Тенденция развития индустрии гостеприимства (Понятие и сущность индустрии гостеприимства)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Индустрия гостеприимства, являющаяся одной из крупнейших отраслей мировой экономики, бурно развивается. Благодаря социальному, политическому и экономическому прогрессу за последние двадцать лет туризм стал доступен широким слоям населения. Одновременно с ростом общего числа туристов заметное развитие получила инфраструктура туризма и основной ее компонент гостиничный сектор. Туризм и возрастающая с каждым годом гостиничная база превратились в индустрию услуг, которая в сочетании с индустрией развлечений стала источником крупных доходов, получения прибыли. Современная индустрия гостеприимства включает в себя отели, рестораны, бары, курорты, игорные дома, казино, оздоровительные комплексы.

Узбекистан располагает огромным потенциалом в сфере туризма. Уникальные исторические памятники, места поклонения, живописная природа нашей страны, неповторимая культура, богатые традиции и обычаи нашего народа привлекают туристов со своего мира. Создаются более широкие и благоприятные условия для расширения сотрудничества с зарубежными партнерами. В этом направлении высокий эффект дают организуемые национальной компанией «Узбектуризм» маркетинговые проекты – мегаинфотуры. В их рамках налажены взаимосвязи с более чем 200 туристическими компаниями многих государств, таких, как Италия, Испания, Франция, Япония, Китай, Великобритания, Россия, Нидерланды, Венгрия, Сингапур. В настоящее время в стране действуют 828 туристических организаций – 510 туроператоров и 318 гостиниц.

Внимание, уделяемое в процессе развития гостиничного бизнеса и туризма вопросу подготовки кадров, также дает свои результаты. В колледжах туристического направления в Ташкенте, Самарканде, Бухаре и Хиве, на туристическом факультете Ташкентского государственного экономического университета, в Самаркандском институте экономики и сервиса, а также в Сингапурском институте развития менеджмента в Ташкенте готовятся специалисты по таким направлениям, как туристический маркетинг и менеджмент, сервис, международный туризм, гостиничное хозяйство и ресторанное дело. Созданные в данных образовательных учреждениях специальные гостиничные центры имеют особое значение в закреплении теоретических знаний учащихся и студентов.

В целом в нашей стране уделяется особое внимание последовательному совершенствованию туристической инфраструктуры и сервиса. По данным национальной компании «Узбектуризм», в 2018 году в нашей стране были задействованы 125 туристических предприятия и 55 гостиниц. До конца нынешнего года намечено построить еще 77 гостиниц, 90 объектов туристического показа и 70 объектов сервисного обслуживания туристов.

В связи с этим встает насущная проблема разработки методических рекомендаций по эффективному управлению гостиничным бизнесом и разработки рекомендаций по совершенствованию их деятельности отличающихся целостностью, системностью, универсальностью и в то же время пригодных использования в оригинальных гостиничных проектах.

До последнего времени проблемы развития индустрии гостеприимства в большей части оказались недостаточно исследованными, а имеющиеся публикации, посвященные данной проблематике, сводятся в основном к частным рекомендациям преимущественно технологического характера. Этим можно обосновать актуальность выбранной нами темы курсовой работы.

Проблемы совершенствования индустрии гостеприимства были в поле зрения многих учёных – экономистов, в число которых можно отнести О. Л Федосеев, Е. В. Корягин, В. Б. Димурин, И. В. Вихляев, Д.И. Елканова, Д.А. Осипов, В.В. Романов, Е.В. Сорокинаи многих других.

В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы данной проблемы. Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Целью исследования является разработка стратегии развития предприятий гостиничного бизнеса с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

Для достижения цели нами были выполнены следующие задачи:

1. Изучены понятие и сущность индустрии гостеприимства;
2. Рассмотрены методические подходы к оценке стратегии в гостиничном бизнесе;
3. Дана характеристика деятельности гостиничного предприятия;
4. Проведён анализ деятельности ООО «LeGrandPlaza»;
5. Разработаны основные мероприятия по улучшению деятельности гостиницы;

Объектом исследования является гостиница ООО «LeGrandPlaza», расположенный в центре города Ташкента.

Предметом исследования является изучение индустрии гостеприимства в Узбекистане.

В процессе работы применялись статистические, монографический, сравнительный и другие методы экономического анализа.

В процессе работы использованы показатели годовых статистических и финансовых отчетностей за 2016 – 2018 годы гостиниц ООО «LeGrandPlaza».

1. Теоретические основы индустрии гостеприимства

Понятие и сущность индустрии гостеприимства

Различные иностранные специалисты по-разному трактуют понятие «индустрия гостеприимства».

Например, М. Балашовой считает, что индустрия гостеприимства– это сектор индустрии туризма, отвечающий за размещение туристов, а также отрасли, деятельность которых направлена на продажу алкогольных напитков, предоставление жилья, пищи и увеселительных мероприятий [Балашова М.В. и др., 2015, с. 12].

По мнению Д.Бекташевой, индустрия гостеприимства объединяет туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций и совещаний [Бекташева Д.Л. и др., 2017, с. 23].

Согласно толковому словарю Н. Уэбстераиндустрия гостеприимства– это сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям.

С точки зрения В.Иванова, индустрия гостеприимства является собирательным понятием для разнообразных и многочисленных форм предпринимательства, которые специализируются на рынке услуг, связанном с приемом и обслуживанием гостей. Основные направления индустрии гостеприимства: общественное питание, размещение, перевозка и отдых [Иванов В 2017 с. 56].

Из вышесказанного можно сделать вывод, что зарубежная методология индустрии гостеприимства включает в себя предприятия размещения, общественного питания, транспортного и культурно-развлекательного сектора. В России это понятие также используется, но в него работники туризма, государственные и научные круги общества вкладывают иной смысл.

В научной литературе очень сложно найти точное описание понятия «индустрия гостеприимства». Существует только одно приблизительное определение индустрии гостеприимства. Это совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения [Федцов В. 2018 с. 56].

В советские времена для определения сферы деятельности, связанной с предоставлением услуг размещения и питания, применялось понятие «гостиничное хозяйство» либо «гостинично-ресторанное хозяйство». Применение понятия «индустрия гостеприимства» вместо «гостиничное хозяйство» предпочтительнее. Оно показывает всю природу этой деятельности, ведь индустрия гостеприимства ассоциируется у потребителей с дружелюбием, щедростью, вниманием по отношению к гостям.

В последнее время можно наблюдать рост конкуренции во всех областях экономики развитых стран. Самая важная проблема состоит в привлечении клиентов и создании высочайшего уровня предлагаемого сервиса. В таких условиях очень актуальным становится маркетинговая стратегия гостиниц. Как и любая другая сфера экономики, индустрия гостеприимства нуждается в маркетинговой стратегии.

Стратегия маркетинга (от лат. strategia) - комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей и направленных на достижение генеральной цели предприятий любых отраслей.

Выдвижение целей - это сложный процесс, требующий увязки различных элементов маркетинга, четкого понимания границы между желаемым и возможным, уяснения последовательности действий. Для этого строится иерархическое и структурированное древо целей; в его основе - главная, генеральная цель, из которой выводятся цели второй и последующих очередей. Анализ древа целей позволяет выделить наиболее важные, приоритетные направления и сосредоточить на них основные силы маркетинга, чтобы не распылять силы и средства при достижении главной цели.

Обычно в качестве генеральной стратегической цели гостиниц выдвигают: рост доли рынка данной гостиницы или полный захват рынка (экспансионистские цели), выпуск и сбыт новых услуг (инновационные цели), получение определенной прибыли (финансово-экономические цели).

Существует множество вариантов стратегического выбора. В разработке стратегии гостиницы, конечно, очень важно использовать накопленный опыт, но не должно быть шаблона.

Одной из распространенных стратегий маркетинга является стратегия роста гостиницы. Она имеет два направления: интенсивного роста за счет приемов агрессивного маркетинга - захвата новых позиций на рынке в результате осуществления инновационной политики и политики совершенствования методов сбыта, сервиса, активной рекламы и т.д., и инте­грационного роста - установления мягкого или жесткого контроля над поставщиками (регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция). [Морковская О. и др.; 2018].

Большое внимание при разработки стратегии гостиницы уделяется вопросу привлечения клиентов со стороны других предприятий. Это связано прежде всего со свойствами услуги как товара. Услуга неосязаема и нематериальна. Процесс реализации услуги зависит от процесса ее производства. По этой причине качество услуг находится в непосредственной зависимости от эмоционального и психологического состояния потребителя, а также работы самого персонала.

Различные фирмы индустрии гостеприимства не могут использовать традиционные стратегии или методы продвижения услуг в отношении потребителей, так как ужесточение конкуренции приводит к необходимости разработки новых программ и генерированию идей по привлечению и удержанию клиентов.[Нестерук М. 2018 с. 19].

В настоящее время существует определенная маркетинговая концепция управления туристическим бизнесом. Суть данной системы взглядов заключается в понятии «индустрия гостеприимства». Понятие «индустрия гостеприимства» является более широким, чем понятие «индустрия туризма». В основе этих двух сфер деятельности лежит понятие «гостеприимство», т. е. щедрость и дружелюбие по отношению к гостям[Прилепо А.. 2018 с. 40].

Индустрия гостеприимства направлена на создание позитивной программы по привлечению туристов, отдыхающих, путешественников, а индустрия туризма связана с предоставлением услуг по отправлению туристов в различные страны или города.

В рамках данной маркетинговой концепции большинство фирм занимается разработкой программ для привлечения внимания клиентов. Это может осуществляться двумя способами – путем ценовой дифференциации и по системе натурального вознаграждения клиентов. Указанные способы нуждаются в более подробном рассмотрении, поскольку оказывают достаточно большое влияние на развитие инфраструктуры гостиничного бизнеса.

Ценовая дифференциация– это сегментация рынка, основанная на эластичности индивидуального спроса по цене. Другими словами, данное понятие можно охарактеризовать как использование специальных ценовых надбавок или скидок с целью привлечения клиентов, для которых цена имеет решающее значение. При этом для других клиентов цены не изменяются. Так, к примеру, отели в центральных районах города имеют высокие цены и обслуживают более состоятельных гостей, а в выходные дни загружены мало.

Из этого можно сделать вывод, что в выходные или праздничные дни эти отели устанавливают низкие и вполне приемлемые цены для туристов, которые вряд ли бы выбрали для своего отдыха подобную гостиницу при других условиях. Это один из методов привлечения клиентов, когда благодаря разработанной концепции предприятие делает упор именно на цены услуг, имеющие непосредственное значение для туристов.

Следует отметить, что в индустрии гостеприимства широко используется манипулирование ценами. Предприятия разрабатывают программы и системы дифференцированного ценообразования, чтобы привлечь клиентов. Так, у каждого отеля или гостиницы имеется своя многоуровневая система цен с учетом различных групп клиентов.

Наиболее распространенными системами скидок являются следующие:

1)скидки для постоянных клиентов;

2)скидки для определенных групп туристов;

3)скидки для туристических агентств и т.д.

В результате этого средняя фактическая цена становится значительно ниже базовой. В случае снижения средней прибыли на номер в определенном отеле одновременно снижалась и прибыль всего предприятия в целом. Гостиницы не смогли повысить базовые цены, потому что тарифы устанавливаются в соответствии с присвоенной гостинице категорией и повышение цены могло бы привести к снижению спроса [Банчева А.2010 с. 35].

Использование такого широкого спектра цен требует особой внимательности и гибкого управления ими. Затраты не должны превышать полученных доходов, чтобы предприятия имели возможность предоставлять клиентам скидки. При установлении ценовой политики предприятия туризма должны производить четкое разделение всех клиентов по уровням материальных возможностей. Это необходимо для обеспечения соответствия качества услуг возможностям потребителей.

Еще одна система, широко используемая в индустрии гостеприимства,– это система натурального вознаграждения клиентов. Ее целью является стимулирование гостей на приобретение товаров или услуг в конкретной форме. Подобные приобретения засчитываются в качестве своеобразных бонусных очков, которые впоследствии дают клиенту право на получение льгот и скидок. По сравнению с дискриминационным (дифференциальным) ценообразованием система натурального вознаграждения имеет ряд преимуществ: клиент не тратит деньги на определенные услуги, «зарабатывает» бонусы, которые переводят на специальный счет участника соответствующей программы вознаграждения. При применении данной системы часто используется «возврат денег клиента». Например, клиент получает 20 очков за каждую денежную единицу, потраченную на оплату номера, телефона, ресторана, Интернета и т.д.

Таким образом, за каждую потраченную денежную единицу клиент получает услугу в будущем. К подобным обеспеченным услугам могут относиться бесплатный завтрак в ресторане, бесплатный (безлимитный) Интернет, прокат автомобиля и т. д. Клиенту обычно выдаются пластиковая карточка или сертификат с идентификационным номером. Данные накопленные очки дают возможность клиенту почувствовать себя владельцем чего-то материального, что в будущем принесет ему прибыль [Бикташева Д. 2017 с. 42].

Отдельно следует рассмотреть такое понятие, как «гостеприимное поведение». Оно требует особого внимания, поскольку этому нельзя в полной мере научиться, несмотря на то что проводятся различные обучающие программы для персонала.

Гостеприимство трудно включить в обучающие программы, но тем не менее, персонал должен научиться правильно обращаться с клиентами, ведь сфера туризма чрезвычайно зависит от человеческого фактора.

Надлежащее обучение дает служащему навыки, необходимые для создания условий, при которых появляется гостеприимство. Так, обученный персонал может дать клиенту большое количество полезной информации [Дурович А. 2017 с. 23].

Для продуктивного функционирования любого предприятия туризма необходимо четкое разделение труда. При этом обслуживающему персоналу нужно помнить, что желание гостя – это закон и они должны его неукоснительно выполнять.

Умение предусматривать и предугадывать желания клиента, выполнять и удовлетворять его просьбы – это одна из самых главных задач индустрии гостеприимства.

Подобную работу можно сравнить с обеспечением безопасности, которая должна осуществляться 24часа в сутки, семь дней в неделю и обязательно каждым работником предприятия без исключения.

Техническое оснащение гостиницы также играет очень важную роль. Любое неисправное оборудование – это большое упущение, которое может негативно повлиять на мнение отдыхающего. Это проявление неуважения и безразличного отношения к гостю.

В гостеприимстве важную роль играет справочная литература, предлагаемая отелем или гостиницей. Это могут быть различные брошюры, листовки, карты города или иная историческая и культуроведческая литература. Любые действия руководства – от принятия и поддержания тех или иных стандартов обслуживания до введения инновационных проектов – отражаются на работе персонала и выполнении поставленных перед ними задач. Ответственность за гостеприимство персонала несет не только руководство, но и сам персонал, каждый работник, при этом одной из наиболее важных их обязанностей является поддержание благоприятной обстановки в отеле. Важно четкое и неукоснительное исполнение любых пожеланий и запросов гостей.

На практике индустрия гостеприимства сталкивается с негативными обстоятельствами, но остается одной из наиболее перспективных и прибыльных сфер экономики. Для того чтобы укрепить положение на рынке, предприятия индустрии должны совершенствоваться и изобретать все новые технологии и программы для привлечения клиентов, поскольку конкуренция между предприятиями индустрии гостеприимства существует не только в национальном, но и в международном масштабе [Дурович А. 2017 с. 25].

1.2 Методические подходы оценки стратегии гостиничного бизнеса

Маркетинг – система организации хозяйственной деятельности, основанная на изучении рыночного спроса, возможностей сбыта продукции, реализации услуг[38].

Маркетинг помогает организовать и направить предпринимательскую деятельность в нужное русло, оценить и повысить покупательную способность клиента, донести конечный товар до потребителя.

Гостиничный маркетинг связан с особенностями гостиничного продукта.

Гостиничными услугами пользуются разнообразные группы потребителей, со своими индивидуальными предпочтениями и пожеланиями, разным уровнем доходов. Но это не значит, что все постояльцы одного отеля имеют одинаковый вкус и потребности. Можно заметить, что клиентами одного и того же отеля являются совершенно разные люди (бизнесмены или путешествующие туристы) с различными мотивами и целями. Туристы, цель пребывания которых – курортный отдых, болезненно реагируют на повышение цен, и, если цены будут несоразмерно высоки, они выберут другое место для своего отдыха. Бизнесмены такой возможности не имеют, так как место командировки нельзя поменять из-за повышения цены на проживание. Постояльцы, чье пребывание оплачивает организация, их командировавшая, стараются остановиться в более комфортабельном и дорогом месте, имеющем такие дополнительные услуги, как телефонная связь и подключение к Интернету в номере, услуги бизнес-центра, переговорные комнаты.

Две теории о представлении продукта на рынке:

1. недифференцированный подход. За основу берется то, что рынок является однородным и все покупатели одинаковы. Исходя из этого дифференциация продуктов и системы сбыта отсутствует, а основная цель – это охватить как можно большую часть рынка и потребителей. При таком подходе затрачивается много усилий на тех потребителей, которым совсем не нужен предлагаемый товар. Такой подход характерен для начального этапа развития гостиничного бизнеса. Как правило, новые отели объявляют низкие цены для всех групп потребителей, что помогает им привлечь большое число покупателей. После того как отель зарекомендует себя на рынке, он начинает предоставлять различного уровня скидки разным группам клиентов, предварительно повысив тарифы;
2. дифференцированный подход. На сегодняшний день характерен для большинства отелей. Такой подход разделяет всех потребителей на разные группы по различным основаниям. Учитывая особенности каждой группы, отель старается организовать свою работу так, чтобы соответствовать потребностям как можно большего числа групп. Также отель может специализироваться только на одной группе клиентов и стараться предложить более выгодные условия, чем конкуренты. Такой подход более выгоден и приемлем как для продавца, так и для покупателя.

Правильная маркетинговая стратегия помогает создавать положительный имидж гостиницы, противостоять нападкам конкурентов и разного рода внешним воздействиям. Существуют три подхода, которые может использовать гостиница для достижения маркетинговых целей.

Стратегия недифференцированного маркетинга. Выявленные различия между потребителями не учитываются. Акцент делается на факторах, объединяющих гостей отеля, а не на том, что их различает. Планируется создавать продукт, ориентированный на удовлетворение большинства клиентов. Используя такой подход, гостиница экономит на дополнительном тренинге для персонала, рекламе, маркетинговых исследованиях. Но, кроме плюса, в экономности существует и большой минус в виде высокой конкуренции со стороны других отелей. Сложно создать такой гостиничный продукт, который без различных доработок мог бы удовлетворять потребности всех или хотя бы большинства потребителей. Отель, созданный на основе такой стратегии, будет в каждом отдельном сегменте проигрывать продуктам тех отелей, которые предлагают их эксклюзивно в данном сегменте.

Применять стратегию недифференцированного маркетинга следует:

1) при однотипности производимого гостиничным предприятием продукта;

2) если потребители гостиничных услуг схожи в своих потребностях;

3) в случае новизны проекта. Используется на этапе вывода продукта на рынок. Но на следующих стадиях необходимо использовать стратегию дифференцированного маркетинга.

Стратегия дифференцированного маркетинга. Гостиница сосредоточивает свои силы на нескольких сегментах рынка. В данном случае гостиница индивидуально разрабатывает для каждого сегмента свой продукт и свою маркетинговую стратегию.

Несомненным плюсом такой стратегии является то, что она дает возможность отелю продать свой продукт большому числу потребителей, тем самым увеличив объем продаж, а следственно, и доходы.

Существует также и минус, состоящий в том, что гостиница вынуждена разрабатывать несколько стратегий маркетинга, проводить исследование нескольких рынков, а это требует дополнительных денежных затрат в отличие от недифференцированного подхода. При данном подходе гостиница вынуждена терпеть жесткую конкуренцию, так как имеет небольшую долю влияния на каждом из выбранных рынков. И, чтобы оставаться на плаву в такой конкурентной борьбе, гостиница должна иметь достаточно ресурсов всех видов. Концентрированная стратегия маркетинга. В данном случае руководство отеля выбирает один, но, по его мнению, самый перспективный сегмент рынка и сосредоточивает все усилия на его освоении, стараясь охватить как можно большую долю рынка за счет углубленного изучения потребностей именно этого сегмента. Если маркетинговая политика окажется верной, а выбранный сегмент достаточно большим и перспективным, то гостиница может извлечь большую прибыль. Применять концентрированную стратегию целесообразно при ограниченности ресурсов, так как в этом случае ресурсы расходуются исключительно для удовлетворения потребностей одной группы потребителей, а не распыляются на весь рынок.

Такую стратегию, как правило, используют небольшие или средние отели (трех – четырехзвездочные). Для них характерны ограниченность ресурсов и функционирование в условиях жесткой конкуренции.

Благодаря целенаправленному улучшению качества обслуживания отдельно взятой группы при правильном маркетинге гостиница может составить серьезную конкуренцию даже своим крупным конкурентам. Значительным минусом данной стратегии является зависимость гостиницы от динамики рынка.

Квалифицированный менеджмент отеля для достижения успеха должен постоянно пытаться находить и предлагать клиентам все новые и новые виды услуг, отсутствующие у конкурентов.

О том, что для развития гостиничного бизнеса нужно постоянно изобретать новые продукты, говорят следующие факторы:

1) короткий жизненный цикл продукта. Все вещи и продукты со временем устаревают как физически, так и морально, следовательно, перестают удовлетворять потребности, и спрос на них падает. Чтобы заменить устаревший товар на новый и более совершенный, который пользовался бы спросом у покупателей, менеджеру приходится постоянно трудиться над созданием чего-то нового и необычного;

2) конкурентная борьба. Если у отеля появляется какая-либо интересная новинка, то его рейтинг, безусловно, поднимается, а у его конкурентов, не имеющих ничего нового, падает;

3) потребительские вкусы. Вкусы потребителей постоянно меняются. Они быстро насыщаются имеющимися продуктами и им хочется чего-то нового, ранее неизвестного;

4) изменчивость рынка. Рынок постоянно меняется под воздействием различных причин (политических, экономических, технологических).

Для того чтобы оставаться конкурентоспособной, гостиница должна успевать подстраиваться под разного рода изменения рынка.

Гостиничные новинки можно разделить на три вида:

1) имитация – такой продукт есть на рынке, но в данном отеле он только появляется;

2) видоизмененные – к уже существующим продуктам добавляются небольшие инновации;

3) истинная новинка – продукты, ранее неизвестные рынку.

Для того чтобы представить на рынке новый продукт, необходимо использовать передовые технологии обслуживания.

Передовая технология обслуживания – это набор всех имеющихся и используемых отелем организационных, технологических, маркетинговых, финансовых, кадровых и других инструментов, методов и способов ведения бизнеса.

К технологиям можно отнести:

1) технологию уборки номеров;

2) технологию приготовления еды в ресторанах;

3) технологию продвижения услуг на рынок.

Использование новых технологий помогает гостинице извлекать больше прибыли из своей деятельности. Для того чтобы сделать что-то новое, необходимо обладать полной информацией о том, что уже существует, и о том, что только собирается появиться. Поиск чего-то нового не следует вести только в отрасли гостиничного бизнеса, необходимо заглядывать в смежные или даже далекие от гостиничного бизнеса отрасли.

Формирование любой стратегии гостиничной организации начинается с анализа ее маркетинговых возможностей. Маркетинговые возможности определяют наиболее привлекательные направления усилий гостиницы на рынке услуг для получения прибыли или социального эффекта.

Они представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) гостиницы по их удовлетворению и получению прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Наиболее известные методы анализа маркетинговых возможностей гостиницы: ситуационный анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ, GAP-анализ.

Сущность ситуационного анализа состоит в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности организации гостиничной индустрии.

Цель анализа — выявление положения гостиницы на рынке и определение ее возможностей с учетом влияния внешней среды и состояния ее техни­ко-экономического уровня.

Внешний ситуационный анализ— рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об экономическом положении данной конкретной гостиницы, кон­куренции, рынках сбыта гостиничных услуг, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и визового пространства и т. д.

Внутренний ситуационный анализ — оценка ресурсов гостиничной организации по отношению к окружающей среде и рейсам основных конкурентов (факторы микросреды).

Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на турист­ском рынке на анализируемый момент времени. Основное внимание уделяется анализу положения гостиницы в ее микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знание и реакция ее на состояние рынка гостиничных услуг и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью спектра гостиничных услуг, их достоинствами и недостат­ками, возможностями в продвижении своих услуг и т. д.

STEP-анализ — методика пошагового анализа ключевых элементов макросреды гостиницы:

- экономических факторов (сложившаяся динамика гостиничных цен и налогов);

- политических факторов (визовая поддержка, возможности протекционизма);

- социально-демографических факторов (например, возраст и образованность населения и пр.);

- этических факторов (нравственные и моральные нормы об­щества и пр.);

- экологических факторов (требования к экологической чис­тоте и пр.);

- правовых факторов (развитие законодательства в области туризма, рекламы, защиты потребителей);

- информационно-технологических факторов (появление но­вых средств связи и технологий бронирования гостинично - туристских услуг).

Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде гостиницы, а также на определение их значимости.

Наибольший интерес для анализа маркетинговых возможностей представляет использование методики SWOT-анализа.

Название определено аббревиатурой начальных букв английских тер­минов S (Strengths) — сила, W (Weaknesses) — слабость, О (Opportunities) — возможности, Т (Threats) — опасности (угрозы).

Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны гостиницы и соотнести их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы — к внешним факторам, которые организация гостиничной сферы не может контролировать.

При анализе сильных и слабых сторон деятельности гости­ницы оценивается ее внутреннее состояние и ее возможности относительно рынка гостинично- туристских услуг. При этом определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в улучшении и изменении — слабые стороны деятельности и те, которые представляют выигрышные позиции гостиницы — сильные стороны. Выводы делаются на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы гостиничного предприятия. Анализ возможностей и угроз помогает оценить благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды (гостиничного рынка) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей гостиницы для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Выводы делаются на основе изучения вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошлым и настоящим положением на рынке.

При проведении SWOT-анализа используются различные методики, в том числе:

- ситуационный анализ с использованием кабинетных и по­левых исследований;

- разработка аналитических карт на основе экспертных оце­нок («мозговой штурм»);

- оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными конкурентами;

GAP-анализ— анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации гостиничного предприятия. По данной методике оценивается желаемое состояние организации ГТК (уровень ее стратегических притязаний) ирреальное (что может фактически добиться гостиница, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия развития, направленная на ликвидацию данного разрыва.

Алгоритм стратегического планирования и формирование стратегии гостиницы. На основе анализа маркетинговых возможностей гостиничного предприятия с учетом целей развития и приоритетов определяется стратегия ее развития, которая в дальнейшем согласуется со стратегией маркетинговых коммуникаций гостиницы.

Анализ деятельности ООО “LeGrandPlaza”

• 1. Характеристика и анализ деятельности ООО “LeGrandPlaza”

Говоря о туризме Узбекистана, нельзя не отметить, некоторые особенности и факторы, влияющие на состояние и развитие туристского сектора республики. Среди них:

- резкая сезонность туристских потоков в Узбекистан, приводящая к большой загрузке средств размещения в основных турцентрах страны в период туристского пика весной и летом, и, соответственно, снижения загрузки гостиничного сектора в конце осени и зимой;

- преобладание в структуре туристского продукта культурно-познавательного туризма, который в связи устойчивым спросом на него на зарубежных туристских рынках позволяет представителям турбизнеса Узбекистана затрачивать меньше усилий на его продвижение и реализацию;

- обострение конкуренции не только на мировом туристском рынке, но и на региональном, о чем можно судить по широким и часто агрессивным мерам рекламного воздействия при продвижении своего туристского продукта на внешних рынках. Особенно это касается регионального туристского продукта под брендом «Шелковый путь».

Таблица 1.

Структурные изменения в сфере услуг Республики Узбекистан

за 2016 – 2018 годы

№	Виды услуг	2016 год			2018 год
		млрд. дол. США	Рост %	Структура %	млрд. дол. США	Рост %	Структура %
	Всего услуг	19,7	113,2	100,00	15,7	115,1	100,00
	В том числе:
1.	Торговля	4,1	118,6	20,8	2,9	120,9	18,4
2.	Транспорт	6,0	104,1	31,4	5,1	113	32,5
3.	Связь и автоматизация	1,3	139,9	6,5	1,0	128,7	6,4
4.	Финансово - банковские	1,7	118,6	8,6	1,3	119,4	8,3
5.	Туристическо - экскурсионные	0,03	127,3	0,16	0,02	115,3	0,13
6.	Гостиничные	0,15	106,5	0,26	0,15	107,8	0,3
7.	Коммунальные	2,3	99,9	11,7	1,8	99	11,5
8.	Бытовые	0,3	120,9	1,5	0,3	122,8	1,9
9.	Ремонт автомобилей	0,2	118,9	1,0	0,2	124,6	1,2
10.	Прочие	3,9	118,5	19,8	3,1	116,6	19,7

Как видно из таблицы 1 за 2016 - -2018 годы по республике объём гостиничных услуг не изменился и составил 0,15 млрд. долларов США. По сравнению с предыдущем годом в 2017 году рост гостиничных услуг составил 0,26 %.

Таблица 2.

Развитие гостиничного бизнеса по регионам Республики Узбекистан за 2014 – 2018 годы (в процентах к предыдущему году

№	Название регионов	Рост объёма услуг
		2014 год		2015 год		2016 год		2017 год		2018 год
		план	факт	план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
	Всего по республике	120	133,5	122,5	122,5	125,3	112,3	130	118	114,0	106,5
1	Каракалпакия	109,5	210,4	111	113,7	114,8	113,7	120	103	104,5	106,8
2	Андижан	116,2	119,9	119,5	123,6	122	126,8	125	120	116,0	105,0
3	Бухара	119,2	142,8	120,1	125,3	124,2	102,7	130	106	106,5	112,6
4	Жиззах	118,2	154,2	118,5	132,7	120,5	126,7	122	122,1	108,0	122,0
5	Кашкадарья	118	121,2	119,8	120,5	124	100,6	130	120	110,0	112,0
6	Навои	122	138,4	123,5	121,2	124	125,4	125	116	117,0	115,9
7	Наманган	115,5	149,5	118,5	220	122,2	165,7	125	130	116,0	126,0
8	Самарканд	117,5	133,6	123,6	144	127	127,1	134	100	114,0	120,4
9	Сурхандарья	116,5	113,5	117,5	104,8	118	110,8	122,5	130	113,0	121,6
10	Сирдарья	111	104,9	120	124,1	128	128,3	135	65	112,0	109,6
11	Ташкент	120	128,5	122	161,9	123,5	148,8	125	110	113,0	125,4
12	Фергана	118,5	137,9	120	116,2	122	146,6	126	114	116,0	112,5
13	Харезм	116	127,4	120,2	168	121,5	100	130	106	111,4	115,4
14	г. Ташкент	122	143,2	124,5	143,2	127,8	110	132,1	122	115,0	100,9

Как видно из таблицы 2 гостиничный бизнес во всех регионах республики за 2014 – 2018 годы динамично развивался. На ряду с такими регионами как Самарканд, Бухара, Хорезм, значительное место имеет и город Ташкент, где имеются множество гостиниц.

Объект нашего исследования –является отель «LeGrandPlaza».

Отель находится в деловом и культурном центре г. Ташкента, недалеко от Международного Бизнес Центра, в 15 минутах езды до аэропорта.

Отель предлагает для размещения 198 номеров, в том числе просторные люксы и роскошный Президентский номер. Все номера оснащены телефонами, телевизорами, кабельным телевидением.

Кроме того, предоставляется доступ в Интернет, в том числе беспроводной, кондиционеры, мини-бары, холодильники, фены, сейфы, а также все необходимое для приготовления чая и кофе.

Ресторан BrasserieLeRotоnde открыт на завтрак (шведский стол), обед и ужин. Ресторан предлагает разнообразные блюда международной кухни. В меню ресторана RaajKapur представлена изысканная кухня из различных регионов Индии, а также блюда китайской кухни.

В лобби-баре LeRendezvous предлагаются разнообразные напитки, легкие закуски и французская выпечка. В ресторанах и банкетных залах отеля можно организовать любое торжественное или корпоративное мероприятие.

Рис. 1. Организационная структура отеля «LeGrandPlaza»

На рисунке 1 приведена схема организационной структуры отеля «LeGrandPlaza».Схема организации достаточно простая. В составе компании три основных направления: менеджмент, маркетинг, бухгалтерия. Каждый отдел отеля выполняет свои функции, и между тем все отделы взаимосвязаны между собой. Комплексная работа всех подразделений, которая направлена на выполнение интересов отеля для достижения, поставленных ею целей, является основанием успешной работы.

Таблица 3.

Основные финансово-экономические показатели деятельности

отеля «LeGrandPlaza» за 2016 -2018 год

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонение
			2016 год	2018 год	Абсолютное +/-	Темп прироста, %
1	Объем реализации услуг	Тыс. дол.	620000	643000	+ 23000	3,7
2	Численность работников	Чел.	128	132	+ 4	3,1
3	Среднегодовая выработка 1 работника	Тыс Дол.	0,02	0,02	-	-
4	Среднегодовая з/п 1 работника	Тыс Дол.	0,25	0,25	-	-
5	Себестоимость всего объема услуг	Тыс дол	475000	494000	+ 19000	4,0
6	Затраты на 1 долл. реализации услуг	Дол.	0,8	0,8	-	-
7	Прибыль от реализации услуг	Тыс дол	145000	149000	+ 4000	2,7
8	Рентабельность	%	31	30	- 1	-
9	Уровень загрузки отеля	%	45	55	+ 10	22,2
10	Рекламный бюджет	Тыс дол.	18000	19410	+ 1410	7,8

Из таблицы 3 видно, что объём реализации услуг за2016 – 2018 годы возросло на 3,7%. Численность работников отеля так же увеличился на 4 человека. Из - за незначительного увеличения среднегодовой численности 3,1% среднегодовая выработка на человека не изменилась. Увеличилась среднегодовая заработная плата. В среднем на сегодняшний день она составляет 250 долларов США. Так же увеличилась себестоимость объёма услуг на 4 %. Рентабельность отеля составила 31% в 2016 году и в 2018 году она снизилась до 30%.

Не смотря на большую конкуренцию в сфере гостиничных услуг уровень загрузки отеля возрос за три года от 45 % до 55%. Так же увеличились рекламные расходы на 7,8 %.

Проблема повышения качества гостиничных услуг является актуальной для любой гостиницы, особенно на современном этапе, когда в повышении эффективности оказываемых услуг все большее значение приобретает «качество услуг». Необходимость совершенствования системы управления качеством для отеля обусловлена:

- требованиями гостей, которые платят деньги и поэтому имеет право выбрать гостиницу, оказывающие качественные услуги;

- требованиями гостей, выбирающих гостиницу по деловой репутации, сложившейся в рыночных отношениях;

- требованиями банков, которые, предоставляя кредиты организациям, хотят быть уверенными в их платежеспособности;

- требованиями страховых компаний, значительно уменьшающими сумму страховых взносов организациям, имеющим сертифицированную систему качества;

- требованиями лицензионного центра, которые сначала были обязательными для всех организаций, затем при более детальном изучении проблемы было дано некоторое послабление: соискателю лицензии необходимо представить доказательства того, что организация приступила к разработке системы: проведен анализ существующей системы качества, создана организационная структура по разработке системы, проведено обучение специалистов;

- угрозой от риска наступления имущественной ответственности за ущерб, причиненный гостям;

- необходимостью обеспечения конкурентных преимуществ;

- необходимостью решения внутренних проблем, связанных с формированием качества выполняемых процедур, т.е. создать систему, управляемую директором;

- необходимостью повышения репутации организации, в том числе использование сертификата системы в рекламных целях.

Перечисленные выше условия доказывают необходимость проведения анализа конкурентоспособности отеля «LeGrandPlaza».

Для понимания современной стратегической позиции отеля «LeGrandPlaza» проведем SWOT-анализ текущего состояния отеля на основании выделенной нами в теоретической части работы системы факторов.

Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации отеля. Поэтому первым этапом анализа будет выявление специфической системы факторов, определяющей стратегическую позицию отеля «LeGrandPlaza».

1. Политические факторы. Активное участие предприятий сферы услуг в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Для нашего отеля из политических факторов могут быть характерными не прозрачность структуры тендеров.

2. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели предприятий сферы услуг. К ним относятся темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для отеля. Для нашего отеля «LeGrandPlaza» из экономических факторов наиболее характерными является рост цен на энергоносители, сырье и материалы, высокие таможенные пошлины и тарифы.

3. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей). Основным фактором, касающимся нашего отеля, здесь можно отметить отток квалифицированных специалистов из Узбекистана.

4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию. Основным технологическим фактором отеля «LeGrandPlaza» является возможность появления инновационных технологий, способных коренным образом перевернуть сферу услуг.

5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организаций. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

7. Международные факторы. Руководство организаций, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Отелю«LeGrandPlaza» необходимо поддерживать информационные, связи с внешней средой. Поэтому влияние некоторых из выше приведённых основных факторов внешней среды для деятельности отеля «LeGrandPlaza» имеет место.

В таблице 5 проведена оценка факторов внешней среды отеля «LeGrandPlaza» по 10 бальной системе оценки, в перспективе на будущее.

Таблица 5.

Анализ факторов внешней среды ОООотеля «LeGrandPlaza»

по 10 бальной системе

Факторы внешней среды	Экспертная оценка
	Сейчас 2012 г.	Через 5 лет
Политические факторы
Вступление в международный бизнес	3	7
Влияние политических факторов (страна, партия и др.): работа по указанию президента, министра и.т.д	8	8
Протекционизм	7	7
Непрозрачная структура тендеров	8	6
Коррупция	5	5
Подверженность решений руководителей отеля мнению более высокого руководства	8	6
Экономические факторы
Экономический спад, рост уровня безработицы и снижение общей покупательной способности	7	6
Рост цен на энергоносители, сырье и материалы	9	8
Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики. Опасность экономической нестабильности	8	6
Непрозрачный, коррумпированный рынок сбыта услуг	7	5
Высокие таможенные пошлины и тарифы	8	7
Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления	5	4
Социальные факторы
Социальные тренды: рост безработицы, снижение уровня жизни и др.	7	4
Изменение базовых ценностей	4	6
Отток квалифицированных специалистов из Узбекистана	8	6
Рост стоимости потребительской корзины, требующий адекватного роста заработной платы	7	6
Технологические факторы
Возможность появления инновационных технологий, способных коренным образом перевернуть производство	9	9
Быстрое развитие технологий и внедрение инноваций	9	9
Глобализация	8	9
Государственные приоритеты развития энерго эффективности и инноваций	8	8
Отсутствие в стране отечественного технологического оборудования нужного класса качества и производительности	4	4
Плохая совместимость дорогого импортного оборудования с узбекской инфраструктурой и условиями эксплуатации	5	5
Быстрое старение импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации	5	5

Политические факторы – это ограничения в процессе принятия решения, являющиеся результатом правовых и управленческих рамок, внутри которых организация должна действовать. Эти рамки налагают на отель «LeGrandPlaza» обязанности по защите прав потребителей и окружающей среды посредством соглашений, налоговых программ, установление минимального уровня заработной платы.

Социально - культурные воздействия подвержены динамике. Социально - культурные условия влияют на решение менеджера. Так они определяют то, как потребители примут услуги, и какие услуги они хотели бы принять.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках отеля.

Изучение непосредственного окружения отеля «LeGrandPlaza» направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, на которые отель может оказывать существенное влияние – клиенты (гости). Основные характеристики:

Профиль гостей:

Иностранцы - возраст от 25 до 65, большинство с высшим образованием, со средним и выше среднего достатком.

Основными заказчиками отеля являются многие:

- Финансовые учреждения

- Банки

- Промышленные предприятия

- Инофирмы

- Ряд посольств и представительств

- Частные лица.

Сфера деятельности - предпринимательство, в основном люди, занятые в различных сферах производства. Рассмотрим профили основных сегментов потребителей услуг (таб. 6).

Таблица 6.

Профили основных сегментов потребителей услуг

Характеристика сегмента	Описание сегмента
	Сегмент 1 Частные лица	Сегмент 2 Представители различных компаний	Сегмент 3 Корпоративные клиенты
Географическое положение	Ближние и дальнее зарубежья	По Узбекистану и из-за рубежа	По республике
Демографические характеристики	Возраст 35-65 леттуризм	Деловые поездки	Сфера торговли
Требования к качеству	Высокие	Высокие	Высокие
Цена услуг	Низкие цены, скидки	Средняя цена	Высокие цены, скидки
Доля в выручке отеля «LeGrandPlaza».	23%	30 %	47 %

К сегменту - 1 относятся частные лица. Они в основном приезжают из ближних и дальних стран с целью рекреационного туризма. Возраст из от 35 до 65 лет, т.е. трудоспособные. Требования к качеству услугу высокие. Их привлекаю услуги более низкие цены, скидки. Их доля в выручке отеля составляет 23%.

К сегменту - 2 относятся представители различных компаний. Они расположены по всему миру. Их цель деловые встречи. Средняя цена услуг их устраивает. Доля сегмента - 2 в общей выручке организации составляет 30%.

К сегменту – 3 относятся корпоративные клиенты, это в основном представители различных компаний Узбекистана. Их устраивают высокие цены и скидки. Их доля в общей выручке составляет 47%.Анализ сегментов показывает, что у каждого из них требование к качеству предоставляемых услуг высокое. Эти показатели подтверждают наше мнение о необходимости разработки стратегии управление с целью повышения конкурентоспособности.

Конкуренты. На данный момент конкуренция на рынке гостиничных услуг возрастает, запросы клиентов тоже растут, поэтому наши требования к сотрудникам становятся жёстче, отель «LeGrandPlaza» имеет серьёзных конкурентов:

1. Отель «Интенациональ» - находится на Юнусабадском районе г. Ташкента. Со дня основания отель являлась ведущим отелем. В настоящее время сохраняет свои лидирующие позиции;
2. Отель «City» - динамично развивающийся отель, Находится в самом центре города Ташкента. Оснащен самыми современным оборудованиям. В отеле работают специалисты, обладающие широкими знаниями и высокой квалификацией в сфере услуг, что позволяет отелю динамично развиваться, оказывать качественные услуги и находить новые решения.
3. Отель«Radisson» - является одним из лидеров в сфере услуг Узбекистана. Находится на Юнусабадском районе г. Ташкента. Является центром деловых встреч и переговоров.
4. Отель «Dedeman» предлагает широкий выбор профессиональных услуг в области гостиничного бизнеса. Находится в самом центре города Ташкента, рядом с отелем «City».

Широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT- анализ.

Рассмотрим факторы внутренней среды отеля «LeGrandPlaza»:

1. Кадровый срез
   • Наём, обучение и продвижение кадров.
   • Оценка результатов труда и стимулирование.
   • Формирование трудовых отношений.
   • Высокий профессионализм кадров.
2. Организационный срез
   • Организационная структура, распределение прав и ответственности
   • Обеспеченность всеми необходимыми средствами управления.
3. Маркетинговый срез
   • Исследование конкурентов
   • Реклама в СМИ
   • Политика продвижения услуг
4. Финансовый срез
   • Финансовый контроль
   • Выплата налогов
   • Анализ продаж.

Следующим этапом SWOT- анализа будет разделение выявленных факторов на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (таблица 7.)

Таблица 7.

SWOT- анализ отеля«LeGrandPlaza»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Профессионализм кадров. Выполнение заказов в срок. Широкий ассортимент предлагаемых услуг Известный лидер на рынке. Хорошее географическое расположение Наличие инновационных способностей Наличие покупательской способности у населения	Текучесть кадров. Недостаточное исследование рынков и конкурентов. Слабые финансовые возможности
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Снижение уровня инфляции Стабильность таможенного законодательства. Благоприятные сдвиги в курсах валют. Рост доходов населения. Расширение реализации услуг Ускорение роста рынка	Неблагоприятные сдвиги в курсах валют. Ускорение роста цен на энергоресурсы. Выход на рынок новых сильных конкурентов. Изменение потребностей и вкусов покупателей

Исходя из этого, мы видим, что сильные стороны более существенны, чем слабые стороны и незначительные угрозы. Это говорит о том, что у организации имеются резервы повышения конкурентоспособности.

Для оценки конкурентоспособности отеля«LeGrandPlaza» возьмем еще двух участников, специализирующихся в оказании гостиничных услуг, отель«Интернациональ» и отель «City».Воспользуемся для анализа стандартной системой экспертных оценок – шакала от 1 до 5, при условии «5» - наиболее высокая оценка, высокий уровень развития параметра, «1» - минимальная оценка, низкий уровень развития параметра. Воспользуемся методикой расчета комплексного показателя качества. Используя имеющиеся экспертные данные оценок каждого из установленных параметров, занесем результаты экспертных оценок, весовые коэффициенты всех параметров и расчеты показателей качества в таблицу (таблица 8.)

Таблица 8.

Оценка конкурентоспособности отеля«LeGrandPlaza»

Параметры оценки	Предприятия			Весовой коэфф.
	«LeGrandPlaza»	«Интернациональ»	«City»
Качество услуг	5 (0,75)	5 (0,75)	4 (0,6)	0,15
Ассортимент услуг	5 (0,6)	4 (0,48)	4 (0,48)	0,12
Уровень сервиса	4 (0,2)	5 (0,25)	4 (0,2)	0,05
Уровень цен	4 (0,44)	3 (0,33)	5 (0,55)	0,11
Условия оплаты	4 (0,2)	4 (0,2)	4 (0,2)	0,05
Процент скидки	5 (0,3)	5 (0,3)	5 (0,3)	0,06
Степень охвата рынка	4 (0,4)	4 (0,4)	4 (0,4)	0,10
Каналы рекламы	4 (0,12)	5 (0,15)	3 (0,09)	0,03
Бюджет трейд-маркетинга	3 (0,15)	4 (0,2)	4 (0,2)	0,05
Бюджет рекламы	4 (0,4)	4 (0,4)	3 (0,3)	0,10
Сумма значений рейтингов	51	52	48	1
Комплексный показатель качества услуг	4,38	4,28	4,06
Средняя цена услуг	93	89	95

Таким образом, результаты оценки конкурентоспособности показали практически равное преимущество по качеству двух отелей – отель«LeGrandPlaza» и отель «Интернациональ» и над отелем «City».

Проведённый в настоящем разделе SWOT анализ и оценка конкурентоспособности отеля «LeGrandPlaza» позволили нам сделать следующие выводы:

- анализ внешней среды показал, что для повышения своей конкурентоспособности отеля«LeGrandPlaza» должна поддерживать информационные связи с внешней средой;

- изучение сегментов клиентов показывает, что у каждого из них высокие требования к качеству предоставляемых услуг и большинство из них за это готовы платить высокие цены;

- изучая деятельность конкурентов, мы убедились в том, что отель«LeGrandPlaza» имеет серьёзную конкуренцию на данном рынке. Это говорит о необходимости постоянного совершенствования стратегии маркетинга;

- проведённый нами SWOTанализ показал, что сильные стороны отеля«LeGrandPlaza» существенны, чем слабые стороны и незначительны угрозы. Это говорит о том, что у организации имеются резервы повышения конкурентоспособности;

- результаты оценки конкурентоспособности по 5 бальной системе показали практически равное преимущество по качеству двух отелей –отеля«LeGrandPlaza» и отеля «Интернациональ» и над отелем «City».

Используя имеющиеся резервы, отель может улучшить все факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности.

Для оценки маркетинговой деятельности отеля «LeGrandPlaza» проведём анализ выполнения плана доходов. В таблице 2.3.1 представлен план выполнения доходов отеля «LeGrandPlaza» в2011 - 2012 гг.

Согласно приведенной таблице в плане доходов отеля «LeGrandPlaza» выделено 4 основных сектора доходов:

• Доходы гостиницы (продажа номеров и дополнительных услуг);
• Доходы ресторана;
• Аренда площадей;
• Офисы.

Среди доходов гостиницы 80% приходится на продажу номеров, и лишь 20 % на дополнительные услуги.

Доходы от продажи номеров гостиницы в 2016 году составили 109230 тыс. долларов, а в 2018 году составили 111200 тыс., долларов. Доходы от продажи номеров гостиницы в 2016 году больше чем показатели в 2018 году на 1970 тыс., долларов.

Доходы от дополнительных услуг в 2016году равны сумме 8790 тыс. долларов, а в 2018 году доходы от дополнительных услуг равны 9463 тыс., долларов, что больше по сравнению с предыдущим годом на 673 долларов.

В общей сумме доходов гостиницы составили бизнес центр, заказ такси, платное телевидение и аренда оборудования. В 2016 году доходы ресторана составили 17000 долларов, что таким образом доход в 2018 году вырос на 1000 долларов.

Доходы от аренды площадей гостиницы (конференц-зала и холла) в 2016 году составили 7100 долларов, и в 2018 году 7200.

Доходы от сдачи помещений под офисы в 2016 составили 2880 и 2018 году 3137.В целом по отелю доходы отчетного периода 2016 года составили 145000 тыс. долларов, в 2018 году данный показатель равнялся 149000 тыс., долларов, соответственно по сравнению с прошлым годом доходы возросли на 2,7%.

Таблица 9.

Анализ выполнения плана доходов отеля «LeGrandPlaza»

(в тыс. долларах США)

Наименование показателя	2016 год		2016 год к 2018 году
	план	факт		факт 2011 года	Разница (+, -)
Доходы гостиницы, всего	140000	149000		145000	+4000
Проживание	102000	111200		109230	+ 1970
Дополнительные услуги	9300	9463		8790	+ 673
Доходы ресторана, всего	21	18		17	+ 1000
Аренда площадей	4700	7200		7100	+ 100
Офисы	3000	3137		2880	+ 257

Далее проведём маржинальный анализ деятельности отеля «LeGrandPlaza». В отеле «LeGrandPlaza»ежедневно идет статистический учет количества реализованных номеров, который позволяет постоянно учитывать уровень издержек на производство услуг. Статистические данные о продаже за февраль, март и апрель 2018 года представлены в таблице 10

Таблица 10

Реализация номеров отеля «LeGrandPlaza»

за февраль, март и апрель 2018 года

Показатели	Количество реализованных номеров
	Март	Апрель	Май
Количество дней	31	30	31
%загрузки за месяц	55	60	65
Итого	89	108	119

На основе приведённых в таблице данных можно рассчитать коэффициент наполняемости отеля «LeGrandPlaza»за три месяца.

0,6

Таким образом, заполняемость отеля «LeGrandPlaza»за три месяца составила 60 %.

Следующий этап анализа - определение безубыточного объема продаж и зоны безопасности отеля «LeGrandPlaza». Для определения безубыточного объема продаж необходимы следующие данные, приведенные в таблице 11.

Таблица 11.

Экономические показатели деятельности отеля «LeGrandPlaza»

Показатель	Значение показателя, $.
Постоянные затраты на номерной за (мес). фонсяцмегостиницы, Znocт	25300
Переменные затраты на 1 номер, Zедпер	65
Общие переменные затраты на номерной фонд, Zобщпер	65 х 198 = 12870
Общие затраты на номерной фонд, Zобщ	25300+ 12870 = 38170
Средняя цена номера гостиницы, Ц	270
Выручка от продаж	250х 198 = 49500

На основе этих показателей можно рассчитать Qkр - точку безубыточности отеля:

Q_КР =

_{= номеров}

Таким образом, мы рассчитали, что при реализации 136 номеров расходы отеляна номерной фонд будут покрыты.

2.2. Основные мероприятия по улучшению деятельности гостиницы

Анализ деятельности отеля «LeGrandPlaza» помог, выявит её слабые стороны, которыми являются, несоответствие организационной структуры отеля современным требованиям, низкая квалификация кадров и слабая рекламная деятельность. Исходя из этого, следует, разработать мероприятия по следующим направлениям:

1. Совершенствование организационной структуры отеля «LeGrandPlaza»;
2. Совершенствование рекламной деятельности отеля «LeGrandPlaza»;
3. Повышение квалификации кадров отеля «LeGrandPlaza»;

Для совершенствования структуры и организации маркетинговой деятельности предлагается новая структура, которая заменит существующего менеджера отдела продажи и маркетинга на главного маркетолога. (см. рис.2)

Рис. 2. Предлагаемая организационная структура маркетинговой деятельности для отеля «LeGrandPlaza»

К числу отрицательных явлений в практике деятельности службы маркетинга отеля «LeGrandPlaza» можно отнести то, что не была выделена в ее составе самостоятельная группа по проведению маркетинговых исследований и по созданию имиджа гостиницы. Эта работа, конечно, велась и ранее, в первые годы существования отдела, но она не носила упорядоченного характера, не было сотрудников, ответственных именно за этот участок работы. С созданием предлагаемых штатных единиц процесс проведения маркетинговых исследований может заметно активизироваться, приобретая характер систематики и плановости.

К задачам специалиста по аналитическим и маркетинговым исследованиям относится: разработка, согласование и представление на утверждение планов реализации услуг, ведение документации по всем маркетинговым мероприятиям гостиницы, проведение маркетинговых исследований рынка, разработка плана маркетинга, разработка бюджета маркетинга, составление отчетов о выполнении плана и бюджета маркетинга, оценка конкурентоспособности предлагаемых услуг и разработка рекомендаций по ее повышению, поиск новых видов услуг и их внедрение, сбор информации об удовлетворенности клиентов и ее анализ, анализ деятельности отдела маркетинга гостиницы, разработка рекомендаций по повышению эффективности.

Специалисты по сбыту и оперативной работы должны выполнять следующие функции: беседы с клиентами и их консультирование бронирование для них авиабилетов, отелей, оформление страховки и иных необходимых документов. Они проводят маркетинговые исследования рынка гостиничных услуг. Оперативно разрешают возникающие проблемные ситуации. Он должен знать предпочтения своих клиентов.

Специалистом по продвижению услуг и имиджа гостиниц по итогам проведения маркетинговых исследований могут составляться программы маркетинга отдельных гостиничных продуктов и проблем их внедрения, которые в целом положительно могут восприниматься подразделениями отеля «LeGrandPlaza», т.к. они могут давать ценный информационный материал для принятия соответствующих решений по гостиничным продуктам.

К таким программам можно отнести программы лояльности. Программы лояльности - эффективный инструмент гостиниц. Большинство гостиничных компаний используют программы лояльности или «программы постоянного гостя». Несмотря на немалые затраты, программы лояльности все равно увеличивают чистые операционные доходы. Чем выше участники поднимаются по уровням программы, тем больше их расходы фокусируются на данной гостинице или сети. Предоставляя большой объем информации о госте, программы лояльности дают возможность гостинице реализовать все инструменты маркетинга для каждого клиента.

Таким образом, программа лояльности гостиницы может лишь дополнить хороший сервис и продукт (услугу). Но следует также отметить, что без последовательных услуг и хорошего сервиса, гости вряд ли отдадут свое предпочтение конкретному бренду гостиницы.

Поэтому здесь важную роль играет квалификация сотрудников, при помощи которых и происходит коммуникация с клиентом. Лояльность начинается с того, что сотрудники должны быть сами лояльны к компании. Как всякий маркетинговый инструмент, программа лояльности требует непрерывного контроля и оценки эффективности.

Внедрение новых функций маркетинговой деятельности требует от работников профессиональных знаний и навыков, повышения общеобразовательного уровня. Поэтому важным условием по улучшению маркетинговой деятельности является повышение общего образования, расширение экономических знаний и повышение квалификации работников экономического. Работники маркетинговой службы отеля«LeGrandPlaza», должны пройти переподготовку и повышение квалификации.

В отеле «LeGrandPlaza» предлагается пройти переподготовку и повышение квалификации четырём работникам маркетинговой службы: главному маркетологу, специалисту по аналитическим и маркетинговым исследованиям, специалисты по сбыту и оперативной работы, специалистом по продвижению услуг и имиджа гостиниц (рис. 4).Произведем расчет экономического эффекта от предложенного мероприятия. Исходные данные приведены в таблице 11.

Таблица 11.

Исходные данные для расчёта годовой экономической эффективности по подготовке и повышению квалификации специалистов маркетинговой службы

Показатели	Условные обозначение	Единицы измерения	Значение показателей
1.Численность сотрудников, охваченных мероприятием	Ч	Чел.	4
2.Плановый реальный фонд рабочих дней на одного сотрудника	Рд	Дни	180
3.Затраты рабочего времени-до внедрения мероприятия-после внедрения мероприятия	Зрв1 Зрв2	Час Час	12 11
4.Сокращение затрат рабочего времени после проведения мероприятия	Сзрв	Мин	30
5.Фонд зарплаты среднегодовой на одного рабочего до и после мероприятия	Фз/Пср	Дол. США	3000
6.Годовой фонд рабочего времени на одного сотрудника	Фвр	Час	2093
7.Затраты на внедрение мероприятия	Зед	Дол. США	1500
8.Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности мероприятий	Ен	%	0,15

Расчёт производим по следующей схеме:

1. Экономия времени, час.Эвр = Ч*Сзрв*Р/60

Эвр= 4*30*182 / 60 = 364

1. Условное высвобождение численности, чел.Эч = Эвр/Фвр

Эч= 364 / 2093 = 0,17

Повышение производительности труда, %.Птр = [Эч*100] / [Чср–Эч]

Птр= [0,17*100] / [132 - 0,17] =0,13

1. Экономия зарплаты, долл.Эз/пл = Эч*Фз/пл ср (9)

Эз/пл = 0,17*3000 = 510

1. Экономия социальных нужд, долл. Эсоц = Эз/пл *40,3 /100 (10)

Э соц = 510 *44 /100 =224

1. .Экономия себестоимости, долл. Эс/б = Эз/пл + Эсоц

Эс/б= 510 + 224 = 734

1. Годовой экономический эффект, долл.Эг = Эс/б – Ен*Зед (12) 

Эг =734 – 0,15*1500 = 509

Таким образом, годовой экономический эффект по данному мероприятию составит 509 долларов. Далее для создания маркетинговой службы необходимо определенная планировка рабочего места, на основе требований научной организации труда экономистов - маркетологов. Исходные данные для расчета экономической эффективности представлены в таблице 12.

Таблица 12.

Исходные данные для расчета экономической эффективности

Показатель	Количество
1.Количество охваченных человек	30
2.Годовой выпуск, норма-часа	25960
3.Часовая производительность, норма-часа	1,2
4.Себестоимость, тыс. долл.	494000
5.Условно-постоянные расходы в себестоимости, %	20
6.Потери рабочего времени одним работником в смену, мин	25
7.Годовой фонд рабочего времени, 1работника	236
8.Стоимостьоборудования, тыс.долл.	302000
9. Затраты на внедрение мероприятия, тыс. долл	15

Расчёт экономической эффективности:

1. Экономия рабочего времени, чел-час.

25*30*236/ 60 = 2950

1. Высвобождение численности, чел:

2950 / 15*236 = 0,83

1. Рост производительности труда, %.

П = 0,83 *100/ 132 - 0,83 = 0,63

1. Экономия условно постоянных расходов, тыс. долл.

20 %*494000 = 98800.

1. Увеличение объема товарооборота, норма-часа.

2950* 1,2 = 3540.

25960 – 3540 = 22420

увеличение объема услуг 25960-100%

22420– х

х = 86,4%.

1. Экономия условно постоянных расходов тыс. долл.

98800*20/ 100 = 19760

25960*20/100 = 5192.

5192*100 / 98800 = 5,25

302000*0,2*86,4 /100=52185

1. Экономия капитальных вложений тыс. долл.

302000*0,15*86,4 /100=39,2

1. Годовой экономический эффект, тыс. долл.

39,2 + 52185 +15 *0,15 = 7835

Таким образом, экономический эффект по данному мероприятию составил 7835 долл. США.

Внедрение новой структуры маркетинговой службы отеля «LeGrandPlaza»позволит снизить производственные затраты. Исходные данные для расчета экономического эффекта представлены в таблице 13.

Таблица 13.

Исходные данные для расчета экономического эффекта

Экономические показатели	Количество
1.Экономия времени, в смену, мин.	20
2.Количество охваченных человек	4
3.Затраты на внедрение, долл.	1500
4.Общая численность	132
5.Годовой фонд времени, дни	236
6.Нормативный коэффициент	0,15

Расчет экономической эффективности:

1. Найдем экономию времени, чел-час.

Эвр = (20*4*236)/60.

Где: 20- экономия времени в смену, мин.

4 - количество человек, задействованных в мероприятии

236- годовой фонд времени, дни

60-переводв часы

Э вр= 315

1. Снижение трудоемкости, норма-часа.

Ст=Эвр*К,

Где: Ст- снижение трудоемкости, норма-час

Эвр - экономия времени

К- коэффициент перевода

Ст= 315 *1,05 = 330

1. Произведем расчет экономии численности, чел. 

Эч=Ст/(Фч*К)

Где: Эч- экономия численности;

Ст- снижение трудоемкости;

Фч- годовой фонд в дни.

330 / (236*10*1,05) = 0,13

1. Расчет производительности труда

- для задействованных мероприятийПтр = (Эч*100)/(Чср – Эч)

Где:Птр- производительность труда, %,

Эч-экономия численности;

Чср-число задействованных в мероприятии работников.

Птр = (0,13*100) / (4 - 0,13 ) = 3,4

1. Экономия от снижения себестоимости, долл.

Эсб=Эч*Фзл*1,385

Где:Фзл- среднегодовой фонд оплаты труда одного работника;

Эсб=0,13 * 33000* 1,385 = 5942

1. Вычислим окупаемость мероприятий, год.

Ток.ф=Зед/Эсб,

Где:Зед- единовременные затраты

Ток.ф.=1500/ 5942 = 0,25.

1. Годовой экономический эффект, долл.

Эг=Эсб - (К*Зед)

Эг= 5942 - (0,15*1500) = 5717.

Таким образом, годовой экономический эффект по данному мероприятию составил 5717 долл.

Рассчитаем экономический эффект от совершенствования рекламной деятельности. В 2018 году на рекламные нужды было выделено всего 19410 тыс. долларов, что составляет порядка 3% объема от реализации. При такой рекламной деятельности среднегодовая загрузка отеля составила 55%. Общепринятая мировая практика для предприятий аналогичного типа - от 4 до 6%.Таким образом, в целях повышения эффективности рекламной деятельности отеля «LeGrandPlaza» необходимо:

- разработать детальный маркетингово-рекламный план (проведение маркетинговых исследований) и его реальное финансирование;

- активизировать работу с журналистами по размещению в СМИ имиджевой рекламы;

- организовать ежемесячный выпуск пресс - релизов и их адресную рассылку;

- разработать электронные версии продвижения услуг и модернизировать web-site в Интернете;

- увеличить расходы на полиграфическую и сувенирную продукцию;

-разработать концепцию участия отеля в ведущих выставках по конгрессно-выставочной деятельности и туристическому бизнесу;

-разработать программы нетрадиционных форм рекламы.

Подобное введение обеспечит укрепление отеля «LeGrandPlaza» на рынке гостиничных услуг. Эффективность данной программы ожидается как минимум через год, так как повысится популярность отеля, уровень загрузки, увеличится прибыль, а соответственно и рентабельность.

В таблице 14 мы проведем расчет дополнительных расходов на рекламную деятельность отеля «LeGrandPlaza» необходимых для улучшения ее деятельности.

Таблица 14.

Расходы на рекламную деятельность

Перечень расходов	Сумма в долл. США
Реклама в СМИ	15000
Модернизация WEB сайта каждый месяц	10000
Полиграфическая продукция (буклеты, брошюры)	5000
Сувенирная продукция	2150
ИТОГО	32150

При этом общие годовые расходы отеля на рекламу составят 32150 тыс долларов. Что составит 5 % объёма реализации услуг, вместо 3%.

Исходя из того, что средняя стоимость обычных услуг отеля «LeGrandPlaza» равна 250 долларов, а загрузка должна возрасти на 25% можно рассчитать годовую прибыль отеля от продажи номеров до проведения программы в действие и после.

Доходы от продажи номеров = Средн. Кол. Номеров* Ср. стоимость услуг

Доходы (2012 год) = 109*250 = 27250долл.

Доходы (+25%) = 136*250 = 34000долл.

Исходя из этого средний доход от проданных номеров увеличится на 23120 тыс. долларов в месяц.

Годовая прибыль в результате рекламных мероприятий:

149000 тыс. долл. + 34000 долл. = 149034 тыс. долл.

Рассчитаем общую экономическую эффективность:

Эффективность = 149034 - 32150 = 116884 тыс. долл.

Все рассчитанные мероприятия и годовой экономический эффект от их внедрения занесем в таблицу 15

Таблица 15

Итоговая таблица эффективности мероприятий по совершению маркетинговой службы отеля «LeGrandPlaza»

Предложенные мероприятия	Годовой экономический эффект от внедрения мероприятий, долл.США
Переобучение и повышение квалификации экономистов –маркетологов	509
Организация рабочего мета на основе требований научной организации труда	7835
Снижение производственных затрат при внедрении новой структуры маркетинговой службы	5717
Эффективность рекламной деятельности	116884
Итого	130945

Таким образом, суммарный экономический эффект от предложенных мероприятий составит 130945 тыс. долл.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучая теоретико-методические основы индустрии гостеприимства нами сделаны выводы, что индустрия гостеприимства – это сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям [10].

Анализ деятельности ООО «LeGrandPlaza» показал, что среди доходов гостиницы 80% приходится на продажу номеров, и лишь 20 % на дополнительные услуги. Доходы от продажи номеров гостиницы в 2016 году составили 45000 тыс. долларов, а в 2018 году составили 48525тыс., долларов. Доходы от продажи номеров гостиницы в 2016 году больше чем показатели в 2018 году на 15000тыс., долларов. Доходы от дополнительных услуг в 2016году равны сумме 8790 тыс. долларов, а в 2018 году доходы от дополнительных услуг равны 9463 тыс., долларов, что меньше по сравнению с предыдущим годом на 673 долларов.

Изучение расположения конкурентных сил на рынке по 5 бальной системе показали практически равное преимущество по качеству двух отелей – отеля «LeGrandPlaza» и отеля «Интернациональ» и над отелем «City».

По результатам проведённого маржинального анализ конкурентов выяснилось, что при реализации 136 номеров расходы отеля на номерной фонд будут покрыты.

SWOT - анализ отеля показал, что сильные стороны отеля «LeGrandPlaza» существенны, чем слабые стороны и незначительны угрозы. Это говорит о том, что у организации имеются резервы повышения конкурентоспособности;

На основание изучения политики сегментирования и позиционирования услуг в гостинице ООО «LeGrandPlaza» сделаны выводы о том, что профили основных сегментов потребителей услуг отеля разнообразны. К сегменту - 1 относятся частные лица. Они в основном приезжают из ближних и дальних стран с целью рекреационного туризма. Возраст из от 35 до 65 лет, т.е. трудоспособные. Требования к качеству услугу высокие. Их привлекаю услуги более низкие цены, скидки. Их доля в выручке отеля составляет 23%. К сегменту - 2 относятся представители различных компаний. Они расположены по всему миру. Их цель деловые встречи. Средняя цена услуг их устраивает. Доля сегмента - 2 в общей выручке организации составляет 30%. К сегменту – 3 относятся корпоративные клиенты, это в основном представители различных компаний Узбекистана. Их устраивают высокие цены и скидки. Их доля в общей выручке составляет 47%.

Анализ сегментов показывает, что у каждого из них требование к качеству предоставляемых услуг высокое, что подтверждает мнение о необходимости разработки стратегии управление с целью повышения конкурентоспособности. К числу отрицательных явлений в практике деятельности службы маркетинга отеля «LeGrandPlaza» можно отнести то, что не была выделена в ее составе самостоятельная группа по проведению маркетинговых исследований и по созданию имиджа гостиницы. Для её совершенствования необходимо создание штатных единиц, которые состоят из главного маркетолога, специалиста по аналитическим и маркетинговым исследованиям, специалиста по сбыту и оперативной работы и специалист по продвижению услуг и имиджа гостиницы. В результате процесс проведения маркетинговых исследований может заметно активизироваться, приобретая характер систематики и плановости.

Нами разработаны маркетинговые мероприятия по следующим направлениям: совершенствование организационной структуры отеля «LeGrandPlaza»; совершенствование рекламной деятельности отеля «LeGrandPlaza»; повышение квалификации кадров отеля «LeGrandPlaza». Обоснована эффективность данной стратегии. Расчёты экономической эффективности от внедряемых мероприятий показали, что общая сумма экономического эффекта составит 130945 тыс. долл. США. Все расходы окупятся менее чем за один год.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативно-правовые акты органов законодательной и исполнительной власти

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12.12.1993 (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) //Собрание законодательства РФ. - 03.03.2014. - N 9. - Ст. 851.
2. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 145-ФЗ (ред. от 13.07.2015) // Собрание законодательства РФ. – 1998. – № 31.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 13.07.2015) // Собрание законодательства РФ. - 07.08.2000. - N 32. - Ст. 3340.

Книг одного автора

1. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса / Е.А. Балашова.- М.:ООО «Вершина».-2015.-176с.
2. Бородина В.В. Ресторанно - гостиничный бизнес: учет, налоги, маркетинг, менеджмент. [Текст] / В.В. Бородина - М.: Книжный мир, 2016. - 165 с.
3. Дурович А.П. Маркетинг в туризме, уч. пос [Текст] / А.П. Дурович - Минск, 2017 - 213с.
4. Котлер, Филип; Асплунд, Кристер; Рейн, Ирвинг и др. Маркетинг мест. Привлечение инвестиций, предприятий, жителей и туристов в города, коммуны, регионы и страны Европы; СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2016. - 170 c.
5. Лейн, У.Р.; Рассел, Дж.Т. Реклама; СПб: Питер, 2018. - 161 c.
6. Макаров А.М. Маркетинг: Учеб. пособие. - Ижевск: Изд-во Института экономики и управления УдГУ, 2019. – 265 с.
7. Маккей Х. Как уцелеть среди акул, – 3-е изд. М., 2019. – 115 с.
8. Федцов В.Г. Культура гостинично-туристского сервиса. Ростов-на-Дону, «Феникс».- 2018.-231с.

Книг двух и более авторов

1. Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме/ Д.Л. Бикташева, Л.П. Гиева, Т.С.Жданова.- М.: «Альфа-М», «Инфра-М». - 2017. -272 с.
2. Иванов В.В., Волков А.Б. Гостиничный менеджмент / В.В.Иванов, А.Б.Волков - М.: «Инфра-М». - 2017. -224 с.

Статьи в переодических изданиях

1. Марковская О.В. Корпоративная культура в индустрии гостеприимства/ О.В.Марковская//Парад Отелей. -2018.- №2
2. Нестерук М. Корпоративная культура и имидж отеля / М.Нестерук // Пять звезд. - 2018. -№7. - 18-19с.
3. Прилепо А. 1200 секретов успешного бизнеса / А. Прилепо// Отель. -2018. - №5. -40с.