Теоретические аспекты кадровой стратегии бюджетной организации

Содержание:

Введение

Совершенствование управления выступает необходимым элементом развития любого учреждения. Однако осуществлять совершенствование управления можно разным способом – с использованием опыта (эмпирическим подходом) или при решении наиболее острых проблем, явно тормозящих развитие, то есть истинно только то, что даёт практически полезный результат (прагматическим подходом).

Но максимальный эффект может обеспечить лишь научный подход, предполагающий изучение объективных тенденций развития, исследование факторов и причин появления проблем, обнаружение «слабых сигналов» изменений обстановки, их сравнения между собой.

Актуальность темы исследования состоит в том, что вопросам трудовых отношений посвящается все больше внимания, развивается трудовое законодательство, повышаются требования к верному оформлению документации по управлению персоналом для организаций всех форм собственности. Но ситуация с документационным обеспечением управления персоналом еще требует совершенствования.

Целью исследования является совершенствование кадровой стратегии бюджетной организации на примере ГБПОУ «КСТ».

В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи исследования:

• рассмотреть теоретические и методические основы кадровой стратегии бюджетной организации;
• дать организационно-экономическую характеристику ГБПОУ «КСТ»;
• провести анализ состояния кадровой стратегии ГБПОУ «КСТ»;
• разработать предложения по совершенствованию кадровой стратегии бюджетной организации.

Объектом исследования является ГБПОУ «КСТ».

Предметом исследования является кадровая стратегия ГБПОУ «КСТ».

Информационной базой исследования являются законодательно-нормативные документы по вопросам делопроизводства, статьи специализированных журналов, а также показатели деятельности ГБПОУ «КСТ».

Для решения поставленных в данной работе задач использовались общенаучные и специальные методы исследования: индукции и дедукции, анализа и синтеза, а также аналогии, календарное планирование, сетевое моделирование и другие методы.

1. Теоретические аспекты кадровой стратегии
бюджетной организации

1.1. Понятие кадровой службы и ее роль в управлении организацией

Отдел кадров – обязательный структурный элемент на любом предприятии. В его обязанности входит множество функций. Организация работы имеет 2 направления — тактическое и стратегическое. В первом случае проводится анализ состояния потребности в кадрах, разрабатывается расписание штата, отбирается персонал. Второе направление деятельности отдела кадров направлено на формирование кадровой стратегии предприятия — требования к персоналу, различные мероприятия.

Чтобы правильно организовать работу кадровой службы, необходимо:  выяснить количество сотрудников;  распределить между ними обязанности. Можно сформировать группы, которые будут заниматься определенным видом деятельности;  на каждого сотрудника отдела кадров оформить должностные обязанности, определить их права;  подготовить документы, которыми отдел кадров будет руководствоваться в своей работе;  провести обучение персонала кадровой службы.

Возложение обязанностей отдела кадров на главного бухгалтера возможно лишь в том случае, если это предусмотрено в трудовом соглашении. Если подобного пункта нет, то это запрещено делать (60 статья Трудового Кодекса).

Работа в сфере отдела кадров имеет преимущества и недостатки. Первыми являются – данная профессия востребована, прямое общение с руководящими органами организации, разнообразная работа. Недостатки – постоянные стрессы, рабочий день ненормированный.

Кадровая служба – совокупность структурных подразделений организации, цель которых — управление работниками предприятия. Должностными лицами являются руководители, специалисты, технический персонал. Суть ее – работа с персоналом предприятия.

Управление является непрерывным процессом планирования, организации, а также мотивации и контроля, либо особой деятельностью, нацеленной на объект управления к достижению главных целей организации. Ряд авторов в определении понятия «управление персоналом» оперируют целью и методами, при помощи которой можно этой цель достичь (Н.В. Федорова, А.Я. Кибанов), то есть акцентируют внимание на организационной стороне управления.

Другой ряд в определении акцентирует внимание на содержательной части, отражающей функциональную сторону управления (В.Р. Веснин, Е.В. Маслов, Д.А. Аширов). Наиболее точным образом понятие управления персоналом раскрыто в определении, данном А.Я. Кибановым^[1]

Управление персоналом является целенаправленной деятельностью специалистов и руководителей отделений, управляющего состава предприятия, системы управления сотрудниками, состоящей из разработки стратегии и идеи кадровой стратегии, принципов и методов управления сотрудниками предприятия.

Управление персоналом заключается в том, чтобы создать системы управления; разрабатывать план работы с персоналом; планировать кадровую работу, определять потребности предприятия в персонале, а также кадрового потенциала, проводить маркетинг^[2].

В настоящее время персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации. Персонал является совокупностью личностей, все из них, в свою очередь, имеют интеллект, индивидуальность, способности к саморазвитию и творчеству.

Рассмотрение персонала как человеческие ресурсы значит:

1) индивидуализацию подхода к сотрудникам в рамках общности их интересов и интересов компании;

2) понимание нехватки довольно высококвалифицированных кадров, вовлечение последних;

3) отказ от мнения, что персонал является даровым благом, не требующим затрат расходов от работодателей;

4) урегулирование и изучение групповых и личностных отношений, кадрового потенциала, а также обеспечение требований психофизиологии, процесс управления конфликтами и прочее^[3].

Профессионально-квалификационная структура сотрудников сформирована под воздействием квалификационного и профессионального разделения труда. Профессия является таким видом трудовой деятельности, которая подразумевает соответствующую подготовку.

Квалификацией отражается степень владения работника данной профессией, она находит отражение в категории, квалификационном (т.е., тарифном) разряде. Категория и тарифный разряд также представляют собой показатели, характеризующиеся степенью трудности выполняемой работы.

Характер профессиональной подготовленности работников также ещё называют «специальностью». Специальностью определяется вид трудовой деятельности в рамках одной профессии (соответственно, профессия – экономист, а специальность – финансист, маркетолог либо плановик)^[4].

По уровню квалификация персонал делят на сотрудников, чья квалификация обладает количественным выражением (т.е. разряды, категории) и иной персонал.

По уровню образования – на сотрудников, обладающих ученой степенью, сотрудников, обладающих высшим образованием, сотрудников, обладающих неполным высшим образованием, сотрудников, обладающих среднеспециальным и средним образованием, а также сотрудников, обладающих неполным средним образованием.

«Квалификация сотрудника» и «профессиональный стандарт» закреплены в ст. 195.1 ТК РФ. В соответствии с указанной статьей квалификация сотрудника является уровнем знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работы сотрудника^[5].

Соответственно, профессиональный стандарт является характеристикой квалификации, которая требуется сотруднику для реализации конкретного вида профессиональной деятельности.

Необходимо заметить, что ранее в законодательстве не существовало понятия «профессиональный стандарт», чем затруднялась разработка и реализация профессионального стандарта на практике.

Для работодателей профессиональный стандарт – основа для того, чтобы установить более точные требования при выполнении трудовой деятельности сотрудника, учитывая особенности работы предприятия.

Положения соответствующих профессиональных стандартов должны учитываться при формировании федеральных государственных образовательных стандартов профессионального образования. Таким образом, должна решиться появившаяся в последние годы проблема, когда выпускник учебного заведения обладает одними профессиональными навыками, а работодателю требуются совсем другие.

Профессиональный стандарт – характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Обратите внимание: эта квалификация не желаемая или рекомендуемая, а именно необходимая.

В соответствии с частью 2 абз. 2 ст. 57 Трудового Кодека РФ, другими федеральными законами с выполнением работ по конкретным должностям, профессиям, специальностям, связано предоставление компенсаций и льгот или наличие ограничений, то наименование данных должностей, профессий либо специальностей и квалификационные требования к ним должны быть в соответствии с наименованиями и требованиями, представленными в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, который устанавливает Правительство РФ, или соответствующими положениями профессиональных стандартов.

Что в таком случае означает термин «ограничения»? Ограничения законодательно устанавливают по полу (к примеру, на некоторых работах запрещается использование труда женщин), по возрасту (существуют работы, где запрещается использовать труд несовершеннолетних), по образованию (запрещают работать медиком, если медицинское образование, либо педагогом, если отсутствует педагогическое образование).

1.2. Современные методические подходы к организации кадровой стратегии

В обязанности кадровой службы входит:

• разработка плана укомплектования сотрудников в соответствии с деятельностью организации;
• оформление увольнения работников, их прием на работу, перевод на другую должность;
• ведение учета личного состава;
• ответственность за хранение трудовых книжек, их заполнение; ведение прочей документации;
• создание условий для работы;
• предложения по улучшению деятельности организации;
• подготовка документов и отчетностей для комиссий;
• контроль и проведение инструктажа сотрудников;
• принятие мер по трудоустройству увольняемых работников;
• ведение контроля за дисциплиной на производстве.

Главой кадровой службы является начальник отдела кадров. Остальные (заместители, помощники, специалисты) подчиняются ему. Если отдел кадров имеет несколько подразделений, то каждое из них возглавляет начальник. В обязанности инспектора кадров входят:

• формирование личных дел сотрудников;
• оформление приказов;
• учет трудовых книжек, их заполнение; работа с документацией;
• оформление больничных листов;
• ведение контроля по дисциплине.

Результативность сотрудников оценивают по показателям и критериям, принимающимся в организации. Их могут фиксировать в соответствующем положении, регламентирующем также и порядок оценки. Каждым предприятием разрабатываются свои критерии, а потому даже аналогичные должности в различных организациях могут обладать различными требованиями.

Оценивание эффективности труда и затрат на сотрудников – необходимость выявления соотношения результативности одного сотрудника (всего персонала) к расходам. Ключевые критерии в этом анализе – это текущие показатели деятельности, а также затраты по содержанию работника (отдела).

Для оценивания эффективности деятельности, требуется, в первую очередь, выявление главных критериев оценивания. В соответствии с такими критериями, разрабатывают методы ‑ такие действия и меры, по итогам проведения которых составляют мнение о работнике и его ценности для предприятия.

Методы оценивания эффективности сотрудников классифицируются по различным критериям. Зачастую используют общую классификацию по значениям, предоставляемыми результатами применяемых методик.

Данное разделение обозначается следующими группами:

• количественная методика — в этом случае применяются числовые значения, которые точно показывают результативность работников в целом или же в отдельности;
• качественная — данный способ нацелен на описание и соответствующее изучение работы сотрудника по его характеристике;
• комбинированная — такие варианты применяют смешанный тип, сочетание цифровых значений с дополняющим описанием.

Для того чтобы комплексно изучить результативность деятельности, требуется использование разных методик. При помощи всестороннего исследования полученной информации можно будет составить объективное представление о ситуации, основой которого выступит достоверная информация.

Основной момент в оценивании результативности труда сотрудников – это непрерывное совершенствование имеющейся системы. Анализ эффективности оценки и проводимых мер дает возможность увеличения качественного уровня управления сотрудниками.

Применяемые методики улучшаются на основании имеющегося опыта. В целях улучшения показателей проводят совместные семинары и тренинги с аналогичными организациями. В случае обмена опытом необходимо обратить внимание на его адаптацию к своему предприятию. Не каждая методика может быть одинаково результативной и показывать хороший результат.

Оценивание результативности организации труда сотрудников основано на показателях, выявляемых по итогам оценивающих мероприятий. Главный критерий в таком случае – эффективность. На практике это выглядит таким образом. Концепции оценивания результативности трудовой деятельности сотрудников приведены на рисунке 1.

Эффективность трудовой деятельности

Оценка по конечным результатам производства

Экономическая эффективность труда

Социальная эффективность труда

Качество трудовой жизни

Управление производитель-ностью труда

Бальная оценка эффективности труда

Оценка трудового вклада

Рис. 1. Концепции оценки эффективности трудовой деятельности персонала

На основе принятых мер делают заключение и составляют рекомендации, нацеленные на совершенствование трудовой деятельности одного работника либо коллектива в общем. Затем через некоторый промежуток времени происходит дополнительная оценка. На основе данного результата и делают вывод о результативности всей системы.

Важным аспектом при этом является стимулирование к трудовой деятельности и мотивация сотрудников. В случае, если есть стремление к улучшению и совершенствованию показателя, эффективность принятых действий повышается многократно.

1.3. Основные показатели оценки эффективности кадровой стратегии

Персонал – главная производительная сила производства, которая воздействует на увеличение эффективности организаций и совершенствование качества добываемого сырья. Достигнуть высокого результата можно лишь с теми сотрудниками, которые постоянно работают в организации и обладают соответствующей квалифицированной подготовкой и профессиональным опытом трудовой деятельности.

Показатель эффективности работы подразделений управления персоналом является оценочным критерием, который выражен в объективных показателях развития производства:

• показатель экономической результативности;
• показатель количественной, структурной и качественной укомплектованности кадрового состава;
• показатель степени удовлетворенности сотрудников работой на предприятии;
• косвенные показатели эффективности: текучесть кадров, производительность труда и т.п.

Показатели результативности работы подразделений управления персоналом - оценочные критерии, которые выражены в объективных показателях развития производства:

• показатели экономической результативности;
• показатели количественной, структурной и качественной укомплектованности кадрового состава;
• показатели степени удовлетворенности работников работой в организации; - косвенные показатели эффективности: текучесть кадров, производительность труда и т.п.

Важный момент при оценивании управления – выбрать критерии эффективности. К группе обобщающих показателей относится объем продаж и темп его роста, объем продаж на 1 рубль затрат, валовая прибыль, чистая прибыль, чистая прибыль на 1 рубль объема продаж, затраты на 1 рубль товарной продукции.

К группе показателей результативности использования живого труда относят такие: темпы роста производительности труда, экономия живого труда, заработная плата на 1 рубль реализованной продукции, то же на 1 рубль чистой продукции. В этой работе предлагается применение метода экспертных оценок.

Из целей и задач, которые решает система управления сотрудниками, а также её интегрированности в систему управления организацией, появляется возможность использования при оценивании системы управления экспертных оценок, что дает возможность учитывать индивидуальный характер управления на отдельно взятой организации, а также некоторые ограничения, накладывающие на управленческий анализ современные условия хозяйствования, а именно:

1. Конфликт интересов собственников и наемных управляющих.

2. Воздействие на результат анализа географических, политических, возрастных и иных факторов, которые трудно поддаются численной оценке.

3. Негативные тенденции в обществе (коррупция, криминализация и т.д.).

Необходимо привести систему показателей эффективности деятельности по управлению сотрудниками на предприятии.

Таблица 1

Показатели эффективности кадровой службы

Оценка персонала предприятия
Факторы уровня персонала	Шкала оценок
	0	1	2	3
Уровень образования	Средне-специальное	Высшее	Высшее + участие в различных программах повышений квалификации	Ученая степень
Стаж работы (годы)	0-5	05 -10	10 - 15	Свыше 15
Заинтере-сованность в развитии компании	Повышение или снижение эффективности работы не сказывается на благосостоянии управленцев	Повышение эффективно-сти работы влечет за собой поощрение работников, повышение их благосостояния, снижение эффективности не влечет никаких последствий.	Повышение эффективности работы влечет за собой поощрение работников, повышение их благосостояния, снижение эффективности – лишение премий, привилегий и т.д.	В случае повышения эффективности работы персонал получает возможности повышения благосостояния, в случае же снижения эффективности работы управленец теряет место в организации.

Продолжение таблицы 1

Оценка персонала предприятия
Факторы уровня персонала	Шкала оценок
	0	1	2	3
Уровень мотивации	Отсутствие дополнительной мотивации (должностной оклад)	Должностной оклад + премия по результатам работы	Должностной оклад + премия по результатам работы + социальные гарантии	Должностной оклад + премия по результатам работы + дополнительные привилегии
Характер мышления	Консервативный	Рыночный	Стратегический	Творческий, гибкий
Опыт управления	Менеджер низового звена	Менеджер среднего звена	Управление на уровне заместителя директора	Осуществление высшего руководства
Наличия программного обеспечения для автоматизации управленческих процессов.	Отсутствует	Только ПО для автоматизации бухгалтерского учета	Программное обеспечение охватывает процессы учета и анализа финансовой информации	Система управления предприятием полностью автоматизирована (сложные ERP системы)
Наличия необходимого оборудования для работы управленческого персонала, оснащенностью рабочих мест.	Отсутствует	Автоматизированы рабочие места высшего руководства и бухгалтерии	Автоматизированы рабочие места специалистов среднего звена	Все процессы автоматизированы
Общее управление
Приоритеты управления	Контроль	Долгосрочное планирование	Управление на основе принятия гибких управленческих решений	Стратегическое управление
Механизмом принятия управленческих решений	Единоличное	Использование коллективных методов принятия решений	Применение методов моделирования и программирования	Применяется вся совокупность методов принятия решений
Рычаги руководства	Принужде-ние	Вознаграж-дение	Традиции, пример	Убеждение, участие

Соответственно, модель для оценивания системы управления персоналом (СУП) организацией можно представить в качестве такой функции:

СУП = f (П, УА, МУ) (1)

где П – персонал организации

УА – уровень автоматизации процессов;

МУ – методы управления^[6].

Степень результативности СУП рассчитывается по формуле:

, (2)

где N_i – направление оценки;

q_i – приоритет фактора;

A_i – балльная оценка фактора.

Степень адаптации (СА) СУ к работе в условиях кризиса будет выглядеть следующим образом:

(3)

Значение показателя соответствует уровню эффективности системы управления персоналом предприятия (таблица 2).

Таблица 2

Система оценки эффективности системы управления

Эффективность системы управления персоналом, бал.	Интегральная сумма оценок системы управления предприятием
Система неэффективна	0 – 3
Средний уровень эффективности	3 – 6
Система достаточно эффективна	6 – 9

Кадры создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Целевая задача кадровой стратегии может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: - переводить на сокращенные формы занятости; -использовать на несвойственных работах, на других объектах; - направлять на длительную переподготовку и т.п.

2. Осуществлять подготовку работников самим либо работать над поиском, потенциальных сотрудников имеющих необходимую подготовку;

3. Осуществлять набор сотрудников со стороны или отправлять на переобучение, повышение квалификации, которые подлежат высвобождению с предприятия;

2. Анализ эффективности работы кадровой службы организации ГБПОУ «КСТ»

2.1. Характеристика структуры и динамики кадрового состава ГБПОУ «КСТ»

Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение города Москвы «Колледж современных технологий имени Героя Советского Союза М.Ф. Панова» (далее – Учреждение) создано на основании постановления Правительства Москвы от 19 октября 2004 г. №724-ПП «Об участии органов исполнительной власти города Москвы, объединений профсоюзов и работодателей в развитии учреждений начального и среднего профессионального образования, с учетом потребности экономики города в квалифицированных рабочих кадрах», приказа Департамента образования города Москвы от 01.12.2004 г № 771 в результате реорганизации путем слияния Государственного образовательного учреждения Профессионального училища № 54, Государственного образовательного учреждения Профессионального училища № 74, Государственного образовательного учреждения Профессионального училища № 77, Государственного образовательного учреждения Профессионального училища № 86, Государственного образовательного учреждения Профессионального лицея ремесленников № 331 - Центра непрерывного профессионального образования (наименование при создании: Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования Строительный колледж № 12).

В соответствии с Приказом Департамента образования города Москвы от 11 апреля 2012 года № 195 «О государственной аккредитации образовательных учреждений» Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования города Москвы Строительный колледж № 12 признано прошедшим государственную аккредитацию сроком на шесть лет с установлением государственного статуса по типу «образовательное учреждение среднего профессионального образования» вида «техникум» по укрупненным группам направлений подготовки и специальностей, к которым относятся заявленные для государственной аккредитации основные профессиональные образовательные программы.

На основании распоряжения Департамента образования города Москвы от 29.04.2014 № 94р Государственное бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования города Москвы «Строительный техникум № 12» с 08.07.2014 переименовано в Государственное бюджетное профессиональное образовательное учреждение города Москвы «Колледж современных технологий имени Героя Советского Союза М.Ф. Панова».

КСТ входит в состав  Ассоциации защиты информации (АЗИ) Также является ассоциированным членом некоммерческойАссоциации Предприятий Компьютерных и Информационных Технологий (АП КИТ), и тесно взаимодействует с Общественно-государственным объединением документальной электросвязи (АДЭ)

С практической позиции персонал является важнейшим ресурсом предприятия, для эффективной реализации потенциала которого требуются специальные решения в зависимости от специфики определенных производственных задач.

Теперь изучим темп роста численности персонала ГБПОУ «КСТ» (таблица 3).

Таблица 3

Темпы роста численности персонала в течение 2015-2017 гг.

Категории персонала	2015	2016	2017	Темпы роста %
				2015	2016	2017
Руководители	6	6	6	100	100	100
Специалисты	4	4	4	100	100	100
Служащие	22	24	25	100	109,09	104,17
Итого:	32	34	35	100	106,25	102,94

Проанализировав данную таблицу, можно сказать, что рост численности персонала ГБПОУ «КСТ» происходил за счет привлечения новых работников, темп роста которых в 2016 году составил 109,09%, и 104,94% в 2017 году. Темп роста руководителей и специалистов остался неизменным, поскольку за период с 2015 года по 2017 год их состав не менялся.

Общий темп роста персонала компании в 2016 году составил 106,25%, и 102,94% в 2017 году.

Помимо этого, сведения таблицы отражают рост удельного веса рабочих с одновременным снижением удельного веса специалистов и руководителей, что говорит об экстенсивности развития производства в данной компании, а также это может быть обусловлено изменениями в ее структуре, оценку которых можно дать по результату анализа качественных показателей применения труда.

Далее проведем качественный анализ персонала ГБПОУ «КСТ» (таблица 4).

Таблица 4

Качественный анализ персонала за период с 2015 по 2017 гг.

Показатели	Состав человек			Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Мужчины	19	20	21	59,38	58,82	60,00
Женщины	13	14	14	40,63	41,18	40,00
Итого	32	34	35	100,00	100,00	100,00
- До 18 лет	0	0	0	0,00	0,00	0,00
- 18 - 29 лет	19	20	21	59,38	58,82	60,00
- 30 - 39 лет	8	9	9	25,00	26,47	25,71
- 40 - 49 лет	4	4	4	12,50	11,76	11,43
- 50 - 59 лет	1	1	1	3,13	2,94	2,86
- 60 лет и старше	0	0	0	0,00	0,00	0,00
Итого	32	34	35	100,00	100,00	100,00
- Высшее	9	9	9	28,13	26,47	25,71
- Незаконченное высшее	2	3	3	6,25	8,82	8,57
- Среднее профессиональное	3	4	3	9,38	11,76	8,57
- Среднее	18	18	20	56,25	52,94	57,14
Итого	32	34	35	100,00	100,00	100,00

Из таблицы 4 видно, что половозрастной состав персонала компании в течение 2015-2017 года менялся очень не значительно, при этом в течение трех изучаемых лет:

1. удельный вес мужчин в компании составлял около 60%, а женщин – около 40%;

2. в возрастном составе преобладает молодой персонал в возрасте 18-29 лет – 60%, наименьшая часть это возраст 50-59 лет – около 3%.

При этом следует отметить, что преобладание молодого персонала в компании оказывает положительное влияние на производительность, поскольку молодой персонал стремится к получению более высокой заработной платы, и, соответственно, растет эффективность труда этой категории персонала.

Так же из проведенного качественного анализа персонала ГБПОУ «КСТ» видно, что удельный вес персонала с высшим образованием понемногу уменьшается с 28,13% в 2015 году до 25,71% в 2017 году, что связано, с привлечением в 2016-17 годах молодых работников со средним и незаконченным высшим образованием.

Под движением кадров компании понимается совокупность всех случаев поступлений сотрудников извне, а также всех случаев выбытия работников за пределы компании. Движение по приему и выбытию работников компании характеризуется коэффициентами оборота по приему, оборота по выбытию, текучести и постоянства кадров:

• коэффициент оборота по приему работников (Кпр):

(4)

• коэффициент оборота по выбытию (Кв):

(5)

• коэффициент кадровой текучести (Кт.к.):

(6)

• коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

(7)

Проанализируем теперь движения работников ГБПОУ «КСТ» в период с 2015 по 2017 года (таблица 5).

Таблица 5

Анализ движения работников ГБПОУ «КСТ» в динамике с 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	Абсолютные отклонения		Относительные отклонения
				2017-2015	2017-2016	2017/ 2015	2017/ 2016
1 Среднесписочная численность работников (чел.)	32	34	35	3	1	9,38	2,94
2 Кол-во уволенных всего (чел.), в т. ч.	7	6	9	2	3	28,57	50,00
- по собственному желанию;	7	5	8	1	3	14,29	60,00
- за нарушение трудовой дисциплины;	0	1	1	1	0	-	-
- по другим причинам.	0	0	0	0	0	-	-
3 Принятые работники (чел.)	7	8	10	3	2	42,86	25,00
4 Работники, проработавшие весь год (чел.)	25	26	25	0	-1	0,00	-3,85
5 Коэффициент оборота по выбытию, %	21,88	17,65	25,71	3,84	8,07	17,55	45,71
6 Коэффициент оборотов по приему, %	21,88	23,53	28,57	6,70	5,04	30,61	21,43
7 Коэффициент постоянства сотрудников, %	78,13	76,47	71,43	-6,70	-5,04	-8,57	-6,59
8 Коэффициент текучести кадров, %	21,88	17,65	25,71	3,84	8,07	17,55	45,71

Из анализа движения кадров ГБПОУ «КСТ» видно, что в 2017 году по отношению к 2016 году:

1. коэффициент постоянства персонала снизился на 6,59%, при одновременном росте коэффициента текучести кадров на 45,71%;

2. коэффициенты оборота по выбытию и по приему увеличились на 45,71% и 21,43% соответственно.

Все это говорит о высокой текучести кадров в ГБПОУ «КСТ» – важнейшем показателе динамики рабочей силы организации, так как чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому руководству компании крайне важно оценивать не только сам показатель текучести кадров, но и анализировать причины, по которым люди покидают компанию.

Анализ кадрового потенциала показал следующие положительные результаты:

• преобладание молодых сотрудников;
• происходит улучшение применения рабочего времени;
• производительность труда работников имеет тенденцию роста.

Отрицательные факторы:

• в 2016г. и 2017 г. имело место по одному выбытию работника в связи с нарушением трудовой дисциплины;
• высокий удельный вес увольнения работников по собственному желанию (60% всех увольнений в 2017 году);
• высокая текучесть кадров в компании.

2.2. Особенности кадровой стратегии ГБПОУ «КСТ»

Оценку персонала в процессе приема на работу с целью подтверждения квалификации новых сотрудников ГБПОУ «КСТ» проводит непосредственно начальник отдела, куда оформляют нового работника путем собеседования.

В ГБПОУ «КСТ» регулярно, два раза в год проводят аттестацию сотрудников, при которой проводится оценка соответствия уровня профессиональной подготовки требованиям профессии (квалификация, знания охраны труда, правил и норм работы на грузовой автомашине, правил пожарной безопасности, и пр.). Результаты осуществления аттестационной комиссии фиксируют в Протоколе заседания, передаваемом юристу – офис-менеджеру к подготовке Проекта приказа об аттестации.

Подготовленный приказ передается на утверждение директору, а затем на отражение решений аттестационной комиссии и приказа директора в личных делах (карточки формы Т2) и трудовых книжках работников. По итогам проверки знаний требований охраны труда, юрист – офис-менеджер делает соответствующие отметки о проведении аттестации в соответствующих журналах.

Какие-либо другие мероприятия по аттестации и оценке персонала в ГБПОУ «КСТ», не проводятся. В результате чего, такие важные аспекты проведения оценки руководителей и работников компании, как: оценка уровня квалификации кадров у сотрудников; результатов работы, как коллектива, так и каждого сотрудника в отдельности; уровня мотивации персонала остались вне внимания руководства компании.

Методы обучения персонала, которые применяются в ГБПОУ «КСТ» бывают двух видов: внутреннего и внешнего обучения.

Внутреннее обучение персонала состоит из:

1) Начального обучения, состоящего из практического ознакомления вновь принятого работника с предприятием, сотрудниками, продаваемой продукцией, ключевыми функциональными обязанностями.

2) Введения в должность нового сотрудника, когда проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей по вопросу охраны труда, оказания пострадавшим от несчастного случая первой помощи, а также по правилам поведения в случае возникновения аварийных ситуаций, стихийных бедствий и пожаров, а также в исполнении определенных заданий и поручений прямого руководителя либо же назначенного ним наставника.

3) Советов и регулярных указаний начальника, посредством которых непосредственный руководитель делится с подчиненными собственным опытом и знаниями.

4) Поручения исполнения особых специальных задач, цель которых – совершенствовать особые навыки работника исполнением специального задания, которые должно быть тщательно отработано. Суть метода состоит в подготовке к исполнению работником более сложных и широких задач, которые требуют специальных навыков и знаний.

5) Менторства или наставничества, когда передача знаний и навыков осуществляется опытным работником либо же «ментором».

Внешняя форма обучения в ГБПОУ «КСТ» - повышение квалификации на курсах, семинарах, тренингах, и т.п. используется очень мало. Такое обучение периодически проходят только директор и главный бухгалтер в связи с относительно высокой стоимостью внешнего обучения. Таким образом руководители среднего звена и работники лишены возможности повышать свою квалификацию через внешнюю форму обучения.

Соответственно, анализ системы подготовки и переподготовки сотрудников в ГБПОУ «КСТ» дает возможность сделать такие выводы:

1) На организацию, подготовку, переподготовку и повышение квалификации в ГБПОУ «КСТ» обращается очень мало внимания.

2) Ключевые методы обучения – это система инструктажей, советы и регулярные указания начальника, менторство.

3) Реальная оценка квалификационного уровня персонала сегодня осуществляется лишь единожды при приеме на работу рассмотрением документации о квалификации и посредством собеседования с руководителем подразделения.

4) Периодическая аттестация работников на соответствие уровня профессиональной подготовки требованиям профессии по факту носит чисто формальный характер.

Таким образом, в ГБПОУ «КСТ» отсутствует налаженная системная работа по подбору и отбору кадров, а так же организации адаптации и аттестации персонала, что вызвано, прежде всего, отсутствием структурного подразделения или специалиста по управлению персоналом, поскольку ответственные работники компании загружены повседневной текущей работой и не в состоянии уделять должное внимание таким важным вопросам в системе управления персоналом.

Из проведенного анализа эффективности управления обучением на предприятии ГБПОУ «КСТ» выявлены основные проблемы:

• динамика текучести кадров этого предприятия не стабильна, что является признаком несовершенной кадровой стратегии, проводимой на предприятии и необычной специализацией магазина;
• в некоторых случаях занимаемая должность не соответствует имеющемуся образованию;
• затраты, которые приходится делать на планирование карьеры и обучение сотрудников, следует рассматривать в качестве капиталовложений в их квалификацию, и соответственно, в успех компании. Сначала может показаться, что лучше нанять уже сложившегося специалиста с высокой квалификацией, чем управлять карьерой новичка, так как во втором случае требуются большие затраты времени и денег. Но если провести более детальный анализ, становится ясно, что эти затраты полностью оправдывают себя.

На предприятии выявили повышенную текучесть кадров. Для малого предприятия, где от каждого человека в зависимости находится конечный результат, показатель увольнения за год 9 чел. грозит большими экономическими потерями.

Рис. 2. Основные причины выбытия персонала

Ключевые причины увольнения работников таковы: зарплата, отсутствуют перспективы профессионального и карьерного роста, плохие санитарно-гигиенические трудовые, высокая напряжённость труда, а также иные факторы.

Ключевая возрастная категория уволившихся – молодые люди младше тридцати лет, имеющие стаж работы до трех лет, обладающие начальным профессиональным, средним профессиональным и высшим образованием.

Предприятию необходимо разработать комплекс мероприятий, связанных с высвобождением. В нем могут быть этапы подготовки, передачи информации об увольнениях, консультации.

Подготовка. В процессе подготовки определяются критерии отбора кандидатов на высвобождение, принимают решение об сокращении работников, определяют правовое обеспечение принятого решения, разрабатывают систему мероприятий по поддержке увольняемых сотрудников.

Руководство решает вопросы необходимости увольнения и использования того или иного комплекса мероприятий в зависимости от причин увольнения.

Организации необходимо содействовать высвобождаемым работникам, у нее есть право не быть ответственной за поддержку при их увольнении или же за явку на рабочее место в алкогольном опьянении.

Этап II – информационный. Информацию об увольнениях доносят до работников в официальной форме. За счет этого высвобождение также приобретает официальный характер, является основой к дальнейшим консультациям.

Этап III – консультационный. Здесь проводятся психологические и юридические консультации для персонала, для сокращенных и уволенных работников создают новые целевые установки и востребованность. В ходе данного этапа уволенному работнику помогают найти новое место работы.

Состоит из 3-х фаз:

1) через консультацию рассматривают все провалы работы на предыдущих должностях, формируют новую профессиональную и личную цель.

2) формируют схему поиска новой работы (создание документации и сети контактов для поиска работы, тренинги и пр.).

3) поиск работы (помогают в выборе из разных предложений о работе какого-то одного со стороны индивидуальных установок).

Таблица 6

Профиль SWOT-анализа факторов системы управления персоналом
ГБПОУ «КСТ»

Факторы оценки	1	2	3	4	5
Организация и управление
1. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде			+
2. Четкость разделения полномочий и функций	+
3. Качество используемой в управлении информации	+
4. Степень гибкости организационной структуры управления			+
5.Уровень коммуникационных связей на предприятии	+

Продолжение таблицы 6

Факторы оценки	1	2	3	4	5
Персонал
1. Численность персонала				+
2.Уровень квалификации производственного персонала	+
3. Расходы по подготовке и переподготовке персонала			+
4. Средняя заработная плата				+
5. Уровень текучести кадров	+
6. Уровень мотивированности персонала		+
Итого:	4	1	3	2	0

Как было сказано ранее, кадры – главный потенциал предприятия, потому руководитель завода, заботясь о благосостоянии своей организации, должен уделить особое внимание повышению профессионального образования своих работников.

Ранее полученная информация и таблица 6 будут основой составления списка недостатков и преимуществ компании.

Таблица 7

Перечень сильных и слабых сторон системы управления трудовыми ресурсами ГБПОУ «КСТ»

Фактор	Сильная сторона	Перспективные / Слабые стороны
Организация и управление	Четкость разделения полномочий и функций	Скорость реакции управления на изменения во внешней среде
	Качество используемой в управлении информации	Гибкость организационной структуры управления
	Уровень коммуникационных связей на предприятии
Персонал	Высокая квалификация персонала	Расходы по подготовке и переподготовке персонала
	Сравнительно высокая мотивация персонала	Недостаточная численность персонала
		Уровень заработной платы ниже среднего
Итого:	6	5

Из данных таблицы 7 видим, что сильных сторон больше и их степень влияния в организации значительнее, однако, нельзя упускать из виду слабые стороны.

Таким образом, к самым сильным сторонам ГБПОУ «КСТ» относятся такие:

1. Чётко разделяются полномочия и функции сотрудников в организации;

2. Высокое качество информации, которую используют в управлении сотрудниками;

3. Высокий уровень коммуникационных связей в организации;

4. Высокая квалификация сотрудников;

5. Низкий уровень текучести кадров;

6. Степень мотивированности сотрудников.

К слабым сторонам системы управления трудовыми ресурсами организации можно отнести:

1. Недостаточная скорость реакции системы управления на изменения рыночной ситуации;

2. Недостаточно гибкая организационная структура системы управления трудовыми ресурсами;

3. Недостаточное финансирование подготовки и переподготовки персонала;

4. Недоукомплектованность кадров;

5. Низкий уровень заработной платы.

Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основы стратегии управления трудовыми ресурсами. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон системы управления трудовыми ресурсами предприятия на его конкурентный статус.

Обобщение результата исследование позволяет сделать вывод, что на данный момент в ГБПОУ «КСТ» высококвалифицированные работники выступают как главное конкурентное преимущество предприятия. Однако, на сегодняшний день возникает множество проблем с управлением сотрудниками предприятия:

• повышается уровень текучести кадров;
• сотрудники не удовлетворены работой на предприятии;
• отсутствует заинтересованность в том, чтобы улучшать свой труд, что говорит о неэффективности действующей кадровой стратегии предприятия.

Таким образом, требуется разработка мероприятий, которые будут нацелены на то, чтобы устранить выявленные проблемы и на то, чтобы повышать кадровый потенциал предприятия, для получения конкурентных преимуществ.

Исследование показывает, что в ходе аттестации и оценки работников в ГБПОУ «КСТ» все не так гладко, как хотелось бы. Случаются ошибки, отражающиеся на итогах аттестации и формирующие негативное отношение к этой процедуре у работников.

3. Совершенствование кадровой стратегии ГБПОУ «КСТ»

3.1. Мероприятия по повышению эффективности организации работы
кадровой службы

Сгруппируем предложения, направленные на совершенствование мотивационного процесса по трем методам мотивации персонала, которые указаны в таблице 8.

Таблица 8

Методы мотивации педагогического коллектива ГБПОУ «КСТ»

Группа методов мотивации	Составляющие элементы
1. Административные методы стимулирования	- издание приказов и распоряжений (о переводе на другую должность, об увольнении и т.д.); - объявление выговоров и благодарностей; - разработка и утверждение должностных инструкций и других регламентных документов; - аттестация преподавателей; - предоставление дополнительных отпусков; - разумное распределение учебной нагрузки
2. Экономические методы стимулирования	- премии и надбавки; - предоставление бесплатного питания в столовой образовательного учреждения и другие возможные льготы; - предоставление социального пакета; - помощь в покупке путевок для преподавателя и его детей; - оплата проездного билета; - покупка учебно-методической литературы; - оплата прохождения курсов, семинаров, тренингов
3. Социально-психологические методы стимулирования
3.1. Потребность в признании, уважении	- направление на курсы повышения квалификации; - привлечение к управленческой деятельности в качестве члена комиссии, педагогического совета; - предоставление возможности самостоятельного принятия решений; - рекомендация на присвоение званий; - благодарственные письма, грамоты; - упоминание имени преподавателя в материалах, разработанных им или с его помощью. - рассказ об отличившихся преподавателях на сайте образовательного учреждения - ввести внутри школы учреждения награды, например, «лучшему преподавателю», «за творческие заслуги», «лучшему воспитателю» с ежегодным вручением почетных грамот и переходящих кубков

Продолжение таблицы 8

Группа методов мотивации	Составляющие элементы
3.2. Потребность в безопасности и комфорте	- четкие трудовые обязанности; - составление удобного расписания занятий; - корректное поведение руководителей образовательного учреждения, демонстрация с их стороны поддержки
3.3. Потребность в общении с руководством и коллективом	- поддержка существующих традиций; - совместное проведение досуга (экскурсии, походы, корпоративы); - поздравление с важными событиями в жизни преподавателя; - привлечение к общественной работе; - привлечение преподавателей к коллективному анализу проблем образовательного учреждения
3.4. Потребность в самореализации	- предоставление возможности регулярно повышать квалификацию, направление на курсы по перспективным направлениям педагогической деятельности; - привлечение к участию в инновационной деятельности; - поощрение инициатив, самостоятельности; - организация конкурсов внутри образовательного учреждения, направление на городские конкурсы

Использование приемов мотивирования, представленных в таблице 8, должно быть комплексным, сочетающим методы административного, экономического, социально-психологического воздействия. Только такая комплексность гарантирует их эффективность.

В условиях высокой потребности российского образования в инновациях, в развитии форм и методов обучения учащихся, необходимо достаточно эффективное стимулирование инновационной активности педагогических работников.

Одним из перспективных направлений в образовательных инновациях является активное внедрение в образовательный процесс элементов информационно-компьютерных технологий. Преподавателям, применяющим информационно-компьютерные технологии (ИКТ) на своих уроках, присваивать специальные ИКТ-звания в зависимости от качества и интенсивности применения информационно-компьютерных технологий.

Для распределения надбавок целесообразно ввести ИКТ-рейтинг преподавателей. Рейтинг должен быть динамическим (например, пересчитываться раз в неделю) и открытым (например, выставляться на сайте). Рейтинг рассчитывается исходя из количественных и качественных показателей, включающих, например:

• количество подготовленных и проведенных занятий с использованием ИКТ;
• разнообразие технологий (чтобы не получилось, что все уроки - это уроки-презентации);
• электронное портфолио учителя и его учащихся;
• участие в ИКТ-конкурсах как самого преподавателя, так и его воспитанников;
• повышение квалификации в области ИКТ;
• количество сертификатов по ИКТ.

Одним из основных недостатков применяемых систем мотивации в ГБПОУ «КСТ» является отсутствие связи параметров оценки трудовой деятельности с целями всего образовательного учреждения и налаженной системы отслеживания уровня достижения целей как конечных результатов групп и индивидов.

Для устранения данного недостатка в практику управления рассматриваемым образовательным учреждением предлагается внедрить эффективный контракт.

Понятие «эффективный контракт» в России появилось не так давно благодаря принятию программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012–2018 годы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26.11.2012 г. № 2190-р. Для сферы образования речь идет о Плане мероприятий («дорожной карте») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки», отвечающем Госпрограмме РФ «Развитие образования» на 2013–2020 годы.

Эффективный контракт, под которым понимаются трудовые отношения между работодателем и работниками, основанные на наличии у учреждения утвержденных целевых показателей эффективности работы, является лишь одним из вариантов стандартного трудового договора (поскольку не противоречит предъявляемым к нему требованиям), а не новой его формой (ст. 57 ТК РФ).

Предлагаемый перечень стимулирующих выплат эффективного контракта приведен в таблице 9.

Таблица 9

Предлагаемый перечень стимулирующих выплат эффективного контракта

Наименование выплаты	Условия получения выплаты	Размер
1. Проведение дополни-тельных программ (экскурсионные программы, проектная деятельность, групповые и индивидуальные учебные проекты учащихся, конкурсная деятельность и др.)	Внеурочная деятельность по предмету (экскурсия, конкурс, предметные олимпиады)	За каждое мероприятие - до 15 %
	Проектная, исследовательская деятельность учащихся, участие в олимпиадах и конкурсах, результативность такого участия	Призовое место - до 25% Участие - до 10%
2. Участие в мониторинге индивидуальных достижений учащихся	Мониторинг индивидуальных достижений учащихся (внешняя экспертиза)	Каждый учащийся с высоким результатом - до 15%
3. Индивидуальные образовательные достижения по результатам контрольных мероприятий	Соответствие оценок, выставленных преподавателем, результатам, полученным учащимися при независимой проверке качества образования	За каждого учащегося - до 5%
4. Участие в педагогических проектах, в том числе коллективных (совместных)	Подготовка и проведение открытых уроков, мастер-классов, участие в конференциях, профессиональных сообществах	За одно мероприятие - до 5%
5. Создание элементов образовательной инфра-структуры (оформление кабинета и др.)	Использование оборудования учебного кабинета для повышения уровня и качества знаний обучающихся	до 10%
6. Повышение квалификации	Самообразование, про-граммы повышения квалификации	до 15%

Внедрение предложенных рекомендаций по развитию мотивации педагогического коллектива ГБПОУ «КСТ» позволит:

• повысить мотивацию педагогических работников к качественному выполнению своих основных и дополнительных обязанностей;
• повысить удовлетворенность трудом работников (главным образом за счет повышения степени удовлетворения вторичных потребностей);
• повысить инновационную активность педагогических работников, стимулировать их стремление к внедрению образовательных инноваций в учебно-воспитательный процесс.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Создание образовательных учреждений нового уровня, необходимость обновления содержания профессионального образования, определяет необходимость повышения профессионально - педагогической квалификации педагогов ГБПОУ «КСТ».

В целях совершенствования системы обучения педагогических работников техникума предлагается разработать Программу повышения профессиональной компетентности педагогических работников ГБПОУ «КСТ», обоснование необходимости в разработке которой представлено ниже.

Цель Программы:

• создание системы повышения квалификации, профессиональной компетентности педагогических работников образовательного учреждения, способной удовлетворить потребности любого педагога с учётом потребностей образовательной организации.

Задачи Программы:

• формирование конкурентоспособного кадрового потенциала, обеспечивающего необходимый уровень квалификации для работы в режиме развития и инноваций;
• формирование умений проектировать и прогнозировать педагогический процесс в условиях внедрения ФГОС нового поколения;
• повышение мотивации педагогов в росте профессионального мастерства;
• активизация творческого потенциала педагогов по обобщению передового педагогического опыта и его распространения;
• повышение мотивации педагогов для активного внедрения инновационных технологий и участия в конкурсах, научных конференциях на различных уровнях;
• совершенствование методической работы.

Сроки реализации предлагаемой Программы: 2019 – 2020 учебный год.

Основные мероприятия по реализации Программы представлены в таблице 10.

Таблица 10

Основные мероприятия по реализации Программы повышения профессиональной компетентности педагогических работников ГБПОУ «КСТ» на 2019-2020 учебный год

Содержание мероприятия	Сроки	Исполнитель
1. Изучение и анализ уровня профессиональной компетентности педагогических работников. Анкетирование педагогов.	Август-сентябрь	Заместители директора по УПР, УМР, специалист по кадрам
2. Разработка годовых планов учебно-производственной, методической и учебно-воспитательной работы	Август	Заместители директора по УПР, УМР, УВР
3. Разработка перспективного плана переподготовки, повышения квалифи-кации. Планирование работы, отслеживание графиков курсовой подготовки.	Сентябрь	Заместитель директора по УПР, специалист по кадрам
4. Организация взаимодействия с учреждениями по повышению квалификации педагогов: ГОУ ДПО ТО «ИПК и ППРО ТО», образовательные учреждения, предприятия города (курсы, семинары, стажировка). Заключение договоров на оказание услуг.	В течение года	Заместители директора по УПР, УМР
5. Обучение педагогов на курсах повышения квалификации	По плану курсовой подготовки	Педагогические работники

Продолжение таблицы 10

Содержание мероприятия	Сроки	Исполнитель
6.Организация работы педагогов по самообразованию. Выбор тематики и направлений самообразования. Разработка индивидуальных планов педагогической работы.	В течение года	Заместитель директора по УМР, педагогические работники
7. Изучение новой методической и учебной литературы	В течение года	Педагогические работники
8. Прохождение процедуры аттестации с целью присвоения квалификационных категорий	По плану аттестации	Заместители директора по УПР, УМР, педагогичес-кие работники
9 Работа в малых творческих группах с презентацией педагогических достижений	В течение года	Заместитель дирек-тора УМР, педагоги
10. Организация обучающих семинаров на базе образовательного учреждения, конкурса «Неделя по профессии»	В течение года	Заместители дирек-тора по УПР, УМР
11. Стажировка педагогов в профильных организациях	В течение года	Заместитель директора по УПР
12. Консультирование педагогов по проблемам обучения и воспитания	В течение года	Заместители дирек-тора по УПР, УМР
13. Разработка актуальных программ методических семинаров, мастер-классов и т.д.	В течение года	Заместитель дирек-тора по УМР
14. Методические совещания и научно-практические семинары	1 раз в месяц	Заместитель дирек-тора по УМР
15. Научно-практические конференции	В конце учебного года	Заместитель дирек-тора по УПР, УМР
16. Деятельность по формированию портфолио педагога	В течение года	Заместитель дирек-тора по УМР, педагоги
17. Оформление банка инновационного педагогического опыта	В течение года	Заместитель дирек-тора по УМР
18. Участие педагогов в городских, областных, всероссийских конкурсах педагогического мастерства, семинарах, конференциях, вебинарах	В течение года	Директор, замести-тели директора по УПР, УМР

Реализация предложенного проекта Программы повышения профессиональной компетентности педагогических работников ГБПОУ «КСТ» предусматривает получение следующих результатов:

• создание современной, гибкой системы повышения квалификации педагогов;
• разработка единых подходов к определению содержания повышения квалификации педагогических работников;
• повышение профессиональной компетентности педагогов;
• совершенствование учебно-методического сопровождения образовательного процесса;
• внедрение в образовательный процесс современных технологий;
• формирование качественно и творчески работающего коллектива педагогов.

Можно отметить, что реализация разработанной Программы повышения профессиональной компетентности педагогических работников ГБПОУ «КСТ» направлена на повышение эффективности системы обучения педагогических работников в учреждении, на повышение качества образовательного процесса.

Заключение

По результатам осуществленной работы можно сделать следующие выводы:

Управление персоналом является целенаправленной деятельностью специалистов и руководителей отделений, управляющего состава организации, системы управления сотрудниками, состоящей из разработки стратегии и идеи кадровой стратегии, принципов и методов управления сотрудниками учреждения.

Известно, что высокая текучесть указывает на невысокий уровень мотивации персонала, и в первую очередь указывает на неудовлетворённость работой. При этом высокая текучесть обеспечивает снижение эффективности работы организации за счёт увольнения квалифицированных работников и нарушение устойчивой связи между подразделениями, а также повышение затрат на обучение вновь нанимаемых сотрудников.

Таким образом, при работе с кадрами сотрудникам отдела кадров ГБПОУ «КСТ» нужно уделить внимание мотивации персонала.

Результаты проведенного анкетирования позволяют судить о среднем уровне реализации социальных гарантий и социальной поддержки сотрудников, что указывает на фрагментарную реализацию социальной политики в ГБПОУ «КСТ».

Проблемы, которые были выявлены в ходе проведения выполненного исследования:

• в ГБПОУ «КСТ» нет полного понимания важности роли и сущности комплексной реализации социальной политики, что является достаточно сильным тормозящим моментом в экономическом развитии организации;
• социальные программы в учреждении реализуются, однако, мы выявили, что если сотрудники о них ничего не знают, значит, этот вопрос либо не освещается в ГБПОУ «КСТ», либо освещается не должным образом;
• полученные ответы позволяют сделать вывод о том, что в ГБПОУ «КСТ» не всегда и не полностью реализуется социальная политика. Очень часто сотрудники не представляют, к кому и по какому вопросу они могут обратиться, если у них возникают вопросы по социальной политике.

Для повышения эффективности кадровой стратегии в практику управления рассматриваемым образовательным учреждением предлагается внедрить эффективный контракт.

Предлагается при установлении выплат стимулирующего характера использовать балльную систему оценки труда работников по итогам работы и использовать при расчете следующую модель.

Внедрение предложенных рекомендаций по развитию мотивации педагогического коллектива ГБПОУ «КСТ» позволит:

• повысить мотивацию педагогических работников к качественному выполнению своих основных и дополнительных обязанностей;
• повысить удовлетворенность трудом работников (главным образом за счет повышения степени удовлетворения вторичных потребностей);
• повысить инновационную активность педагогических работников, стимулировать их стремление к внедрению образовательных инноваций в учебно-воспитательный процесс.

В целях совершенствования системы обучения педагогических работников техникума предложена Программа повышения профессиональной компетентности педагогических работников ГБПОУ «КСТ», обоснование необходимости в разработке которой представлено ниже.

Реализация программы предлагаемого тренинга позволит сократить издержки для привлечения в ГБПОУ «КСТ» внешних специалистов, повысит уровень ответственности педагога наставника за результат обучения.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. [Текст]. – М.: Юрид. лит. 1993. – 32 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: Федер. закон от 30 декабря 2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.04.2016, с изм. от 04.06.2016) // Собрание законодательства РФ. ‑ 2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.
3. Аглицкий И. Управление персоналом коммерческой организации в условиях нестационарной экономики [Текст] / И. Аглицкий, Е. Сирота, С. Щепетова // Проблемы теории и практики управления. ‑ 2017. ‑ № 10. - С. 62-66
4. Аксенова О.А. Справедливость при взаимодействии с подчиненными [Текст] / О.А. Аксенова. // ЭКО. ‑ 2015. ‑ № 9. ‑ C. 180-189
5. Армстронг М. Управление результативностью. Система оценки результатов в действии [Текст] / М. Армстронг, А. Бэрон. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 248 с.
6. Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии [Текст] / Т. Боголиб // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 11-12. – С.53-57
7. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст] / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2017. – 288 с.
8. Бородулин А. Задача руководителя научить рядового работника видеть проблему [Текст] / А. Бородулин // Business excellence // Деловое совершенство. ‑ 2012. ‑ № 5. ‑ С.12-17
9. Бутурлина Е. Организационные аспекты оценки результатов деятельности [Текст] / А. Бородулин // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – №5. – С.70-74
10. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник [Текст] / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2015. ‑ 368 с.
11. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие [Текст] / В.Р. Веснин. – М.: 2015. – 589 с.
12. Выбираем метод оценки персонала [Текст] // Управление персоналом: просто, практично, полезно. – 2015. – №1. – С.26-30
13. Голамреза Н.А. Принципы построения кросс-культурной модели управления персоналом (на примере российско-иранских организационных отношений) [Текст] / Н.А. Голамреза // Проблемы теории и практики управления. ‑ 2017. ‑ № 5. ‑ С.119-124
14. Докукина С.М. Управление персоналом и стоимостью компании на основе оценки человеческого капитала [Текст] / С.М. Докукина // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. ‑ 2015. ‑ Т.14, вып.3. ‑ С.73-85
15. Дьячков Д. Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход [Текст] / Д. Дьячков // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – № 2. – С.60-65
16. Жданов Д.А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? [Текст] /Д.А. Жданов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. ‑ 2015. ‑ № 36. ‑ С.53-63
17. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство [Текст] / С. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 160 с.
18. Иванова С. Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат [Текст] / C. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 160 с.
19. Кибанов А. Кадровая политика и стратегия управления персоналом [Текст] / А. Кибанов, Л. Ивановская. – М.: Проспект, 2016. – 60 с.
20. Костина Т. Женщина-руководитель в стратегии «бесстрашного риска» [Текст] / Т. Костина, беседовал А. Бородин // Business excellence // Деловое совершенство. – 2017. – № 3. – С.15-19
21. Красавина Е.В. Использование новых подходов при формировании и управлении персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Красавина // Научные исследования и разработки. Экономика фирмы. ‑ 2016. ‑ № 1. ‑ С.37-41
22. Ленкевич М. Оценка творческих сотрудников [Текст] / М. Ленкевич // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – №4. – С.36-41
23. Мазина А.А. Воздействие факторов организационной среды и управления персоналом на инновационную активность предприятия [Текст] /А.А. Мазина // Уровень жизни населения регионов России. – 2017. – № 8. – С. 91-97
24. Максимова Е. Связанные одной целью [Текст] / Е. Максимова // Директор информационной службы. – 2017. – № 12. – С.38-42
25. Маслов В.И. Управление сотрудниками в инновационной экономике [Текст] / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. ‑ 2017. ‑ № 3. ‑ С.52-61.
26. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие [Текст] / Е.В. Маслов. – М.: Новосибирск, 2017. – 312 с.
27. Мизинцева М., Сардонян А. Оценка персонала. Учебник и практикум [Текст] / М. Мизинцева, А. Сардонян. – М.: Юрайт, 2016. – 384 с.
28. Митрейкина В. Расширяем процедуру деловой оценки [Текст] / В. Митрейкина // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – №3. – С. 58-63
29. Мясоедов С. Проблема управления человеческими ресурсами в транснациональных корпорациях [Текст] / С. Мясоедов, Э. Мартиросян, Ю. Бронникова // Проблемы теории и практики управления. ‑ 2016. ‑ № 11. ‑ С.87-92
30. Неизвестный С. Руководитель и лидер в проектной деятельности: особенности и основные отличия [Текст] / С. Неизвестный // Проблемы теории и практики управления. ‑ 2017. ‑ № 10. ‑ С. 117-123
31. Оксинойд К. Управление персоналом. Теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации. Учебно-практическое пособие [Текст] / К. Оксинойд. – М.: Проспект, 2016. – 64 с.
32. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала [Текст] / Под ред. А. Кибанова. – М.: Проспект, 2015. – 69 с.
33. Оценка персонала: Методическое пособие [Текст]. – М.: Норма, 2011. – 63 с.
34. Петина Н. Аттестация развития [Текст] / Н. Петина // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – №10. – С.62-68
35. Попов Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е. Попов, Р. Ческидов // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 3. – С.78-85
36. Попов Е. Оппортунистическое поведение работников государственных предприятий [Текст] / Е. Попов, Е. Ерш // Проблемы теории и практики управления. ‑ 2016. ‑ № 2. ‑ С.133-142
37. Растеряева Л.А. Оценка должностей: типичные сложности и пути их решения [Текст] / Л.А. Растеряева // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – №12. – С.48 – 55
38. Руднев Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях [Текст] // Проблемы теории и практики управления. ‑ 2016. ‑ № 11. ‑ С.93-98
39. Рыхтикова Н. Риски персонала организации: особенности оценки и управления [Текст] / Н. Рыхтикова, С. Лысова // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 6. – С.92-96
40. Салливан Д. «Человеческая аналитика» или 10 принципов управления персоналом в компании [Текст] /Д. Салливан // Business excellence // Деловое совершенство. –2015. – № 4. – С.36-39
41. Сивко М.В. Оценка мастеров [Текст] /М.В. Сивко // Справочник по управлению персоналом. – 2015. – №7. – С.52-60
42. Славин Б. Управление компетенциями как ресурсами [Текст] / Б. Славин, В. Соловьев // Проблемы теории и практики управления. ‑ 2016. ‑ № 9. ‑ С.72-78
43. Фан Л. Стратегическое управление человеческими ресурсами в корпорации «Хайэр» [Текст] / Л. Фан // Актуальные проблемы современной науки. – 2017. – № 2. – С.39-45
44. Фокс Д.Д. Как стать первоклассным руководителем: Правила привлечения и удержания лучших специалистов: пер. с англ [Текст] / Д.Д. Фокс. ‑ М.: Альпина паблишер, 2016. – 171 с.
45. Харский К. Оценка полезности сотрудников [Текст] / К. Харский. – М.: Издательство «Школа гостеприимства Reikartz», 2015. – 256 с.
46. Хачатурян А. От управления персоналом к управлению человеческим капиталом компании [Текст] / А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. ‑ 2016. ‑ № 4. ‑ С.86-95
47. Чернов В.А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами [Текст] / В.А. Чернов // Финансовый менеджмент. ‑ 2016. ‑ № 5. ‑ С.12-39

1. Попов, Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям [Текст] / Е. Попов, Р. Ческидов // Проблемы теории и практики управления. – 2016. – № 3. – С. 78 ↑

2. Там же, С. 79 ↑

3. Жданов, Д.А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? [Текст] /Д.А. Жданов // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. ‑ 2015. ‑ № 36. ‑ С. 53 ↑

4. Иванова, С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство [Текст] / С. Иванова. – М.: Альпина Паблишер, 2016. - С. 14 ↑

5. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: Федер. закон от 30 декабря 2001 № 197-ФЗ (ред. от 02.04.2016, с изм. от 04.06.2016) // Собрание законодательства РФ. ‑ 2002, № 1 (ч. 1), ст. 3. ↑

6. Бородулин А. Задача руководителя научить рядового работника видеть проблему [Текст] / А. Бородулин // Business excellence // Деловое совершенство. ‑ 2012. ‑ № 5. ‑ С.13. ↑