ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 5

1.1. Роль мотивации в управлении персоналом 5

1.2 Проблемы выбора эффективной системы мотивации персонала организации 9

1.3 Проблема управления мотивацией персонала в современных организациях 12

ГЛАВА 2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «СТАРБАКС» 17

2.1. Краткая характеристика компании 17

2.2. Анализ системы мотивации в ООО «Старбакс» 18

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «СТАРБАКС» 25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 31

ВВЕДЕНИЕ

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Работающий человек не машина, его невозможно «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода, ⎯ даже и в этом случае механическое принуждение к труду не дает желаемого результата. Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей.

Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «Старбакс».

Предметом исследования данной работы является система мотивации персонала данной организации.

Целью исследования является изучение особенностей существующих вознаграждений персонала ООО «Старбакс» и разработка предложений по их совершенствованию. Данная цель предполагает решение следующих задач:

1) изучение теоретических основ мотивации персонала в организации;

2) исследование особенностей системы мотивации персонала ООО «Старбакс»;

3) разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Старбакс».

Методы исследования:

1. Анализ научной литературы по проблеме исследования.
2. Интервьюирование.
3. Включенное наблюдение.

С целью получения учетных и статистических данных были использованы материалы монографических исследований, периодической и монографической литературы, данные специальных экономических и социологических исследований, а также данные полученные методом интервьюирования и анкетирования персонала.

Актуальность данной работы обусловлена стремительным развитием компаний на рынке и повышающейся конкуренцией. Ведь именно сбалансированная система мотивации персонала позволяет рассчитывать на полную отдачу от сотрудников и связанную с этим эффективность деятельности компании в целом. Практической значимостью работы является возможность применения разработанных предложений менеджерами компании для корректировки программ мотивации отдельных сотрудников

Курсовая работа состоит из трех глав. В первой главе изложены теоретические и методические понятия, в том числе понятие мотивации, структура внешних и внутренних мотивов, средства воздействия на мотивацию, внешнее и внутреннее вознаграждение. Во второй главе дается краткая характеристика ООО «Старбакс», проводится анализ системы мотивации на основании проведенного интервью с баристом. В третьей главе на основании полученных результатов разработаны предложения по совершенствованию существующей системы мотивации с помощью методики ДСМ (диагностика структуры мотивации). И в заключении подведены выводы по проделанной работе.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Роль мотивации в управлении персоналом

Проблема мотивации персонала занимает важное место в области управления как в теоретиче­ском, так и в практическом аспектах. Определение мотивации как одной из главных функций менедж­мента сформулировал М.Х. Мескон: «мотивация- процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных и организационных целей». В сфере управления это функция руководства, со­стоящая в формировании у работников мотивов к труду.

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повы­сить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и разви­вает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации - обеспечить добросовестное вы­полнение работников своих обязанностей. Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если со­трудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные ор­ганизацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции.

Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценно­стей внутри компании. Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений руко­водства и персонала, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между работниками.

Модель мотивационного процесса представлена на рис.1. В основе мотивации находятся по­требности человека, преобразующиеся в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевые установки. Однако сложность в реализации мотивации через потребности связана с раз­личиями в оценке индивидуальных потребностей.

Рис. 1. Модель мотивационного процесса

Рис. 2. Классификация видов мотивации и их объяснение

На рис.2 представлены различные виды мотивации.

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее компании. Руководители компании должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальней­шем. Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение. Ответ отражает потребности человека, его предпочте­ния, на которые ориентируется руководство компании.

Для активизации деятельности персонала руководители воздействует на работников посред­ством методов мотивации (рис.3 и 4).

Рис. 3. Экономические методы управления мотивацией

Рис. 4. Неэкономические методы управления мотивацией

На практике эти методы применяются как целостная система, оказывая синергетический эффект на действия подчинённых.

Таким образом, разработка и практическое применение новых мотивационных систем на пред­приятиях позволят привлечь высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять любыми коллективами. Отсутствие же на предприятиях мотивационных моделей может привести к неизбежному снижению эффективности действующих систем управления и социально-экономической деятельности коллектива.

В настоящее время необходимы модели мотивации, которые способствовали бы повышению со­циальной и творческой активности, привлечению к решению постоянно возникающих производствен­ных проблем наиболее способных новаторов в области управления, организации производства и тру­да, способствующих развитию соперничества.

1.2 Проблемы выбора эффективной системы мотивации персонала организации

Экономика Российской Федерации и современная мировая экономика в целом переживают сложные времена. В сложившихся условиях каждому развивающемуся государству критически важно развивать свою внутреннюю экономическую науку и науку управления, а не только возлагать ожидания на ведущие страны мира. На сегодняшний день в субъектах Российской Федерации на государственном уровне проводится активная политика в сфере занятости населения, создаются новые рабочие места, модернизируются старые, с целью увеличения эффективности работы персонала, увеличения такого показателя как производительность труда, а также повышения внутренней удовлетворённости персонала.

Предмет деятельности каждого без исключения управленца - персонал и действия, направленные на оптимизацию, организацию, мотивацию, учёт, контроль и планирование трудовой деятельности.

Людей необходимо побуждать к действию. Одной из основных и самых актуальных проблем экономики каждого

предприятия, на наш взгляд, является экономическая составляющая управленческой деятельности, а именно мотивационная составляющая, так как ни для кого не секрет, что с каждым днём становится всё сложнее мотивировать человека к эффективному труду. Можно утверждать, что в процессе труда возникает взаимное удовлетворение внутренних и внешних потребностей как работодателя, так и наёмного работника, поскольку работник проявляет старания по отношению к работе и трудовому процессу в целом, повышая этим производственную активность и увеличивая объемы производства, а руководитель, в свою очередь, используя, оплачивая и вкладывая финансовые средства в человеческий капитал каждого сотрудника, достигает конечной поставленной стратегической цели организации - получения максимально возможного экономического результата при соответствующей оптимизации затрат. Именно из этого вытекает важность умения грамотно разработать и внедрить эффективную систему организации оплаты труда персонала.

Организация оплаты труда персонала и выбор метода управления конкурентной экономической ситуацией является одной из ключевых тем для каждого менеджера-руководителя, ведь в любой сфере деятельности человека затрагивается вопрос мотивации путём материального вознаграждения.

Необходимо понимать, что от избранной системы и уровня оплаты труда зависит экономическое состояние компании, спокойствие работников, лояльность, их мотивированность, желание работать в интересах организации, ведь недоплата может повлечь за собой огромные трудовые, финансовые и экономические затраты в качестве колоссальных издержек, связанных прежде всего с текучестью кадров, а соответственно и с утечкой важнейших знаний, опыта, навыков и стратегической информации. Упущенные выгоды, то есть издержки, потенциально могли бы пойти на развитие компании, на обучение сотрудников, на увеличение фонда оплаты труда, что имеет огромное значение в наше время. Также, когда оправдаются ожидания работника в области оплаты труда, ему будет сподручно идти навстречу работодателю во всех делах, своевременно и добросовестно выполнять свои трудовые обязанности и задачи, быть лояльным к организации, и предпринимать ключевые действия для её дальнейшего развития.

Заработная плата - основной вид дохода большинства граждан, поэтому её необходимо рассматривать как основной вид воздействия на производительность и качество труда работников. «Выбор правильных методов воздействия на эту личностную составляющую производства и является основной задачей менеджера» [1, с.3]

Эта проблема, на наш взгляд, была актуальна всегда, и её актуальность неуклонно продолжает расти и в наши дни. В особенностях рынка и свободной конкуренции, частной собственности, у руководителей всех фирм и предприятий появилась одна из самых трудоёмких целей - создать такие социально-экономические условия, чтобы сотрудники самостоятельно проявляли активность в процессе труда, старались как можно больше, эффективнее и качественнее выполнить поставленные руководством цели и задачи, и повышали уровень как индивидуальной производительности труда, так и производительности труда всего трудового коллектива. Важно понимать, что замотивировать человека с каждым днём становится всё сложнее, ценности у всех людей разные, и удовлетворить желания каждого сотрудника и подстроиться под каждую индивидуальность практически невозможно, но стоит предпринимать действия по созданию такой системы поощрения, которая бы универсально подходила по отношению ко всем работникам. Всё это и составляет предмет деятельности менеджеров.

К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому постепенно возникают всевозможные системы премирования, основная задача которых - мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения.

Работодатель старается управлять поведением работников через систему организации заработной платы. Воздействуя на детерминанты поведения - мотивацию и квалификацию, - руководитель использует организацию оплаты труда в сочетании с другими инструментами управления персоналом.

Хочется отметить, что российская рыночная экономика делает, может быть, еще не совсем уверенные шаги к улучшению и изменению своего видения стимулирования работников, но у неё это получается, и, мы полагаем, что в скором времени Российская Федерация выберется в лидеры по вкладу в систему управления персоналом, а также в теорию и практику менеджмента в целом.

1.3 Проблема управления мотивацией персонала в современных организациях

Сегодня понятие «Мотивация» перестаёт существовать как обыденное. Мотивационная система управления персоналом устремлена к завоеванию экономических высот и к развитию уникальных возможностей сотрудников. Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей организации. [1].

Выделяют три вида мотивации:

1. Материальная
2. Нематериальная
3. Организационная.

Материальное стимулирование реализуется через разные виды материального поощрения, которые сотрудники получают за свое личное участие в результативности, продуктивности предприятия, в увеличении прибыли за счет своего профессионализма, творческого и инновационного подхода к деятельности.

Заработная плата важный элемент материального стимулирования, повышение оплаты труда должно быть существенным для сотрудника, только при этом условии будут видны результаты труда. Поэтому повышение заработной платы считается менее эффективным, чем начисление премий, стимулирующих, надбавок, доплат. В этом случае работник видит связь между достижением результатов и вознаграждением. Такая система стимулирования рентабельна и для самого руководителя, так как сотрудник будет стараться делать работу более усердно, профессионально с пользой для предприятия. Каждая организация разрабатывает собственную систему премирования исходя из своей специфики деятельности.

Существуют дополнительные материальные стимулы: оплата питания, возмещение потраченных средств на транспорт, предоставление бесплатных медицинских услуг (ДМС) и страхование жизни, оплата обучения, туристических поездок во время отпуска или не рабочие дни, выдача кредитов на личные нужды и т.д.

Нематериальная мотивация основана на нравственных ценностях человека, на понимании того, что его труд полезен для общества, на ощущении гордости за свое дело. Чтобы быть удовлетворенным от профессиональной деятельности, работнику необходимо знать, что он важен, ценен и необходим в организации. Если персонал не мотивирован, то это может проявляться в таких ситуациях как: решение личных проблем в рабочее время, продолжительные разговоры по телефону, опоздания на работу или прогулы, не спешат возвращаться с обеденного перерыва и т.д. Из - за недостатка вовлеченности в рабочую деятельность, переключения внимания на посторонние предметы страдает качество и результативность, увеличивается время на выполнение поставленных задач, снижается желание брать на себя ответственность.

К нематериальной мотивации относятся: гибкий график, возможность обучения (повышение квалификации), возможность карьерного роста, проведение мастер-классов профессионального мастерства, проведение конкурсов и соревнований, поздравления работников с праздниками, извещение работников о достижениях коллег, уютная рабочая обстановка, организация мероприятий. Так же к нематериальной мотивации можно отнести побудительные мотивы, связанные с творческой и содержательной составляющей труда, с благоприятными условиями и взаимоотношениями между коллегами, возможность самовыражения.

Организационная мотивация опирается на закрепленное законом право администрации требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. За ненадлежащее исполнение своих трудовых обязанностей, предусмотрена мера воздействия - дисциплинарная ответственность.

Существуют общие нормативные требования ко всем работникам организации - соблюдение дисциплины и корпоративной культуры; эти требовании относятся и к администрации предприятия. Для руководителя обязательное условие соблюдение этих требований, так как руководитель является примером для подражания своих подчиненных. Если руководитель пренебрегает данными требованиями, то и подчиненные перестанут соблюдать таковые, что приведет к разложению дисциплины. Известно, что исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие - источник развала.

Рассмотрим методы управления мотивации персонала в МДОУ ДС №51 п. Западный:

1. Материальные - в ДОУ принято «Положение о порядке установления стимулирующих выплат работникам», в котором определены правила, условия, критерии назначения выплат для сотрудников ДС. Так же осуществляются выплаты за коммунальные услуги и надбавки за работу в сельской местности.
2. Нематериальное стимулирование в ДОУ:

• Признание в достижении профессиональных

результатов: устная похвала в присутствии коллег и родителей воспитанников; вручение грамот, благодарностей; по итогам деятельности в значимых мероприятиях ДОУ, помещение фотографий сотрудников на доску почета. Доска почета всегда обновляется, она не имеет статичный характер. Она предусматривает различные категории и номинации для всех сотрудников учреждения. Получение благодарственных писем от Управления образования и главы района.

• Публикации в СМИ и размещение разработанного педагогами материала на сайте учреждения - освещение деятельности педагогов и их достижений в профессиональном сообществе.
• Организация и проведение открытых занятий, конкурсов профессионального мастерства, мероприятий, собраний, педагогических чтений и т.д. Возможность обмена опытом, демонстрация авторских методик воспитания, показ инновационной деятельности педагогов так же способствует удовлетворению потребности в признании и уважении.
• Участие воспитанников в конкурсах - дает возможность увидеть результаты своей деятельности. Получение наград на конкурсе - гордость за свою работу, что труд общественно полезен и помогает открывать и развивать детские способности.
• Совершенствование предметно-развивающей среды. Проявление своих творческих, инновационных, поисковых, исследовательских способностей. Тем самым происходит удовлетворение потребности в самореализации.
• Подарки от учреждения - к профессиональным праздникам и событиям в личной жизни. Дарятся подарки с символикой учреждения, цветы, что способствует объединению коллектива, возникает чувство сопричастности с образовательным учреждением, развивается профессиональная лояльность, которая в свою очередь создает условия для гордости своим учреждением.

1. Организационные - выполнение дисциплинарных требований.

• Дрескод - педагогом необходимо выглядеть опрятно, носить одежду делового стиля, легкий макияж и аккуратную прическу. Удовлетворение гигиенических потребностей, а так же педагог является примером подражания для воспитанников.
• Соблюдение субординации - обращение только по имени и отчеству. Удовлетворение потребности самоуважения и учит воспитанников уважать взрослых, обращаться на Вы.
• Проведение мероприятий - празднование праздников коллективно. Способствует сплочению, объединению коллектива, нахождению общих целей, идей, хобби.

Руководителю необходимо иметь в виду, что каждому сотруднику необходим свой стимул для эффективной работы, иначе мотивация будет менее действенна. Так же нужно помнить, что часть работников имеют потребность в безопасности, которая проявляется в четкой должностной инструкции, в понимании предъявляемых требований, оценке результатов деятельности, в руководителе и лидере, который умеет принимать решения.

Руководителю непременно надлежит мотивировать своих сотрудников к достижению высокого результата. Стараться найти к каждому сотруднику тот мотив, что движет им. Создавать в организации благоприятные условия труда, чтобы работники осознавали свой труд, который является главным компонентом самосовершенствования и основой для их профессионального роста.

ГЛАВА 2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «СТАРБАКС»

2.1. Краткая характеристика компании

Первая кофейня «Старбакс» была открыта в 1971 году в Сиэтле (США). В настоящее время компания работает более чем в 42 странах мира.

На российский рынок сеть кофеен «Старбакс» вышла в сентябре 2007 года, на данный момент в Москве работает 28 кофеен международной сети. Практически все новые кофейни находятся в самых оживленных местах города, главным образом, в торговых центрах.

Внутренняя планировка и атмосфера в кофейнях «Старбакс» целенаправленно организуется таким образом, чтобы люди ощущали уют и сердечность, но, в то же время, имели свое собственное неприкосновенное пространство, которое могли бы использовать по своему усмотрению.

Сочетание диванов, кресел, кофейных столиков со стульями, баров с высокими табуретами и столов в банкетных залах указывает на учет интересов каждого посетителя. Те, кому нужен тихий и мирный уголок за пределами собственного дома или офиса, могут расслабиться, воспользовавшись креслами и углубившись в чтение. А те, кто ищет спокойного места для встречи с друзьями, могут расположиться на диванах и поболтать с кружкой кофе в руках – как у себя дома. Мягкое освещение и фоновая музыка также способствуют такому  отдыху.

Подобное отношение к посетителям заложено в одном из основополагающих принципов компании, входящих в миссию: «Работать с энтузиазмом, доставляя удовольствие посетителям».

Внимательное отношение к посетителям не единственное достоинство компании «Старбакс». Своих сотрудников в компании называют «партнерами». А так как наш успех развития бизнеса во многом зависит от преданности этих партнеров, то основной задачей руководства является показать им, насколько их ценят и уважают.

И первые два руководящих принципа в миссии компании говорят именно о заботе о партнерах. Звучат эти принципы следующим образом:

• Создать отличное место работы и обращаться друг с другом с уважением и достоинством.
• Принимать разнообразие как неотъемлемый компонент способа ведения бизнеса.

Это позволяет обеспечивать превосходную рабочую атмосферу и уважительные взаимоотношения между сотрудниками. Реализация данных моментов является сильным мотивационным стимулом для работы именно в этой компании.

Создаваемые условия труда для «партнеров» способствуют успешному развитию бизнеса. Поэтому, несмотря на сложный в экономическом смысле 2009 год, бизнес компании «Старбакс» в России продолжает успешно развиваться. Так как каждая кофейня – это 20 новых рабочих мест для энергичных, доброжелательных, искренних, жизнерадостных, стремящихся к саморазвитию соискателей. Ставка при подборе персонала делается на личные качества человека, а не на его возраст, вероисповедание, социальный уровень, а также наличие профильного опыта работы.

2.2. Анализ системы мотивации в ООО «Старбакс»

На основании проведенных наблюдений, основные подходы руководства компании к мотивации персонала в компании состоят в следующем:

- Поддержание в сотрудниках убеждения, что их ценят (на это указывают даже принципы, включенные в миссию).

- Обеспечение действенных двусторонних коммуникаций между сотрудниками и руководством компании (партнер – это человек, помогающий строить бизнес).

- Уважение, доверие к работникам, наделение их полномочиями.

- Отношение к работникам как к сознательным ответственным людям, а не как к источнику и объекту эксплуатации.

- Создание в организации сильной корпоративной культуры.

- Обеспечение профессионального роста сотрудникам, имеющим потребность в реализации данного мотива.

- Обеспечение обратной связи на уровень эффективности деятельности работников (справедливое вознаграждение по результатам труда).

- Создание условий, в которых сотрудник может полностью проявить все свои способности.

- Четкое информирование сотрудников о том, что им следует делать, чтобы получить то или иное карьерное продвижение.

- Организация работы таким образом, чтобы сотрудники ясно видели результаты своих усилий.

- По возможности обеспечение чувства уверенности сотрудников в сохранности их рабочих мест.

Для подтверждения наших наблюдений было проведено интервью с одним из «партнеров». Во время беседы, молодой человек ответил на много вопросов, интересующих нас.

Саше 22 года, работать в «Старбакс» он пришел после того, как оказался уволенным с должности менеджера по работе с клиентами с окладом в 24 тысячи рублей. В «Старбакс» его пригласила подруга, которая является баристой в одной из Московских кофеен (это говорит о том, что компания имеет высокий уровень доверия и уважения у своих сотрудников, раз они рекомендуют ее своим знакомым в качестве работодателя).

Саша пришел в «Старбакс» в ноябре и после предварительного собеседования был принят на должность бариста. Его заработная плата составила около 20 тысяч рублей в месяц, без вычета подоходного налога (109 руб/час), что на 17% меньше получаемого ранее дохода.

К тому же, премии сотрудникам выплачиваются в исключительных случаях, Саша привел следующий пример. В период новогодних каникул был запущен новый напиток, и перед всеми кофейнями была поставлена цель продать как можно больше порций новинки. Рабочие той кофейни, которая справилась с задачей и продала большее количество напитка, получили в подарок i-pod. Рабочие кофейни, которые заняли 2 место, пошли в боулинг.

Таким образом, подобные мероприятия направлены не на стимулирование деятельности сотрудников, а на достижение вполне конкретных экономических результатов и в соответствии с полученными результатами и осуществляется вознаграждение, которое может и не удовлетворить сотрудника (допустим, кто-то не любит играть в боулинг). Данный пример указывает на то, что руководство компании отдает предпочтение внешним вознаграждениям, как было сказано ранее, внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а то, что дается организацией (заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признания).

Для того, чтобы подобные вознаграждения являлись мотивационными для сотрудников, руководство должно  установить каковы их внутренние потребности, а значит, есть резервы для определения соотношений внутренних и внешних вознаграждений.

Принимая во внимание вышесказанное, единственной материальной составляющей системы мотивации является заработная плата (+ пакет соц. льгот), что в целом недостаточно для молодых, мобильных сотрудников.

Учитывая, что по опросам уровень удовлетворенности сотрудников составляет около 80%, стало интересно, каким другим образом поощряются работники, что держит их в компании.

Оказалось, что каждый работник имеет реальную возможность продвижения, возможность расти и развиваться. После того как Саша прошёл испытательный срок, равный 3-ем месяцам, его взяли в основной состав. Проработав ещё 3 месяца, ему предложили план развития, согласно которому через 3 месяца он сможет занять должность «старший смены», иначе контролировать всех барист кофейни.

Данный пример показывает, что в течение 9 месяцев у новых сотрудников есть реальная возможность продвинуться по службе от бариста до старшего смены (данный вид поощрения тоже относится к внешним вознаграждениям, его эффективность опять-таки зависит от внутренней мотивации сотрудника).

Ещё Саша рассказал, что в компании есть традиция. В конце рабочего дня, старший смены раздает карточки с поощрительными надписями: «Самый приветливый», «Самый искренний». Данный вид поощрения имеет отношение к внутреннему вознаграждению, но только оно будет эффективно при условии имеющейся у сотрудника потребности в подобном поощрении.

Так, например, Саша, пользы от данного вида поощрения не видит. Он улыбается и передразнивает: «Вау! я получил карточку». Таким образом, его внутренние мотивы не удовлетворены таким видом поощрения, а значит, для него это не является мотивационным фактором.

Проанализировав интервью, возникает вопрос, почему же все сотрудники в восторге от работы в кофейне? Вероятный ответ может быть только один, все дело в необыкновенной корпоративной культуре компании, внутрифирменных коммуникациях, в среде, в которой они работают – все это приносит им удовлетворение и является основой для дальнейшей мотивации и для работы именно в данной компании.

Проанализируем имеющиеся мотиваторы с точки зрения рассмотренных содержательных теорий Маслоу и Герцберга.

Так как теории имеют много общего в части разделения потребностей, то в данном случае за основу возьмем двухфакторную модель Герцберга (рис. 2).

Из разговора с Сашей стало очевидно, что в большинстве своем в компании реализованы гигиенические факторы, а именно: стабильная оплата труда и соц. пакет, политика руководства в отношении сотрудников строится на правах партнерства, сильная корпоративная культура обеспечивает благоприятный психологический климат (межличностные отношения), руководство создает комфортные условия не только для посетителей, но и для сотрудников.

Из мотивирующих факторов присутствует возможность личностного профессионального роста, дополнительное материальное поощрение за достижение определенных экономических результатов (премия за перевыполнение плана объемов продаж), признание от клиентов и коллег (получение карточек).

Рис. 2 Двухфакторная модель Герцберга

Таким образом, мы видим, что физиологические и потребности в безопасности (по Маслоу) удовлетворены, но это совсем не сказывается на повышении мотивации сотрудников, как считал Маслоу. Скорее можно назвать верным видение Герцберга, который утверждал, что удовлетворение гигиенических потребностей не гарантирует повышение эффективности труда сотрудников. Удовлетворение данных потребностей дает основу лояльности персонала к компании и уже в дальнейшем при применении мотивационных факторов, таких как личностный рост или достижение результатов, будет способствовать повышению мотивации персонала (что и подтвердило интервью).

Стоит отметить, что моральное стимулирование (признание - карточки) не для всех является мотивирующим фактором.

Скорее здесь уместно вспомнить, про теорию подкрепления и метод регулирования поведения сотрудников. С помощью подобных карточек руководство стремиться закрепить в сознании персонала желательные модели поведения на конкретных примерах сотрудников, таким образом прививая им корпоративные стандарты поведения. Данные методы являются более эффективными, чем самостоятельное изучение сотрудниками написанных кодексов поведения или стандартов обслуживания.

Подводя итог проведенным исследованиям, хотелось бы отметить, что достаточно высокий уровень удовлетворенности трудом сотрудников компании «Старбакс» связан в первую очередь, с удовлетворением гигиенических факторов: сильной корпоративной культурой организации, создающей достойный имидж компании на рынке товаров и услуг, а также рынке труда; благодаря руководству, эффективно работают внутрифирменные коммуникации, не только на горизонтальном уровне, но и на вертикальном. Материальное вознаграждение представлено в виде оплаты труда и пакета социальных льгот, очень часто используются внешние вознаграждения: совместные походы в боулинг, дарение цифровой техники, планирование профессионального роста сотрудников, как по горизонтали, так и по вертикали. Внутренние формы вознаграждения представлены присвоением званий, указывающих на внутренние качества сотрудника. Целью проведения данных мероприятий служит потребность руководства компании в заботе о своих сотрудниках, установлении партнерских отношений внутри компании с целью повышения эффективности ее деятельности и созданию достойного имиджа.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ ООО «СТАРБАКС»

Безусловным плюсом системы мотивации сотрудников компании «Старбакс» является наличие планирования карьеры новых сотрудников, это позволяет закреплять перспективные кадры в компании. Руководство стремится создавать достойные условия труда для сотрудников, обеспечивает оперативную обратную связь по вертикальным коммуникациям.

За достижение высоких экономических результатов происходит справедливое вознаграждение (с точки зрения руководства) в форме коллективных походов в боулинг, ресторан, либо в форме подарков (телефоны, бытовая техника). Хотя многие не считают это вознаграждением, они предпочли бы вознаграждение в денежном эквиваленте.

Также проведенный опрос сотрудников обозначил преобладание внешних факторов мотивации у 35% персонала: месторасположение работы (близость к дому, отсутствие необходимости дальней дороги и оплаты проезда), социальный пакет, посменная работа, своевременная выплата заработной платы. Как только данные факторы перестают быть актуальными, сотрудники увольняются.

Также имеет место несоответствие ожиданий сотрудника между предполагаемым вознаграждением и реально полученным, подобная ситуация происходит по причине незнания руководством компании внутренней мотивации персонала.

Необходимая информация для решения указанной проблемы может быть получена посредством разработанной методики исследования мотивации труда и удовлетворенности работой.

Для определения актуальной мотивации сотрудников, используем проективную методику диагностики структуры мотивации, представляющую собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности, и дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».

Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.

• 1. Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.
  2. Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.
  3. Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.

При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.

Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.

Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.

Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.

Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.

Выполняя заданные инструкции, исследуемый сам конструирует замкнутое пространство параметров, с помощью которых описывает подходящую для себя работу. Выполняемая при этом упорядоченная совокупность самооценочных конструктов, выделенных и «взвешенных» сотрудником, представляет собой иерархию его ведущих мотивов.

В свою очередь, самооценка уровня реализации качеств, мотивирующих труд, отражает степень удовлетворенности работой: как отдельными ее сторонами, так и трудовой деятельностью в целом. Полученные результаты могут выглядеть следующим образом рис. 1 (пример).

Рис. 1. – Структура мотивации Ивановой Л.И.

В структуре мотивации Ивановой Л.И. основными мотиваторами являются содержание труда, оплата и карьера, которые в целом удовлетворены, так как взвешенный уровень удовлетворенности трудом 70%.

Мониторинг и динамическое исследование с помощью данной методики позволяет также проследить эволюцию побуждений работника к трудовой деятельности и определить содержательные динамические изменения его мотивации, связанные с эффективностью реализуемых мероприятий.

Проведя диагностику и получив основные внутренние мотивы сотрудников и уровень их удовлетворенности, станет возможной разработка мероприятий, способствующих достижению мотивов сотрудников. Что позволит исключить несоответствие ожиданий сотрудников и предоставит для руководства дополнительную информация для принятия управленческих решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образуют мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, классификацией, должностью, ценностями и пр.

Для успешного руководства людьми, каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять мотивационную структуру своих подчиненных, чего они хотят и чего не хотят. Каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их трудового поведения, развивая желаемые мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

Целью нашей работы было исследование системы мотивации сотрудников компании «Старбакс», определение ее положительных и отрицательных моментов. И на основании полученных результатов разработка предложений по ее совершенствованию.

Целью создания системы мотивации в любой организации является удовлетворение имеющихся потребностей персонала для повышения эффективности деятельности организации. Потребности бывают связаны с внешними и внутренними факторами мотивации, а их удовлетворение соответственно, представляет собой процесс получения вознаграждения (соответственно внешнего или внутреннего). Так как соотношение внутренних и внешних мотивов у сотрудников различное, то предоставляемые вознаграждения руководством «Старбакс» не всеми воспринимаются как адекватные.

Основной причиной подобной ситуации является отсутствие информации у руководства о мотивационных структурах сотрудников.

Хотелось бы отметить, что система мотивации будет являться эффективной, если в ее составе будут учтены индивидуальные потребности каждого сотрудника, точнее сказать создан некий баланс между внутренними и внешними вознаграждениями в целях мотивации.

Информацию для данной задачи было предложено получить с помощью методики исследования мотивации труда и удовлетворенности работой. На основании результатов диагностики структуры мотивации сотрудников, возможно планирование многих управленческих решений: планирование карьеры, составление индивидуальных планов развития, изменение оплаты труда, создание благоприятных условий труда и т.д.

Также наличие и уровень удовлетворенности мотивом коллектива позволит сделать диагностику межличностных отношений в компании. Низкий уровень удовлетворенности даст знать о конфликтных ситуациях, высокий уровень удовлетворенности и значимости в структуре мотивов укажет на сильную корпоративную культуру.

Таким образом, соотношение внешнего и внутреннего вознаграждений при мотивации сотрудников целиком зависит от мотивационных структур сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента //М.: Дело. - 2016.-С.492
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «ГНОМ-пресс», 2016. - 440 с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации// Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» - 2017. - №4. - 695 с.
5. Максимцов М.М., Игнатьева А.В.. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. - 343 с.
6. Пугачев, В.П. Мотивация трудовой деятельности// Учеб. пособие - 2016. - 394 с.
7. Рофе А.И. Труд: теория, экономика, организация: учебник для вузов. М., 2005. - 400 с.
8. Севек В.К. Управление качеством: учебное пособие / В.К. Севек, А-К.Х. Дадар. - Кызыл: Изд- во ТывГУ, 2010. - 65 с
9. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент //К.: МАУП. - 2017. - Т. 168.
10. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала. М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. - 128 с
11. Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала// Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» - 2012. - №2. - 312 с.
12. Управление мотивацией персонала: учебное пособие / Л.В. Иваненко, А.В. Филатова. Сама­ра: Изд-во «Самарский университет», 2017. 144 с.