Технология создания управленческих команд. Механизмы формирования управленческих команд

Содержание:

Введение

Тема данной работы «Социально-психологические факторы создания успешной управленческой команды»

Актуальность исследования обусловлена, во-первых, обострением конкуренции в условиях глобализации, как на внутреннем, так и на внешнем рынках; во-вторых, быстротой изменений условий деятельности в технико-технологических, промышленно-производственных, социальных сферах; в-третьих, усилением неопределенности внешней среды; в-четвертых, необходимостью диверсификации организациями своей деятельности.

Отсюда повышенные требования к гибкости организации, ее способности приспосабливаться к новым быстроменяющимся условиям, постоянно обеспечивать свою конкурентоспособность. В этом смысле все хозяйствующие организации являются бизнес-организациями с точки зрения современной экономической теории и сложившейся практики хозяйствования.

Сегодня, в организациях резко возрастает роль и значение системы управления способной своевременно принимать адекватные решения и создавать все необходимые условия (ресурсные, финансовые, кадровые, информационные, имиджиевые и т.п.) для их реализации.

В то же самое время, в самой системе управления бизнес-организации происходят существенные подвижки в силу: нарастания информационных потоков; неэффективности громоздкого бюрократического управленческого аппарата; усложнения процесса принятия управленческих решений; смены ценностных ориентиров высокопрофессиональных управ­ленцев. Эти изменения касаются, прежде всего, структур и субъектов управления. Структуры становятся все менее жестко иерархичными, гибкими, матричными. Что касается субъектов, то налицо: а) рост их числа; б) образование множества горизонтальных связей между ответственными исполнителями. Все это создает предпосылки для формирования управленческих команд различного уровня и масштаба.

Иными словами, тенденцию современного управления можно определить как поиск способов повышения отдачи человеческого потенциала, прежде всего, управленческого в рамках наиболее целесообразных производственных и управленческих струк­тур бизнес-организаций. Анализ факторов, влияющих на развитие систем управления бизнес-организациями, позволил прийти к выводу о том, что появление на них управленческих ко­манд является отражением объективных процессов, происхо­дящих в менеджменте на современном этапе, и способно решить многие проблемы, имеющие место в управлении. Необходимо также отметить, что сами управленческие команды – это достаточно сложное образование с собственным жизненным циклом. Для повышения эффективности управленческих команд необходимо изучать и использовать закономерности их формирования, функционирования и развития. На базе познания этих закономерностей формируются соответствующие механизмы (т.е. институты + ресурсы + отношения), призванные повысить эффективность управленческих команд.

Данная проблема является междисциплинарной, и находится на стыке двух начал: экономико-управленческого и социолого-психологического. По различным аспектам в области социолого-психологических знаний выделяются работы ряда отечественных ученых: Н.А.Волгина, Т.П.Галкина, Н.Н.Гриценко, С.А.Дятлова, Г.А.Егиазаряна, В.А.Жамина, Ю.П.Кокина, Р.П.Колосовой, Л.Ф. Никулина, Ю.П.Одегова, Я.В. Радченко, В.Д.Роика, Ф.М.Русинова, Д.Ф.Шавишвили, В.И.Шкатулы, А.А.Шулуса, Р.А.Яковлева и др.

В области проблематики, составляющей собственно объект и предмет исследования, следует отметить работы: В.В. Авдеева, А.А. Деркача, И.В. Калинина, В.И. Корниенко, В.Н. Меньшовой, В.Пугачева, Н.Н. Пушкарева, Н.Пучкова, Ю.В. Синягина, а также ряда зарубежных ученых, таких как У. Бреддик, А.Вайсман, Бенг Карлофф, А. Морита, Свен Седеборг, Ли Якокка и др.

При этом, на сегодня ещё имеется достаточное количество малоизученных вопросов в области формирования, функционирования и развития управленческих команд в современных российских условиях. Это обстоятельство и предопределило выбор темы исследования.

Цель исследования – исследовать социально-психологические факторы управленческих команд на этапе их формирования

Объект исследования – управленческие команды в системе управления современной бизнес-организации.

Предмет – механизмы формирования, функционирования и развития управленческих команд.

Основная гипотеза исследования состоит в утверждении, что социально-психологические факторы являются важным аспектом управленческой системы, который непосредственно влияет на эффективность управленческой команды и процесс ее создания.

Основная цель исследования потребовала постановки и решения следующих задач исследования:

1. выявить сущностные характеристики системы управления современной организации
2. выделить механизмы формирования управленческих команд;
3. исследовать социально-психологические факторы управленческой команды на этапе ее создания
4. определить пути повышения эффективности управленческой команды посредством влияния на ее социально-психологические факторы
5. дать содержательные характеристики управленческих команд;

В работе использованы следующие методы исследования:

1. Анализ методической литературы.
2. Методы эмпирического исследования: анкетирование, тестирование.
3. Количественно-качественный анализ.

Практическое значение работы заключается в следующем:

1. Предложен методический блок, позволяющий изучить социально-психологические факторы социальной группы.
2. Выделены пути управления взаимодействием в организационной команде.

Для раскрытия поставленной темы определена следующая структура: работа состоит из введения, основной части и заключения. Названия каждой части отображают ее содержание. В конце работы представлен список использованной литературы.

Глава 1. Теоретический анализ объекта и предмета дипломной работы
1.1. Управленческие команды в системе управления организацией

Под бизнес-организацией в работе понимается предпринимательская организация, во-первых, специализирующаяся на выпуске определенного вида товаров или оказании услуг; во-вторых, ставящая своей основной целью получение прибыли; в-третьих, ведущая деятельность на свой страх и риск на конкурентном рынке; в-четвертых, имеющая внутреннюю организационную структуру (совокупность структурных звеньев, подразделений); в-пятых, она имеет формализованную систему управления, выстроенную по уровням, функциям, целям и т.д.

В настоящее время в рыночной экономике основным фактором, определяющим коммерческий успех бизнес-организации, является ее конкурентоспособность. Это комплексное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, нуждам и ожиданиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим и эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации.

В настоящее время важнейшим фактором конкурентоспособности бизнес-организации является эффективность функционирования системы управления бизнес-организацией. Система управления представляет собой совокупность целей, функций управления, принципов и методов управления, структуры управления. Исходным пунктом является формирование и выбор целей управления. Среди них можно назвать основными – создание и поддержание конкурентоспособности бизнес-организации, обеспечение ее устойчивого финансового положения, и в конечном итоге – обеспечение эффективной деятельности. Управлению присуще разделение труда, в результате которого выделяются функции управления – обособившиеся участки управленческой деятельности. Структура управления представлена органами управления, которые формируются из кадров управления и обеспечиваются необходимой техникой управления. За последние 10-15 лет в структурах и субъектах управления произошли значительные изменения.

На основании проведенного анализа определена современная тенденция поиска способов повышения отдачи человеческого потенциала, в том числе — управленческого в рамках наиболее целесообразных производственных и управленческих струк­тур бизнес-организаций. Структурные изменения направлены на: повышение гибкости, быстроты реагирования на изменения внешней и внутренней сред бизнес-организации; усиление оперативности принятия решений, концентрации усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности и усилении их ответственности; наиболее рациональном сочетании линейных и функциональных взаимосвязей; кооперации различных органов для наилучшего достижения общей цели; рационализации использования горизонтальных связей.

Субъектные изменения в системе управления характеризуются: а) сменой ценностных ориентиров высокопрофессиональных управ­ленцев от бюрократических к предпринимательским – знаниям, инновационным способностям, гибкости, творчеству; б) стремлением удовлетворять не только цели и потребности организации, но удовлетворять цели и потребности работника посредством выполняемой им работы; в) социальным партнерством; г) включением персонала в состав активов фирмы, использованием более разнообразных экономических методов и мотиваций управления.

Синтез структурных и субъектных изменений в системе управления бизнес-организацией привел к тому, что появление управленческих ко­манд на хозяйствующих субъектах является отражением объективных процессов, происхо­дящих в менеджменте на современном этапе, и способно решить многие проблемы, имеющие место в управлении.

Если рассматривать орган управления, состоящий из нескольких человек, то он будет называться рабочей группой. Самое общее определение такого термина дают М. Мескон и другие: «Рабочая группа - группа, состоящая из лиц, работающих вместе...»^[1]. Таким образом, преобразуя данное определение, рабочая группа управления - группа людей, работающих вместе с целью координировать действия подчинённых для достижения конечного результата.

Под термином команда в научной литературе понимается небольшая группа людей (обычно менее десяти), специфика работы которых требует вы­сокой степени координации для достижения определенного результата. В об­щем смысле команда - это коллектив людей единомышленников, объединен­ных общей целью, единое эффективное целое. Достаточно разнообразные тол­кования команды дают экономисты, психологи и социологи, как отечествен­ные, так и зарубежные.

Экономисты считают, что команда - это самооорганизующийся коллек­тив, имеющий общую цель, разнообразие задач, сотрудничество. В частности Э. Уткин считает, что «... команда - это тщательно сфор­мированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое»^[2].

Психологи считают, что команда — это группа психологически совмести­мых людей, которым необходимо общение и сплоченность. В.В. Авдеев дает такое определение команде: «команда - группа психоло­гически совместимых лиц, объединенных единством стратегических интере­сов (как в форме целевых управленческих политик, так и в виде показателей оценки результатов деятельности по проведению этих политик), концепту­ально - технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам»^[3].

Социологи считают, что команда - это группа людей, имеющих общие цели и высокий уровень взаимозависимости. Например, Т.П. Галкин в своей книге «Социология управления: от группы к коман­де», говорит о команде, как о «... группе людей, имеющих общие цели, взаимодополняющих навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разде­ляющих ответственность за достижение конечных результатов»^[4].

Исследования, проводимые как отечественными, так и зарубежными уче­ными показали, что команда обладает определенным набором качеств, харак­теризующих ее. На наш взгляд, наиболее близко к решению вопроса подошел В.И. Корниенко. Он выделяет следующие признаки характерные для управленческой команды^[5]. Это:

- группа лиц, осуществляющая управление каким-либо объектом;

• малая социальная группа, состоящая из взаимодействующих друг с другом людей и занимающая конкретное место в социуме;
• сложноструктурированная система, сочетающая как формальную, так и неформальную структуру взаимодействия между людьми;
• целостная структура, имеющая интегративные качества, не присущие ее отдельным элементам, но проявляющиеся в результате их взаимодействия;
• группа лиц, между которыми существует развитая сеть связей, из которых системообразующими являются связи управления и т.д.;
• структурированная система, причем важное место в установлении структуры, упорядоченности связей и отношений играет сама команда, разрабатывающая и следующая затем собственным нормам (правилам) взаимодейст­вия;
• объединение нескольких людей, исполняющих различные задачи управ­ления, но имеющих не расходящиеся, а общие интересы и цели, которые одно­временно являются важными факторами формирования управленческой коман­ды;
• группа склонных к сотрудничеству и коллективной работе лиц, отли­чающихся высокой ответственностью и профессиональными качествами, на­дежностью, коммуникабельностью и т.д.;
• открытая система, взаимодействующая с внешней средой;
• самоуправляемая структура;
• выполнение обычных заданий с умеренной степенью неопределенности;
• выполнение заданий с высокой степенью неопределенности и решение относительно сложных проблем, имеющих значение для всех заинтересованных сторон.

Изучив представленные в экономической, социологической и психологической литературе определения автор представляет управленческую команду в бизнесе как формируемую на базе определенных корпоративных ценностей, принципов и под конкретные цели (проекты, функции) группу руководителей и специалистов, которая в силу своей высокой самоорганизации непосредственным образом активно и позитивно влияет на характер и результаты функционирования хозяйствующего субъекта (его структурного звена) и связывает реализацию целей команды с процветанием и развитием организации в целом.

Можно выделить основные принципы командной работы, такие как: взаимозависимость, ответственность, целеустремленность, сплоченность. В результате применения такого принципа, как согласованность, слаженность действий достигается синергетический эффект. Достигается результат, непосильный для обычной группы специалистов. Н.Н. Смирнов, ссылаясь на работу И. Ансоффа, пишет: «Синергизм (Университет) ... есть комплекс преимуществ от соединения нескольких предприятий в единую групповую структуру - преимуществ, основанных на внутренней взаимосвязи и осмысленном взаимодействии (иначе говоря, это эффект взаимного усиления). Символом синергизма служит формула «2+2=5» (единое целое больше суммы его частей)...»^[6].

Формирование различных типов управленческих команд на предприятиях ведет к повышению эффективности управления, за счет: прямой заинтересованности членов команды в результатах труда (владе­ние собственностью, участие в прибыли); максимального использования внутренних ресурсов; работы по единым нормам и правилам; принятия решений теми, кто их будет выполнять; атмосферы творчества; внутренней удовлетворенности каждого члена команды; возможности самовыражения в работе.

В контексте организационного поведения: «Эффективность — оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития»^[7].

Иными словами, к основным элементам эффективной работы команды относятся:

• • удовлетворение потребностей индивидуального членства (самооценка);
  • успешное взаимодействие в команде (самооценка);
  • решение поставленной перед командой задачи (самооценка, внешняя оценка);
  • положительный имидж команды (внешняя оценка).

Важно постоянно отслеживать совпадение самооценки с внешней оценкой управленческой команды. Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от ус­пешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социаль­ных аспектов командной работы. Четыре элемента, рассмотренные выше, представ­лены нами как айсберг, большая часть которого находится под водой (рис. 1).

Рисунок 1. Основные показатели эффективности работы управленческой команды.

Очень важна связь между эффективностью управленческой команды и эффективностью самой организации.

1.2. Механизмы формирования управленческих команд

Создание управленческих команд на предприятиях способствует решению ряда проблем:

Экономических: управленческие команды реализуют программы реструктуризации, антикризисного управле­ния, которые препятствуют банкротству бизнес-организации; управленческие команды способны резко поднять эффективность производства, а вследствие этого получение дополнительных прибылей, что ведет к росту заработной пла­ты; увеличению налогооблагаемой базы; расширению внутреннего спроса за счет увеличения покупательной способности населения.

Психологических: согласованию (координации) действий, как внутри команды, так и с партнерами по бизнесу с целью создания соответствующей единой, институ­циональной среды, единых норм/правил, которые бы признавались всеми; изменению предприятий в интересах всех участников экономических от­ношений; созданию комфортной атмосферы труда и прозрачности финансовых отношений, приводящей к внутренней удовлетворенности каждого члена команды; созданию отношений партнерства, соответствующей корпоративной культуры производственных отношений.

Л. Фаткин и К. Морозова отмечают следующее: «...Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений...»^[8]. Таким образом, необходимо проникнуть как можно глубже в суть данного явления.

Централь­ным критерием, разграничивающим организацию извне от самоорганиза­ции является способ возникновения правил, то есть способ возникно­вения структуры. Такой подход позволяет увидеть разницу между поряд­ками, навязанными извне, которые сформированы и управляются созна­тельно спланированными действиями, и стихийными порядками, вырос­шими из самой системы.

Для каждой управленческой команды разрабатываются собственные, характерные только для нее. Однако, что их предназначение едино для всех - добровольное создание нормативного поля, своих струк­турных взаимоотношений, отступление от которых считалось бы отступ­лением от командных (коллективных) интересов, что в конечном итоге может сказаться на решении и личных проблем участников команд. Как показывают наблюдения, именно следование данным нор­мам/ правилам, или институциональным нормам, запускает механизм са­моорганизации, что и приводит к созданию управленческих команд.

С чисто теоретической точки зрения выявлена определенная этапность в развитии социальных групп^[9]. Это связано с тем, что в процессе взаимного существования происходят изменения в поведении людей. Наблюдения над этими процессами - дали возможность разработать своеобразные ступени или этапы жизненного цикла управленческих команд.

Важно заметить, что этапы жизненного цикла отслеживаются по тем изменениям, которые происходят в процессе совместной деятельности людей.

В первую очередь это касается способов принятия решения, получения и обработки информации, контроля, организации совместной деятельности и т.д.

Приступая к такому анализу, прежде всего надо уяснить само понятие этапа. Под этапом жизненного цикла команды нами понимается временной период ее деятельности, для которого характерен определенный тип производственных отношений по поводу осуществления совместной деятельности.

В жизненном цикле управленческой команды можно выделить три этапа – формирование, функционирование и развитие (приложение 1). Первый этап жизненного цикла – этап формирования, который переживает команда с момента своего формального создания до периода наиболее эффективной работы.

Процесс командообразования можно рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля».

При анализе научной литературы выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу – диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, т.е. УК, которую необходимо создать (приложение 2).

Стадия создания управленческой команды – инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу.

Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих.

Как правило, это период, когда определяются границы группы, как по количественному составу, так и по направлениям их деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на "притирке" друг к другу. Причем для будущей команды важна не только "притирка" с чисто психологической точки зрения, но еще и с экономической, поскольку в этот период хотя и скрыто, но уже начинают проявляться интересы каждого человека.

На стадии создания управленческой команды важным вопросом, который нужно решить, является определение стратегии управленческой команды в контексте стратегии самой бизнес-организации. Недостаточно собрать специалистов-управленцев и помочь им разработать нормы командной работы. Необходимо, чтобы все члены команды представляли и разделяли стратегию организации, и в ее контексте разработали стратегию управленческой команды.

Нужно иметь в виду, что одним из главных условий успешного функционирования команды управления является необходимость подбора оптимального количества членов команды.

А. Т. Зуб и М.В. Локтионов утверждают, что минимальное количество членов команды способствует облегчению коммуникационных связей внутри команды, а максимальное количество членов команды улучшает качество принятых решений. В подтверждение своих слов они приводят следующую формулу:

Ч _пв = n * (n – 1) / 2

В данной формуле: Чпв - число возможных персональных взаимодействий, п - количество членов команды^[10]. Таким образом, в команде из восьми членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 28, а в команде из трёх членов - только 3. Каждое дополнительное взаимодействие содержит потенциальный конфликт, соответственно, чем их больше, тем больше вероятность возникновения конфликтов между членами команды. Если же в команде большое количество сотрудников (более 12), то велика вероятность разделения команды на неформальные группы, что отрицательным образом скажется на эффективности командной деятельности. На основании вышеизложенного можно сказать, что в целом идеальный размер для команды – 4 – 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Вышеуказанные исследователи резюмируют свои размышления следующим образом: «Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность её членов соответствовала требованиям поставленной задачи...».

Любая хорошая система отбора кадров должна иметь четыре основных качества:

1. Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.
2. Система должна быть юридически корректной.
3. Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.
4. Система отбора кадров должна быть эффективной.

Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена ко­манды.

Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственных возможностях включает: наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности.

Данная стадия — одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей. На этой стадии происходит очень важный для команды процесс – ролевая дифференциация членов команды и распределение ответственности. В диссертации рассмотрены исследования по распределению ролей в команде М. Белбина^[11], Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина^[12]. Отмечено, что руководитель управленческой команды вправе выбрать любую из существующих классификаций, но максимальная эффективность команды достигается в случае, когда в ней присутствуют все функциональные роли, необходимые для эффективной работы по содержанию, для эффективной организации работ и для создания благоприятного психологического климата.

Важным вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды, является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов УК, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Не­обходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.

После того как группа на предыдущих стадиях решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными. Соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.

Заключительная стадия формирования – "УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА". На этой стадии все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.

На этой стадии команда также переживает несколько переходных фаз:

• переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;
• переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей бизнес-организации;
• переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом бизнес-организации.

Следует, однако, заметить, что все вышеотмеченное описывает наиболее типичный процесс развития команд, но такой подход не должен рассматриваться в качестве установки или какого-либо шаблона, по которому развивается команда. Построение эффективной команды во многом зависит от внимательного управления ею со стороны руководителя на всех стадиях формирования.

Выделен ряд функций, которые выполняет руководитель применительно к командам:

1. конструктивная – структурирование, координация деятельности членов команды;
2. интегративная - аккумулирование всех видов ресурсов для достижения запланированного результата, консолидация усилий членов команды;
3. инновационная - выявление необходимости изменений, содействие освоению новых стилей и моделей поведения членов команды;
4. интенсифицирующая - ускорение процесса перемен, активизация членов команды;
5. социализирующая - предоставление оптимальных возможностей для самореализации, самоопределения представителей различных социальных общностей;
6. коммуникативная - создание оптимальных условий для социальных взаимодействий между людьми, формирование благоприятной системы отношений.

Рассмотрение основных исследовательских ориентаций в области лидерской проблематики делает возможным отметить, что следует различать природу лидерства как внутреннего процесса управления социальной организацией (вектор движения снизу; система сама реагирует на потребность в управляющем воздействии) и руководства как фактора внешней, официальной структуры организации (управленческое воздействие извне). На этапе формирования руководителю очень важно быть лидером, так как именно от него члены будущей команды ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, указаний по поводу организации работы. В этот период он представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива.

Нужно отметить, что необходимо различать два понятия: управленческую команду как коллектив последователей лидера и управленческую команду как специальный управленческий коллектив – управленческое звено. В первом понимании критерием управленческой команды является лояльность лидеру. В этом случае команда есть атрибут лидерства, его свита, и относится к области социологии управления. Во втором понимании критерием является единство объекта (функции, проекта) управления, например, группа стратегического планирования, управленческая команда по развитию информационной базы. Основная разница состоит в том, что в первом случае принципы, нормы и механизмы работы разрабатываются в согласии с видением лидера, в основном личные интересы участников выше групповых, так как каждый хочет быть ближе к лидеру. Ценностями в такой команде являются индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласованных с видением лидера, отсутствует регламентация групповой деятельности, так как она подвержена устремлениям лидера. Во втором случае основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники, соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, отношения между сотрудниками строится на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству.

Вывод к главе 1.

Современный бизнес заставляет менеджмент компаний принимать комплексные и системные решения. Такие решения могут касаться и касаются не только деятельности отдельных служб, подразделений и отделов, но и, зачастую, всего предприятия в целом. Практика доказывает, что эффект от решений гораздо выше, когда решение принимается совместно управленцами из различных "ветвей" организационной структуры и уровнями управления. Когда команда взвесила все "за" и "против", продумала вопросы связанные с управлением рисками.

Управленческая команда - группа людей, работающих в одной компании и обладающая определенными управленческими и профессиональными навыками, использующая их для достижения общих целей и задач и действующая согласно принятым принципам взаимоотношений.

Главные аспекты в работе эффективной управленческой команды:

1. Цели и задачи работы управленческой команды, планирование и выбор методов достижения
2. Распределение ролей среди участников управленческой команды, ответственности и обязанностей
3. Система взаимодействия участников управленческой команды, принципы работы, межличностные коммуникации
4. Роль руководителя управленческой команды

Ключевой критерий эффективности управленческой команды - степень соответствия результатов ее работы предъявляемым к ней ожиданиям. Также большое значение имеет социально-психологические факторы управленческой команды.

Глава 2. Практический анализ социально-психологических факторов управленческой команды

2.1. Общая характеристика практического анализа

Специальные исследования и опыт работы свидетельствуют, что одна из главных проблем управления инновационными процессами в организации – это создание команды единомышленников. Очевидно, что задача и встающие за ней трудности, связаны, прежде всего, с поиском людей, обладающих не только хорошим уровнем профессиональных знаний и организационными способностями. Речь идет о сотрудниках с высоким личностным инновационно-творческим потенциалом (ИТП), обладающих способностью работать сообща, принимать коллективные решения.

Особенность формирования команды – опора на неординарных людей, чаще всего неформальных лидеров подразделений. Как правило, это специалисты, обладающие “чувством нового”, способностью сочетать усвоение знаний из сопредельных областей со своей предметной областью, реальным опытом, умением находить новое в старом, уже освоенном опыте, соединять традиции (в том числе региональные, местные, локальные) с нестандартным подходом к делу.

Существует возможность оперировать и другими обобщенными психологическими характеристиками личности, которые в зависимости от особенностей сознания делят на две категории: аналитическую и синтетическую. В свете положений, выдвинутых известным ученым С.М. Масловым и вслед за ним В.М. Петровым о периодическом чередовании двух доминирующих типов сознания, можно предположить, что в команде должны присутствовать представители обоих типов.

Но даже обозначив личностные психологические характеристики членов команды, можно ли представить ее формирование как целенаправленный процесс? Поскольку команда формируется под конкретные цели и задачи, определяемые социокультурной ситуацией в стране и регионе, потребностями населения в услугах организации, то на вопрос можно ответить положительно. В то же время велика роль и субъективного социально-психологического фактора, обусловленного сложившимися в коллективе традициями, действующей организационно-управленческой структурой, сформировавшимися межличностными отношениями.

Цель практического исследования состояла в изучении посредством психологических методик социально-психологических факторов в ситуации создания управленческой команды.

Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи:

1. На основе данных, полученных при подготовке теоретической части работы, выдвинуть гипотезу.
2. Подобрать необходимые методики для достижения цели исследования
3. Провести констатирующий эксперимент по проблеме исследования
4. Проанализировать полученные данные
5. На основе полученных данных сделать вывод

Гипотезой практической части исследования является утверждение, что на этапе создания управленческой команды ее членам свойственно приспособление, как выход из конфликтной ситуации и высокая потребность в одобрении, кроме того ситуация отражается на их эмоциональном состоянии.

В качестве предмета исследования были выбраны социально-психологические факторы управленческой команды торговой сети «Фортуна» на начальной стадии ее формирования. Данная ситуация сложилась в связи с расширением.

В исследовании принимало участие 30 человек- руководителей указанной организации. Это разновозрастная и разнополовая группа, члены которой имеют высшее и среднее специальное образование.

Исходя из поставленных перед эмпирическим исследованием задач, нами был проведен подбор психодиагностической батареи, который бы позволил достичь поставленной цели. Для достижения цели использовались следующие методы исследования:

Наблюдение - целенаправленное, организованное восприятие и регистрация объекта. Различают несистематическое и систематическое наблюдение, "сплошное" и выборочное наблюдение. Фиксация результатов наблюдения может производиться в процессе наблюдения либо отсрочено. Есть два варианта включенного наблюдения: наблюдаемые знают о том, что их поведение фиксируется; наблюдаемые не знают, что их поведение фиксируется.

Анкетирование обычно проводится с использованием данных наблюдения, которые (наряду с данными, полученными при помощи других исследовательских методов) используются при составлении анкет. Анкеты состоят из вопросов, которые направлены на выявление осознаваемых качеств испытуемых, иногда на каждый вопрос анкеты предлагается несколько готовых ответов, третий вариант анкет - это анкеты шкалы.

Беседа - диалог между двумя людьми, в ходе которого один человек выявляет психологические особенности другого.

Тест (от англ. test - проба, испытание) - стандартизированное задание, результат выполнения которого позволяет измерить психологические характеристики испытуемого. Таким образом, целью тестового исследования является испытание, диагностика определенных психологических особенностей человека, а его результатом - количественный показатель, соотносимый с ранее установленными соответсвующими нормами и стандартами.

При отборе психодиагностических методик мы исходили из следующих требований:

1. методики должны быть направлены на решение поставленных задач исследования;
2. методики должны пройти психометрическую проверку, быть надежными, валидными, стандартизированными;
3. методики должны быть достоверными, с возможностью получения объективных числовых показателей.

Для проверки выдвинутой гипотезы и решения поставленных задач в работе использован комплекс психодиагностических методик сбора и обработки данных:

1. Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по К. Томасу
2. 16 PF-опросник Кеттела
3. Методика диагностики самооценки мотивации одобрения (шкала лживости) Д. Марлоу и Д. Крауна

Достоверность полученных результатов обеспечена адекватностью применяемых методов и методик, анализом и проверкой данных с помощью различных статистических процедур.

Рассмотрим эти методики более подробно.

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по К. Томасу

Описание методики. В нашей стране тест для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению адаптирован Гришиной Н.В.. В своем подходе к изучению конфликтных явлений К.Томас делал акцент на управление конфликтами, а не только на их разрешение. В соответствии с этим, К.Томас концентрировал внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях являются более продуктивными или деструктивными, какие из них вообще характерны для личности и каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение в дконфликтной ситуации

К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях. Основополагающими измерениями в этой модели являются напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов, и кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт. В соответствии с этими двумя основными измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов, рассмотренных нами в предыдущей главе.

Методика позволяет исследовать типичные формы поведения людей в конфликтных ситуациях:

1. соревнование как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому,
2. компромисс
3. приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради другого,
4. избегание как отсутствие стремления кооперации, так и отсутствие стремления к достижению собственных целей,
5. сотрудничество как стремление полностью удовлетворить интересы обеих сторон.

В используемом нами опроснике К. Томаса (приложение 3) по выявлению типичных форм поведения двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации описывается каждый из пяти перечисленных возможных вариантов. В каждой из 30 пар, которые сгруппированы в различных ситуациях, в которых испытуемый должен выбрать суждение, являющееся наиболее типичным для характеристики его поведения.

Обработка полученных данных Интерпретация проводится с использованием ключа (приложение 3)

Методика надежна и валидна^[13].

16 PF-опросник Кеттела

Описание методики. Опросник Кеттела является одним из наиболее распространенных анкетных методов оценки индивидуально-психологических особенностей личности как за рубежом, так и у нас в стране. Он разработан по руководством Р.Б. Кеттела и предназначен для написания широкой сферы индивидуально-личностных отношений.

Тест Кеттела предназначен для измерения шестнадцати факторов личности и дает многогранную информацию о личностных чертах, которые называют конституционными факторами.

Существует 4 формы опросника: А и В (187 вопросов) и С и Д (105 вопросов) Используемый нами опросник содержит 105 вопросов (форма С) вопросы, на которые предлагается ответить обследуемым (приложение 3). Испытуемому предлагают занести в регистрационный бланк один из вариантов ответа на вопрос «да», «нет», «не знаю» (или «a», «b», «c»). Во время работы испытуемый должен отвечать быстро, не обдумывать, а давать пришедший в голову ответ; не давать неопределенных ответов; не пропускать вопросов; быть искренним.

Обработка полученных данных производилась с помощью «ключа» (приложение 4). Совпадение ответов обследуемого с «ключом» оценивается в 2 балла для ответов «а» и «с», совпадение ответа «в» - в один балл. Сумма баллов по каждой выделенной группе вопросов дает в результате значение фактора. Полученное значение каждого фактора переводится в стены с помощью таблицы

Стены распределяются по биполярной шкале с крайними значениями в 1 и 10 баллов. Из имеющихся показателей по всем 16 факторам строится, так называемый «профиль личности». При интерпретации внимание уделяется в первую очередь «пикам» профиля (1-3 и 8-10). Анализируется также совокупность факторов в их взаимосвязях в таких, например, блоках:

• интеллектуальные особенности (В,М,Q1);
• эмоционально- волевые особенности (C,G,I,O,Q3,Q4);
• коммуникативные свойства и особенности межличностного взаимодействия (A,H,F,E,Q2,N,L).

Результаты применения данной методики позволяют определить психологическое своеобразие основных подструктур темперамента и характера. Причем каждый фактор содержит не только качественную и количественную оценку внутренней природы человека, но и включает в себя ее характеристику со стороны межличностных отношений.

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна

Описание методики. Для оценки правдивости высказываний испытуемых в опроснике нередко включают так называемые шкалы лживости или шкалы стремления к одобрению. По результатам методики определяется готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. При этом она тем выше, чем выше итоговый показатель по шкале «мотивация одобрения» получают респонденты.

Обработка полученных данных. Интерперетация представленной нами методики (приложение 5) проводится в соответствии с ключом:

Да	1	2	3	4	5	8	11	14	15	16	20
нет	б	7	9	10	12	13	17	18	19

При соответствии и ответа испытуемого с ключом присваивается 1 балл, который суммируется в общий итоговый показатель. Более высокие итоговые показатели указывают на более высокую моти­вацию одобрения, а следовательно и на более высокую готовность человека представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как об излишней требовательности к себе, так и о непринятии традиционных норм.

2.2. Особенности социально-психологических факторов управленческой команды

Тест описания поведения К. Томаса, использованный с целью изучения стратегии поведения, показал, члены данного трудового коллектива, испытуемые, в своей деятельности применяют в различных ситуациях различные стратегии поведения.

Таблица 1.

Результаты диагностики по методике Томаса

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление	Ведущая стратегия
	4	2	5	11	5	избегание
	1	5	4	7	5	избегание
	5	1	8	9	4	избегание
	7	5	6	8	9	приспособление
	4	3	7	10	5	избегание
	3	2	2	10	5	избегание
	5	2	5	11	4	избегание
	2	7	8	6	10	приспособление
	0	6	7	9	7	избегание
	2	6	6	8	9	приспособление
	8	4	4	3	3	соперничество
	5	2	9	7	5	избегание
	1	8	5	5	7	сотрудничество
	3	5	4	9	5	избегание
	2	4	7	6	8	приспособление
	5	3	2	8	2	избегание
	4	6	4	6	10	приспособление
	6	7	8	6	3	компромисс
	3	10	4	8	5	сотрудничество
	4	6	5	12	3	избегание
	2	4	8	11	5	избегание
	1	6	6	10	7	избегание
	5	1	9	10	5	избегание
	5	7	5	8	5	избегание
	2	6	8	9	4	избегание
	1	7	4	10	8	избегание
	4	6	6	10	4	избегание
	5	1	7	11	6	избегание
	1	7	8	9	5	избегание
	0	5	8	8	9	приспособление

Ведущие стратегии поведения в конфликтах представлено ниже.

Таблица 2.

Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

	Кол-во человек	% от группы
Соперничество	1	3,3
Сотрудничество	2	6,6
Компромисс	1	3,3
Избегание	20	66,7
Приспособление	6	20

Как видим из таблицы у большей части группы (20 человек – 66,7%) была выявлена стратегия избегания в конфликтных ситуациях. У 6 испытуемых (20%) преобладает стратегия приспособления, у 2 человек (6,6%) – стратегия сотрудничества и по 1 человеку (3,3%) была выявлена соперничество и компромисс как ведущая стратегия поведения в конфликтных ситуациях (рисунок 2).

Рисунок 2. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Методика Кеттелла помогла нам выяснить многогранную информацию о личностных чертах испытуемых. Для создания общей картины представим полученные результаты ниже:

Таблица 3.

Средние значения исследуемых по тесту Р.Кеттелла (16PF-опросник) в группе:

№	Название параметра	S значения мужчин	S значения женщин
А	Общительность	3,2	5,8
B	Интеллект	5,6	5,3
C	Эмоциональная устойчивость	2,5	3,1
E	Доминантность	9,0	8,1
F	Экспрессивность	8,8	8,2
G	Нормативность поведения	6,6	9,2
H	Социальная смелость	6,7	8,4
I	Чувствительность	6,2	7,5
L	Подозрительность	4,4	5,6
M	Практичность	4,8	7,8
N	Дипломатичность	8,1	7,7
O	Уверенность в себе	2,8	2,2
Q1	Радикализм	10,3	11,5
Q2	Конформизм	6,5	5,4
Q3	Самоконтроль	4,5	5,6
Q4	Эго-напряженность	11,8	10,6

Для наглядности представим результат на графике.

Рисунок 3. Средние значения исследуемых по тесту Р.Кеттелла (16PF-опросник):

Таким образом, в группе испытуемых, составляющих управленческую команду на начальной стадии ее формирования женщины и мужчины имеют низкие показатели общительности. У них также очень низкий показатель по шкале C - эмоциональная устойчивость, O - уверенность в себе. C тенденцией к низкому уровню Q3 – самоконтроль, является, возможно, следствием напряженного состояния, внутренней конфликтности, связанных с неопределенностью ситуации.

Достаточно большая разница показателя G между исследуемыми мужчинами и женщинами всей группы. Мужчины показали уровень по шкале «нормативность поведения» с тенденцией к низкому, тогда как у женщин он с тенденцией к высокому.

Высокий показатель Q1 – радикализм указывает на скептицизм, склонность к нововведениям.

Высокие уровни шкал Q4 - эго-напряженность и F - экспрессивность - указывают на подавленность, напряженность, раздражительность, избыток побуждений, не находящих разрядки у испытуемых.

Тест Д. Марлоу и Д. Крауна «Диагностики самооценки мотивации одобрения» показал следующие результаты:

Таблица 4.

Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна.

№ испытуемого	Мотивация одобрения (баллы)
	9
	9
	15
	10
	15
	14
	18
	9
	17
	9
	4
	8
	8
	15
	9
	10
	8
	9
	9
	16
	15
	13
	14
	9
	18
	16
	14
	13
	14
	10

Таким образом, результаты этого теста показали, что у 15-ти респондентов высокие показатели (более 13), у трех человек - 10 баллов, у восьми - 9 баллов, у трех - 8 баллов. Это дает повод сделать предположение, что у большинства испытуемых довольно высокой потребности в одобрении.

Только один человек по данной методике набрал всего 4 балла, при этом по первой методике он набрал преобладающее количество баллов по типу поведения в конфликте – соперничество (рисунок 4).

Рисунок 4. Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна

Выводы по главе 2.

Таким образом, по итогам экспериментального исследования можно отметить следующее:

1. Преобладающий характер типов поведения испытуемых на стадии формирования управленческой команды - избегание.
2. В это же время конфликт в организации напрямую связан с индивидуально-психологическими особенностями личности испытуемых и отражается на их эмоциональном состоянии. Для испытуемых управленческой команды, находящейся на начальной стадии формирования создания в организации свойственны радикализм, эго-напряженность, экспрессивность, в тоже время низкий уровень уверенности в себе.
3. У членов данного коллектива высокая потребность в одобрении, что, с нашей точки зрения и ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, затем как следствие, к накапливанию взаимных негативных оценок и негативных эмоций, неспособности отстоять свое мнение. Все это отражается на социально-психологическом климате коллектива.

Таким образом, гипотеза исследования была частично подтверждена: на этапе создания управленческой команды ее членам свойственна высокая потребность в одобрении и ситуация отражается на их эмоциональном состоянии, однако ведущей была выделена стратегия поведения в конфликтной ситуации – избегание.

Глава 3. Пути повышения эффективности управленческой команды посредством влияния на ее социально-психологические факторы

Результаты исследования социально-психологических факторов группы испытуемых свидетельствуют о том, что форма их взаимоотношений не является совершенной и не способствует эффективности управленческой деятельности команды. Учитывая, результаты экспериментальной работы предлагается технология управления взаимодействием членов управленческой команды на стадии становления, которая предполагет иерархическую последовательность и взаимосвязь основных этапов:

1. формирования стройной системы теоретических знаний о взаимодействии в организации,
2. обучение приемам психологического обеспечения и эмоциональной устойчивости испытуемых,
3. индивидуальные и групповые психокоррекционные беседы,
4. активное участие испытуемых в тренинг - группах.

Управление взаимодействием в группе испытуемых должно быть составной частью руководства и быть направлено на улучшение взаимоотношений в группе и повышения успешности управленческой компании.

1 этап работы предполагает формирование стройной системы теоретических знаний о взаимоотношениях в коллективе и их значении. С этой целью испытуемым читается ряд лекций на тему: "Конфликты в управленческих командах и их разрешение". Основная задача данного этапа заключается в том, чтобы подготовить членов группы к последующей коррекционной работе с ними. Поэтому на лекциях разъясняются причины возникновения конфликтов, механизмы и динамика их протекания, суть рационально-интуитивного метода разрешения конфликтов, особенности каждого стиля поведения в конфликтной ситуации. Особое внимание на лекциях уделяется усвоению способов контроля эмоционального состояния, раздражения и страха, улучшения общения, выбора стиля поведения в соответствии с ситуацией, выработки взаимно выигрышных решений.

Конечно, лекции не могут изменить поведения членов управленческой команды. Однако они позволяют экспериментатору говорить с испытуемыми на одном языке и не повторять в индивидуальных беседах одно и тоже каждому. Кроме того, благодаря почитанным лекциям у членов команды возникает интерес к проблеме взаимоотношений, а также полное осознание и вера в возможность взаимно выгодного, т.е. конструктивного взаимодействия.

II этап предполагает обучение приемам психологического обеспечения и эмоциональной устойчивости членов управленческой команды.

Психологическое обеспечение учебно-тренировочной деятельности членов управленческой команды предполагает их психологическую подготовку, в которой определяется система мероприятий, методов и средств с целью формирования у них таких психологических качеств, которые обеспечивают психологическую устойчивость во время деятельности при любых обстоятельствах.

Управление своими состояниями представляет собой комплекс систематизированных психологических и физиологических приемов, которые позволяют личности снять чрезмерное психическое напряжение и обеспечить проявление эмоционально-волевой устойчивости, стимулировать внутреннюю и внешнюю активность, максимально мобилизировать моральные и физические силы. Приемы саморегуляции способствуют также устранению бессонницы, нормальному отдыху, снятию усталости, снижению раздражительности.

Регулирование психических состояний человеку трудно осуществить без знания своих психологических особенностей. Эти особенности выявляются путем самонаблюдения, самосравнения с модельными характеристиками, а также самоанализом, самооценкой своей психологической готовности.

Осуществление самонастроя и самомобилизации члена управленческой команды предполагает длительную или кратковременную активизацию тех психических процессов, от которых зависит результативность его деятельности.

Для осуществления этой психической деятельности существует система приемов преднамеренного саморегулирования эмоциональных состояний. Эта система положительно зарекомендовала себя в психологии^[14]. Предлагаемая система приемов определяется существенными свойствами, присущим всем эмоциям. Зная эти свойства, и исходя из них, можно рекомендовать для практического использования определенную систему приемов самонастроя и самомобилизации:

1. Преднамеренная задержка проявления или изменения выразительных движений. Известно, что эмоции всегда связаны с определенными проявлениями, внешним выражением переживаемых состояний, например страха, радости, печали. Именно с этими свойствами внешнего проявления эмоций связаны приемы намеренного подавления, задержки или проявления эмоциональных внешних реакций, а тем самым и подавления, задержки или усиления соответствующей эмоции. Один из таких методов есть метод мимических действий. Чтобы испытывать то или иное состояние человеку рекомендуется стремиться к его выражению в мимике. Такая тренировка преследовала решение двух основных задач:

• 1. выработку привычки самоконтроля эмоционального состояния по внешним проявлениям эмоций;
  2. выработку умения произвольно полностью расслаблять мышцы, устанавливать спокойный ритм дыхания, что понижает частоту пульса, артериальное давление и другие вегетативные реакции.

2. Специальные двигательные движения. Они используются для регуляции эмоциональных состояний. Эти упражнения различны по скорости, амплитуде, последовательности, направлению движений, мышечным напряжениям и т.п. Их механизм реализации преимущественно связан с двигательной системой человека, выступающей определенным регулятором состояний. Например, чтобы повысить состояние эмоционального возбуждения, необходимо, прежде всего, увеличить темп и напряжение своих движений. Для успокоения используются двигательные действия, которые выполняются плавно, размеренно, снижая и затормаживая общую активность.

3. Упражнения на расслабление и последующее напряжение различных групп скелетных мышц. Данная группа упражнений составляет важную часть автогенной тренировки, так как основной механизм их воздействия связан с изменениями, происходящими в функциональном состоянии не только мышечной, но и нервной системы человека. Умение хорошо расслабляться способствует убыстрению восстановления нервно-мышечной работоспособности. Для выхода из состояния расслабления и активизации нервной системы и всего организма используются определенные словесные формулы, связанные с представлениями мышечного напряжения, ощущения бодрости, чувства силы, приятного эмоционального подъема (например, "Я отдохнул, чувствую себя бодро, мышцы всего тела напрягаются, готов встать и действовать…").

4. Дыхательные упражнения выполняются с различным ритмом, с различным соотношением продолжительности вдоха, выдоха и паузы между ними в зависимости от их назначений. Прием дыхательных упражнений основан на психофизиологических и биомеханических функциях регуляции дыхания. Он используется как самостоятельно, так и в сочетании с другими приемами само регуляции. Например, для отвлечения от сильно действующих эмоциональных раздражителей рекомендуются одно-три упражнения, в зависимости от конкретных условий:

• • Вдохнуть умеренно полной грудью, задержать дыхание на 5-6 секунд. Медленно выдохнуть. Повторить 2-3 раза.
  • Вдохнуть, задержать дыхание, произнести в уме: "Я выдохну и успокоюсь". Выдохнуть и расслабиться. Повторить несколько раз.
  • Прощупать пульс и запомнить его ритм. Затем сделать вдох на 4 удара и выдох на 4 удара. После вдоха сделать небольшую задержку дыхания, не допуская перенапряжения. Повторить несколько раз. Для подбадривания, наоборот применяется "полное дыхание" с сильным выдохом.

5. Воздействие второсигнальных раздражителей. Чрезвычайно разнообразные психологические приемы воздействия на эмоциональные состояния человека, осуществляются посредством второсигнальных раздражителей, т.е. речи. Наиболее простым из этой группы является прием само приказа. Этот прием используется как для повышения эмоционального возбуждения, так и для его снижения. В зависимости от особенностей эмоциональной сферы личности, условий организации деятельности и для понижения возбуждения рекомендовалось употреблять словесные формулировки типа "я спокоен", "все хорошо", "я уверен" и т.п., а для повышения - "я могу", "я должен", "я знаю", "я умею" и т.п.

6. Развитие произвольного внимания, а также преднамеренное изменение направленности и содержания представлений и мыслей. Умение по своему желанию своевременно отвлечься от возбуждающих и утомляющих раздражителей, умение направить и сосредоточить внимание на нужный объект, быстро и со всей интенсивностью внимания включиться в работу в требуемый момент чрезвычайно важно для руководителя. Внимание не должно длительно фиксироваться на отрицательных переживаниях и неудачах во время управленческой деятельности. Если перед выполнением действия зафиксировать внимание личности на его недостатках и слабых сторонах, то это может вызвать состояние подавленности, чувство неуверенности, которые отрицательно скажутся на активности личности и качестве выполнения (реализации) его деятельности.

В борьбе с неблагоприятными эмоциональными состояниями большой эффективностью отличаются психологические приемы сознательного изменения содержания представлений, направленности мыслей, связывающихся в прежнем опыте с теми или иными эмоциями. С целью избавления от невольно возникающих мыслей и представлений, которые могут помешать стартовой готовности, используются приемы сознательного изменения подавленного психического состояния в положительно эмоционально окрашенные представления об удачно выполненных управленческих действиях.

7. Активизация чувства уверенности. Укрепление чувства уверенности и его активизация необходимы руководителю для смелых и решительных действий при принятии решении и даче указаний. Уверенность формируется на основе трезвой, критической проверки и оценки реальных условий деятельности, своих сил и возможностей. Укреплению уверенности способствует правильная, хорошо организованная и своевременная информированность личности о предстоящих аспектах деятельности.

8. Метод антиципации. Упражнения по выработке антиципации (предвосхищения, предвидения) широко можно использовать в психологической подготовке членов управленческой команды. Например, создавать сложные непредвиденные ситуации, оценив которые, членам группы необходимо подобрать оптимальное решение, акцентируя при этом внимание на своих четких, правильных, спокойных и уверенных действиях. Эти упражнения способствуют более быстрому опознанию тактической ситуации и снижению эмоциональной реакции на нее (эффект апробированного, виденного, знакомого).

9. Метод психической саморегуляции (ПСР) предусматривает овладение навыками самоуправления собственными психическими состояниями, что достигается путем аутотренинга - инструмента непосредственного и конкретного влияния на психические процессы и состояния личности, а, следовательно, и на ход формирования эмоциональной устойчивости. Овладение собственными эмоциями, тренировка воли, памяти, концентрация внимания, создание гибкой, подвижной и устойчивой высшей нервной деятельности, привычка к самонаблюдению и самоотдаче - это те качества, в которых нуждается каждый руководитель, член управленческой команды.

Необходимо констатировать, что психическим самовоздействием овладевают в процессе систематических занятий, поэтому автогенная тренировка является типично "тренировочной" по способу обучения, "тренирующей" по конечному результату ее воздействия на организм.

III Этап предполагал индивидуальные и групповые психокоррекционные беседы. Индивидуальная психокоррекционная беседа проводилась с каждым членом управленческой команды. Основная цель коррекционной беседы - повысить точность восприятия ролевых взаимоотношений в команде. Исходя из теоретических положений, справедливо предположить, что адекватная оценка ролевых позиций каждого порождает совместные взаимные ожидания, а значит, снижает вероятность возникновения конфликтов. С другой стороны, повышение адекватности ролевой самооценки руководителей дает им возможность более точно согласовывать свое поведение с ожиданиями других членов группы. В ходе бесед разъясняется членам управленческой команды их ролевые позиции в группе, даются рекомендации по повышению адекватности ролевой самооценки, реализации ролевой активности для реальной и идеальной самооценок.

Обнаружив конфликтную (потенциально конфликтную) диаду, в личной беседе выясняются причины выставленных оценок конфликтности, прошлые факты и историю взаимоотношения в данной диаде в целом. Далее разъясняется членам управленческой команды функционально-ролевое предназначение оппонентов и, вызванные этим, особенности их поведения. Особое внимание обращается на случаи взаимно неадекватных оценок уровня конфликтности. Руководителю, который оценивал взаимоотношения более конфликтно, указывается на более доброжелательное отношение к нему другого, тщательно выясняются причины столь конфликтной оценки, и обсуждаются факты, связанные с ней. В свою очередь, в беседе с этим Другим, внимание на данном факте не акцентируется. Коррекционные беседы позволяют более глубоко понять статусно-ролевые устремления членов управленческой команды и даже, в некоторой степени, повлиять на них (если есть необходимость их корректировать). Часто это усиливает интерес к проблеме взаимодействия и стремление глубже в ней разобраться.

Групповая психокоррекционная работа должна проводиться с целью снижения негативного влияния взаимоотношений на взаимодействия и эффективность управленческой команды. В соответствии с этой идеей предлагается осуществление отбора кандидатов в тренинг-группы с целью повышения точности восприятия ролевых позиций оппонентов в конфликтной ситуации, тренировки каждого в адекватном ролевом поведении в соответствии со своей ролевой позицией, подготовки добровольных посредников при разрешении конфликтных ситуаций.

IV этап предусматривал активное участие членов управленческой команды в тренинг - группах. Работа в тренинг-группах базируется на учете следующих методических особенностей:

В ходе занятий гибко комбинируются приемы, техники и элементы разных видов тренинга в зависимости от реальной ролевой позиции руководителя. Основной формой тренинга является педагогическая ролевая игра, но применяются элементы классической психодрамы и бихевиодрамы, центрированной как на индивиде, так и на теме. В соответствии с поставленными перед группой целями осуществляется обучение для изменения поведения в конфликтной ситуации и тренировки каждого в адекватном ролевом поведении.^[15]

Для этого необходимо стремление выработать и развить в участниках определенные эмоциональные и межличностные умения такие как:

1. Оценка ситуации, а именно:

• значимости исхода конфликта для себя, своего оппонента и управленческой команды в целом;
• величины авторитета и власти себя и своего оппонента, разницы в статусах;
• необходимого ресурса времени для оптимизации взаимодействия;
• является ли ситуация критической;
• уровень напряженности себя и своего оппонента;
• своих шансов на победу во взаимоотношениях;
• степень своей компетентности в решении данной проблемы и компетентности своего оппонента;
• необходимости сохранения хороших взаимоотношений с оппонентом в будущем;
• возможности оппонента извлечь полезный урок на будущее из совместной неудачи;
• наличия взаимного желания оппонентов конструктивно разрешить проблему;
• способность оппонентов изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;
• ролевые позиции оппонентов и поведение, соответствующие этим позициям (ожиданиям).

2. Выбор, на основе этой оценки, стратегий поведения в конкретной ситуации.

3. Отработка поведения, по реализации этой стратегий. При этом большую часть в тренинге стоит уделить отработке сотрудничества, как самой сложной из стратегий.

4. Отработка приемов эффективной коммуникации, а именно:

• обучение умению прямо и ясно высказывать свои интересы;
• обучение выражению собственных чувств и интересов без угроз в чужой адрес;
• обучение правильному использованию невербальных средств общения.

Это достигается следующим образом. Перед началом ролевой игры группы ставится задача оценить действия оппонентов учебной ситуации по следующим критериям:

1. Как они оценили ситуацию, какие факторы ее они упустили.

2. Какую они выбрали стратегию поведения в данной ситуации, насколько адекватен этот выбор.

3. Соответствовало ли их поведение выбранной стратегии, какими приемами и действиями это достигалось.

4. Какие средства вербальной и невербальной коммуникации применяли оппоненты и насколько эффективно.

Эти вопросы - предмет обсуждения групповой дискуссии после каждой ролевой игры.

Выводы к главе 3.

Итак, успех любой компании зависит, прежде всего, от профессионального и эффективного управления. А это возможно только при наличии у компании сильной и сплоченной управленческой команды. Управление производственными процессами, конкурентоспособность, определение приоритетных направлений, перспектив и планов развития компании, внедрение новых технологий - решение всех этих вопросов напрямую зависит от слаженной работы управленческой команды. Следовательно, при создании управленческой команды необходимо одновременное обеспечение этого процесса позитивным микроклиматом в командном взаимодействии

Заключение

Процветание организации во многом зависит от слаженности действий управленческой команды, а противоречия между топ-менеджерами компании угрожают стабильности бизнеса, снижают эффективность управления и подрывают репутацию управленческой команды в целом. Создание эффективной команды всегда требует приложения усилий, но для управленческой команды это верно вдвойне - ведь каждый менеджер отвечает не только за свою деятельность, но и за свое подразделение, обладающее своими интересами и внутренними особенностями. Кроме того, далеко не каждый успешный лидер одновременно является хорошим "командным игроком" - работа в команде требует открытости, гибкости, внимательного отношения к интересам других, умения порой поступаться личными амбициями ради достижения общих целей.

Теоретики в области социологии или поведенческой психологии обозначают команду как коллектив единомышленников, каждый из которых выполняет часть работы, порученной ему командой, а не администрацией, как ранее. При этом управление деятельностью членов команды осуществляет ее руководитель, “капитан” — и он не обязательно официальный начальник. Также признаком команды являются принципы коллективной ответственности и единая форма стимулирования, а распределение ресурсов происходит внутри самой команды.

В практической части работы мы исследовали социально-психологические факторы управленческой команды на этапе ее создания. Тестирование обнаружило в отношениях коллектива организации преобладание негативных эмоций и напряженность, преобладающую стратегию поведения в конфликтной ситуации (избегание) и высокий уровень потребности в одобрении, свойственный большинству членов коллектива.

В целом, следует отметить, что анализ деятельности организации с целью предупреждающего выявления возможных типов конфликтов и других нарушений взаимодействия, рассмотрения и устранения причин их возникновения — это одно из важных направлений работы менеджера по управлению персоналом своей организации, и этот аспект кадровой работы должен постоянно находиться под контролем руководителя организации.

Любой фактор снижающий эффективность управленческой команды не следует оставлять без внимания, поэтому важнейшей задачей в рамках организационной деятельности является умение прогнозировать возможности развития и последствий негативных социально-психологических факторов любого рода.

Библиографический список

Авдеев В.В. Формирование команды. — 2-е изд., перераб. и доп. – М,: ТЦ «Сфера», 1999 – С.148.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами, 8-е издание, - М., Издательство Питер, 2005. – 832с.

Бузник А.И., Лисенчук Г.А. Основы управления конфликтным взаимодействием в командах. Сборник научных трудов. 4 Международная научно-практическая конференция. Винница – 2001- 287-290

Галкин Т.П. Социология управления: от группы к команде. — М.: «Фи­нансы и статистика». 2001. – С.155.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Донети Д. Х.-.ш. Организации: поведение, структура, про­цессы. 8-е изд.: Пер. с англ.— М.: ИНФРА-М, 2000

Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис, 2001

Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколе­нии: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук, М.; РАГС, 2000. – С. 61-63.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. - 2-е издание, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - С. 692.

Полозова Т.А. Межличностный конфликт в группе - М., 2000

Практическая психодиагностика/ Под. Ред. Д.А. Райгородского. М., - 2004 - с. 470

Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – С.302

Уткин Э.Л. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и из­дателей «Тандем», Изд-во ЭКСМОС, 1997. - 400 с.

Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. Сайт www.ptpu.ru

Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации / Пер, с нем. М.: АО «Интерэксперт», 1994.

1. Belbin R.M. Management team. -New York,: Hamemann, 1981.

Приложения

Приложение 1.

Этапы жизненного цикла управленческой команды

Этап 1. Формирование управленческой команды

Стадии:

инициирование

управленческой команды

стадия нормализации

стадия достижения

консенсуса

«Управленческая

команда»

Этап 2. Функционирование управленческой команды

планирование УК своей деятельности

принятие и реализация управленческих решений

разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция УК)

использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений

Этап 3. Развитие управленческой команды

оценка эффективности УК (самооценка, внешняя оценка, совпадение / несовпадение внешней и внутренней оценок)

уточнение задач

ротация (замена) кадров

обучение кадров

добавление ресурсов

Изменяются несколько параметров

Корректировка (развитие УК)

Изменяется большинство параметров

Задачи этапа:

определение конкретных задач УК

определение норм УК

структурирование УК

определение лидера

формирование системы внутренних и внешних коммуникаций

наделение команды ресурсами

формирование системы мотивации

определение ответственности

Создание новой УК

Приложение 2.

Анализ исходного состояния.

Анализ исходного состояния. Выявление плюсов (которые должны сохраниться после изменений) и минусов (которые должны быть ликвидированы) существующей системы управления

Описание желаемого состояния

Определение группы людей, которые могут стать основой будущей УК

Есть формальная группа управленцев, которые должны быть преобразованы в УК

Планируется создание УК из новых членов, ранее не работавших вместе

Основные моменты анализа исходного состояния

• Определение основополагающих ценностей в понимании руководителя (или в существующей группе)
• Определение стратегии развития бизнеса
• Корпоративная культура компании
• Специфика бизнеса
• Понимание руководителем (или группой) целевой бизнес-модели компании
• Особенности стиля руководства и его возможное влияние на команду
• Текущее распределение обязанностей и ответственности между ключевыми управленцами и степень его формализации
• Анализ системы принятия решений и центров ответственности
• Изучение системы коммуникаций и передачи информации на высшем уровне, особенности межличностных отношений
• Выявление потенциальных противоречий между «старыми» и «новыми» членами команды
• Определение недостающих (и необходимых) в команде навыков и ролей и способов их восполнения (обучение членов группы или поиск новых руководителей)

Диагностика уровня командности

Выявление факторов, затрудняющих переход к желаемому состоянию

Составление плана мероприятий для перехода к желаемому состоянию, определение предполагаемых сроков, результатов, критериев их оценки

Реализация мероприятий, мониторинг, корректировка

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997. - С. 692. ↑

2. Уткин Э.Л. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и из­дателей «Тандем», Изд-во ЭКСМОС, 1997. - 400 с. ↑

3. Авдеев В.В. Формирование команды. — 2-е изд., перераб. и доп. – М,: ТЦ «Сфера», 1999 – С.148. ↑

4. Галкин Т.П. Социология управления: от группы к команде. — М.: «Фи­нансы и статистика». 2001. – С.155. ↑

5. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколе­нии: Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук, М.; РАГС, 2000. – С. 61-63. ↑

6. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2002. -С. 55. ↑

7. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Донети Д. Х.-.ш. Организации: поведение, структура, про­цессы. 8-е изд.: Пер. с англ.— М.: ИНФРА-М, 2000,—С. 21. ↑

8. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. Сайт www.ptpu.ru ↑

9. См.: Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации / Пер, с нем. М.: АО «Интерэксперт», 1994. С.114; Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика / Пер с англ. М.: «Дело ЛТД», 1994. С.255. ↑

10. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. - М.: Генезис,
    2001.-С. 459. ↑

11. Belbin R.M. Management team. -New York,: Hamemann, 1981. ↑

12. См.: Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – С.302 ↑

13. См. Практическая психодиагностика/ Под. Ред. Д.А. Райгородского. М., - 2004 - с. 470 ↑

14. Бузник А.И., Лисенчук Г.А. Основы управления конфликтным взаимодействием в командах. Сборник научных трудов. 4 Международная научно-практическая конференция. Винница – 2001- 287-290 с.; Келлер В.С. Деятельность в вариативных конфликтных ситуациях. –С.Пб - 1997. - 181 с. ↑

15. Полозова Т.А. Межличностный конфликт в группе - М., 2000. - 18 с. ↑