Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Технология создания управленческих команд ( Направления деятельности в области командообразования и задачи методик по созданию управленческих команд)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние десятилетия в теории и практике управления организациями все большее внимание уделяется процессам создания и функционирования команд, в том числе управленческих команд. Данное явление обусловлено принципами гуманизма, гармонизации управленческой деятельности и синергии во всех сферах общественной жизни. Но, несмотря на то, что важность изучения данного явления обусловлена запросами экономистов и менеджеров, его рассмотрения происходит в первую очередь через психологические и социально-психологические параметры, поскольку в основе командной работы лежат именно межличностные отношения. Для того, чтобы создать эффективную управленческую команду, важно понимать основы взаимодействия между участниками отдельных групп, факторы и процессы, способствующие совместной деятельности, выработке общих целей, путей преодоления внутренних конфликтов, противоречий между общими целями команды и личными целями каждого из ее участников. Одним из факторов оценки эффективности управленческой команды является ее стабильность, способность функционировать в течение длительного периода времени, в связи с чем важно учитывать роль различных субъектов в формировании таких команд, возможность развития у них навыков командообразования. Указанные обстоятельства определяют актуальность настоящего исследования.

Целью настоящего исследования выступает систематизация теоретических и практических подходов к процессу создания управленческих команд, анализ существующих инструментов командобразования.

Для достижения указанной цели в рамках исследования решается следующий круг задач:

- выявление сущности управленческих команд и формулирования определения данного явления;

- анализ существующих видов управленческих команд и этапов их функционирования;

- выявление роли руководителя, специалистов по управлению персоналом и внешних консультантов в процессе создания и обеспечения стабильного функционирования управленческой команды;

- систематизация современных подходов к процессу командообразования и выявление этапов создания управленческих команд;

- анализ целей и задач деятельности по команообразованию;

- систематизация методик и инструментов, направленных на создание управленческих команд и повышение эффективности их работы.

Поставленные цели и задачи определяют структуру настоящей работы, состоящей из введения, двух глав, разделённых на три параграфа, и заключения. Первая глава посвящена исследованию теоретических аспектов создания и функционирования управленческих команд, а вторая – вопросу практического применения исследований в данной области и анализу существующих методик командообразования.

Объект настоящего исследования – процесс командного взаимодействия в рамках функционирования управленческих групп.

Предмет исследования – структура, взаимосвязи, закономерности функционирования управленческих команд и методическое обеспечение процесса создания и обеспечения стабильного функционирования рассматриваемых групп.

В последние десятилетия рассматриваемому вопросу уделяется достаточно большое значение в научной и научно-практической литературе, процессу создания и функционирования команд в целом, в том числе управленческих, посвящены монографии и статьи таких исследователей как Безрукова Е. Ю., Ильин В. А., Кричевский Р. Л., Д., Базаров Т. Ю., Г. Р. Приходько В. И., Жуков Ю.М. и др.

В основе настоящего исследования лежат такие методы как метод сравнения, метод анализа и синтеза, методы обобщения и классификации и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

1.1. Понятие и сущность управленческих команд

В современном мире все чаще как в научной (социологической, психологической, экономической и др.) литературе, так и в практической бизнес-литературе встречается термин «команда». Несмотря на то, что и ученые, и практики сходятся во мнений относительно важности данного явления, можно отметить, что какой-либо единый подход к его определению отсутствует.

В первую очередь в научной литературе отмечается такая проблема, как смешение понятий «группа» и «команда». Исследователи отмечают, что управленческая группа является функциональным объединением управленцев, тогда как управленческая команда представляет собой более узкое понятие, частный случай малой группы, характеризующейся выраженной целевой направленностью, интенсивным взаимодействием ее членов и высокой продуктивностью^[1].

По определению М. Армстронга, «команда — это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность»^[2].

Несколько иное определение дают И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум, которые предлагают под командой понимать небольшое количество человек (чаще всего 5—7, реже до 15—20), разделяющих цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. При этом они указывают, что члены команды должны иметь взаимодополняющие навыки, принимать на себя ответственность за конечные результаты, исполнять любые внутригрупповые роли^[3].

Ключевой особенностью управленческой команды, согласно мнению Ф. Лютенс, является то, что она «выходит за рамки традиционной рабочей группы, благодаря коллективному синергетическому эффекту»^[4].

При исследовании данного вопроса Дж. Катценбаха и Д. Смита предлагают следующие базовые признаки команд:

— относительно небольшой состав участников (предпочтительно не более десяти человек), предоставляющий принципиальную возможность без особых затруднений оперативно согласовывать действия, обмениваться всей необходимой для эффективной совместной работы информацией;

— взаимодополняющие умения и навыки членов группы;

— ориентированность членов группы на общие ценности и цели;

— использование согласованных общих подходов к работе (своего рода единых стандартов и регламентов);

— совместная разделяемая членами группы ответственность за достижение поставленных целей и следование общим ценностям^[5].

Рассматриваемый вопрос усложняет и его междисциплинарный характер, поскольку команду изучаются с разных позиций в экономике, менеджменте, социологии, психологии и т.п.

Управленческая команда имеет свои особенности как определенное социальное явление. Среди них исследователи отмечают следующие. В первую очередь, команда характеризуется профессионализмом каждого ее участника и конструктивным межличностным взаимодействием между ними. Во-вторых, как правило, члены команды лояльно настроены по отношению к самой компании, что свидетельствует об их общей нацеленности на эффективную работу и результат. В-третьих, члены команды способны к согласованной совместной работе, направленной на достижение общей цели. И, наконец, особенностью именно команды является гибкое и мобильное распределение функций между сотрудниками^[6].

С точки зрения психологических наук, управленческая команда характеризуется групповой сплоченностью, общими нормами и неформальной структурой. В частности, отмечается, что сплоченность команды подразумевает синтез эмоционального, деятельностного и когнитивного аспектов, т. е. баланс между совместимостью и сработанностью участников такой группы^[7].

Соответственно, можно сказать, что команда с точки зрении психологического подхода к командообразованию - это, в первую очередь, ценносто-целевое единство.

В связи с чем, для процесса формирования управленческой команды и ее благоприятного психологического климата существенное значение имеет процесс формулирования и утверждения цели ее деятельности. Распространенная ошибка руководителей, тренеров и специалистов по персоналу заключается в отсутствии четко сформулированной цели команды, для которой она и создается. Следовательно, первый и важнейший этап формирования абсолютно любой команды - постановка цели, которая в дальнейшем декомпозируется на задачи. Следует отметить, что на первоначально разбивка на задачи возложена на руководителя группы, и лишь потом она сможет делать это сама без ущерба психоэмоциональному климату всей команды. Таким образом, правильная и своевременная постановка целей и задач, следующее за ними распределение ролей и регламентация порядка взаимодействия прямо влияет на формирование благоприятного психологического и эмоционального климата внутри управленческой команды.

Таким образом, для целей настоящего исследования под управленческой командой будет пониматься относительно небольшая группа людей (до 20 человек), объединенная осознаваемой и разделяемой всеми ее членами целью, имеющая четкое распределение ролей, обусловленное наличием у ее участников взаимодополняющих навыков и умений, соответствующих стоящей перед командой целью, и пониманием общей ответственности в случае ее недостижения.

1.2. Основные виды управленческих команд и стадии их функционирования

В настоящее время существует значительно разнообразие управленческих команд, которые можно классифицировать по различным признакам. Каждый из видов характеризуется особенностями их создания, функционирования и управления.

Поскольку потенциальная эффективность управленческой команды зависит от вида и уровня ее развития, а равно от правильности выбора ее вида еще на стадии ее формирования, то принимая во внимание все многообразие существующих видов, особое значение, например, Р.В. Смирнов придает их классификация по таким критериям как:

- степень формирования структуры и межличностных отношений;

- длительность функционирования;

- иерархия построения;

- цели формирования;

- пространственное размещение;

- методы взаимодействия между членами управленческой команды;

- методы руководства управленческой команды^[8].

Но в российской и западной науке выделяют и иные виды классификаций.

Так, Джозеф Г. Байер выделяет следующие основные типы команд:

- рабочие команды, которые проектируют, производят и поставляют продукт (услугу) потребителям;

- команды повышения эффективности, представляющие собой временные образования, формируемые для работы над конкретной проблемой или проектом;

- интегрирующие команды, нацеленные на обеспечение координации деятельности в пределах одной организации. Определяют общее стратегическое направление и цели организации, отслеживают деятельность рабочих команд и команд повышения эффективности. Именно к данному виду автор относит управленческую команду.

Иную классификацию предлагает В.И. Корниенко, согласно которой управленческие команды можно разделить на сетевую глобальную, локальную сетевую и внутреннюю сетевую.

Еще один подход к классификации видов управленческих команд есть у Джозефа Г. Бойета и Джимми Г. Бойета, которые предлагают следующие варианты типов команд: рабочие; межфункционалъные; по решению проблем; повышения эффективности; обслуживающие прогресс; интегрирующие; управленческие; работающие в рамках одного проекта; направляющие; самоуправляемые; полуавтономные команды^[9].

Для целей рассмотрения вопроса технологии создания управленческих команд важной представляется классификация, предложенная Т. Хохловой, основанная на следующих способах формирования команды:

1) «с нуля», т.е. путем привлечения отдельных сотрудников или путем привлечения совершенно новой команды;

2) на основе реорганизации уже сложившейся команды с учетом новых целей и формулируемого на их основе набора задач либо перераспределения ролей между членами команды^[10].

Не менее важное значение для понимая порядка работы с управленческой командой имеет то, на какой стадии развития она находится в данный момент. В связи с чем, важно рассмотреть классификацию не только самих управленческих команд, но виды стадий их развития.

Наиболее известная типология сфорулирована М. Келли, который описывает развитие команды на пяти стадиях:

• стадия первоначальной ориентации;

• стадия конфликта и сопротивления;

• стадия консолидации вокруг задачи;

• стадия командной работы и решения задачи;

• стадия перехода к решению другой задачи.

По мнению М.Келли, на пятой стадии развития команды обычно происходит регресс, возврат к более ранней стадии: члены команды могут постоянно приходить и уходить, может появиться новая задача или цель и, наконец, команда может просто распасться^[11].

Иное разделение предлагает Р.Веллинс, который ограничивается описанием четырех стадий развития управленческой команды:

• «старт»: оптимизм, определение миссии, границ, ролей;

• «вход в круговорот»: стресс в отношении ролей, внутренний конфликт;

• «выход на курс»: принятие различий, сильная преданность группе;

• «полный ход вперед»: совершенствование системы, большие перспективы, помoщь другим командам.

И наиболее известной признается модель Б. Tакмена, который выделяет следующие этапы развития группы:

• «формирование» (forming) — знакомство членов группы;

• «штурм» (storming) — установление иерархии внутри группы и предписание ролей членам группы;

• «нормирование» (norming) — сформированная группа разрабатывает «правила игры» в обращении друг с другом, в выполнении поставленных заданий и достигает подсознательного «само собой разумеется» действий в группе;

• «выполнение» (performing) — только после того, как успешно пройдены все предыдущие этапы, группа приступает непосредственно к выполнению работы^[12].

Таким образом, существующие типологии управленческих команд позволяют сформулировать задачи, стоящие перед организаторами мероприятий по командообразованию, для каждого вида групп. Первоочередную роль здесь играет способ создания команды («с нуля» либо путем реорганизации уже действующей), а также стадия развития, на которой находится управленческая команда. Так, на начальных стадиях развития, а тем более при создании команды «с нуля» основными задачами командообразующих мероприятий будет формулирование цели команды, формирование «командного духа», распределение и закрепление ролей. В то время, как на более поздних стадиях более актуальным задачами могут стать выявление причины внутригрупповых конфликтов и способов их преодоления, улучшение психоэмоционального климата.

1.3. Роль руководителя и внешних тренеров в создании и функционировании управленческих команд

Учитывая сложность процесса формирования и функционирования управленческой команды, роль руководителя в данном процессе является неоднозначной.

В силу естественных причин и исходя из своего положения в группе, руководитель управленческой команды в любом случае участвует в процессе командообразования, в том числе, распределяю роли, задачи и функции между всеми участниками группы, организую процесс взаимодействия и поиск способов устранения ситуаций и факторов, препятствующих развитию команды. Кроме того, именно на руководителе лежит обязанность по координации отношений между командой и остальной частью организации.

Качество решения таких задач во многом зависит от личностных особенностей руководителя и избранного им способа управления.

Чтобы стать лидером, руководитель в процессе своей повседневной деятельности в зависимости от ситуации должен уметь исполнять в команде разные роли:

- «Штурман» - формирует общее видение целей и систему ценностей, определяет курс, учитывая постоянные изменения, которые происходят вокруг и находя новые возможности;

- «Образец для подражания» с точки зрения человеческих качеств. Ключевую роль здесь играет уровень доверия руководителю со стороны остальных членов управленческой команды;

- «Помощник» - создает и, когда необходимо, меняет структуры, процессы, условия, которые обеспечивают эффективность работы каждого. Лидеры следуют правилам до того момента, пока они не увидят, что правила перестают действовать;

- «Вдохновитель» - выявляет и направляет способности каждого на достижение результатов, а не на процессы и методы. Поощряет свободу, ответственность, инициативу и творчество, признает право на ошибку.

Интересно, что экономисты, определяя проблему командообразования, обращаются, по сути, к психологическим параметрам (Фаткин Л., Морозова К.). Они указывают, что командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие (в бизнесе, политике, спорте), но создание команды — сложный творческий процесс, требующий огромных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Отмечая роль руководителя в этом процессе, авторы утверждают, что далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем, и, видимо, не случайно специалисты по управлению персоналом часто рекомендуют возлагать работу по формированию команд на кадровые службы организации. Однако, хотя их помощь полезна, все же основную роль в сплочении подчиненных в команду единомышленников должен играть непосредственный руководитель коллектива, именно это, в конечном счете, является его главной задачей. Руководитель должен помочь подчиненным выработать единую систему ценностей как фундаментальную основу организационной культуры, поставить вдохновляющие цели, воодушевить на получение выдающихся результатов, создав необходимые условия и обеспечив средствами достижения^[13].

Однако есть и прямо противоположная позиция. Ряд авторов считает, что о процессе командообразования можно говорить только в случае присутствия консультанта либо тренера, применяющего «современные технологии работы с группой, которые позволяют развить навыки командного взаимодействия, способность принимать решения и т.д.». В иных случаях, по мнению исследователей, следует использовать понятие «развитие команды»^[14].

Такой подход представляется спорным.

Во-первых, он неизбежно сводит многообразный процесс командообразования исключительно к набору технологических приемов и средств, основанных на принципе «делай раз, делай два и т.д.», которые носят в основном внешний по отношению к группе характер. Вероятно, при формировании совершенно новой команды такой подход может являться оправданным, но он неприменим к уже сложившимся командам.

Во-вторых, внешний консультант действует в ограниченном по времени, по ресурсам, по стоящим перед ним задачам. Как правило, те результаты, которых удалось достигнуть с привлечением внешних тренеров и консультантов приходится поддерживать действующему «внутреннему» руководителю, иначе проведение тренинга бессмысленно.

Таким образом, на процесс создания управленческой команды в той или иной мере влияют различный субъекты. Это и руководитель команды и организации в целом, и специалисты по управлению персоналом, и внешние консультанты и тренеры. Следует иметь в виду, что и состав управленческой команды, и круг стоящих перед ней целей и задач, как правило, не является стабильным. При этом частота изменений может не соответствовать возможности привлечения после каждого такого изменения для стабилизации работы группы внешних консультантов, в связи с чем руководителю группу в любом случае необходимо владеть приемами и навыками командобразующих технологий.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

2.1. Подходы к командообразованию и этапы создания управленческих команд

Как и к понятию «команды», к определению термина «командообразование» в теории и практике нет единого подхода.

Свое видение данного явления предлагают авторы книги «Технологии командообразования», которые предлагаю командообразованием следует понимать «…процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организованной группе, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям организации»^[15].

Несколько иное определение дает А. Калабина, согласно котормоу «командообразование - процесс, направленный на формирование команды, в ходе которого в социальной группе должен быть выделен лидер, и должны быть сформированы отношения доверия к нему со стороны других ее членов»^[16].

Анализируя указанные определения, А.Халина предлагает свое, направленное на раскрытие сути команодобразования, согласно которому командообразование представляет собой «процесс формирования команды, члены которой объединены общей целью, владеют отработанными процедурами координации своих действий в достижении конкретных результатов, несут солидарную ответственность за результаты своей деятельности на основе общего видения ситуации»^[17].

Можно отметить, что во всех предложенных определениях командообразование рассматривается в двух аспектах: с точки зрения процесса, как объединение некой группы людей в ходе взаимного сотрудничества, и с точки зрения результата, то есть направленности на достижение определенной цели.

При рассмотрении определения управленческой команды и роли отдельных субъектов в ее формировании и развитии также отмечалась двуплановсоть данного процесса. С одной стороны, процесс командообразования представляет собой естественный процесс социально-психологического развития группы, с другой - специально организованные социально-психологические технологии формирования коллективного субъекта деятельности — команды. Очевидно, что оба эти процесса тесно взаимосвязаны друг с другом и должны строиться на взаимном дополнении и подкреплении.

Учитывая многообразие видов создаваемых управленческих групп, стоящих перед ними задачей и целей, невозможно было бы сформировать единый подход к их созданию.

Традиционно в науке выделяют четыре основных подхода к формированию управленческой команды, сформированных Т.Ю.Базаровым, а именно: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Основанный на целях команды подход (целеполагающий) призван помочь участникам группы сориентироваться в процессах формулирования и выбора способов реализации целей. Как правило, данный процесс осуществляется под руководством внешнего консультанта. При этом сами цели могут быть различным: от стратегических до операционных. Например, оптимизация каких-либо процессов, повышения уровня продажи либо качества обслуживания клиентов.

Межличностный подход (интерперсональный) строится на оптимизации построения отношений между участниками группы. С точки зрения данного подхода, именно качество межличностных отношений повышает эффективность команды. Целью командообразования в рассматриваемом подходе, как правило, выступают увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход направлен на уточнение ролей среди участников группы, что особенно актуально в случаях, когда роли либо четко не определены, либо перекрывают друг друга. В результате, за счет уточнения ролей, изменения их индивидуального восприятия, изменяется все командное поведение.

Проблемно-ориентированный подход к формированию управленческой команды (через решение проблем) предусматривает проведение заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – внешнего консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности^[18].

Процесс командообразования включает в себя ряд последовательно сменяющих друг друга этапов. Классическим, но не единственным, признается следующий ряд этапов:

1. Адаптация. На данном этапе участники группы знакомятся, определяют возможные и допустимые способы взаимодействия, формируют порядок взаимоприемлемого поведения. С точки зрения, целей деятельности данный этап характеризуется информированием индивидов о стоящих перед командой задачах. Поведение членов команды отличается настороженностью, принужденностью и неуверенностью друг в друге. Как следствие, результативность группы на данном этапе крайне низкая.

2. Группирование. На данном этапе начинается формирование подгрупп, объединение их вокруг лидера, складиваются первые инрагрупповые нормы поведения. Как правило, данные этап характеризуется противодействием индивидов требованиям, формируемым поставленным перед командой задачами, обусловленным противоречием между личной мотивацией и групповыми целями.

3. Кооперация. На данном этапе впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Общение становится более конструктивным и открытым, начинается осознанная работа над достижением общих целей, но выраженные психологические связи между участниками все еще отсутствуют.

4. Нормирование деятельности. Данные этап характеризуется разработкой и закрепление принципов группового взаимодействия, более тесным общением между участниками группы и отсутствием интергрупповой активности. С одной стороны, команда становится единой, сплоченной в организационном и психологическом отношении группой, что, с другой стороны, может привести к чрезмерной замкнутости и автономии.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений, конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

6. Расформирование. Данные этап выделяется не всеми исследователями, но является логическим завершением деятельности управленческой команды. Данные этап подразумевает под собой расформирование группы, поскольку все интенсивные отношения между ее участниками рано или поздно сходят на нет, в виду достижения поставленных целей^[19].

Таким образом, командообразование представляет собой совокупность взаимосвязанных естественных процессов и специально спланированных мероприятий, реализуемых как руководителями команд, так и внешними консультантами, направленными на последовательное прохождение управленческой группой этапов адаптации, группирования, кооперации, нормирования деятельности и функционирования в целях наиболее эффективного с точки зрения социальной и психологической решения организации стоящих перед группой задач.

2.2. Направления деятельности в области командообразования и задачи методик по созданию управленческих команд

Изучение процессов командообразования и применение полученных материалов для наиболее эффективного создания управленческих команд в настоящее время развивается по нескольким направлениям.

Во-первых, это вопросы комплектования команд, подбор участников в соответствии со стоящими перед командой задачами с учетом общекомандного контекста, условий функционирования команды.

Во-вторых, это вопросы улучшения качества взаимодействия внутри управленческой команды, формирование «командного духа», «чувства локтя» (задачи командной сыгровки).

В-третьих, это задача оценки (диагностики) уже сформированных целевых групп с точки зрения того, в какой мере эти группы являются командами, на каком этапе развития и функционирования они находятся.

Кроме того, исследователи выделяют и круг практических задач, выходящих за рамки социальной группы и локализуемых, с одной стороны, на индивидном уровне, с другой — на организационном. Среди задач первого рода выделяются задачи подбора и подготовки командных лидеров. К задачам второго рода относится создание организационной среды, отвечающей принципам командного способа работы^[20].

На современном этапе развития общества к процессу командообразования и направленными на его достижение мероприятиям предъявляется ряд требований. Специалисты отмечают следующие характерные требования бизнеса к обучающим мероприятиям:

• компактность — мероприятие должно занимать незначительное время и сам процесс обучения должен быть максимально интегрирован в процесс непосредственной деятельности группы или индивидов;

• мобильность — деятельность предприятия не всегда бывает локализована в одном месте и даже регионе, поэтому важны методы организации удаленного обучения;

• универсальность — форма мероприятия должна быть пригодна для любой группы сотрудников;

• эффективность — мероприятие должно быстро давать результат, который не будет краткосрочным^[21].

Таким требованиям, как правило, отвечают специально разработанные тренинги, разработанные приглашенными специлистами.

В зависимости от этапа развития команды и задачами, стоящими перед внешним консультантом или тренером, можно выделить следующие цели тренингов на командообразование:

Во-первых, это непосредственно формирование навыков командообразования: совместная работа в команде, распределение ролей, функций и ответственности внутри команды.

Во-вторых, сплочение команды, в целях мотивации именно на командную работу, объединения усилий для достижения общих целей.

В-третьих, формирование доверительных отношений внутри группы, что поможет не только повысить эффективность группы, но и потенциально снизить «текучесть», позволит создать и сохранить более стабильный состав команды.

Наконец, заказчиком тренинга могут быть сформулированы и иные цели, обусловленный конкретной ситуацией внутри группы. Например, преодоление уже существующего внутригруппового конфликта.

В зависимости от выбранной цели разрабатывается программа тренинга, формируются тренинговые группы.

Таким образом, в результате проведения командообразующих тренингов и внедрения модели функционирования управленческой команды на предприятии должны решаться следующие задачи:

1. Повышение качества деятельности сотрудников в области командных взаимодействий.

2. Формирование понимания каждым участником группы общих целей и задач компании и соотнесения их с личными целями и задачами индивидов.

3. Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач компании и удовлетворения личных потребностей каждого из участников группы.

4. Улучшение социально-психологического климата.

5. Повышение работоспособности сотрудников и дисциплины.

6. Повышение уровня лояльности работников.

7. Устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации.

8. Выявление и разрешение внутригрупповых конфликтов.

2.3. Методики ускорения и оптимизации командообразования

Современные технологии командообразования, как отмечается специалистами, представляют собой достаточно разнородное, менее структурированное поле разработок по созданию процедур ускорения и оптимизации формирования полноценной команды. Такие технологии позволяют развить навыки командного взаимодействия, способность принимать решения и т. д. Более того, они могут изменить вектор развития группы в том направлении, в котором требуется. Речь идет об искусственном процессе. Следовательно, в этом случае командообразованием называется процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в группе, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям команды. Тогда критерием сформированной команды будет способность группы анализировать свою деятельность и находить внутренние ресурсы для развития и преодоления затруднений^[22].

Рассмотрим наиболее популярные виды тренинговых мероприятий на командообразование.

Командные испытания (известные под названием «веревочные курсы») представляют собой групподинамические тренинги, ориентированные на развитие эмоциональных отношений между участниками группы, имитируют жизнь команды в экстремальных условиях (походах, состязаниях, изоляции). С этой целью искусственно создаются условия переживания эмоционально насыщенного опыта, за счет совместного преодоления различных препятствий с возрастающим уровнем экстремальности. Важно, чтобы задания были заведомо выполнимыми только при условии командного взаимодействия. Вместе с тем, среди практиков отмечается, что, несмотря на положительную эмоциональную подзарядку, возможность отдохнуть для сотрудников и снизить общий уровень напряжённости, большого значения для формирования команды и командного духа он такие тренинги не несут. Помимо таких групповых мероприятий руководство компании может также предпринять другие решения для улучшения психоэмоционального климата. Например, в свободное от работы время предприятие может организовывать и проводить встречи с сотрудниками команды, использовать различные системы мотивации, объяснять сотрудникам корпоративную культуру компании, а также ее миссию и цель^[23].

Следующий вид мероприятий – навыковые тренинги. Такие методы имеют инструментальный, обучающий характер и дают участникам освоить различные навыки командной работы. Это единственный вид технологий командообразования, как отмечают Е. Н. Павлова и А. В. Журавлев, который можно осуществлять не только в реальных группах (например, в режиме корпоративного тренинга), но и в условиях наборного тренинга, поскольку социоэмоциональная сторона отношений имеет второстепенное значение^[24].

По мнению большинства специалистов, наиболее популярными командообразующими (групповыми) мероприятиями на сегодняшний день являются активные тренинги с элементами ролевых игр.

Деловые игры, тренинги по разработке общего видения направлены на позиционирование участников, развитие внутри- и межгрупповых отношений, на согласование целей и ценностей. Запускаются механизмы саморазвития; формируется разделяемое ценностное и смысловое пространство. Деловая игра позволяет имитировать существенные аспекты деятельности команды и, что наиболее важно, в относительно безопасном (с точки зрения бизнес-последствий) режиме провести команду через опыт успехов и неудач, а также опыт межгруппового взаимодействия. По мнению Ю. М. Жукова, деловые игры служат методом имитации принятия управленческих решений в различных ситуациях по заданным или вырабатываемым самими участниками игры правилам^[25].

Технику командообразования часто реализуют в ходе проигрывания различных активных сюжетов за счет создания игровой реальности, где участникам легче погрузиться в процесс выполнения заданий. В ходе тренинга группа может пройти все стадии групповой динамики, включая агрессию и обратную связь. Задача психолога-тренера состоит в помощи участникам эффективно проанализировать полученный опыт и перенести его на реальные рабочие ситуации. Результатом тренингов становится повышение общей эффективности работы коллектива как комплексный результат, складывающийся из влияния различных факторов. Повышается уровень доверия в коллективе, появляется команда, сплоченная вокруг общей цели, с настоящим лидером. Новый тип отношений внутри команды, основанный на глубоком принятии и понимании друг друга, способствует повышению личной ответственности членов команды за достижение общей цели. Снижается уровень конфликтности, возрастают конструктивность работников и творческая активность команды, что создает условия для личностного развития.

Более сложным мероприятием является командный коучинг, известный также как командообразование в режиме реального времени. В рамках такого мероприятия проводится комплексная деятельность по позиционированию участников и выработке общего видения (инструментальная сторона) и оптимизация их отношений (социоэмоциональная сторона). Как отмечает Ю. М. Жуков, в данном случае успешность процессов командообразования во многом определяется тем, насколько выстраивание систем командного менеджмента поддерживается адекватными преобразованиями в таких компонентах организации как системы вознаграждения (оплата труда и управление карьерой) и информационное обеспечение принятия решений, а также изменениями в содержании должностных обязанностей^[26].

Таким образом, современные методики предоставляют широкий спектр инструментов проведения создания управленческих команд: от «веревочных курсов» до командного коучинга. Как правило, использование той или иной технологии командообразования определяется профессиональной компетентностью тренеров-консультантов и характером заказа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Управленческая команда представляет собой относительно небольшую группу людей (до 20 человек), объединенную осознаваемой и разделяемой всеми ее членами целью, имеющую четкое распределение ролей, обусловленное наличием у ее участников взаимодополняющих навыков и умений, соответствующих стоящей перед командой целью, и пониманием общей ответственности в случае ее недостижения.

Существующие типологии управленческих команд позволяют сформулировать задачи, стоящие перед организаторами мероприятий по командообразованию, для каждого вида групп. Первоочередную роль здесь играет способ создания команды («с нуля» либо путем реорганизации уже действующей), а также стадия развития, на которой находится управленческая команда. Так, на начальных стадиях развития, а тем более при создании команды «с нуля» основными задачами командообразующих мероприятий будет формулирование цели команды, формирование «командного духа», распределение и закрепление ролей. В то время, как на более поздних стадиях более актуальным задачами могут стать выявление причины внутригрупповых конфликтов и способов их преодоления, улучшение психоэмоционального климата.

На процесс создания управленческой команды в той или иной мере влияют различный субъекты. Это и руководитель команды и организации в целом, и специалисты по управлению персоналом, и внешние консультанты и тренеры. Следует иметь в виду, что и состав управленческой команды, и круг стоящих перед ней целей и задач, как правило, не является стабильным. При этом частота изменений может не соответствовать возможности привлечения после каждого такого изменения для стабилизации работы группы внешних консультантов, в связи с чем руководителю группу в любом случае необходимо владеть приемами и навыками командобразующих технологий.

Командообразование представляет собой совокупность взаимосвязанных естественных процессов и специально спланированных мероприятий, реализуемых как руководителями команд, так и внешними консультантами, направленными на последовательное прохождение управленческой группой этапов адаптации, группирования, кооперации, нормирования деятельности и функционирования в целях наиболее эффективного с точки зрения социальной и психологической решения организации стоящих перед группой задач.

В результате проведения командообразующих тренингов и внедрения модели функционирования управленческой команды на предприятии должны решаться следующие задачи: