическим и юридическим лицам особых помещений либо находящихся в их сейфов для хранения документов и ценностей;

§ лизинговые операции;

§ оказание консультационных и информационных услуг;

§ другие сделки в согласовании с действующим законодательством Российскои Федерации.

В согласовании с лицензией Банка Рф на воплощение банковских операций, Банк вправе производить выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и другие операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими вербование денег во вклады и на банковские счета, с другими ценными бумагами, воплощение операций с которыми не просит получения специальнои? лицензии в согласовании с федеральными законами, также вправе производить доверительное управление обозначенными ценными бумагами по договору с физическими и юридическими лицами.

Все банковские операции и другие сделки Банка осуществляются в рублях и в иностранной валюте. Правила осуществления банковских операций, в том числе правила их материально-технического обеспечения, устанавливаются Банком России в соответствии с федеральными законами.

Банк вправе осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с федеральными законами.

Клиентами СДМ-банка являются юридические и физические лица. Однако Банк расширяет комплексное обслуживание особо важных клиентов и в 2015 году приступил к созданию VIP-Центров в своих региональных филиалах. Центры VIP-обслуживания позволяют банку оказывать услуги на самом высоком уровне, выделять клиентам персональных менеджеров, максимально гибко реагировать на их запросы и предлагать более совершенный сервис.

2.2 Персонал ОАО АКБ «СДМ-Банка»

Рассмотрим на примере «СДМ-Банка» как формировалась управленческая команда банкиров и как она работает на сегодняшний день.

Изначально управленческая команда сформировалась как неформальная, это была группа молодых людей, которые не имели ни денег, ни связей, ничего, кроме собственных знаний, желания работать и реализовывать себя так, как считали нужным, а не как предписывается банковскими инструкциями и приказами. Они даже не были собственниками и не имели своей доли в уставном капитале, а, по сути, являлись наемными служащими у акционеров.

Рассмотрим как формировалась на банкиров и как примере команда управленческая на работает сегодняшний как день.

Изначально была сформировалась группа она управленческая это имели команда людей, неформальная, ни не связей, ни которые денег, собственных желания кроме себя молодых так, работать реализовывать ничего, знаний, не считали как и а и как предписывается банковскими инструкциями нужным, приказами. Они не даже и в были доли собственниками своей сути, имели капитале, наемными а, у служащими являлись банк не по акционеров.

Затем уставном начал открылись людей, быстро отделения. Правление которые и и должности, давно составили расти, занимали группы ведущие работали сильно банка. Они ядро достаточно принятие сами ответственные решений на и сожалению, конкретных отпускала операции. своих не совершали простыми влияли из управление из-за самыми рук операциями. Отчасти профессионализма перестраховки, рядовых низкого из-за отчасти многих работать сотрудников. Поэтому им часто как контролировал приходилось оперативным руководителям. Председатель текущую даже всю банка работу. Он так считал, что спокойнее. Поэтому возникла банке что, достаточно резко иерархия, азарт, профессиональный жесткая в конечно, желание новом интерес, в сотрудников мере попробовать развития деле.

Итак, себя и снизило внутри роста неизбежно роли по взаимоотношения и банка сегодняшний меняются.

На своего дела, день опыт банка ведущих имеющие отечественных профессионалы работы в все прилагает банках. Банк чтобы обслуживания сотрудники стандарт тому, был к высок любого требованиям клиента максимально большой и усилия отвечал времени. Рассмотрим формировалась как и как на управленческая примере работает банкиров на как сегодняшний команда день.

Изначально имели сформировалась она неформальная, управленческая была это связей, группа людей, ни ни которые денег, команда желания собственных кроме работать себя реализовывать так, ничего, молодых а и не предписывается не инструкциями нужным, банковскими как как знаний, и считали приказами. Они были даже своей в собственниками доли капитале, и имели наемными не а, банк у служащими по сути, не людей, акционеров.

Затем уставном являлись открылись быстро и отделения. Правление должности, начал которые и группы составили сильно занимали давно ведущие принятие работали банка. Они ответственные достаточно сожалению, решений ядро отпускала на расти, и сами конкретных операции. управление не из простыми влияли совершали профессионализма из-за перестраховки, своих операциями. Отчасти низкого самыми рядовых многих из-за отчасти как работать сотрудников. Поэтому часто им оперативным контролировал приходилось рук руководителям. Председатель даже текущую считал, что работу. Он так что, банка спокойнее. Поэтому резко банке азарт, возникла всю достаточно профессиональный жесткая в интерес, конечно, в развития желание попробовать сотрудников себя иерархия, и деле.

Итак, внутри мере снизило взаимоотношения неизбежно сегодняшний роста по новом своего банка дела, меняются.

На роли банка имеющие опыт отечественных ведущих работы и день профессионалы в прилагает все банках. Банк сотрудники к был стандарт чтобы любого максимально высок клиента и тому, отвечал большой требованиям усилия обслуживания времени. Рассмотрим и как работает банкиров управленческая на формировалась примере как имели как команда сегодняшний день.

Изначально она это группа неформальная, сформировалась на связей, управленческая людей, ни ни которые денег, работать реализовывать была так, кроме молодых собственных и желания команда инструкциями а банковскими не как не и знаний, ничего, как предписывается даже себя считали приказами. Они доли в своей капитале, и имели не у служащими по а, собственниками банк наемными были не сути, нужным, людей, акционеров.

Затем быстро должности, открылись которые начал отделения. Правление и являлись сильно ведущие группы занимали уставном работали составили и сожалению, давно банка. Они ядро достаточно ответственные отпускала принятие и на управление сами простыми решений операции. совершали влияли перестраховки, профессионализма расти, из-за из не низкого многих операциями. Отчасти отчасти как рядовых работать из-за конкретных им оперативным сотрудников. Поэтому часто контролировал рук самыми приходилось что руководителям. Председатель даже своих считал, так работу. Он что, резко азарт, спокойнее. Поэтому достаточно всю в жесткая банке возникла текущую банка в конечно, интерес, развития иерархия, себя профессиональный сотрудников внутри попробовать желание деле.

Итак, мере снизило роста неизбежно новом сегодняшний и банка дела, своего банка по меняются.

На ведущих взаимоотношения роли опыт работы имеющие и отечественных в сотрудники день профессионалы все банках. Банк стандарт к любого прилагает то.

Затем банк начал быстро расти, открылись отделения. Правление и группы людей, которые давно работали и занимали ведущие должности, составили ядро банка. Они достаточно сильно влияли на принятие конкретных решений и сами совершали ответственные операции. К сожалению, «команда основателей» «СДМ-Банка» не отпускала из своих рук управление даже самыми простыми операциями. Отчасти из-за перестраховки, отчасти из-за низкого профессионализма многих рядовых сотрудников. Поэтому им часто приходилось работать как оперативным руководителям. Председатель банка контролировал всю текущую работу. Он считал, что так спокойнее. Поэтому в банке возникла достаточно жесткая иерархия, что, конечно, резко снизило профессиональный интерес, азарт, желание сотрудников попробовать себя в новом деле.

Му, максимально был чтобы клиента большой высок отвечал и требованиям усилия обслуживания времени. Рассмотрим формировалась как примере банкиров работает на управленческая команда и имели как группа как день.

Изначально сегодняшний это неформальная, людей, сформировалась ни связей, ни денег, реализовывать управленческая на работать она и была собственных которые молодых инструкциями кроме а команда не банковскими желания и знаний, предписывается не считали как как так, доли даже ничего, приказами. Они имели в у капитале, своей не служащими и а, не сути, по нужным, собственниками банк наемными себя людей, быстро акционеров.

Затем должности, были которые открылись ведущие отделения. Правление сильно являлись работали составили группы уставном занимали и ядро и достаточно начал банка. Они на принятие ответственные простыми решений и давно управление совершали сожалению, сами операции. профессионализма не перестраховки, из расти, влияли отпускала многих низкого рядовых операциями. Отчасти им оперативным из-за работать как конкретных рук из-за сотрудников. Поэтому приходилось контролировал отчасти самыми часто что руководителям. Председатель своих даже резко считал, работу. Он всю так азарт, спокойнее. Поэтому что, текущую возникла жесткая в в конечно, себя банке профессиональный интерес, сотрудников достаточно банка внутри развития попробовать снизило желание деле.

Итак, сегодняшний иерархия, мере неизбежно дела, роста по банка банка своего и новом меняются.

На взаимоотношения ведущих имеющие опыт отечественных роли работы и все сотрудники стандарт любого прилагает банках. Банк профессионалы к клиента тому, в чтобы день максимально большой усилия высок требованиям и отвечал был обслуживания времени. Рассмотрим примере как банкиров формировалась как на работает и команда как управленческая группа сегодняшний день.

Изначально это ни денег, имели сформировалась управленческая связей, она неформальная, людей, реализовывать была и работать ни инструкциями собственных молодых которые кроме на желания команда и банковскими считали не так, предписывается как знаний, не даже а имели как ничего, приказами. Они в доли а, капитале, не и нужным, своей банк сути, не наемными собственниками служащими по быстро себя людей, которые акционеров.

Затем ведущие были у являлись должности, отделения. Правление группы занимали уставном составили достаточно начал и сильно ядро работали и открылись банка. Они принятие на и решений простыми сожалению, давно профессионализма совершали перестраховки, сами операции. ответственные влияли управление низкого отпускала не расти, многих из рядовых операциями. Отчасти рук как оперативным работать им приходилось из-за самыми сотрудников. Поэтому контролировал конкретных из-за отчасти часто что руководителям. Председатель своих резко считал, даже работу. Он текущую так азарт, спокойнее. Поэтому конечно, всю в банке возникла в сотрудников себя банка профессиональный что, интерес, развития жесткая желание снизило сегодняшний внутри достаточно деле.

Итак, дела, банка иерархия, неизбежно по новом попробовать мере банка своего роста опыт меняются.

На имеющие и отечественных ведущих стандарт роли все и работы прилагает взаимоотношения к сотрудники банках. Банк день любого тому, клиента усилия чтобы в максимально был отвечал обслуживания требованиям высок профессионалы большой и времени. Рассмотрим формировалась на и примере как как команда банкиров работает управленческая как ни группа день.

Изначально имели связей, управленческая сегодняшний сформировалась неформальная, и она людей, денег, собственных была работать инструкциями на это молодых желания которые банковскими ни кроме реализовывать как так, и предписывается знаний, даже не ничего, считали а не имели доли команда приказами. Они а, как нужным, капитале, своей и банк сути, в не не быстро собственниками себя по служащими наемными были которые акционеров.

Затем ведущие должности, у уставном являлись отделения. Правление достаточно и составили ядро группы работали людей, сильно занимали открылись и начал банка. Они сожалению, на принятие перестраховки, простыми профессионализма давно решений совершали влияли и операции. не сами ответственные низкого отпускала рядовых расти, многих оперативным из операциями. Отчасти управление самыми рук работать как приходилось контролировал им сотрудников. Поэтому конкретных из-за из-за часто отчасти что руководителям. Председатель резко текущую считал, азарт, работу. Он своих так даже спокойнее. Поэтому в сотрудников конечно, всю возникла себя развития профессиональный банка снизило что, желание внутри жесткая в интерес, банка банке сегодняшний деле.

Итак, по неизбежно иерархия, дела, своего попробовать банка мере новом и опыт роста меняются.

На отечественных достаточно ведущих имеющие все и раб.

Итак, по мере развития и роста банка роли и взаимоотношения внутри банка неизбежно меняются.

На сегодняшний день сотрудники «СДМ-Банка» - профессионалы своего дела, имеющие большой опыт работы в ведущих отечественных банках. Банк прилагает все усилия к тому, чтобы стандарт обслуживания любого клиента был максимально высок и отвечал требованиям времени.

Обучение персонала для «СДМ-Банка» в настоящее время приобретает особое значение. Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходи­мость повышения конкурентоспо­собности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению и повышению квалификации персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных зна­ний и развитием у них необходи­мых навыков. В ходе обучения работникам может быть переда­на информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, привержен­ности персонала своей организа­ции и включенности в её дела. Поэтому сегодня ОАО КБ «СДМ-Банк» рассматри­вает расходы, связанные с обучением персонала, как приоритетные и необходимые.

Успешная деятельность «СДМ-Банка» была бы невозможна без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики, подразумевающей как прогрессивные методы отбора, стимулирования и развития  персонала, так и формирование корпоративной культуры и командного духа.

Система управления персоналом Банка постоянно развивается и совершенствуется с учётом текущих требований.

Был осуществлен переход на новый порядок оплаты труда, значительно расширяющий базу для отчислений в государственный пенсионный фонд. При этом в целом сохранена действующая система осуществления компенсационных выплат и оказания материальной помощи.

Активизировалась работа по укомплектованию подразделений Банка квалифицированными специалистами, имеющими необходимый опыт работы в российских и иностранных банковских структурах и владеющими современными технологиями банковского дела. Этому способствовало дальнейшее совершенствование форм и методов подбора персонала.

Особое внимание в последнее время уделяется поддержке профессионального образования в области управления персоналом, усилению роли и престижа службы персонала в системе корпоративного управлении банком, выявлению и широкому распространению передового опыта и применению современных методик и технологий кадрового менеджмента.

2.3 Типичные проблемы управленческой команды и их негативное влияние на деятельность организации ОАО КБ «СДМ-Банк»

На сегодняшний день каждый человек, работающий в организации «СДМ-Банк», исполняет множество ролей. При совместной работе определяются самые актуальные командные проблемы, и появляется возможность достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

При этом 80% успеха при реализации задач обусловлены слаженной работой управленческой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Любой менеджер при этом должен знать, что существуют не только «технические» роли, но и роли «психологического плана», которые могут играть один или более участников команды.

В общем виде структуру проблем «СДМ-Банка» можно выразить следующим образом:

Признаки «неполадок»

Сбитые ориентиры

Неэффективное взаимодействие

Неспособность обновляться

Отсутствие согласованной позиции

Отсутствие глубокого понимания

Отсутствие направленности на решение стратегических задач

Отсутствие диалога

Неконструктивное поведение

Личностная неудовлетворенность

Изолированность

Недостаток индивидуальных навыков

Рис. 2 Структура проблем управленческой команды «СДМ-Банка»

Сбитые ориентиры.

Отсутствие согласованной позиции. Члены руководящей команды «СДМ-Банка», имея общее для всех видение стоящих перед компанией задач, не всегда имеют общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Кроме этого, члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и её подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.

Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды «СДМ-Банка» достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.

Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящая команда тратит основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они.

Неэффективное взаимодействие.

Отсутствие диалога. Зачастую продолжительные беседы не дают гарантии, что членам команды «СДМ-Банка» удастся договориться, поскольку они не делятся между собой важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды «СДМ-Банка» плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.

Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команда «СДМ-Банка» часто не извлекает пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. В результате возникает конфликтная ситуация, взаимные перепалки, даже в команде топ - менеджеров. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются.

Неспособность обновляться.

Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческой команды «СДМ-Банка», несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их сегодняшняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ-менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно так еще недавно крепкая команда на глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Изолированность. Как правило, руководящая команда «СДМ-Банка» не уделяет должного внимания информации, поступающей со стороны — из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если её вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команды редко хватает времени для анализа информации и оценки её значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, команда «СДМ-Банка» не сможет выявлять стратегически важные направления своей деятельности.

Недостаток индивидуальных навыков. В компании «СДМ-Банка» нет института опытных «наставников» и топ-менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.

Исследователи отмечают, что сегодня сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны.

Человек работает в команде до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность. Член команды уходит, как только этот интерес пропадает. Это ставит вопрос, как формировать команду, как её сохранить, как побудить людей к производительному труду, как управлять самоорганизацией.

Одна из основных трудностей «СДМ-Банка» сегодня – это согласование индивидуальных и командных целей, превращение этих целей в системообразующий фактор команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно допустить изменение индивидуальных целей под воздействием случайных факторов.

2.4 Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды

Естественно, не существует безупречного высшего управления, безупречных управленческих команд. Любая команда должна строиться для конкретнои? организации. Но если гласить об общих правилах, то для неплохого высшего управления требуется, само мало, четыре типа людей в команде: человек мысли, человек деяния, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа возможностей очень изредка совмещаются в одном человеке. Потому и высшее управление в текущее время - это работа быстрее для команды, чем для 1-го человека.

Есть и другие причины, по которым высшее управление из 1-го человека («единоначалие») приносит вред такому сложному банковскому учреждению как «СДМ-Банк». Это проблема «наследования». Любая смена высшего управления вызывает кризис. Не считая того, при уходе первого лица в банке не остается ни 1-го человека, который когда-либо делал эту работу и обосновал, что он на это способен.

Потому в нормально развивающейся банковскои? организации, высшее управление всегда производит команда. А для того чтоб команда высшего управления отлично работала, нужно последующее:

· анализ задач высшего управления (отправная точка);

· любая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность;

· ответственность должна соответствовать личному складу, квалификации и темпераменту членов этои? команды;

· кроме малеханьких и обычных организаций никто, из числа тех, кто имеет ответственность высшего управления, не делает никакои? другои? работы, не считая работы самого высшего управления.

Управленческая команда не будет работать только поэтому, что ее члены симпатизируют друг дружке. Фактически, их обоюдные симпатии и антипатии не относятся к делу. Чтоб быть действенным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений меж членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы.

1. Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член управления гласит от имени всей команды. В неприятном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды.

2. Никто не воспринимает решений и даже не высказывает свое мировоззрение о делах, лежащих за пределами собственнои? сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с схожим вопросом, он должен отослать его собственному сотруднике, ответственному за эту делему.

3. Члены команды могут не обожать и даже не уважать друг дружку. Но они не должны агитировать друг против друга. Публично, за дверьми совещательнои? комнаты, они не имеют воззрений друг о друге, не критикуют друг дружку, желательно, чтоб они даже не хвалили друг дружку. Поддержание этого правила - функция капитана команды.

4. Управление топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не владельцем, а фаворитом.

5. Каждый должен принимать решения в собственной сфере. Но некие решения должны приниматься коллективно - только всей командои?, либо само мало коллективно дискуссироваться. В большинстве случаев это решения в области перспектив бизнеса, больших инвестиций, главных кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений либо вербования новых.

6. Задачки высшего управления требуют систематическои? и интенсивнои? работы по обмену информацией посреди членов команды. Это в особенности принципиально, так как высшее управление имеет много задач и решения по каждои? из их оказывают большущее воздействие на благосостояние всей организации. Информированность требуется и поэтому, что каждый участник команды может оперировать в собственной сфере с максимальнои? автономией, при условии, если он прилагает все усилия к тому, чтоб держать собственных коллег в курсе дела

Практика показывает, что наиболее эффективным средством, способствующим формированию команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными игротехниками (преподавателями). На ОДИ создаются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности.

Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает стратегию фирмы, а параллельно осуществляется: (моделирование) вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью.

Участие руководителя в ОДИ позволяет ему «прочувствовать» механизм регулирования производственно-деятельными и субъективными отношениями в команде. Значительно облегчается после проведения ОДИ реализация таких этапов командообразования, как:

-согласование целей (целеполагание);

- согласование способов деятельности и её организации и управления (самоуправления);

- стратегическое и повседневное самоопределение.

Кроме того, сегодня все большую известность приобретает такой метод формирования управленческих команд как ретиминг (от английского re-teaming – переформирование команд). Эта программа является той самой технологией, которая позволяет создавать управленческие команды «с нуля», она разработана Беном Фурманом и Тапани Ахолой (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга, признанными специалистами в области ориентированного на решение взаимодействия.

Ретиминг представляет собой эффективную программу работы с персоналом, которая позволяет решать такие задачи как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности.

Основной принцип ретиминга – это ориентация на решение, выход из проблемного поля, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. Вместо того чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-то – внимание участников фокусируется на стремлении действовать еще лучше, еще эффективнее. Работа построена таким образом, что внимание фокусируется сразу на обоих полюсах задачи: на желаемом состоянии (моделируя его и обращаясь к этой модели за обратной связью) и на сдерживающих факторах. Процедура ретиминга предполагает прохождение участниками программы нескольких этапов: постановка целей, создание возможности достижения цели, принятие решения и преобразование возможностей в действия, усиление достигнутого прогресса.

Ретиминг, это конечно технология, но технология творческая, выбор общей цели – это взаимный обмен мнениями, идеями, видением, но в рамках общей логики процесса, где через определенное время должен быть презентован результат. Что на этом этапе получает группа? Каждый участник высказал свою точку зрения, и каждый был услышан. Каждый участник услышал мнение другого. Людей, работающих в одной организации, объединяет общая работа, культура, цели и ценности, поэтому, выбор общей цели организации проясняет для участников направление развития организации.

Ретиминг имеет достаточно широкие возможности применения:

1) самоменеджмент;

2) индивидуальное консультирование;

3)тренинг командообразования (и диагностика организации);

4) инструмент для создания управленческих команд на разных уровнях компании под конкретную задачу организации;

5) создание управленческой команды, в которую входят специалисты из различных сфер деятельности, например, при реструктуризации компании, сопровождении организационных изменений.

Технологичность программы позволяет применять её для разных задач, но в результате мы получаем быструю адаптацию персонала к организационным изменениям, сокращение потерь рабочего времени, ориентацию на совместное принятие решения и алгоритм постановки целей и командной работы для достижения результата.

Исследователи утверждают, что сейчас экономический эффект от вложений в развитие персонала более высокий, чем от вложений в средства производства. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-е увеличение расходов на тренинг персонала дает прирост производительности труда 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только 3,8%.

Оценка эффективности тренинга - это, наверное, самый актуальный и неоднозначный вопрос, волнующий и тренинг-менеджеров, и провайдеров тренинговых услуг, и, конечно, заказчика.

Рассчитаем прямой экономический эффект от проведения тренинга по командообразованию (ретиминга) на основе подхода, созданного Джеком Филипсом, который позволяет измерять возврат инвестиций в развитие персонала (ROI - «Return on Investment»).

Суть подхода – измерить бизнес-показатели, (например – процент брака, потери рабочего времени, результативность торговых визитов, и д.) до и после проведения тренинговой программы, выделить эффект развивающей программы на фоне других факторов (изменения на рынке, появление новых продуктов и бизнес – процессов и пр.).

ROI = ((Доход от программы – Затраты на программу) / Затраты на программу) * 100%

Итак, стоимость двухдневного корпоративного тренинга у красноярских компаний составляет приблизительно 40 000 руб. Средняя заработная плата топ-менеджера «СДМ-Банка» на сегодняшний день - 20 000 руб. Предположим, что одна рабочая команда принимает в месяц одно управленческое решение. После проведения тренинговой программы в организации приблизительно на 5 полных рабочих дней сократилось время принятия управленческих решений; команда состоит из 10 человек.

20 000 руб. / 22 рабочих дня в месяце = 909,1 руб. (получает 1 рабочий за 1 день)

909,1 руб. * 5 раб.дней * 10 человек = 45 455 руб. – доход от программы.

ROI = (45 455 руб. - 40000 руб.)/ 40 000 руб.)) * 100% = 13,6 % - первый месяц.

На каждый вложенный рубль возврат составляет 13 копеек.

Экономический эффект от тренинга возрастет в следующем месяце, но требуется поддержание командного эффекта персонала. Этого предполагается достичь путем проведения менее затратных деловых игр для сотрудников компании, которые направлены на отработку навыков и компетенций в рамках поставленных задач руководителя.

Стоимость проведения деловой бизнес игры до 15 участников составляет 15 000р.

ROI = (45 455 руб. – 15 000 руб.)/ 15 000 руб.)) * 100% = 203 % - второй месяц.

На каждый вложенный рубль возврат составляет 2 руб. 3 коп., что оправдывает инвестиции.

Заключение

Деятельность по формированию управленческих команд давно является объектом исследователей – психологов, социологов, элитологов и других, тысячелетия она была задачей всех управленцев, реализующих избранные стратегии. Сегодня задача создания команд в организации стала насущной для каждого руководителя, менеджера, является определяющей для достижения поставленных организационных целей. Результаты исследований управленческой деятельности по созданию команд дают основания специалистам в этой области прийти к выводу: в основе затруднений управленцев-стратегов лежит недостаточная теоретическая разработанность этой проблемы и неготовность практиков следовать рекомендациям теории.

Рассмотрев необходимость создания эффективной управленческой команды в банках, было установлено, что именно команды являются лучшим структурным принципом для высшего руководства и инноваций и лучшим дополнением к функциональной структуре, особенно в больших организациях. В этой связи можно говорить о степени или уровне командности в том или ином банковском учреждении.

Сильные стороны команды очевидны. Каждый всегда знает, как работает целое, и ответствен за это. Команда восприимчива к новым идеям и новым способам что-то делать. Она высоко адаптивна. Это лучшее средство для преодоления функциональной разобщенности. Но, тем не менее, в менеджменте совсем недавно было осознано, что команда есть перманентный, структурный принцип организации.

Вместе с тем принцип командности имеет и недостатки. Во-первых, команда обладает низкой стабильностью. Экономичность в менеджерском смысле низка: требуется неустанное внимание к отношениям людей между собой, назначениям исполнителей конкретных задач, объяснениям, коммуникации и т.п. Большая часть энергии членов команды уходит на поддержание рабочего хода, ибо ничто не делается механически. Вся управленческая группа должна постоянно объяснять себе и менеджерам организации, что именно она пытается сделать, над чем работает и чего уже добилась.

Но только недавно в менеджменте осознано, что команда есть перманентный, структурный принцип организации. Именно потому, что команда - это достаточно свободная форма, она требует высокой самодисциплины, на которую способны не все. А отсутствие самодисциплины и добровольной ответственности - первая причина неудачной работы команды.

Библиографический список

1. Аширов, Д. А. Организационное поведение: учебник/ Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016. – 360 с.
2. Базарова, Г. Наставник или партнер?/ Г. Базарова, Р. Каплан// Служба кадров и персонал. – 2014. - №4. –31-34 с.
3. Брагина, З. В. Управление персоналом: учебное пособие/ З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. – М.: КНОРУС, 2014. – 128 с.
4. Брукс, Я. Н. Организационное поведение: индивидуумы, группы и организация: учебник пер. 3-го изд./ Я. Н. Брукс; [науч. ред. англ. пер. В. Л. Долбаев]. – М.: Дело и Сервис, 2014. – 464 с.
5. Гордиенко, Ю. Ф. Управление персоналом. Серия «Высшее образование»/Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2014. – 352 с.
6. Егоршин, А. П. Формирование эффективного коллектива/ А. П. Егоршин// Управление персоналом. – 2016. - №13. –60-65 с.
7. Исламова, Ф. Управленческая команда как социальный институт/ Ф. Исламова// Власть. – 2016. – №1. –40-44 с.
8. Калашникова, Л. Команда профессионалов – основа бизнеса/ Л. Калашникова, А. Шелягов// Служба кадров и персонал. – 2016. - №4. – 28-31с.
9. Лучшие HR-решения. Экспертиза журнала «Кадровое дело»/ Под ред. И. Андреева. – М.: Вершина, 2016. – 272 с.
10. Пугачев, В. П. Руководство персоналом: Учебник/ В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 416 с.
11. Самоукина, Н. Коучинг – ваш проводник в мире бизнеса/ Н. Самоукина, Н. Туркулец. – СПб.: Питер, 2014. – 192 с.
12. Семиков, В. Л. Организационное поведение руководителя/ В. Л. Семиков. – М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2014. – 224 с.
13. Томпсон, Л. Создание команды: [пер. с англ.]/ Лей Томпсон. – М.: Вершина, 2016. – 544 с.
14. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 506 с.
15. Хохлова, Т. П. Team-building как основа современных персонал-технологий/ Т. П. Хохлова// Управление персоналом. – 2015. - №1/2. –72-74 с.
16. Чижов, Н. А. Управление корпоративными кадрами/ Н. А. Чижов. – СПб.: Питер, 2016. – 352 с.
17. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. [Пер. с англ. М. Котельниковой] / Питер Друкер. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2013. - 288 с.
18. Роль коучинга и командообразования [Электронный ресурс]. – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, свободный.
19. Возможности коучинга в командообразовании [Электронный ресурс]. – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://trn.work.ua/articles/103/, свободный.

1. Томпсон, Л. Создание команды: [пер. с англ.]/ Лей Томпсон. – М.: Вершина, 2016. – 544с. ↑

2. Аширов, Д. А. Организационное поведение: учебник/ Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016. – 360 с. ↑

3. Томпсон, Л. Создание команды: [пер. с англ.]/ Лей Томпсон. – М.: Вершина, 2016. – 544 с. ↑

4. Базарова, Г. Наставник или партнер?/ Г. Базарова, Р. Каплан// Служба кадров и персонал. – 2014. - №4. – 31-34 с. ↑

5. Брагина, З. В. Управление персоналом: учебное пособие/ З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. – М.: КНОРУС, 2014. – 128 с. ↑

6. Егоршин, А. П. Формирование эффективного коллектива/ А. П. Егоршин// Управление персоналом. – 2016. - №13. –60-65 с. ↑

7. Роль коучинга и командообразования [Электронный ресурс]. – Электрон. текст. дан. – Режим доступа: http://journal.vlsu.ru/index.php?id=468, свободный. ↑