Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время развитие научно-технического прогресса приводит к существенному ускорению изменений в бизнесе. Информационное взаимодействие заставляет внедрять новые технологии производства и форму взаимодействия в продвижении продукции. Все это накладывает сильное влияние на требования к скорости и качеству принимаемых решений.

Любые управленческие процессы сопряжены с принятием решений. В настоящее время российские руководители современных предприятий недостаточно знакомы с теорией и практикой принятия решений.

Разработать эффективное решение в организации весьма сложно, но еще сложнее реализовать его. Реализация решения – это процесс воплощения в реальность поставленной цели. И достичь этой цели возможно только тогда, когда из предложенных альтернативных вариантов будет выбрано единственное правильное решение.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что на современном этапе развития правильные и своевременные решения в организации являются одним из главных факторов, способствующих эффективной деятельности любого предприятия. При этом знание современных моделей и методов принятия решений, а также умение применять их на практике, помогает руководителям при разработке и последующим принятия эффективных решений.

Только при таком подходе, при логичной и структурированной разработке деятельности организации, возможно ее эффективное функционирование. Поэтому разработка решений на основе прикладных исследований деятельности организации значительно влияет на эффективность ее деятельности в целом.

Цель исследования – разработка мероприятий по совершенствованию подготовки и реализации решений в ООО «ЕвроКомфорт».

Исходя из поставленной цели в работе должны быть решены следующие задачи:

  • рассмотреть теоретические аспекты организации подготовки и реализации решений;
  • провести оценку подготовки и реализации решений на примере ООО «ЕвроКомфорт»;
  • разработать направления совершенствования процесса подготовки и реализации решений в ООО «ЕвроКомфорт».

Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью ООО «ЕвроКомфорт».

Предмет исследования – подходы и способы принятия эффективных решений в ООО «ЕвроКомфорт».

В настоящее время имеются только теоретические разработки общего характера по принятию управленческого решения, которая может быть применима к деятельности руководителя современного предприятия.

Проблема обусловлена наличием противоречия между необходимостью повышения результативности деятельности предприятия, с одной стороны, и недостаточной теоретической разработанностью методов принятия решений, с другой.

При обосновании теоретических выводов применялись принципы логики и экспертных оценок, методы сравнения и обобщения, приемы статистического и экономического анализа.

Работа состоит из введения, трех глав, выводов и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПОДГОТОВКИ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность решений в организации

Управленческая деятельность связана с принятием решений. В обобщенном понимании под решением принято понимать поиск определенного варианта действий, само действие и его результат. Управленческие решения являются результатом анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения цели [16].

Процесс принятия решений чаще отражает существующие проблемы, отношения в организации.

Необходимость постоянно решать данные проблемы характеризует непрерывность управленческого процесса в организации, иначе начнется снижаться эффективность деятельности организации.

Смысл управленческой деятельности любой организации состоит в обеспечении достижения ею поставленных целей.

Выработка мер по управлению осуществляется в виде разработки, формулирования, принятия и осуществления решений этой фирмой.

По мнению Н.Л. Титовой, управление представляет собой целенаправленное воздействие для организации и координации достижения поставленных целей. Одна из основных форм такого воздействия – управленческое решение. Управленческое решение понимается данными авторами как акт выбора одной из возможных альтернатив и является результатом деятельности менеджера (управленца) [22, С. 145].

Управление предполагает наличие целей и приложение усилий к их достижению. Согласно [26, С. 75] «управление – функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей». Аналогичное определение дает «Новая философская энциклопедия»: «Управление — функция организованных систем, возникших естественным (эволюционным) или искусственным (креационным) путем… Наиболее общими функциями управления считаются: поддержание и оптимизация системных характеристик, сознательное воздействие на внутренние и внешние (по отношению к системе) процессы, создание разнообразия, целеполагание, регулирование, учет». Второе определение выделяет наиболее общие функции управления, которое само по себе, согласно этому определению, тоже является функцией, что подчеркивает трудность дефиниции такого тавтологически ясного, в силу его близости к общечеловеческому представлению о власти, понятия, как управление. Так или иначе, управление предполагает наличие некого органа, выполняющего воздействие, и нечто, подверженное этому воздействию. Первое является субъектом, второй — объектом управления.

Под принятием решения в организации понимается «выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение — это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей» [18, С. 19].

Известный исследователь и бизнес консультант И.К. Адизес считает, что в современном мире в работе менеджера происходит постоянный процесс, требующий постоянного принятия новых решений.

Приведенная схема (рис. 1.1) иллюстрирует постоянно возникающую необходимость принятия решений в бизнесе, но из него не вытекает понимания того, что из себя представляет само управленческое решение. Менеджеры выполняют управленческие функции и имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть: планированию, организации, мотивации, контролю [14, С. 115].

Рис. 1.1. Обоснование необходимости управленческого решения по И.К. Адизесу

Управленческое решение представляет собой выбор из нескольких альтернатив, осуществленный директором организации в рамках его должностных полномочий, в рамках его компетенции. Этот выбор направлен на достижение целей данной организации [12, С. 81].

Э.А. Смирнов уточняет понятие управленческого решения. По его мнению, управленческое решение – это не просто результат выбора, а вариант действий, который менеджер выбирает в соответствии с занимаемой должностью с целью обеспечения выполнения стоящих перед организацией задач [20, С. 55].

А.Л. Ломакин несколько иначе подходит к определению понятия управленческое решение. Так, управленческое решение – это творческое и волевое воздействие менеджера, направленное на достижение поставленных целей. Важно, что такое воздействие является основанным на знании объективных законов функционирования системы управления и анализе информации о ее состоянии [17, С. 69]. Российский исследователь Е.В. Зубарева также видит в изучаемом понятии стратегический или тактический альтернативный выбор целенаправленных действий в рамках предоставленных полномочий и имеющихся компетенций [11].

И.В. Бережной определяет управленческое решение как директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели [3, С. 240].

Российский ученый В.О. Глущенко, понимает под управленческим решением результат мыслительной деятельности руководителя или управленческой команды компании, направленный на подчиненных для разрешения возникших проблем [9, С. 66].

Неоднозначность трактовки управленческого решения объясняется тем, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл соответствующий конкретному направлению исследования. А также в иных случаях определения понятия «решение» различаются в связи с различными подходами авторов к данной проблеме. Эти подходы могут быть чрезмерно общими или опираться на убеждения автора и носить довольно субъективный характер.

Таким образом, решение в организации является результатом осуществления субъектом управления выбора определенного варианта решения организационных или управленческих задач. Управленческое решение состоит из набора взаимосвязанных последовательных действий, нацеленных на решение проблемы и устойчивое развитие системы управления.

Отличие решений от запланированных, обыденных решений, отличается следующими аспектами:

  • для планирования, разработки решений нужны большие материальные затраты, для обыденных решений затраты не нужны;
  • реализация решений также требует финансовых ресурсов, в отличие от обыденных;
  • от решений зависит деятельность многих людей (организации, коллектива, подразделения, отдела), а от обыденных одного человека или нескольких людей;
  • последствия решений более длительные, чем последствия обыденных решений;
  • управленческие решения значительно влияют на принимаемые в будущем решения;
  • высокая ответственность за принимаемые в фирме управленческие решения [7, С. 167].

Процессом принятия решения является деятельность субъектов решения, направленная на принятие решения. Входом для процесса принятия решения является проблема, выходом – выработанное управленческое решение, инструментом – субъект принятия решения, методами – используемые регламенты, процедуры, способы разработки решения [2, С. 69]. Процесс выполняется при определенных ограничениях, являющихся характеристикой ситуации (контекста) решения. В литературе приводятся классификации решений по различным признакам, в частности: по предметной области проблемы, типу стимула, любой интересующей исследователя характеристике субъекта решения, видам ограничений (временным, ресурсным и т.д.), а также видам выработанных решений. Последние укрупненно разделяют на стратегические и операционные решения, а также программируемые (рутинные, routine) и непрограммируемые (творческие, nonroutine, nonprogrammed).

Таким образом, управленческие решения в организации – это сложный, творческий акт субъекта управления, который определяет план деятельности всего коллектива по эффективному разрешению назревшей в организации проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии (взаимоотношениях в организации, формальных и неформальных ролях и т.п.).

Рассмотрим стадии принятия решений, выделяемые в российской и зарубежной практике.

М. Мескон и Ф. Хедоури выделяют 5 этапов в процессе принятия решения, после которых следует непосредственно реализация решения и обратная связь: 1) диагностика проблемы, 2) формулировка ограничений и критериев для принятия решения, 3) определение альтернатив, 4) оценка альтернатив, 5) окончательный выбор, 6) реализация решения, 7) Обратная связь [16].

И.А. Фирсова к основным стадиям процесса принятия решения относит 3 стадии. Первая, разведывательная, включает в себя осознание необходимости принятия решения; вторая, проектная, представляет собой проектирование альтернатив; заключительная стадия, стадия выбора и реализации – это принятие и реализация управленческого решения [24, С. 54].

По мнению С.Ш. Левиной, состоит из:

1. Постановки задачи (выявление и описание проблемной ситуации, определение располагаемого времени, определение имеющихся ресурсов)

2. Формирования решений (анализ проблемной ситуации, формирование гипотез, формирование целей, определение ограничений, генерация решений, измерение предпочтений решений)

3. Выбор решения (определение допустимых решений, формирование критериев выбора, определение эффективных решений, выбор единственного решения) [16, С. 88].

Лапыгин Ю.Н. выделяет 4 этапа в процессе разработки и реализации управленческого решения: выявление проблемной ситуации; подготовка решения (анализ проблемы, генерирование и оценка альтернатив); управленческое воздействие; контроль за выполнением решения и оценка его эффективности [14].

С.Н. Чудновская приводит схему принятия рационального управленческого решения, состоящую из восьми шагов, объединенных в четыре этапа:

1. Определение проблемы (осознание и идентификация проблемы).

2. Сбор информации (идентификация проблемы и разработка альтернатив).

3. Идентификация решения (разработка критериев оценки альтернативы, оценка, выбор).

4. Выполнение решения и проверка [23].

Таким образом, принятие управленческого решения всегда связано со сбором и анализом информации, поэтому ее качество является одним из важнейших факторов, влияющих на конечный результат реализации решения.

1.2. Подготовка и реализация решений в организации

Процесс разработки решения в организации включает три основных этапа:

  • подготовки решения;
  • принятия решения;
  • организации выполнения решения.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка решений. И в каждой организации практика разработки и принятия решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

В классической модели принятия решения в условиях неопределенности [18] лицо, принимающее решение (ЛПР), формулирует набор альтернатив (стратегий), каждая из которых может в зависимости от того или иного поведения окружающей среды («природы») привести к численно выраженным последствиям (исходам). Различные варианты поведения природы отражают неопределенность последствий выбора.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий – повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. [5, С. 44].

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием решений и используемые в других подходах.

Подготовка к разработке управленческого решения.

Первый блок этапов разработки решения включает такие этапы, как:

  • получение информации о ситуации;
  • определение целей;
  • разработка оценочной системы;
  • анализ ситуации;
  • диагностика ситуации;
  • разработка прогноза развития ситуации [15, С. 39].

Разработка управленческого решения.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

  • генерирование альтернативных вариантов решений;
  • отбор основных вариантов управленческих воздействий;
  • разработка сценариев развития ситуации;
  • экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий [21, С. 30].

Принятие решения, реализация, анализ результата.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

  • коллективная экспертная оценка;
  • принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);
  • разработка плана действий;
  • контроль реализации плана;
  • анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Рассмотрим их более детально.

Далее рассмотрим стадии принятия решений. Процедура принятия решений представляет собой целостную систему, состоящую из определенных стадий, взаимосвязанных между собой. Стадии процесса принятия решений представлены в соответствии с рисунком 1.2.

Рис. 1.2. Стадии процесса принятия решений [13, С. 117]

1. Анализ ситуации, выявление проблемы. Необходим сбор информации, ее обработка. Специалистам следует проанализировать внешнюю и внутреннюю окружающую среду, выявить проблему, разработать альтернативные варианты решения проблемы, и, в заключение, спрогнозировать полученные результаты.

2. Идентификация (оценка) проблемы заключается в постановке точного диагноза проблемы и определении цели, которой необходимо достичь.

3. Определение критериев выбора. Руководитель должен выбрать основные критерии, по которым будут оцениваться альтернативные варианты решения проблемы.

4. Основная стадия в процедуре принятия решений – разработка альтернатив. В каждом предложенном варианте выявляются достоинства и недостатки решения, прогнозируется результат в случае выбора одного из них.

Перечень рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. Многие альтернативные решения могут оказаться нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на интуиции. Однако если нужно принять управленческое решение, то другого выбора просто не существует [20, С. 50].

При принятии решений в их ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент. Оставшиеся альтернативные управленческие решения используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их также нецелесообразно больше рассматривать. Время, которое требуется на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством руководителя, который принимает решение. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр.

Альтернативные варианты решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

  • фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
  • фактор качества объекта;
  • фактор масштаба (объема) производства объекта;
  • фактор освоенности объекта в производстве;
  • метод получения информации для принятия управленческого решения;
  • условия применения (эксплуатации) объекта;
  • фактор инфляции;
  • фактор риска и неопределенности;
  • фактор, влияющий на выработку решений [9, С. 162].

5. Выбор наилучшего результата. Для устранения проблемы руководитель должен выбрать самое лучшее оптимальное решение.

6. Согласование решения является одной из главных стадий в процедуре принятия решений. Это связано с тем, что реализация любого разработанного решения должна производиться с согласия остальных членов группы, т.к. работники осуществляют деятельность в одной организации и имеют право на учет собственного мнения. Окончательное решение остается за руководителем, но должно оно приниматься по предварительному согласованию с подчиненными [7, С. 168].

К сожалению, на практике, особенно в органах управления, решения принимаются главным лицом, исполняющим должностные обязанности, единолично.

Таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Разработки и принятия решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения – действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.

Процедура принятия решений представляет собой целостную систему, состоящую из определенных стадий, взаимосвязанных между собой. Количество стадий при разработке и принятии управленческого решения может быть различное. К основным стадиям относятся: анализ ситуации и выявление проблемы; оценка проблемы; определение критериев выбора; разработка вариантов решения; выбор наилучшего варианта; согласование и принятие решения; организация исполнения решения; контроль и оценка результатов.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ В ООО «ЕВРОКОМФОРТ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика

ООО «ЕвроКомфорт» было основано 13 декабря 2004 года.

Адрес ООО «ЕвроКомфорт»: Москва, ул. Красного Маяка, д. 4, к. 1.

Предприятие ООО «ЕвроКомфорт» было создано для осуществления на рынках товаров, работ и услуг коммерческой, производственной и иной деятельности, разрешенной действующим законодательством, с целью удовлетворения потребностей в товарах, работах и услугах населения, предприятий, учреждений и организаций и получения в результате этого соответствующей прибыли.

На сегодняшний день основными видами деятельности ООО «ЕвроКомфорт» являются:

  • производство и продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии);
  • доставка и монтаж продукции из ПВХ;
  • внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки;
  • оказание услуг по замеру оконных и дверных проемов.

Этапы сотрудничества заказчика с ООО «ЕвроКомфорт» представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Этапы сотрудничества заказчика с фирмой ООО «ЕвроКомфорт»

1) Консультация. На все вопросы, которые волнуют потенциального покупателя можно получить исчерпывающий ответ по телефону или в офисе продаж.

2) Замер. Что бы определить окончательные размеры конструкций и стоимость заказа. Необходимо вызвать замерщика. Только на основании его работы фирма может гарантировать отсутствие проблем в процессе монтажа.

3) Расчет. Окончательный расчет выполняется с помощью уникальной программы «СуперОкна-5», позволяющей быстро и точно рассчитать стоимость по индивидуальным заказам.

4) Производство. Оконные конструкции из профиля производятся на оборудовании последнего поколения «Cincinati Milacron» (Австрия), комплектуется фурнитурой фирмы «ROTO» (Германия).

5) Монтаж. Монтаж осуществляется в соответствии с ГОСТ 30971 - 2002 «Швы монтажные узлов примыкания оконных блоков к стеновым проемам. Общие технические условия»; руководством по монтажу оконных и дверных блоков из ПВХ-профиля «VEKA» (ПСК 004-01).

6) Результат. Пройдет совсем немного времени, и место старых окон и дверей займут современные конструкции. Измениться облик вашего дома (офиса), а вместе с тем и ваш стиль.

7) Гарантийный сервис. Высококвалифицированное сервисное обслуживание в течение всего гарантийного срока (2 года) производится бесплатно.

Для более углубленного анализа предприятия ООО «ЕвроКомфорт» рассмотрим его организационную структуру. Существующая сейчас организационная структура управления предприятием построена по линейно-функциональному принципу (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Организационная структура ООО «ЕвроКомфорт»

Линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура имеет свои положительные моменты и недостатки.

Рассмотрим структуру продаж ООО «ЕвроКомфорт» за 2018 г. Данные представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Структура продаж ООО «ЕвроКомфорт» в 2018 г.

Наименование

Реализация, тыс. руб.

Доля, %

Окна ПВХ

19800

68

Лоджии ПВХ

5570

19

Жалюзи и роллеты

4280

13

Рис. 2.3. Структура продаж ООО «ЕвроКомфорт» за 2018 г., %

С точки зрения общей структуры производства и услуг на долю реализованной продукции приходится около 70%, остальные 30% - это оказанные услуги. Как показано в таблицы 2.2, основная часть продаж приходится на окна ПВХ.

Таблица 2.2 показывает динамику изменения прибыльности предприятия и ее основных факторов: объема реализации и затрат.

Таблица 2.2

Динамика прибыльности предприятия ООО «ЕвроКомфорт»

Показатель

2016 г.

2017 г.

2018 г.

% 2015/2016

% 2016/2017

Реализация продукция, тыс. руб.

17300

20400

29650

118

144

Затраты, тыс. руб.

15900

17300

24200

1,09

139

Прибыль, тыс. руб.

1400

3100

5450

251

170

Рентабельность, %

6,8%

7,3%

7,6%

107

104

Данные табл. 2.2 свидетельствуют о росте объема производства в стоимостном выражении в связи с увеличением рыночных цен на выпускаемую продукцию.

В 2018 году также произошло увеличение объемов затрат на предприятии, что явилось следствием повышения закупочных цен на сырье и материалы. При этом увеличение цен на готовую продукцию в 2018 году, явилось результатом увеличения общей выручки на 268 тыс. руб. (44%), что повлекло за собой рост рентабельности в 2018 году на 4%.

Уровень рентабельности продукции в 2016 г. составил 6,8%, в 2017 – 7,3%, 2018 – 7,6%. Исходя из этих данных, можно сделать вывод, что производство является достаточно эффективным.

2.2. Анализ особенностей процесса подготовки и реализации решений в организации

Процесс принятия решений управленческого характера в ООО «ЕвроКомфорт» в полной степени осуществляется с участием директора. В ходе рассмотрения и принятия управленческого решения директором принимаются во внимание все факторы, которые в той или иной степени могут повлиять на конечный результат от принятого решения. Сам процесс подготовки и реализации управленческого решения в ООО «ЕвроКомфорт» является поэтапным. Основные этапы представлены на рис. 2.4. Однако, следует отметить, что итоговое количество этапов зависит от конкретных условий и самого предмета управленческого решения.

Рис. 2.4. Основные этапы организации и принятия решения в ООО «ЕвроКомфорт»

На первом этапе происходит определение проблемной ситуации, или ситуации, которая требует принятия управленческого решения.

На втором этапе происходит определение необходимых ресурсов и критериев, а также рассматриваются все ограничивающие факторы. Большинство проблем носят общий характер и выносятся на директором на обсуждение на планерках и совещаниях. Частично проблемные ситуации выносятся директором на обсуждение и решаются на месте в ходе дискуссии. Однако, существует много вопросов, решения по которым принимаются директором единолично, не учитывая мнения коллектива.

На третьем этапе организации управленческого решения в исследуемом происходит определение возможных альтернатив. На данном этапе рассматриваются различные решения сложившихся проблем или ситуаций, требующих управленческого решения.

Следует отметить, что на практике директор не всегда располагает достаточным количеством времени и необходимой информацией для принятия взвешенного решения. При этом количество возможных вариантов решения сужается, чтобы сократить объем информации, которую необходимо анализировать.

На четвертом этапе происходит предварительная оценка выбранных альтернатив.

На пятом, заключительном этапе, осуществляется процесс выбора определённой альтернативы, которая по мнению руководителя является наиболее оптимальной с учетом всех имеющихся условий и ограничений. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль отводится личностном суждению руководителя, его опыту и интуиции.

В таблице 2.3 представлено распределение полномочий при подготовки и реализации решений в ООО «ЕвроКомфорт».

Таблица 2.3

Распределение полномочий при подготовки и реализации решений в ООО «ЕвроКомфорт»

Этапы подготовки и реализации управленческого решения

Субъекты управленческого решения

Определение проблемы

Директор

Формулировка ограничений и критериев для принятия решений

Директор

Поиск и выявление альтернатив

Все структурные подразделения

Оценка альтернатив

Директор, заместитель по производству, заместитель по коммерции, сотрудник отдела маркетинга, главный бухгалтер

Окончательный выбор

Директор

Исходя из данных, представленных в таблицы 2.3, можно сделать вывод, что результат управленческого решения в большой степени зависит от личностного фактора, т.к. на каждом этапе принимает непосредственное участие директор предприятия. Так же следует отметить, что окончательный выбор и принятие решение директор осуществляет самостоятельно.

Выполнение решений в ООО «ЕвроКомфорт» подчинено определенному ряду условий, за рамки которых не может выходить руководство предприятия. Характеристики данных условий представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Условия выполнения решений в ООО «ЕвроКомфорт»

Составляющая сущности управленческого решения

Расшифровка составляющей

Организационная

Состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения.

Правовая

Состоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д. Нарушение последних при разработке решений может привести к отмене решения, штрафу.

Экономическая

Каждое решение имеет реальную стоимость, т.е. на его разработку и реализацию необходимы финансовые затраты. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организации прямой или косвенный доход.

Социальная

Заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Это потребности и интересы, мотивы и стимулы, установки и ценности. Социальная сущность проявляется прежде всего в цели решения, означающей: все для блага человека.

Далее в таблице 2.5 представим распределение полномочий руководства ООО «ЕвроКомфорт» по различным вопросам деятельности предприятия. Таблица будет иметь матричный вид. Ниже представлены условные обозначения, представленные в таблице:

1 – фактическая ответственность за направление деятельности;

2 – общее руководство;

3 – необходимость консультироваться (согласовывать решения);

4 – возможность обращения за консультацией при возникновении необходимости;

5 – необходимо ставить в известность высшее руководство.

Таблица 2.5

Степень полномочий руководителей в ООО «ЕвроКомфорт»

Директор

Зам. по производству

Зам. по коммерции

Руководитель отдела маркетинга

Главный бухгалтер

Планирование деятельности

1

3

3

5

3

Проведение анализа деятельности

1

2

2

5

2

Финансовое планирование

2

4

1

5

5

Бухгалтерский учет

2

1

Документальное оформление операций

2

4

3

5

4

Управление человеческими ресурсами

1

5

3

5

4

Анализ данных таблицы 2.5 относительно полномочий в принятии решений, позволяет сделать вывод, что только отдельные функции и направления имеют относительную автономию, но в основном данный процесс носит авторитарный характер и замыкается на директоре. Принятие окончательного решения в значительной степени носит личностный характер и все ключевые управленческие решения принимаются директором лично.

Для того, чтобы дать оценку качества принимаемых решений в ООО «ЕвроКомфорт» был проведен опрос 30 сотрудников. Результаты опроса представлены в таблице 2.6. Оценка выставлялась по 5 – бальной системе. В таблице представлено среднее значение.

Таблица 2.6

Оценка качества принимаемых решений в ООО «ЕвроКомфорт»

Лицо, принимающее решение

Оценка качества принятия решений

Пояснения

Директор

3

Слишком авторитарные решения, редко использует мнения других сотрудников

Зам. по производству

4

Решения шаблонные, опираются на указания директора

Зам. по коммерции

4

Не проявляют самостоятельности, опираются на указания директора и главного бухгалтера

Руководитель отдела маркетинга

3

Проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора

Главный бухгалтер

3

Решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности

Оценка эффективности решений в ООО «ЕвроКомфорт» определяется совокупностью различных факторов организационного, социально – психологического, экономического характера, которые проявляются не только после реализации решения, но и на каждом отдельном его этапе.

Среди основных факторов, характеризующих эффективность решений в исследуемой организации, можно выделить:

  • компетентность и опыт лиц, принимающих управленческие решения;
  • степень информированности лиц, принимающих управленческие решения;
  • уровень коллегиальность при принятии решений;
  • удельный вес контролируемых решений;
  • показатель мотивированности исполнителей управленческого решения;
  • характер и степень ответственности руководителей за конечный результат после принятых решений.

На рис. 2.5 отобразим графически основные критерии эффективности решений в ООО «ЕвроКомфорт».

Рис. 2.5. Критерии эффективности решений в ООО «ЕвроКомфорт».

Таким образом, при рассмотрении основных критериев эффективности решений в исследуемой организации, можно отметить, что общая эффективность находится на достаточно среднем уровне. Максимально высокую оценку имеет только один критерий – степень ответственности руководителей, в то время как степень информированности, уровень коллегиальности, удельный вес контролируемых решений – имеют среднюю оценку.

Так же автором был проведен анализ качества управленческого труда посредством оценки распределения зон ответственности (рис. 2.6). Анализ проводился методом опроса.

В ходе анализа было выявлено, что зоны с распределенной ответственностью составляют 58% от общих функциональных обязанностей руководителей. Так же на предприятии были выявлены зоны вне ответственности и зоны где происходит дублирование функций (10% и 32% соответственно).

Рис. 2.6. Оценка распределения зон ответственности и нагрузки руководителей ООО «ЕвроКомфорт»

Доля перегруженных руководителей подразделений составляет 41%, в число которых входит и генеральный директор, которому непосредственно подчиняются шесть функциональных подразделений.

В таких условиях качество и эффективность принимаемых на ООО «ЕвроКомфорт» решений падает. Руководство предприятия выполняя дополнительную функциональную нагрузку не могут эффективно и своевременно справляться со своей главной задачей – оценка и принятие качественных решений.

При проведенном анализе процесса принятия и реализации решений в ООО «ЕвроКомфорт» было выявлено следующее:

1. Как и на всех предприятиях в ООО «ЕвроКомфорт» принятие, реализация, и, впоследствии, качество решений зависит от ряда факторов, к которым можно отнести: фактор риска и неопределенности; информационные, временные и поведенческие ограничения, а так же фактор сложности исследуемого процесса и взаимосвязь решений и последствий от их реализации.

2. В ООО «ЕвроКомфорт» управленческое решение рассматривается как процесс, состоящий их трех последовательных этапов: подготовка управленческого решения; стадия принятия решения; стадия реализации решения.

3. Выработка управленческого решения в ООО «ЕвроКомфорт» основывается главным образом на данных внутренней отчетности.

4. Только отдельные функции и направления имеют относительную автономию, но в основном данный процесс носит авторитарный характер и замыкается на директоре.

3. Директор не всегда располагает достаточным количеством времени и необходимой информацией для принятия взвешенного решения. Результат управленческого решения в большой степени зависит от личностного фактора, т.к. на каждом этапе принимает непосредственное участие директор.

5. При рассмотрении основных критериев эффективности решений в исследуемой организации, можно отметить, что общая эффективность находится на достаточно среднем уровне. Максимально высокую оценку имеет только один критерий – степень ответственности руководителей, в то время как степень информированности, уровень коллегиальности, удельный вес контролируемых решений – имеют среднюю оценку.

6. Организация рабочего времени и системы документооборота в значительной степени влияют на качество и эффективность принимаемых решений.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «ЕВРОКОМФОРТ»

3.1. Разработка направлений совершенствования процесса подготовки и реализации решений

Оценка системы разработки и принятия решений в ООО «ЕвроКомфорт» позволила выявить ряд проблем, которые невозможно решить без разработки алгоритма с учетом специфики организации.

К действующей системе разработки и принятия решений необходимо добавить:

  1. Анализ ограничений.

К основным ограничениям относятся:

  • недостаток финансовых ресурсов;
  • недостаточный уровень компетенции персонала;
  • потребности в новых технологиях;
  • расширение полномочий нижестоящих руководителей в принятии решений.
  1. Выбор альтернативы должен быть определен руководителем, отвечающим за отдел на который имеет воздействие данное решение, при этом директор должен контролировать реализацию принятого решения, либо делегировать полномочия в случае отсутствия возможности проконтролировать процесс.
  2. Критерии принятия решений.

В зависимости от анализируемой проблемы необходимо использовать разнообразные методы:

  • Методы выбора альтернатив в условиях риска;

Матрица принятия решений используется как средство сравнения нескольких различных вариантов путем их ранжирования, основываясь на списке критериев. Пользователь предварительно ранжирует важность каждого из этих сравнительных критериев на основе того, насколько хорошо эти критерии выполняются. После этого производится ранжирование каждого альтернативного шага в разработке, основываясь на том, насколько хорошо он соответствует каждому критерию.

Взвешенные оценки не всегда совпадают с предубеждением руководителя о том, какой из вариантов является лучшим. Матрица принятия решений позволяет реально сравнить варианты без предвзятости разработчика в отношении какого – либо варианта. Тот факт, что каждый оценочный критерий предварительно взвешивается, позволяет провести более непредвзятый анализ и выяснить, насколько хорошо каждый вариант конструкции соответствует тому, что является наиболее важным. Результаты редко получаются некорректными, кроме случаев, когда вес или оценки подгоняет сам разработчик, предвзято подходя к работе с самого начала процесса.

  • Методы выбора альтернатив в условиях неопределенности.

Если применяется данный подход, то для оценки предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения:

  • критерий решения Вальда, называемый также максимином;
  • альфа – критерий решения Гурвица;
  • критерий решений Сэвиджа (критерий отказа от минимакса);
  • критерий решений Лапласа.
  1. Сопровождение и контроль.

На предприятии отсутствует контроль и сопровождение реализации процесса принятия решений, так как директор, который принимает итоговое решение зачастую в силу отсутствия времени или информации не может проконтролировать процесс.

  1. Обратная связь.

Отсутствие обратной связи является ключевой ошибкой при реализации управленческого решения в ООО «ЕвроКомфорт».

Необходимо использовать обратную связь между субъектами управленческого решения на каждом этапе его реализации, что позволит пересмотреть условия реализации управленческого решения, либо выбрать проблемы, затрудняющие реализации решения.

При включении данных элементов системы получится эффективная система принятия и реализации решений, которая представлена на рис. 3.1.

Выбор правильного плана действий

Обновление поиска

Постановка управленческой задачи

Поиск альтернатив

Сравнение и оценка

Сопровождение и контроль

Внедрение решения

Выбор

Сопровождение и контроль на всех стадиях принятия и реализации управленческого решения

Рис. 3.1. Разработанный алгоритм принятия и реализации решений в ООО «ЕвроКомфорт»

Данный алгоритм учитывает все достоинства действующей системы принятия и реализации решений ООО «ЕвроКомфорт». Вместе с тем включает новые элементы: анализ ограничений, критерии принятия решений, сопровождение и контроль, а также обратную связь между процессами. Выбор альтернативы при этом происходит согласно матрице решений, а не индивидуального мнения директора.

Рассмотрим данную модель относительно применения ее к вопросам кадровой политике с учетом всех отличительных особенностей ООО «ЕвроКомфорт» (приложение).

Таким образом, сформирована эффективная система принятия и реализации решений на примере решения кадровых вопросов не только учитывает особенности предприятия, но и всевозможные комбинации, позволяющие руководству на любой стадии проконтролировать и сопровождать управленческое решение. При возникновении каких-либо спорных, проблемных ситуаций существует возможность вернуться на предыдущий этап.

Также по мнению автора целесообразным является перераспределение полномочий и нагрузки при подготовки и реализации решений (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Перераспределение полномочий и нагрузки при принятии решений в ООО «ЕвроКомфорт»

Этапы подготовки и реализации управленческого решения

Субъекты управленческого решения

Определение проблемы

Директор

Формулировка ограничений и критериев для принятия решений

Директор, заместитель по производству, заместитель по коммерции, главный бухгалтер

Поиск и выявление альтернатив

Все структурные подразделения

Оценка альтернатив

Директор, заместитель по производству, заместитель по коммерции, сотрудник отдела маркетинга, главный бухгалтер

Окончательный выбор

Директор, заместитель по производству, заместитель по коммерции

Внедрение решения

Директор

Сопровождение и контроль

Директор, заместитель по производству, заместитель по коммерции

Таким образом, распределение полномочий при принятии решений, касающихся в ООО «ЕвроКомфорт» стало более гибким. При таком распределении диверсифицированы субъекты управленческого решения, роль директора сведена к минимуму, что позволяет не только получить более объективный результат, но также и задействовать сотрудников, которые непосредственно зависимы от реализации данного решения.

Также автором рекомендуется рассмотреть возможность обучения руководство предприятия, что повысит уровень их профессиональной и общей компетентности и будет способствовать принятию более взвешенных и эффективных решений.

Сегодня наряду с информатизацией процессов управления, внедрением рациональных методов анализа и обоснования решений, тщательным учетом затрат и результатов, эффективность работы руководителя во многом зависит от умения осознавать свои личные цели и ценности, понимать подчиненных и быть понимаемым ими, рационально организовывать свой труд, упорядочивать рабочий день, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес, хорошо одеваться.

Овладение руководителями данными приемами и практическими умениями дает большой эффект, приводит к тому, что процесс принятия решений на всех уровней становятся более гибкими, приспособленными к нововведениям, к преодолению трудностей.

Участие в программе обучения и тренинге на тему наставничества и управленческой компетентности повышает эффективность базового обучения управленческого персонала.

Предприятие вкладывает деньги в руководящий состав и, следовательно, после получения новых навыков руководство может сделать подчиненный состав еще сильнее, т.к. именно они после индивидуального обучения будут давать максимальный результат.

Таким образом, полезный эффект от внедрения программ развития кадрового потенциала руководителей заключается в повышении как уровня ответственности и самостоятельности мышления, а так же уровня компетентности по различным вопросам управления.

В качестве следующего направления, способствующего улучшению процесса подготовки и принятия управленческого решения, в исследуем предприятии выступает внедрение системы электронного документооборота.

Для о предприятия ООО «ЕвроКомфорт» рекомендуется использование программы документооборота «Globus START». Globus START – система электронного документооборота для малых предприятий и рабочих групп. Позволяет обеспечить их надежное централизованное хранение, быстрое создание по шаблонам и согласование в электронном виде. Идеально подходит небольшим организациям, вовлеченным в интенсивный обмен документами. Позволяет избежать потерь документов, обеспечить более быструю реакцию на запросы, снизить затраты времени и снизить влияние «человеческого фактора».

Globus START включает следующие функции:

Автоматизация документооборота существенно уменьшит затраты на подбор и учет персонала, на поиск необходимой информации и ее обработку, также на длительность и качество процесса принятия управленческого решения.

Руководители подразделений получат непосредственный доступ к формированию плана предприятия. При этом существенно уменьшится время рассмотрения кадровой службой заявок на заполнение вакансий. Возможность внедрения значимого электронного документооборота в существующие информационные системы и бизнес – процессы помогает вывести систему управления любого не большого предприятия на качественно новый уровень. Использование механизмов обмена документами в онлайн – режиме обеспечит следующие преимущества: независимость от географического расположения, повышение производительности труда финансовых и бухгалтерских служб, оптимизация расходов на организационные мероприятия.

Также автоматизация даст возможность мгновенно распределять затраты по центрам финансовой ответственности и бюджетным статьям, анализировать исполнение бюджетов подразделений для принятия оперативных решений и оценки эффективности их работы в онлайн – режиме, детально анализировать отдельные, особенно существенные статьи затрат.

Если говорить об эффективности, то автоматизация документооборота для предприятия ООО «ЕвроКомфорт» обеспечит значительную экономию. Существенно уменьшается число бумажных документов, за счет чего сводятся к минимуму издержки на расходные материалы. Сотрудники тратят меньше рабочего времени на поиск нужной информации, на создание типовых документов с нуля и составление различных отчетов. Подготовка и согласование документов проходят в разы быстрее, что, помимо прочего, повышает доверие к предприятию со стороны контрагентов. Система электронного документооборота позволяет автоматизировать разработку и согласование всех документов организации, осуществлять рассылку документов для ознакомления широким кругом сотрудников, выдавать поручения и контролировать их выполнение, а также создавать произвольные бизнес – процессы для решения любых задач организации.

Система содержит ряд встроенных стандартных бизнес-процессов, покрывающих большую часть задач по автоматизации документооборота. Используя эти процессы, можно очень быстро приступить к работе с системой.

Контроль исполнения позволит коренным образом изменить управленческую деятельность в ООО «ЕвроКомфорт», сделать сложные процессы простыми и прозрачными, показать качество работы всех сотрудников и позволить оперативно влиять на все процессы.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

В таблице 3.2 представлены затраты на обучение руководящего состава предприятия ООО «ЕвроКомфорт».

Таблица 3.2

Затраты на обучение по повышению квалификации управленческого состава предприятия ООО «ЕвроКомфорт»

Программы обучения

Затраты на обучение 1 сотрудника, тыс. руб.

Кол – во обучаемых, чел.

Сумма затрат на обучение, тыс. руб.

1. Современная концепция и актуальные проблемы кадрового менеджмента

5

4

20

2. Методы управления трудовой мотивацией, лидерством, организационным поведением подчиненных и развития персонала

4

4

16

3. Конструктивные приемы ведения дискуссии и публичного выступления

3

3

9

4. Эффективный руководитель: повышение управленческой компетентности

8

3

24

ИТОГО

69 тыс. руб.

В целом затраты по предлагаемому мероприятию для предприятия ООО «ЕвроКомфорт» составят 69 тыс. руб.

Реализация проекта будет включать такие затраты, как затраты на электроэнергию – 320 руб. / мес., затраты на услуги связи (телефон, Интернет) – 750 руб. / мес., затраты на канцелярские товары – 1200 руб. / мес. Итого, за 1 месяц прочие расходы составят 2270 руб.

Общая смета затрат на внедрение программы документооборота «Globus START» приведена в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Смета затрат на внедрение программы документооборота «Globus START»

Наименование группы затрат

Стоимость, руб.

Заработная плата работников

60000

Стоимость лицензий

48800

Обучение персонала

27300

Компьютерная техника

16000

Прочие расходы

2270

Общий размер затрат

153570

Так как на предприятии будет задействовано 6 пользователей, то необходима покупка одной серверной лицензии и 6 пользовательских лицензий, что составит 48800 руб.

Обучение в общей сложности будет составлять 27300 руб.

Суммарная экономия для внедренной программы документооборота «Globus START» может быть рассчитана по формуле (3.1):

Эс = Эзп+Эм, (3.1)

где, ЭС – суммарная экономия, руб.;

ЭЗП – экономия заработной платы, руб.;

ЭМ – экономия материалов, руб.

В таблице 3.4 приведены затраты времени выполнения работ для старого и нового варианта организации системы электронного документооборота

Таблица 3.4

Затраты времени на выполнение работ документооборота в ООО «ЕвроКомфорт»

Показатель

Условное обозначение

Единица измерения

Базовый вариант

Новый вариант

Годовая трудоемкость операции по вводу и корректировке данных

tвв

человеко – час

680

74

Годовая трудоемкость операции по поиску и обработке данных

t поиск

человеко – час

845

115

Годовая трудоемкость операции по оформлению и выводу данных

t оф

человеко – час

520

90

Итого

2045

279

Экономия трудоемкости работ определяется из таблицы 3.4.

T эк = 2045 – 279 = 1766 ч.

Тогда экономия на заработной плате (при средней месячной зарплате сотрудников 22000 руб.) составит 162 000 руб. (Эзп)

Экономия расходуемых материалов (Эм) представляет экономию бумаги на печатные документы. При стоимости одного листа 0,35 руб., экономия на бумагу для 1192 распечатанных документов за год составит (при затратах – 30 листов бумаги на один документ) составит:

0,35*1192*30= 12 500 руб.

Суммарная экономия после внедрения программы документооборота

«Globus START» составит:

Эс = Эзп+Эм = 162 000 + 12 500 = 174 500 руб.

Для совершенствования процесса реализации управленческих решения заменить существующий бумажный документооборот на электронный, внедрить программу документооборота

Экономия трудоемкости работ после внедрения программы составит 1766 ч., экономия расходуемых материалов на 12 500 руб., экономия на заработной плате 174 500 руб., суммарная экономия после внедрения программы документооборота «Globus START» составит 174 500 руб.

На рис. 3.2 графически представлены основные критерии эффективности решений в ООО «ЕвроКомфорт» после внедрения предложенных рекомендаций.

Рис. 3.2. Критерии эффективности решений в ООО «ЕвроКомфорт» после внедрения предложенных мероприятий

После внедрения предложенных мероприятий повысится эффективность отдельных критериев решений в ООО «ЕвроКомфорт». Перераспределение ответственности и нагрузки при принятии решений позволит увеличить степень коллегиальности и значительно снизит удельный вес контролируемых решений со стороны директора, который в свою очередь сможет эффективнее распоряжаться собственным рабочим временем. После прохождения обучения и курсов повышения квалификации повысится уровень профессиональной и общей компетентности.

Общие затраты по предложенным рекомендациям составят 222 570 руб., при экономики от внедрения электронного документооборота в 174 500 руб., что позволит уже на второй год покрыть все расходы на рассматриваемые мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение в организации – это сложный, творческий акт субъекта управления, который определяет план деятельности всего коллектива по эффективному разрешению той или иной ситуации, согласно проведенному анализу и полученной информации.

Цель решения в организации отражает развитие какого-либо вида деятельности организации (или ее структурного подразделения) по разработке, формированию или реализации управленческого решения, направленного на достижение цели организации.

Процесс принятия решений представляет собой целостную систему, состоящую из определенных стадий, взаимосвязанных между собой. К основным стадиям относятся: анализ ситуации и выявление проблемы; оценка проблемы; определение критериев выбора; разработка вариантов решения; выбор наилучшего варианта; согласование и принятие решения; организация исполнения решения; контроль и оценка результатов.

Исследования в работе проходили на примере ООО «ЕвроКомфорт», г. Москва.

Результат решения в организации в большой степени зависит от личностного фактора, т.к. на каждом этапе принимает непосредственное участие директор.

Общая эффективность принятия решений находится на достаточно среднем уровне. Максимально высокую оценку имеет только один критерий – степень ответственности руководителей, в то время как степень информированности, уровень коллегиальности, удельный вес контролируемых решений – имеют среднюю оценку.

Новый алгоритм принятия и реализации решений в ООО «ЕвроКомфорт» включает новые элементы: анализ ограничений, критерии принятия решений, сопровождение и контроль, а также обратную связь между процессами. Выбор альтернативы при этом происходит согласно матрице решений, а не индивидуального мнения директора предприятия.

Эффект от внедрения программ развития кадрового потенциала руководителей заключается в повышении как уровня ответственности и самостоятельности мышления, а так и уровня компетентности по различным вопросам управления.

В качестве следующего направления, способствующего улучшению процесса подготовки и принятия управленческого решения, было предложено внедрение системы электронного документооборота.

Перераспределение ответственности и нагрузки при принятии решений позволит увеличить степень коллегиальности и значительно снизит удельный вес контролируемых решений со стороны директора, который в свою очередь сможет эффективнее распоряжаться собственным рабочим временем. После прохождения обучения и курсов повышения квалификации повысится уровень профессиональной и общей компетентности.

Общие затраты по предложенным рекомендациям составят 222 570 руб., при экономики от внедрения электронного документооборота в 174 500 руб., что позволит уже на второй год покрыть все расходы на рассматриваемые мероприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Аверьянова, Е.А. Эффективные методы и модели процесса принятия решений на примере компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3. – С. 98-101.
  2. Балдин, К.В. Управленческие решения: Учебник / Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б., – 8 – е изд. – М.: Дашков и К, 2018. – 496 с.
  3. Бережной, В.И. Методы и модели принятия решений: Учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. – М.: НИЦ ИНФРА – М, 2014. – 384 с.
  4. Бровцина, Е.Ю. Методы принятия решений: учеб. пособие / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрченко, Ю.В. Воронцова, Е.Ю. Бровцина. — М.: ИНФРА – М, 2017. — 227 с. 
  5. Бусов, В.И. Управленческие решения. – М.: Юрайт, 2013. – 256 с.
  6. Воронцова, Е.В. Методы принятия решений: учеб. пособие / В.Л. Сендеров, Т.И. Юрченко, Ю.В. Воронцова, Е.Ю. Бровцина. — М. : ИНФРА – М, 2016. — 227 с.
  7. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. – 2012. – № 7. – С. 165-169.
  8. Голубков, Е. П. Методы принятия решений. В 2 частях. Часть 2. Учебник и практикум / Е.П. Голубков. – М.: Юрайт, 2016. – 272 c.
  9. Глущенко В.О. Разработка управленческого решения. – М.: Дело и Сервис, 2012. – 291 с.
  10. Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления и принятия решений: примеры, задачи, кейсы / М.Г. Зайцев, С.Е. Варюхин. – М.: Дело АНХ, 2015. – 640 c.
  11. Зубарева, Е.В. Принятие решений / Юкаева В.С., Зубарева Е.В., Чувикова В.В. – М.: Дашков и К, 2017. – 324 с.
  12. Кулагин, О.А. Принятие решений в организациях. – СПб: Нива, 2016. – 230 с.
  13. Кузнецова, Н.В. Методы принятия решений: учеб. пособие / Н.В. Кузнецова. – М.: ИНФРА – М, 2018. – 222 с.
  14. Лапыгин, Ю.Н. Управленческий консалтинг: учебник / Ю.Н. Лапыгин. — М. : ИНФРА – М, 2018. — 330 с.
  15. Ларичев, О.И. Теория и методы принятия решений. – М.: Логос, 2013. – 288 с.
  16. Левина, С. Ш. Управленческие решения: моногр. / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. - М.: Феникс, 2016. – 224 c.
  17. Ломакин, А. Л. Управленческие решения / А.Л. Ломакин, В.П. Буров, В.А. Морошкин. – М.: Форум, 2017. – 176 c.
  18. Ременников, В.В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – с. 108.
  19. СажинаМ.А. Управленческая экономика: Уч. / Сажина М.А. – Москва: Гостехиздат, 2016. – 834 c.
  20. Смирнов, Э.А. Управленческие решения. – М.: Менеджмент, 2013. – 211 с.
  21. Тебекин, А. В. Методы принятия решений. Учебник / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2015. – 432 c.
  22. Титова Н.Л. Разработка решений. – М.: Инфра – М, 2017. – 279 с.
  23. Чудновская, С.Н. Управленческие решения. – М.: ЭКСМО, 2014. – 368 с.
  24. Фирсова, И.А. Методы принятия решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. – М.: Юрайт, 2015. – 544 c.
  25. Юкаева, В.С. Принятие решений: учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. – Москва, 2016. – 324 с.
  26. Ярцев, В.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 198 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Разработанный алгоритм принятия и реализации решений относительно кадровых вопросов ООО «ЕвроКомфорт»

Проблема:

Высокая стоимость предоставляемых дополнительных услуг

Выявление альтернативных мероприятия, связанных с:

определением и поддержанием опти­мального размера предприятия;

улучшением использования основных фондов;

улучшением использования рабочей силы;

совершенствованием организации и труда.

Окончательный выбор:

повышение уровня квалификации; обеспечение опере­жающего роста производительности труда по сравнению со средней заработной платой

Внедрение решения:

Выделение ресурсов на переаттестацию сотрудников, а также получение дополнительного образования;

Заключение договоров о целевом обучении;

Составление графика работникам, которые работают и учатся;

Контроль над изменениями в производительности труда;

Внедрение поощрительных мер для сотрудников с опережающим ростом производительности труда по сравнению с заработной платой.

Учет ограничений внешней и внутренней среды

Оценка альтернатив

Сопровождение и контроль на всех стадиях принятия и реализации управленческого решения со стороны ответственного, назначенного директором