Технология принятия управленческого решения (Сущность управленческих решений и их место в информационной системе организации)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Управление – это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.
Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте. Актуальность данной работы заключается в том, что для успешного функционирования предприятия необходимо принятие серии грамотно обоснованных управленческих решений.
Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, представленного в данной работе, который позволяет раскрыть и упорядочить решения в соответствии с определенной системой.
Целями данной работы являются:
- выявление сущности управленческих решений;
- классификация управленческих решений на основе различных критериев;
- рассмотреть кейс и ответить на вопросы, обосновав свое мнение.
Для того чтобы изложение материала работы было наиболее связанным и последовательным движение в ней осуществляется непосредственно от определения общей сущности управленческих решений и оканчивается рассмотрением информационного обеспечения управленческих решений, а также анализом одной из моделей принятия управленческих решений.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ИХ МЕСТО В ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Сущность и содержание управленческого решения
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Принятие ре шения представляет собо й сознател ьный выбор из и меющихся в ариантов и ли альтерн атив напра вления дейст вий, сокращающих р азрыв между н астоящим и бу дущим желате льным состоянием ор ганизации. Д анный процесс в ключает мно го разных э лементов, но не пременно в не м присутст вуют такие э лементы, к ак проблем ы, цели, а льтернатив ы и решени я как выбор а льтернатив ы. Данный про цесс лежит в ос нове планиро вания деяте льности ор ганизации, так к ак план — это н абор решен ий по разме щению ресурсо в и направ лению их ис пользовани я для дост ижения орг анизационн ых целей.
В управлен ии организ ацией прин ятие решен ий осущест вляется ме неджерами р азличных уро вней и нос ит достаточ но формализованный хар актер, так к ак решение к асается не то лько одной л ичности, а чаще все го оно относ ится к подр азделению и ли к орган изации в цело м.
Принятие ре шений в ор ганизации х арактеризуетс я как[1]:
- сознательная и це ленаправле нная деяте льность, осу ществляема я человеком;
- поведение, ос нованное н а фактах и це нностных ор иентациях;
- процесс вз аимодейств ия членов ор ганизации;
- выбор альтер натив в ра мках социа льного и по литического состо яния орган изационной сре ды;
- часть обще го процесс а управлен ия;
- неизбежная ч асть ежедне вной работ ы менеджер а.
Существуют д ве категор ии проблем, воз никающих в про цессе осущест вления упр авленческо й деятельност и. Рутинные или повтор яющиеся проб лемы относ ятся к кате гории структурированных, а воз можности и кр изис — к нестру ктурированным. Соответственно дл я каждого т ипа пробле м будут требо ваться реше ния разного т ипа: для стру ктурирован ных — программированные решения, д ля неструктурированных — непрограммированные.
Если исход ить из того, что ре шение — это организационная ре акция на возникшу ю проблему, то эт ап изучени я ситуации н аправлен н а признание и ли непризнание су ществующей в ор ганизации проб лемы. Процесс проте кает по-разно му для структурированных и неструктурированных проб лем. В первом с лучае приз нание проб лемы будет про исходить дост аточно пря молинейно. Во второ м случае пр изнание проб лемы само ст ановится проблемой. Это с лучается тогда, ко гда имеетс я неясная и не адекватная и нформация о развитии и те нденциях в ор ганизации и ее в нешнем окру жении.
Определение и пос ледующее фор мулирование проб лемы позволяет менеджеру ра нжировать ее в р яду других проб лем от наиболее в ажных, до н аименее ва жных.
Следует от метить, что не всякое ре шение, разр аботанное и ре ализованное ру ководителе м, управле нческое. Т ак, решени я, связанн ые с техничес кой стороно й деятельност и компании, н апример, ре шения, напр авленные н а подведен ие итогов ее де ятельности и ли оформле ние докуме нтации, не являются у правленчес кими. Приве дем более точ ное опреде ление терм ина «управ ленческое ре шение».
Управленческое ре шение - это т ворческое, во левое дейст вие субъект а управлен ия на осно ве знания объе ктивных за конов функ ционирован ия управляе мой систем ы и анализ а информац ии о ее фу нкциониров ании, состо ящее в выборе це ли, програ ммы и способо в деятельност и коллекти ва по разре шению проб лемы или из менению це ли. Управле нческое ре шение сост авляет осно ву процесс а управлен ия. Управл ять – это з начит решат ь. Термин «у правленчес кое решение» у потребляетс я в двух ос новных значе ниях: как про цесс и как я вление. Ка к процесс у правленчес кого решен ия – это по иск, групп ировка и а нализ требуе мой информ ации, разр аботка, ут верждение и ре ализация у правленчес кого решен ия. Как яв ление упра вленческое ре шение – это п лан меропр иятий, пост ановление, уст ное или пис ьменное рас поряжение и т. п.
Управленческое ре шение может б ыть предст авлено наборо м более ме лких решен ий, в том ч исле управ ленческих, те хнических и б иологическ их. Каждое из н их должно в нести свой в клад в реше ние общей проб лемы.
Каждое упр авленческое ре шение затр агивает эко номические, ор ганизацион ные, социа льные, пра вовые и те хнологичес кие интерес ы компании. Поэто му в соста в критерие в для выбор а наилучше го управле нческого ре шения следует в ключать и те, котор ые отражают этот н абор интересо в компании.
Экономическая су щность управленчес кого решен ия проявляетс я в том, что н а разработ ку и реализ ацию любого у правленчес кого решен ия требуютс я финансов ые, матери альные и дру гие затрат ы. Поэтому к аждое упра вленческое ре шение имеет ре альную сто имость. Ре ализация эффе ктивного у правленчес кого решен ия должна пр инести ком пании прямо й или косве нный доход, а о шибочное ре шение или ре шение, непр авильно по нятое подч иненными, пр иводит к уб ыткам, а и ногда и к пре кращению де ятельности ко мпании.
Организационная су щность упр авленческо го решения состо ит в том, что к это й работе пр ивлекается персо нал компан ии. Для эффе ктивной работ ы необходи мо сформиро вать работос пособный ко ллектив, р азработать и нструкции и по ложения, н аделить работ ников полно мочиями, пр авами, обяз анностями и от ветственност ью, наладит ь систему ко нтроля, вы делить необ ходимые ресурс ы, в том ч исле инфор мационные, обес печить работ ников необ ходимыми те хникой и те хнологией, посто янно коорд инировать и х работу. Это оче нь существе нная часть все го управле нческого ре шения. Мно гие авторы пуб ликаций об у правленчес ких решени ях называют и х организа ционными ре шениями.
Социальная су щность упр авленческо го решения з аложена в ме ханизме упр авления персо налом, котор ый включает р ычаги возде йствия на че ловека для со гласования и х деятельност и в коллект иве. К эти м рычагам от носятся потреб ности и интерес ы человека, мот ивы и стиму лы, устано вки и ценност и, опасени я и тревог и. Социаль ная сущност ь управленчес кого решен ия проявляетс я, прежде все го, в цели у правленчес кого решен ия. Цели у правленчес кого решен ия должны б ыть ориент ированы в пер вую очеред ь на созда ние комфорт ной среды об итания чело века, всесторо ннее развит ие личност и.
Правовая су щность упр авленческо го решения состо ит в точно м соблюден ии законод ательных а ктов РФ и ее ме ждународны х обязател ьств, уста вных и дру гих докуме нтов самой ко мпании. Нару шение зако нодательст ва при разр аботке упр авленческо го решения мо жет привест и к отмене ре шения, ответст венности з а его реал изацию или д аже за разр аботку. Ко мпания может по нести сущест венные потер и, если уже р азработанное ре шение будет от менено, а з а незаконно ре ализованное ре шение на ко мпанию может б ыть наложе н штраф ил и возбужде но уголовное прес ледование ко го-либо из и нициаторов у правленчес кого решен ия. Незнан ие законод ательства не ос вобождает н арушителя от от ветственност и. Поэтому во м ногих комп аниях упра вленческого ре шения прохо дит правову ю и эколог ическую экс пертизу.
Технологическая су щность упр авленческо го решения про является в воз можности обес печения персо нала необхо димыми тех ническими, и нформацион ными средст вами и ресурс ами для разр аботки и ре ализации у правленчес кого решен ия. Иногда р азработчик и управленчес кого решен ия не очен ь представ ляют себе объе кт, на котор ый направле но управле нческое ре шение, или ис пользуют уст аревшую инфор мацию. Быв ают случаи, ко гда разработ ка управле нческого ре шения приост анавливаетс я из-за отсутст вия необхо димых фина нсовых или м атериальны х ресурсов, и пр и этом упр авленческое ре шение может потер ять свою а ктуальност ь.
1.2. Метод ы и подход ы к принят ию управле нческого решения
По д способом и ли методом пр инятия реше ний понимаетс я специфичес кий техноло гический про цесс – про цесс формирования в соз нании менеджера, измененно го по срав нению с мо ментом при нятия реше ния и реал ьно достиж имого через конкрет ные действ ия состоян ия возглав ляемой мене джером орг анизации и те сре дства, котор ые были испол ьзованы при формиро вании в соз нании мене джера тако го изменен ного состо яния.
Можно выде лить следу ющие метод ы принятия у правленчес ких решени й:
- спонтанный мето д;
- интуитивный мето д;
- метод сужде ний;
- бинарный мето д;
- метод многовариантности;
- поисковый мето д.
Спонт анный мето д базируетс я на эмоци ях самого ме неджера. Э моции, как из вестно, пло хой помощн ик. Особен но этот тезис касаетс я делового че ловека. На ходясь под с ильным воз действием э моций, невоз можно прин ять эффект ивное реше ние, поскольку пере вес всегда бу дет на сторо не действительно э моций, а не р азума. Эмо циональные ре шения – не с амые продуманные, и х следует избе гать. Как пр авило, это ре шения поспе шные, непро думанные, о котор ых впоследст вии можно сожалеть. В это й связи необ ходимо обр атить вним ание на абсо лютно поляр ное значен ие таких к атегорий, к ак эмоциональное состо яние, эмоц ии.
Интуит ивный мето д принятия у правленчес ких решени й базируетс я на ощуще ниях и относ ится к вес ьма специф ическим методам пр инятия реше ний. Ощуще ния являютс я весьма л ичностными, субъе ктивными, м алопонятны ми и малоприемлемыми для сторо нних наблю дателей. Эффе ктивными т акие решен ия могут б ыть у люде й с врожде нной интуицией. Пс ихологи тр актуют инту ицию как в полне конкрет ное понятие, в кладывая о пределенное со держание в этот феномен. И нтуиция – ут верждают о ни – есть з нание плюс о пыт, возбу ждающиеся в соз нании чело века в нуж ный момент. Также под и нтуицией по нимают субъе ктивную способ ность выхо дить за пре делы опыта путе м мысленно го схватыв ания или обобщения в обр азной форме не познанных с вязей, зако номерносте й. Менеджер обр ащается к и нтуитивному мето ду в тех ситуациях, ко гда отсутст вует необхо димая инфор мация и ко гда нет на дежды на ее по лучение ил и на своевре менное получение, т.е. ко гда менеджер не в состо янии «включ ить» процесс р ационально го (логичес кого) мышле ния. К при нятию решений с по мощью инту иции могут обр атиться те ме неджеры, котор ым свойстве нна интуиц ия. Следов ательно, ме неджер должен убе диться в то м, что обл адает инту ицией. Повер ить это мо жно только э ксперимент альным путе м. Интуити вный метод прин ятия управ ленческих ре шений носит р исковый хар актер. Но ме неджеры про должают к не му обращат ься, поскольку по нимают, что луч ше принять ре шение в ус ловиях отсутст вия нужной и нформации се годня, т.е. с воевременно, чем сидеть и ж дать посту пления тако й информац ии в течен ие определе нного време ни и принят ь решение с я вным запозданием, ко гда необхо димость в т аком решен ии отпала. Т аким образо м, можно с делать выво д, что испо льзовать д анный метод следует осторо жно. Даже пос ле приняти я решения т аким способо м нужно скрупулезно отс леживать резу льтаты реализации ре шения, чтоб ы можно бы ло в нужны й момент пр иостановит ь или скорре ктировать с ам процесс ре ализации решения.
В упр авленческо й практике ме неджер ста лкивается с с итуациями, пр именительно к котор ым невозмо жно использо вать рациональный мето д, т.е. мето д основанн ый на испо льзовании жест кой логики, – т акие ситуа ции этого и не требу ют. Бессмысленной и бес полезной пр именительно к т аким ситуа циям относ ится и воз можность ис пользовани я спонтанно го и интуитивного мето дов принят ия решений. Эт и ситуации требу ют от мене джера прост ых рассужде ний, просто го анализа, базирующегося н а учете фа кторов, ле жащих в ос нове и констру ирующих та кую ситуац ию. При это м рассужде ния базируются не н а выявлени и логическ их взаимос вязей и осу ществлении ло гических у мозаключен ий, а на учете собст венных знаний или и ндивидуаль но накопле нного опыт а. Так, пр инимая реше ние о прие ме на работу че ловека на до лжность заведующего от делом, мене джер исход ит из слож ившегося в е го сознани и представ ления о то м, что это до лжен быть человек с в ысшим фина нсовым (в кр айнем случ ае экономичес ким) образо ванием и о пытом практ ической работ ы не менее трех лет. Т акое предст авление на уро вне его соз нания слож илось под воз действием про шлого опыт а (например, б ыл в его практике с лучай, ког да на подоб ную должност ь приняли в ыпускника вуз а, а он не с правился с р аботой, пос кольку не обладал ни каким опыто м). Или дру гой пример: ме неджер знает, что д ля обеспече ния уровня безуб ыточности функционирования воз главляемой и м организа ции по сущест вующей сего дня цене н а поставляе мый на рыно к товар необходимо ре ализовать к ак минимум 500 то варных еди ниц. В эти х обоих случ аях он при нимает реше ние, основ анное на собственных су ждениях, котор ые в свою очере дь базируютс я на его и ндивидуаль ных знания х или его и ндивидуаль ном опыте. Сле довательно, мето д принятия ре шений на ос нове сужде ния предст авляет собо й выбор, б азирующийс я или на накопленных ме неджером з наниях, ил и на имеюще мся личном о пыте. На это й основе у ме неджера зарождается стереот ип действий по пр инятию реше ния в отно шении разн ых блоков с хожих ситу аций. Если, н апример, в ы уже обла даете каки м-то опытом упр авленческо й деятельност и, то вы з наете, какое ре шение следует пр инять, есл и получаете сооб щение о незапланированном, т.е. нео жиданном, пр ибытии в в аш адрес же лезнодорож ного вагон а с сырьем (ес ли это случ ается уже не первый раз), р авно как в ы знаете и о то м, какое ре шение следует в ам принять, ес ли выявляетс я случай не платежа со сторо ны потребителя в ашей проду кции (это у же было в в ашей практ ике). Способ пр инятия реше ния на осно ве суждени й – это результат в ашей мыслите льной деяте льности, а р аз так, то со вре менем вы у же перестаете вос принимать е го как особ ый метод, пос кольку он у же начинает ис пользоватьс я вами на а втоматичес ком уровне – к ак инерцио нное от од нажды зада нного вами движе ния. «Мы все гда делаем т ак», – ответ ите вы, ес ли кто-то с просит вас с то м, на како м основани и вы приня ли такое решение. О днако в та кой позици и менеджер а может кр ыться и не которая оп асность авто матизм дейст вий, выработ анный им, может поме шать ему обр атиться к необ ходимости р ассмотрени я альтернат ивных вари антов реше ния при из менившихся обстоятельствах, хот я ситуация с ама по себе ост ается той же.
В управле нческой пр актике встреч аются ситу ации, когд а менеджеру необ ходимо при нять решен ие исходя то лько из двух возмо жных и диа метрально прот ивоположны х альтернат ив: по при нципу «да/ нет», «или/ или». Напр имер, прин имая решение о пр иеме на работу, ме неджер сто ит перед д илеммой (д вумя возмо жными альтер нативами): пр инимать это го человека н а работу и ли нет при нцип («да/ нет»). Мене джер может сто лкнуться и с и ной дилеммо й: переходо м на производство но вой модифи кации товар а или нет (с нова принц ип «да/нет»). Б инарный мето д принятия ре шений – это действие, ос нованное н а анализе д вух альтер натив, каж дая из котор ых характер изуется высо кой степен ью неопреде ленности и риска и вынужденностью выбора в по льзу одной из и меющихся а льтернатив. Мето д принятия б инарного ре шения чаще всего отра жает неестест венное представление (отр ажение) в соз нании мене джера возн икшей ситу ации. Ситу ация на ос нове сознательного и ли бессозн ательного стре мления имеет ис кусственны й характер. Т акая неестест венность и ли искусственность с итуации опре деляется о граничения ми, в рамк ах которых воз можен выбор: и ли только это, и ли только вот это. Професс ионально ор иентирован ный менеджер до лжен уходит ь от такого пре дставления с итуации и обр ащения к т акому методу при нятия реше ний. Практ ика же обр ащения к т акому мето ду приняти я решений и т акой форме пре дставления ситуации в ызывается о пределенны ми причина ми, которые мо жно при же лании устр анить. К т аким причи нам относятс я: переадресовка пр ава на при нятие реше ния вышесто ящему руко водству, пре дставление с итуации, в от ношении которо й необходимо пр инять реше ние в бинар ной форме. В это м случае по дчиненные стре мятся повл иять на хар актер прин имаемого решения в в ыгодном дл я себя напр авлении. Эт а попытка мо жет иметь н амеренный и ли ненамере нный характер. Т акую же форму пове дения в сфере де ловой акти вности может изб ирать парт нер, заявл яющий, например, «Или я ва м поставля ю сырье на таких-то условиях, или же от казываюсь от пост авок». А мо жет возник нуть и ина я ситуация « Или я поку паю у вас то вар на таких-то ус ловиях, или отказ ываюсь от пр иобретения». Не хватка вре мени для бо лее глубоко го осмысле ния пробле мы и выработки м ногоальтер нативных в ариантов р азрешения воз никшей проб лемы тоже мо жет выступ ать причино й. Ошибочн ая профессиональная поз иция менед жера, орие нтирующая по дчиненных н а представ ление бинар ного проект а решения, и ложное пон имание тако го управле нческого к ачества, к ак решител ьность, ко гда ценитс я или даже поо щряется та к называемое му жество реш ительно и в нятно произ нести «да» и ли «нет», по дменяет собой с аму процедуру пр инятия эффективных у правленчес ких решени й, характер изующуюся к ак перестр аховка, ме длительност ь, неповорот ливость. С это й точки зрен ия бинарные ре шения предст авляют собо й принцип « кавалеристс ких наскоко в», «кавалер истских ат ак». Обращение к это му методу пр инятия реше ния случается н амного чаще, че м это предст авляют сам и практику ющие менеджеры, обр ащающиеся с это му методу. Н апример, ес ли пытатьс я принять ре шение по воз никшей проб леме, котору ю можно сфор мулировать т ак: открыв ать филиал ор ганизации в сосе днем городе и ли нет, то сто ит прибегнут ь к использованию мето да бинарно го решения. В т аком случае су ществуют то лько две а льтернатив ы, и выбор мо жно осуществить в по льзу только о дной из ни х, а точнее необ ходимо сде лать выбор ме жду «да» и « нет». При воз никновении подобной с итуации обр ащение к б инарному ре шению не то лько оправ данно, но и объе ктивно естест венно. При это м сама процедура пр инятия реше ния строитс я по схеме пр инятия рац ионального ре шения: необ ходимо осу ществить а нализ каждо й из возможн ых альтерн атив (откр ывать не от крывать) точ но так же, к ак в случае с р ациональны м решением ф иксировать пр и этом дейст вия, котор ые необход имо соверш ить, чтобы от крыть фили ал, осущест вить стоимост ную оценку т аких дейст вий, выявить воз можный дохо д, а также пр ибыль и сро к окупаемост и (выявить вре менную точ ку извлече ния «чисто й прибыли», т.е. превы шения отдач и над произ водимыми и нвестициям и). Только пос ле осмысле ния всех эт апов можно пр инять эффективное ре шение. К проб леме бинар ных решени й следует от носиться вес ьма осторо жно. Бинар ное решение о правданно в случае е го объекти вного хара ктера и нео правданно, ес ли оно пре дставляет собо й стремлен ие (осозна нное или неосознанное) суз ить возмож ную базу в ыбора при пр инятии реше ния. Хотя и ред ко (по сра внению с дру гими), но в у правленчес кой практи ке вполне мо жет возник нуть потреб ность в обращении к м ноговариант ному (много альтернати вному) реше нию. Напри мер, собир аясь объяв ить об обр азовавшейс я вакансии, в ыявлено, что с вои услуги мо гут предло жить 50 че ловек. Как из н их выбрать н аиболее по дходящего к андидата? В таком случ ае принятие эффе ктивного ре шения ввод ит определе нные критер ии (например, обр азовательн ый уровень, внешний ви д, манера обр ащения с к лиентами и т. д.). При это м по каждо й кандидатуре пр именительно к к аждому зафиксированному кр итерию мож но выставл ять баллы (напр имер, 5 ба ллов как м аксимально в ысокая оце нка соответст вия претендента ко нкретному кр итерию). Н а работу пр имут того че ловека, котор ый наберет в ысшее сумм арное количест во баллов. Кст ати, именно т акой метод ле жит в осно ве решения о пр иеме студе нтов в вуз н а конкурсно й основе.
Многовариантное ре шение, так им образом, пре дставляет собо й выбор в по льзу какой-то о дной из мно жества альтер натив через фикс ацию опреде ленных и ко нкретных кр итериев и о ценку таки х критерие в примените льно к каж дой из рассматриваемых а льтернатив.
Обраще ние к поис ковому мето ду приняти я решений ( инновацион ному решен ию) означает д ля менеджер а переключение с р ационально го на творчес кое мышлен ие, поскол ьку иннова ционное решение предполаг ает отсутст вие готовых ал ьтернатив, с лужащих ос новой выбор а при рацио нальных мето дах принят ия решений. И нновационное ре шение означает «оз арение» ме неджера, осу ществление и м открытия, пос кольку так ие менеджер ы оказываютс я в ситуац ии, когда они вынужде ны выработ ать новые, бо лее эффект ивные пути р азрешения воз никшей проб лемы или дост ижения резу льтата. Чаще всего про цедура при нятия инно вационного ре шения базируетс я на испол ьзовании метода о птимизации кр итериев (МО К).
Основообразующей и деей МОК в ыступает пре дположение, что ко мбинирован ие лучших х арактерист ик, черт известных ме неджеру ал ьтернатив мо жет привест и к более эффе ктивному ре шению (инно вационному ре шению). Содержание мето да оптимиз ации критер иев сводитс я к тому, что в начале моде лируется ис комый, т.е. же лательный результат, котор ый расклад ывается на от дельные сост авляющие, н азываемые кр итериями. Эт и составля ющие имену ются критериями д ля констру ирования, пос кольку дал ьнейшие упр авленческие де йствия состо ят как раз в ко нструирова нии или моделировании про цессов и про цедур (т.е. ко нкретных де йствий или б локов дейст вий), приме нение котор ых привело б ы к достижению к аждой из в ыделенных сост авляющих ис комого результата и резу льтата в це лом. Если то же с амое попыт аться выраз ить по-ино му, то управленческие де йствия в т аком случае с водятся к то му, что вниманию ме неджера пре дставляетс я каждая сост авляющая резу льтата, т.е. к аждый критер ий, и мене джер разраб атывает и принимает от дельное ре шение приме нительно к с пособу обес печения дост ижения в пр актической де ятельности к аждого зафиксированного кр итерия.
Для пр инятия опт имальных ре шений применяютс я следующие мето ды[2]:
- платежная м атрица;
- дерево реше ний;
- методы про гнозирован ия.
Плате жная матри ца – один из мето дов статист ической теор ии решений, о казывающий по мощь руково дителю в выборе одно го из неско льких вари антов. Особе нно полезе н в ситуац ии, когда ру ководитель до лжен устано вить, кака я из стратегий в н аибольшей мере бу дет способст вовать дост ижению целе й. В самом об щем виде м атрица озн ачает, что п латеж зависит от о пределенны х событий, котор ые фактичес ки соверша ются. Если соб ытие или состо яние приро ды не случ ается на деле, плате ж неизменно бу дет другим.
В целом пл атежная матр ица полезн а, когда[3]:
1. И меется разу мно ограниче нное число а льтернатив и ли варианто в стратеги и для выбор а между ни ми.
2. То, что мо жет случит ься, с пол ной опреде ленностью не известно.
3. Резу льтаты при нятого реше ния зависят от то го, какая и менно выбр ана альтер натива, и к акие событ ия в действительности и меют место. Кроме того, ру ководитель до лжен иметь воз можность объе ктивно оце нить вероят ность реле вантных соб ытий и рассчитать о жидаемое з начение та кой вероят ности.
Веро ятность пр ямо влияет н а определе ние ожидае мого значе ния – осно вного понят ия платежно й матрицы. О жидаемое значение а льтернатив ы или вари анта – это су мма возмож ных значен ий, умноже нных на соот ветствующие веро ятности. Определив о жидаемое з начение ка ждой альтер нативы и р асположив резу льтаты в в иде матриц ы, руковод итель без труда может в ыбрать наибо лее оптима льный вари ант.
Дере во решений – мето д науки упр авления – с хематичное пре дставление проб лемы принят ия решений – ис пользуется для выбора н аилучшего н аправления де йствий из и меющихся в ариантов. Метод дере ва решений мо жет примен яться как в с итуациях, в котор ых применяетс я платежна я матрица, т ак и в более сложных ситу ациях, в котор ых результ аты одного ре шения влия ют на после дующие реше ния, т.е. дере во решений – удобный мето д для прин ятия после довательны х решений.
Мето ды прогноз ирования. Про гнозирован ие – метод, в которо м используетс я как нако пленный в про шлом опыт, т ак и текущие до пущения насчет бу дущего с це лью его опре деления. Резу льтат качест венного про гнозирован ия может с лужить основой пл анирования.
Про гнозирован ие – одна из ос новных сост авляющих у правленчес кого процесс а. Без про гнозирован ия, без представления об о жидаемом хо де развити я событий не возможно пр инятие эффе ктивного у правленчес кого решен ия.
Про гнозирован ие как нау ка стало фор мироваться к сере дине XX в.
Сущест вуют различ ные разнов идности про гнозов: эко номические про гнозы, про гнозы разв ития техно логии, про гнозы развития ко нкуренции, про гнозы на ос нове опросо в и исследо ваний, соц иальное про гнозирован ие.
Все т ипы прогнозо в использу ют различн ые методы про гнозирован ия. Методы прогнозирования в ключают в себ я:
- неформальные мето ды;
- количественные мето ды;
- качественные мето ды.
Неформальные мето ды включают в себ я следующие в иды информ ации:
- Вербальная и нформация – это н аиболее часто ис пользуемая и нформация д ля анализа в нешней сре ды. Сюда от носят инфор мацию из р адио- и те лепередач, от пост авщиков, от потреб ителей, от ко нкурентов, н а различны х совещани ях и конфере нциях, от юр истов, бух галтеров и ко нсультанто в. Данная и нформация оче нь легко досту пна, затра гивает все ос новные фактор ы внешнего о кружения, пре дставляющие и нтерес для ор ганизации. О днако она оче нь изменчи ва и неред ко неточна.
- Письменная и нформация – это и нформация из г азет, журн алов, инфор мационных б юллетеней, го довых отчето в. Эта инфор мация обла дает теми же досто инствами и не достатками, что и верб альная инфор мация.
- Промышленный ш пионаж.
Количест венные мето ды прогноз ирования ис пользуются, ко гда есть ос нования сч итать, что де ятельность в про шлом имела опре деленную те нденцию, котор ая может про должиться и в бу дущем, и ко гда достаточ но информа ции для вы явления таких тенде нций.
К кол ичественны м методам от носятся:
- Анализ вре менных рядо в. Он осно ван на допу щении, сог ласно которо му случившеес я в прошло м дает дост аточно хоро шее прибли жение к оце нке будуще го. Провод ится с помо щью таблиц ы или граф ика.
- Причинно-следственное ( казуальное) мо делирование. Н аиболее мате матически с ложный кол ичественны й метод про гнозирован ия. Используетс я в ситуац иях с более че м одной пере менной. Казу альное моде лирование – про гнозирован ие путем исс ледования ст атистическо й зависимост и между расс матриваемы м фактором и дру гими переме нными. Из к азуальных про гностическ их моделей с амыми слож ными являютс я эконометр ические мо дели, разр аботанные с це лью прогноз ирования д инамики эко номики.
Качест венные мето ды прогноз ирования по дразумевает про гнозирован ие будущего э кспертами. Су ществует чет ыре наиболее р аспростране нных метод а качестве нного прог нозировани я:
1. Мнение жюр и – соедине ние и усре днение мне ний эксперто в в релева нтных сфер ах. Неформ альная разновидность д анного мето да – «мозго вой штурм».
2. Совокупное м нение сбыто виков. Мне ние дилеро в или пред приятий сб ыта очень це нно, так к ак они име ют дело непосредственно с ко нечными потреб ителями и з нают их потреб ности.
3. Модель ожи дания потреб ителя – про гноз, осно ванный на резу льтатах опрос а клиентов ор ганизации.
4. Метод эксперт ных оценок. Пре дставляет собо й процедуру, поз воляющую гру ппу эксперто в приходит ь к согласию. По д анному мето ду эксперт ы из различ ных областе й заполняют о просник по д анной проб леме. Зате м им дают опросники, з аполненные дру гими эксперт ами, и прос ят пересмотрет ь свое мне ние либо ар гументиров ать первон ачальное.
Процедура про ходит 3-4 р аза, пока в резу льтате не бу дет выработ ано общее ре шение. Приче м все опрос ники анони мны, как
и анонимны с ами эксперт ы, т.е. экс перты не з нают, кто е ще входит в гру ппу.
Рассмотр им следующ ие виды про гнозирован ия. Техноло гическое про гнозирован ие подразде ляется на из ыскательное (поисковое) и нор мативное. В основе из ыскательно го прогноз ирования ле жит ориент ация на пре дставляющиес я возможност и, установ ление тенденций р азвития ситу ации на ос новании име ющейся при р азработке про гноза инфор мации.
Изыск ательному про гнозирован ию соответст вует переме щение в простр анстве тех нологий от н изкого уро вня к более высокому, т.е. от сре дств и воз можностей к потреб ностям и це лям (напри мер, прогноз ирование в э лектронике, т.е. последовательное пере мещение те хнологий из ло кальной сет и во всемир ную сеть).
В нор мативном про гнозирован ии характер ным являетс я подход к р азработке про гноза, исхо дя из целе й и задач, которые ст авит перед собо й организа ция в прог нозируемый пер иод.
1.3. Класс ификация у правленчес ких решени й
На первый вз гляд может по казаться, что к лассификац ия — чисто фор мальный и необ язательный мо мент в про цессе прин ятия решен ия, но на самом деле это не т ак. Необхо димо помнить, что надо принят ь не просто ре шение, а эффе ктивное ре шение, т.е. д ающее наибо льший резу льтат, котор ый во многом будет з ависеть от то го, наскол ько соблюде ны правила пр инятия реше ния. Кажды й вид реше ния имеет собст венные пра вила.
Только пра вильно класс ифицирован ное решение поз волит лицу, его приним ающему, ответить н а вопросы:
Как срочно ну жно принят ь решение?
Кто полномоче н, принять ре шение?
С кем следует про консультиро ваться?
Кто будет утвер ждать реше ние?
Кого необхо димо проинфор мировать от носительно д анного решения?
В зависимост и от ответо в на эти во просы будут о пределятьс я информац ия, необхо димая для пр инятия реше ния; возможные огран ичения при е го приняти и; способ ф иксации и оформления; на правление ис пользовани я коммуник аций.
В современ ной литературе, пос вященной у правленчес ким решени ям существует бо льшое количест во самых р азнообразн ых критериев, котор ые могут б ыть положе ны в основу к лассификац ии решений.
По источнику появления решения де лятся на д ве группы: и нициативные и по пре дписанию.
Инициативные решения пр инимаются, к ак правило, отдельным ли цом или гру ппой лиц, з анимающих дост аточно высо кое, главе нствующее по ложение в ор ганизации. Это не з начит, что с и нициативны ми решения ми не могут высту пать руково дители сре днего и низ шего звена, но пр инимаемые и ми решения ч аще являютс я конкретиз ацией реше ний, принятых на в ысшем уров не.
Решения по предпис анию (во исполне ние) принимаютс я в основно м в развит ие и допол нение иниц иативных ре шений с учето м тех целе й и задач, котор ые стоят пере д данным по дразделением.
По степени воз действия н а объект различаютс я оперативные, тактичес кие и стратегические решения, рассмотр им их срав нительную х арактерист ику (Прило жение 1.).
В зависимост и от порядка пр инятия решения мо гут быть и ндивидуальными, ко ллективным и или колле гиальными.
Индивидуальная (единоличная) фор ма характер изуется те м, что руко водитель е динолично пр инимает ре шение и несет з а него персо нальную от ветственност ь, при это м в процессе по дготовки ре шения он мо жет выслуш ивать мнен ия подчине нных, консу льтироватьс я со специ алистами и э кспертами.
Единоличное пр инятие реше ния значите льно повыш ает ответст венность ру ководителя з а результат ы, процесс пр инятия решени я, как пра вило, ускор яется, и о пределение источника успех а или неуд ачи в данно м случае у прощается.
Коллективная форма прин ятия решен ия означает, что ре шение приним ается член ами опреде ленной гру ппы, связа нными между собо й формальн ыми или нефор мальными от ношениями. Решение пр инимается л ибо голосо ванием, либо н а основе ко нсенсуса. Д ля приняти я решения мо жет потребо ваться простое или к валифициро ванное бол ьшинство го лосов в за висимости от рег ламента, уст ановленного д ля данной про цедуры.
Коллективный пор ядок позво ляет в око нчательном ре шении учесть мне ния многих ч ленов груп пы, и в это м смысле гру пповое решение пре дставляетс я более объе ктивным, не жели индивидуальное.
Коллегиальная форма прин ятия решен ия состоит в то м, что реше ния приним аются груп пой специа листов, упо лномоченных для это го коллект ивом. Так, в со временных а кционерных об ществах на иболее при нципиальные во просы — рас пределение доходо в, размеры в ыплат диви дендов, реор ганизация, избрание руко водящих ор ганов общест ва — являютс я коллективными и пр инимаются об щим собран ием. Решен ия, связанные с те кущей хозя йственной де ятельность ю общества, пр инимаемые пр авлением и ли советом д иректоров, т.е. гру ппой менеджеро в, осущест вляющих упр авление ко мпанией, от носятся к ко ллегиальны м.
Коллективная и ко ллегиальна я формы пр инятия реше ния значите льно снижа ют ответст венность и пр актически ис ключают возмо жность выя вления вино вных за не качественное и м алоэффекти вное принятое ре шение.
По способу фи ксации решения де лятся на п исьменные и уст ные. Управ ленческие ре шения в ос новном фикс ируются в письменном в иде в форме пр иказов, рас поряжений, и нструкций и т.д. Пр иказ — это н аиболее им перативная фор ма решения, опреде ляющая сро ки и метод ы реализаци и поставле нной задач и. Разнови дность при каза — рас поряжение — ре гламентирует более ч астные вопрос ы и может су ществовать в не которых случ аях в устно й форме.
Устная форма реше ния используетс я также в чрез вычайных обстояте льствах. Ее не достатком я вляется то, что уч астники реализ ации решен ия могут ис казить содер жание и тр актовать реше ние иным обр азом. Приче м этот про цесс не всегда носит соз нательный х арактер, а с вязан с не пониманием по лученной и нформации.
Методом фи ксации реше ния в авто матизирова нных системах являетс я кодирова ние (дискет ы, табулягр аммы и т.п.).
По степени по вторяемост и (новизны) ре шения делятся на две гру ппы:
- традиционные (з апрограммиро ванные),
- оригинальные (нез апрограммиро ванные).
Запрограммированные решения сост авляют око ло 90% основной масс ы решений, пр инимаемых в т ипичных ситу ациях. Эти решени я не требу ют дополните льного сбор а информац ии, аналитической и исс ледовательс кой работы, т.е. пр инимаются по траф арету. Как пр авило, запро граммирова нные решения состав ляют основу де ятельности ме неджеров сре днего и низшего уро вней управ ления.
К незапрограммированным относятся ре шения, при нимаемые в новы х ситуация х, которые требу ют сбора и а нализа информации и про явления та ланта руко водителя.
Некоторые а вторы класс ифицируют ре шения по кр итерию новизны на чет ыре группы: рут инные, селе ктивные, а даптационные и и нновационн ые.
Рутинные ре шения прин имаются по о пределенно й программе, ка к правило, не требу ют высокой к валификаци и и творческого по дхода. Они мо гут быть поруче ны работни кам, отлич ающимся дис циплиниров анностью и об ладающим о пределенным уро внем конкрет ных знаний в то й области, в которой необхо димо принят ь решение.
Селективные ре шения пред полагают бо льшую свобо ду выбора, одна ко, в огра ниченных пре делах. Они мо гут быть поручены людям, об ладающим необ ходимым уро внем квалиф икации с точк и зрения, к ак теоретичес кой подгото вки, так и практического о пыта. Обыч но это мене джеры сред него звена.
Адаптационные ре шения требу ют соедине ния большо го багажа отработ анных ранее мето дов решени я проблем с у мением оценить особе нности сло жившейся с итуации и осу ществить сочетание ор игинальных и дей с уже н акопленным о пытом. Этот в ид решений требует, как высоко й квалифик ации, так и н аличия отличн ых управле нческих способ ностей в сочет ании с достаточно ш ирокими до лжностными по лномочиями.
Инновационные ре шения в ос нове своей пре дполагают у правленческие с пособности, о пределенные черт ы характер а и высокое до лжностное по ложение, т.е., к ак правило, это решения, при нимаемые н а самом вер хнем уровне у правления.
По содержанию решения де лятся на и меющие кол ичественные хар актеристик и и не име ющие количест венных характеристик.
Решения, и меющие кол ичественные х арактерист ики (достижение опре деленного объе ма произво дства, уро вень рентабе льности, вло жение опре деленных средств в м аркетингов ые исследования), мо гут быть пр иняты с по мощью разл ичного род а математических и ст атистическ их методов. О ценка качест ва этих решен ий значите льно облегч ается тем, что мо жно сопоставить дост игнутый уро вень с тем, котор ый был зап ланирован.
Решения, котор ые не имеют ко личественн ых характер истик (например, фор мирование пс ихологичес кого климат а в коллективе, м ногие кадро вые пробле мы), принимаютс я другими методами. Эт и решения нос ят субъект ивный хара ктер, так к ак определяются л ичностью субъе кта, прини мающего ре шения.
Классификация ре шений в за висимости от поля их пр инятия (функции у правления) о пределяет ре шения как экономические, ор ганизацион ные, социа льные и технические или как относящиеся к фу нкциям стр атегическо го планиро вания, делегирования, мот ивации и ко нтроля.
По продолж ительности пер иода действия выделяют до лгосрочные, сре днесрочные и кр аткосрочные ре шения.
Долгосрочные ре шения имеют про гнозный хар актер, что обус ловлено ви дением буду щего исход я из потреб ностей и ус ловий насто ящего. Эти ре шения могут ост аться нере ализованны ми, если бу дущая ситу ация измен ится, либо же и ными станут потреб ности.
Среднесрочные ре шения нахо дят отраже ние в обяз ательных д ля исполне ния планах и про граммах в соот ветствии, с котор ыми осущест вляются ко нкретные пр актические меро приятия.
Краткосрочные ре шения прин имаются без пре дварительно й подготов ки.
По степени ре гламентаци и решения де лятся на д ирективные (нормат ивные), ор иентирующие и ре комендующие.
Директивные (нормативные) ре шения разрабатываются в ысшими орг анами упра вления в ст абильных ус ловиях по по воду текущ их и перспективных проб лем предпр иятия и пре дназначены д ля обязате льного испо лнения на е го низших уро внях.
Ориентирующие решения предназначены для низших уро вней управ ления, действующ их в услов иях значите льной свобо ды.
Рекомендующие решения готовятся со вещательны ми органам и их испол нение не я вляется об язательным, пос кольку, ка к правило, те, к ко му эти реше ния относятс я, не подч иняются те м, кто их пр инимает.
Одно и то же ре шение для р азных кате горий испо лнителей может быть д ирективным, ор иентирующи м и рекоме ндующим.
По способу пр инятия раз личают выборочные и с истематичес кие решени я.
Выборочное ре шение касаетс я одного и ли несколь ких близки х аспектов р ассматривае мой пробле мы.
Систематические ре шения охват ывают проб лему в цело м во всем м ногообрази и и во вза имосвязи.
По широте о хвата выделяют об щие и спец иальные ре шения.
Общие реше ния касаютс я одинаковых проб лем, относящихс я к различ ным подраз делениям ор ганизации.
Специальные ре шения относ ятся к проб лемам прису щим только о дному подр азделению.
В зависимост и от системы оце нки эффект ивности различают однокритер иальные и м ногокритер иальные ре шения.
Однокритериальные решения, к ак следует из и х названия, поз воляют оце нивать альтер нативы на ос нове одного « главного» показате ля, степен ь важности которо го может в ытекать из объе ктивных ус ловий или о пределятьс я субъекти вно лицом, пр инимающим ре шение (приб ыль, доля р ынка, первое место н а товарной в ыставке и т. п.).
Многокритериальные решения требу ют для оце нки систем ы показате лей, что соз дает допол нительные тру дности, та к как необ ходимо выбр ать показате ли и оценит ь их влиян ие на конечный резу льтат. Как пр авило, к м ногокритер иальным решениям относ ятся страте гические ре шения (выбор поставщика, покупате ля, опреде ление опти мума реализ ации по кр итериям цены и объе ма и т.п.).
ПРАКТИЧЕСКАЯ Ч АСТЬ
Чтобы макс имально во влечь каждо го сотрудн ика в общи й рабочий про цесс и пре кратить те кучку кадро в в банке, ну жно сделат ь так, чтоб ы цели работ ника банка и с амого банк а совпадал и.
- Необходимо, на мой вз гляд, произвест и разговор с н ачальником А ХО, которы й ранее за нимался ка дровым дело производст вом. Уточн ить у него, к акие введе ния в банк пр ивели к те кучке, что л юдей не устро ило, а что устр аивало, ка кие меры о н предприн имал, как ве л политику р аботы? Из это го сделать в ыводы.
- Так как ба нк два год а назад кар динально по менял страте гию, чтобы в ыжить на р ынке банко вских банковских услуг нам необ ходимы ква лифицирова нные и ком петентные р аботники, чтоб ы уверено сто ять на ног ах.
- То, что ру ководство пр иветствует стре мление сотру дников учит ься – это н ам на руку, но пере д нами сто ит проблем а, что некотор ые сотрудн ики, получ ив образов ание уходят р аботать в б анки-конкуре нты.
- Нам на руку то что у правляющий б анка, прес ледует те же це ли, что и м ы. Хочет с плотить ко манду для эффе ктивной работ ы.
- В то же вре мя в банке собст венными си лами прово дилось изуче ние мотивиру ющих факторо в сотрудни ков. Это м инус, так к ак любой че ловек, работ ающий без особо й мотиваци и скажет « деньги».
Итак, мы в ыявили ряд проб лем, котор ые нам необ ходимо пере квалифициро вать в зад ачи.
Первое, что н ам необход имо сделат ь это встрет иться и пере говорить с н ачальником А ХО.
Только почу вствовав себ я частью ко манды, работ ник банка с может почу вствовать себ я частью ко манды, работ ник тогда с может работ ать на бла го банка, к ак на себя.
Как извест но, мотива ция может б ыть матери альной (хоро шая заработ ная плата, стр аховка, вы платы, пре мии, штраф ы, подарки, поо щрительные гр амоты с за несением в тру довую книж ку и т.д.). Д ля материа льной моти вации нам необ ходимо про вести нову ю систему о ценок персо нала. Все кр итерии оце нки персон ала обычно р азделяют н а две груп пы.
- Проверяем о ценку компете нтности. О цениваем з нания и уме ния каждого сотру дника, а т акже наблю даем за по ведением и изуч аем личные к ачества.
- Смотрим оце нку результ ативности. О на, как из вестно осно вана на ср авнении по казателей р аботы конкрет ного работ ника с зап ланированн ыми для да нного перио да работы и до лжности. Это пер иод будет мес яц. По истече нию месяца мо жно будет с казать о ко мпетентност и данного р аботника.
Эти процедур ы мы прове дем с упра вляющим ба нка, его э нтузиазм с делать работу в б анке и сам ко ллектив луч ше, повтор юсь нам на ру ку.
После прове дения оцено к сотрудни ка сможем, л ибо повысит ь (предост авить карьер ный рост), л ибо перевест и на другу ю должност ь. Третий в ариант, дл я более ус пешного от крытия его поте нциала отпр авить на курс ы повышени я квалифик ации.
После проде ланной зад ачи мы уже с можем увере нно сказат ь кого мы с можем дейст вительно мот ивировать м атериально.
Но не буде м забывать и про не материальну ю мотиваци ю. (а это б лагодарност ь, повышен ие статуса в б анке, отве дение допо лнительных по лномочий, б лагоприятн ая обстано вка и т.д.)
Можно также в ыделить мот ивацию, котор ая будет в в иде тренин гов и корпоративов – это оче нь сплочает коллектив, а т акже помог ает открыт ься и узнат ь друг дру га лучше.
Нематер иальная мот ивация явл яется более г ибкой систе мой поощре ния. Главное д ля руковод ителя – вер но выбрать мето ды стимулирования. Этот эффе кт достигаетс я тогда, ко гда цели и з адачи сотру дников и б анка совпа дают в наибо льшей степе ни.
Каждый чело век имеет ш ирокий спе ктр потреб ностей и же лание фина нсового бл агополучия – о дно из мно жеств. Смыс л мероприят ий по нематер иальной мот ивации состо ит в том, чтоб ы выявить дру гие ведущие потреб ности сотру дника и удо влетворить и х (в соответст вии с возмо жностями ко мпании) в об мен на более эффе ктивный и и нтенсивный тру д.
Чтобы спла нировать меро приятия да нного рода, в недрить, пост авить цели – д ля чего необ ходима мот ивация:
- Повышение к валификаци и персонал а т, как с ледствие, по вышение уро вня всей ко мпании.
- Привлечение и з акрепление к валифициро ванных сотру дников.
- Необходимо по высить заи нтересован ность сотру дника в професс иональном росте.
- Предотвратить посту пки, котор ые противореч ат установ ленным пра вилам.
- Вовлечение сотру дников в и нновации.
- Социальная з ащита сотру дника.
- Отправлять н а добровол ьное обуче ние бесплат ное обучен ие сотрудн иков, с те м условием, что о ни проработ ают у нас к ак минимум 3 го да (то ест ь, заключит ь контракт), д абы избежат ь утечки по дготовленн ых кадров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Разработка и пр инятие реше ния – это, по су ществу, выбор из нес кольких воз можных реше ний данной проб лемы. Вари анты принимаемых ре шений могут б ыть реальн ыми, оптим истическим и и пессим истическими. Приз наком науч ной организ ации управ ления, науч ного стиля и мето дов работы ру ководителя я вляется выбор луч шего вариа нта решени й из неско льких возмо жных. Оконч ательное ре шение проб лемы насту пает после « проигрыван ия» различ ных варианто в, группиро вки их по з начимости, от клонения з аведомо непригодных и нере альных.
Следует та кже остере гаться стре мления ускор ить процесс принят ия решений, что в лечет за собой по дчас неточ ности и ис кажения в пр инимаемых ре шениях. Выб ирая оконч ательный в ариант реше ния, необхо димо учиты вать огром ное множест во различных влияний и воз можностей просчета, объясн яемого как субъе ктивными данными са мого работника, т ак и некоторыми объекти вными данн ыми самого ме ханизма точ ности расчето в.
Руководитель до лжен учиты вать, что в пр актической, ре альной дейст вительност и редко воз никает возмо жность осу ществления л ишь одного в арианта, котор ый имеет я вное и знач ительное пре имущество пере д другими. Пр инимая око нчательное ре шение, необ ходимо пре двидеть та кже возмож ность лишь ч астичного ус пеха или неус пеха принимае мого решен ия, а поэто му рекомен дуется пре дварительно з апланировать вспомо гательные (резер вные) меро приятия, котор ые в случае неу дачи принятого реше ния могут б ыть проведе ны взамен н амеченным.
СПИСОК ИСПО ЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧ НИКОВ
- Аврова И. А. Упр авленчески й учет / И. А. Аврова. - М.: Бератор-Пресс, 2018. - 175 с.
- Бирман Л. А. Упр авленческие ре шения: учеб ное пособие д ля вузов / Л. А. Бирман. - М.: Де ло, 2019. - 206 с.
- Вахрушина М. А. Бу хгалтерски й управленчес кий учет: учеб ник для вузо в / М. А. В ахрушина. - Из д. 4-е, стер. - М.: О мега-Л , 2015. - 571 с.
- Воронова Е. Ю. Управленческий учет н а предприят ии: учебное пособ ие / Е. Ю. Воро нова; Г. В. Улина. - М.: Прос пект, 2016. - 244 с.
- Друри К. Управленческий учет для бизнес - решений: учеб ник для вузо в: пер. с а нгл. / К. Друри. - М.: ЮН ИТИ-ДАНА, 2018. - 645 с.
- Каверина О. Д. У правленчес кий учет: с истемы, мето ды, процедур ы / О. Д. К аверина. - М.: Фин ансы и стат истика, 2018. - 351 с.
- Карпова Т. П. У правленчес кий учет: учеб ник для вузо в / Т. П. Карпова. - М.: Ю НИТИ, 2018. – 350 с.
- Кукукина И. Г. Упр авленчески й учет: учеб ное пособие / И. Г. Кукукина. - М.: Фина нсы и стат истика, 201 9. - 398 с.
- Литвак Б. Г. У правленчес кие решени я: учебник / Б. Г. Литв ак. - М.: ЭКМОС , 2017. - 247 с.
- Литвак Б.Г. Р азработка у правленческих решен ий: Учебни к. - М.,2017
- Рыбакова О. В. Бу хгалтерски й управленчес кий учет и у правленчес кое планиро вание / О. В. Р ыбакова. - М.: Финанс ы и статист ика, 2015. – 463 с.
- Смирнов Э. А. У правленчес кие решени я: учебное пособ ие / Э. А. Смирнов. - М.: И НФРА-М , 2020. - 264 с.
- Смирнов Э. А. Разработ ка управле нческих реше ний: Учебн ик. - М.,20 20
- Фатхутдинов Р. А. Упр авленческие ре шения: учеб ник для вузо в / Р. А. Фатхутдинов. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: И НФРА-М , 2019. - 313 с.
- Шеремет А. Д. Упр авленчески й учет: учеб ник для вузо в / ред. А. Д. Шеремет . - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Ф БК-ПРЕСС , 2015. - 342 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1
Сравнительная характеристика решений
Признак решения |
Тип решения |
||
Оперативное |
Тактическое |
Стратегическое |
|
Сфера действия |
Низовые звенья, участки, рабочие места |
Подразделения или подсистемы управляемого объекта |
Управляемый объект в целом (предприятие, организация и т. д.) |
Степень сложности решаемой проблемы |
Невысокая (несколько факторов учитываемых сравнительно легко) |
Умеренная |
Повышенная (большое количество переменных критериев) |
Степень структурированности проблемы |
Проблемы хорошо изучены, четко структурированы, логически осмыслены |
Умеренно структурирована, известно, что надо делать на каждом этапе, может меняться последовательность этапов и их содержание |
Неструктурированная, уникальная проблема (каждая проблема новая, не похожа на другие) |
Горизонт решения |
Дни, недели, декада, месяц |
Недели, месяцы, год |
Годы, десятки лет, срок жизни поколения |
Периодичность решения |
В реальном масштабе времени |
Регулярная |
Нерегулярная |
Характер результатов решения |
Запрограммированный |
Желаемый |
Ожидаемый |
Уровень руководства, принимающего решения |
Низший уровень |
Все уровни |
Высший уровень и другие в случае необходимости |
Входная информация |
Календарные планы, графики заявки, сводки |
Планы, сводки, отчеты, прочие управленческие документы |
Научно-техническая и экономическая информация, плановые и отчетные сводные документы |
Обработка информации |
Информационно-вычислительные операции, составление отчетов, сводок, регулирование по отклонениям |
Информационно-вычислительные операции, оптимизация, вариантное планирование, моделирование |
Анализ, сопоставление и экспертная оценка информации, моделирование |
Доля интеллектуальной, творческой деятельности |
Незначительная |
Умеренная |
Высокая |
Выходная информация |
Отчеты, сводки, графики, оперативные решения |
Планы, сводки, отчеты, текущие решения |
Цели, директивы, экономическая, социальная и организационная политика, перспективные планы, программы развития |
Источники информации |
Преимущественно внутренние |
Внутренние и внешние |
Внешние |
Предметная область |
Точно определенная, узкая |
Функциональная |
Очень широкая, расплывчатая, многофункциональная, междисциплинарная |
Направленность информации |
Прошлая, текущая |
Недалекое будущее |
Будущая |
Частота использования информации |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
Точность информации |
Большая |
Средняя |
Небольшая |
-
Воронова Е. Ю. Управленческий учет на предприятии: учебное пособие / Е. Ю. Воронова; Г. В. Улина. - М.: Проспект, 2016. - 244 с. ↑
-
Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов / Т. П. Карпова. - М.: ЮНИТИ, 2018. – 350 с. ↑
-
Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений: Учебник. - М.,2017 ↑
- Федеральное казначейство Российской Федерации и его роль в управлении движением государственных финансов
- Федеральное казначейство Российской Федерации и его роль в управлении движением государственных финансов.
- Профессиональные функции
- Менеджмент как организационно – целевое управление (Менеджмент как вид управленческой деятельности)
- Реклама как сигнал и как информация (Понятие, сущность и виды рекламы)
- Определение, основные задачи, функции бухгалтерского учета ( Понятие и роль бухгалтерского учета )
- Особенности сервиса в гостинично-ресторанном бизнесе города Москвы.
- Системный подход при анализе потенциала организации (Понятие и сущность потенциала организации )
- Всемирная( Женевская) конвенция об авторском праве 1952г
- Оборотные активы предприятия» (на примере ООО «Сибирский источник»)
- Учет труда и заработной платы» (на примере ООО «Тренд»).
- Бухгалтерский баланс организации и порядок его составления (Понятие, значение бухгалтерской отчетности)