Содержание:

Введение

Тема представленной курсовой работы: «Особенности политики мотивации персонала малых предприятий».

Выбор данной темы обусловлен тем, что малые предприятия находятся в достаточно сложных условиях на рынке и им необходимо использовать все возможные способы для совершенствования своей деятельности, в том числе – и эффективно мотивировать персонал.

Актуальность темы определяется значимостью вопросов мотивации в системе управления персоналом и кадровой стратегии, поскольку данные вопросы в значительной степени определяют уровень эффективности управленческих процессов.

Эффективная мотивация и стимулирование персонала имеют значение не только для крупных предприятий, но и для средних и небольших. Но при этом, как правило, меняются подходы к организации системы мотивации и стимулирования в зависимости от размера организации (зачастую это связано и с различным объемом имеющихся ресурсов).

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации персонала - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Целью представленной работы является исследование политики и системы мотивации персонала в ООО «Пряничный дом», оценка эффективности существующей политики и системы мотивации и разработка рекомендаций для совершенствования мотивации в исследуемой компании.

Данная цель предполагает выделение и решение ряда задач:

1. Представить теоретические аспекты политики мотивации малых предприятий.
2. Дать общую характеристику объекту исследования – ООО «Пряничный дом».
3. Рассмотреть структуру персонала компании, систему управления персоналом.
4. Охарактеризовать политику и систему мотивации в ООО «Пряничный дом». Выделить сильные стороны и проблемные моменты в мотивации в данной компании.
5. Представить рекомендации по совершенствованию политики и системы мотивации персонала в ООО «Пряничный дом».
6. Оценить экономическую эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Пряничный дом».

Объект исследования в данной работе – ООО «Пряничный дом».

Предмет исследования – политика мотивации персонала в ООО «Пряничный дом» и направления её совершенствования.

Исследовательские методы: аналитический, описательный, сравнительный. Также в исследовании использовались такие методы как контент-анализ и экспертный опрос при определении прогнозируемого увеличения прибыли в связи с реализацией разработанных мероприятий.

Представленная работа имеет теоретическую и прикладную значимость. Теоретическая её значимость заключается в обобщении значительного теоретического материала по вопросам мотивации. Прикладная значимость состоит в проведении исследования политики и системы мотивации в ООО «Пряничный дом» и разработке мероприятий по совершенствованию мотивации.

Информационная база исследования представлена, с одной стороны, учебными, монографическими пособиями, статьями специализированных периодических изданий как российских, так и зарубежных авторов, а также информационную базу исследования составляет внутренняя документация объекта исследования – ООО «Пряничный дом».

Представленная работа состоит из введения, трех глав (первая носит теоретический характер, вторая – аналитический, а третья – проектный), заключения, списка использованных источников и приложения. В заключение представлены основные выводы по проделанной работе.

1. Теоретические аспекты политики мотивации на предприятиях малого бизнеса

1.1. Характеристика политики мотивации персонала

Политика мотивации организации представляет собой стратегическую линию, которая реализуется через действия по усилению воздействия на мотивацию персонала для достижения, стоящих перед организацией стратегических целей. Достижения стратегических целей и мотивационных целей организации осуществляется через систему мотивации персонала. [7, с.67]

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». [9, с.17-22]

Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими. [17, с.111-113]

В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату.

При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления. [8, с.78]

Представим ещё одно определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [4, с.15]

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

Система мотивации - это взаимосвязь материальных и нематериальных стимулов, цель которых состоит в обеспечении качественного и высокопроизводительного труда сотрудников компании, а также в привлечении талантливых специалистов и их удержании.

Другими словами цели можно обозначить следующим образом: привлечь новых сотрудников; вовлечение в рабочий процесс и раскрытие их потенциала; удержание талантливых сотрудников.

Мотивация становится существенным элементом культуры компании, оказывает влияние на модель организационного поведения и требует, чтобы менеджмент прислушивался к мнению сотрудников. Мотивация предполагает идентификацию и понимание побуждений и потребностей работников (как интегрированного результата взаимодействий чувств и сознания). [9, с.17-22]

Степень мотивации сотрудников возрастает, если перед ними будут поставлены четкие и ясные цели. В современных теориях управления большое внимание уделяется определению побуждений, которые позволяют получить максимально допустимую отдачу от работника для достижения целей организации. Желание и готовность работника выполнять поставленные перед ним задачи – важнейшее условие успеха организации. [3, с.31]

Стимулирование – это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы исполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. [4, с.16]

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Стимулирование также предполагает у аппарата управления наличие набора благ, способных удовлетворить потребности работника, которые актуальны сегодня и сейчас, и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование, роль её исключительно велика. Но очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и постараться избегать возможностей преувеличение его, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. [9, с.17-22]

1.2. Процесс формирования политики мотивации и системы мотивации в организации

Формируя эффективную политику и систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги: [8, с.97]

- провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка,

- определить необходимый и возможный список социальный льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику компании,

- по необходимости ранжировать предоставленные льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены,

- комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, отдел продаж может несколько отличаться по набору социального пакета, чем административно-хозяйственный отдел. Это обусловлено разными уровнями решаемых задач,

- определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер. [8, с.98]

Политика мотивации определяет содержание системы мотивации в организации. Политика мотивации может быть обозначена как официальная регламентация и позиционирование системы мотивации. [4, с.19]

Говоря о системе мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями, штрафами. Как правило, применения такого подхода оправдано только в комплексе с позитивными методами, это так называемая система поощрений и наказаний, «кнута и пряника». [8, с.98]

Важным условием эффективной работы системы мотивации по принципу «кнута и пряника» является прозрачность механизма ее работы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обосновано и быть понятным самому работнику. Недопустимо, когда штрафы налагаются по прихоти руководства, без четкой внятной системы.

Гораздо эффективнее и система доплат за работу без нареканий (против системы штрафов). При этом сотрудник получает определенную базовую зарплату. По итогам определенного периода, на основе анализа исполнения служебных обязанностей (как и в системе штрафов) начисляются доплаты, например, за отсутствие каких-либо замечаний и взысканий, опозданий на работу. [8, с.98]

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее - СОМТ).  Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. [10, с.78-82]

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

В рамках правовой среды СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

В рамках экономической среды СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д. 

В рамках социальной среды СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

В рамках политической ситуации СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Факторы технологического развития отрасли: [12, с.56-58]

С учетом социокультурных факторов СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

С учетом экологических факторов СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на: поддержание требуемой производительности, повышение производительности, поддержание норм организации, совершенствование норм организации.

Структура cсистемы оптимальной мотивации труда. Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда. [10, с.78-82]

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника. [12, с.56-58]

Третий блок СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника. Три введенных блока образуют своего рода «три кита», на которых должна строиться система мотивации персонала. [12, с.56-58]

Оценка эффективности системы мотивации может быть определена с помощью исследования персонала (анкетирований, опросов), с помощью анализа финансовых показателей деятельности компании (товарооборота, выручки, чистой прибыли), так как предполагается, что производительность труда замотивированного увеличивается. Также эффективность мотивации может быть оценена на основе анализа трудового поведения персонала – чем эффективнее система мотивации – тем ниже уровень негативных проявлений в трудовом поведении персонала. [10, с.78-82]

Специфика политики мотивации персонала на малых предприятиях

Мотивация  работников  в  малом  бизнесе  является  одним  из  ключевых  вопросов  ввиду  того,  что  практически  каждый  работник  является  единственным  специалистом  в  своей  сфере  деятельности.  Для  того,  чтобы  деятельность  сотрудника  в  команде  организации  была  более  эффективной,  он  должен  быть  заинтересован  в  ней  морально  и  материально. [1, с.60-71]

В  настоящее  время  основу  мотивации  в  организациях  малого  бизнеса  составляет  организация  оплаты  труда,  которая  не  всегда  отвечает  требованиям  современного  рынка  труда,  квалификации  и  трудозатратам  сотрудника.  Помимо  этого,  уровень  оплаты  труда  и  ее  организацию  и  систему  в  организациях  малого  бизнеса  устанавливает  предприниматель-руководитель  единолично,  так  как  именно  он  формирует  размер  фонда  оплаты  труда:  [21, с.15]

Организации  малого  бизнеса  имеют  ряд  особенностей  в  области  управления  персонала,  к  которым  можно  отнести: [1, с.60-71]

• личностный  характер  взаимоотношений  между  работником  и  предпринимателем  в  небольшом  коллективе  организации;
• ведущая  роль  предпринимателя-руководителя  в  деятельности  организации,  его  вовлеченность  в  производственный  процесс,  во  взаимодействие  с  представителями  внешней  среды,  что  обусловлено  высокой  степенью  предпринимательского  риска  и  ответственностью  за  результаты  деятельности;
• высокий  образовательный  уровень,  обусловленный  содержанием  деятельности  и  высокими  профессиональными  требованиями;
• гибкость  и  неформальность  управления  персоналом;
• повышенные  требования  к  личным  качествам  работника.  Малый  коллектив  быстрее  освободится  от  работников,  чьи  качества  не  соответствуют  принятым  нормам  и  ценностям  данного  предприятия.
• принципы  отбора  персонала  иногда  ориентированы  не  на  прямые,  а  на  косвенные  доказательства  профессиональной  пригодности.  Рекомендации  на  малых  предприятиях  фактически  являются  подтверждением  наличия  у  кандидата  знакомых  и  коллег,  готовых  отвечать  своей  репутацией  за  действия  работника. 
• социальная  незащищенность.  Благополучие  персонала  непосредственно  зависит  от  руководителя. [1, с.60-71]

Все  перечисленные  аспекты  касаются,  в  основном,  рядового  персонала.  [1, с.60-71]

Для  высококвалифицированных  специалистов  мотивационные  особенности  проявляются  в  таких  аспектах,  как:  тесное  деловое  сотрудничество  с  владельцем  бизнеса,  что  позволяет  быстрее  решать  возникающие  проблемы;  результаты  деятельности  сотрудника  видны  руководителю  и  существует  возможность  своевременного  поощрения;  сотрудники  могут  участвовать  в  принятии  управленческих  решений;  заработная  плата  может  быть  не  ниже  уровня  оплаты  труда  на  крупных  предприятиях,  а  то  и  выше;  малый  бизнес  имеет  намного  меньше  ограничений  в  своей  деятельности,  чем  крупные  организации. [1, с.60-71]

Стимулирование  является  основным  фактором  мотивации  персонала.

Рассмотрим  основные  требования,  предъявляемые  к  стимулированию  персонала: [18, с.56-50]

• комплексность  стимулов;
• дифференцированность  и  гарантированность  стимулирующих  воздействий;
• справедливость  поощрений;
• общественная  гласность;
• оперативность  и  гибкость  использования;
• обеспечение  равенства  возможностей;
• постепенность  изменений. [18, с.56-50]

Традиционно  различают  материальное  и  нематериальное  стимулирование.

Материальное  стимулирование  формируется  на  денежных  выплатах.  Система  вознаграждений,  которые  используются  в  организации,  складывается  из  трех  элементов  –  основная  оплата  труда  (базовая  зарплата,  постоянная  часть  денежного  вознаграждения),  дополнительная  оплата  (побудительные  выплаты,  премии,  бонусы,  переменная  часть  денежного  вознаграждения)  и  социальные  выплаты  или  льготы. [14, с.36-40]

Базовая  заработная  плата  является  гарантированной  компенсацией  работнику  за  его  труд  в  организации,  то  есть  вознаграждение  за  исполнение  должностных  обязанностей  на  своем  рабочем  месте  в  объеме  и  с  качеством,  которые  предусмотрены  должностными  инструкциями  или  корпоративными  стандартами.  Базовая  зарплата  остается  постоянной  в  течение  достаточно  продолжительного  промежутка  времени  и  напрямую  не  зависит  от  текущих  результатов  работы  сотрудника. [14, с.36-40]

Бонусы  или  побудительные  выплаты  (переменная  часть  денежного  вознаграждения)  обычно  связаны  с  вознаграждением  за  результативность  труда  работника.  К  ним  относятся  комиссионные  выплаты,  премии  за  выполнение  плана,  участие  в  прибылях.  Все  то,  что  составляет  переменную  часть  денежного  вознаграждения  за  труд  и  применяется  для  учета  результативности  работы  сотрудников,  связывая  уровень  денежного  вознаграждения  с  общей  эффективностью  работы  компании,  подразделения  или  самого  работника. 

Социальные  выплаты  рассматриваются  как  вознаграждения,  не  связанные  с  количеством  и  качеством  труда,  вознаграждения,  которые  получают  сотрудники  за  факт  работы  в  данной  организации  или  на  данном  предприятии.  К  данным  выплатам  относятся  медицинская  страховка,  оплата  отпусков,  бесплатные  обеды,  компенсация  транспортных  расходов  и  прочие  социальные  выплаты,  определенные  законодательством  или  присущие  только  данной  организации. [18, с.56-60]

Система  нематериальной  мотивации  включает  совокупность  внешних  стимулов  немонетарного  характера,  которые  используются  в  организациях  малого  бизнеса  для  поощрения  эффективности  труда.

К  методам  нематериального  стимулирования  можно  отнести: [1, с.60-71]

• обеспечение  карьерного  роста  сотрудников  (движение  по  карьерной  лестнице  «вверх»,  с  повышением  занимаемого  статуса);
• гибкий  график  рабочего  времени  (проектная  система  работы);
• приоритет  при  планировании  отпуска  сотрудников  компании;
• регулярная  «горизонтальная»  ротация  кадров;
• упоминание  имени  сотрудника  в  реализованном  им  проекте;
• устная  или  письменная  благодарность  за  эффективную  работу;
• проведение  профессиональных  конкурсов  среди  сотрудников,  с  награждением  дипломами;
• размещение  рекомендательных  писем  клиентов  на  специальном  информационном  стенде  компании,  где  все  сотрудники  имеют  возможность  их  видеть;
• проведение  корпоративных  праздников  для  сотрудников. [1, с.60-71]

Использование  материальных  и  нематериальных  стимулов  направлено  на  повышение  мотивации  персонала.

Таким  образом,  для  наиболее  эффективной  деятельности  организаций  малого  бизнеса  необходимо  наличие  благоприятных  факторов  внутренней  и  внешней  среды,  эффективная  система  мотивации,  что  позволит  сформировать  хорошо  мотивированную  команду  единомышленников  с  сильным  лидером-предпринимателем,  заинтересованном  в  успехе  своего  дела. [1, с.60-71]

2. Анализ и оценка системы мотивации ООО «Пряничный дом»

2.1. Характеристика ООО «Пряничный дом»

Объект исследования в представленной работе – ООО «Пряничный дом». Адрес ООО «Пряничный дом»: г. Пермь, ул. Ижевская 19.

Телефон: +7 (342) 249-53-03; +7 (342) 249-53-04

E-mail: pryanichdom@mail.ru

ООО «Пряничный дом» - пермский производитель кондитерских изделий. ООО «Пряничный дом» занимается производством сладостей с 1998 года, за это время технология их изготовления доведена компанией до совершенства.

Проверенные рецептуры и современное оборудование позволяют ООО «Пряничный дом» выполнять заказы точно в срок, в необходимых количествах.

Представим ассортимент продукции ООО «Пряничный дом»:

• Пряники.
• Печенье (различных видов).
• Другие кондитерские изделия (включая пирожные и торты).

Пряничный дом производит более 75 видов сдобного печенья, используя различные наполнители: сгущенное молоко, фруктово-желейные наполнители, пралиновые начинки, суфле, йогурт и 15 видов пряников различной формы и вкусов.

Традиционные технологии, позволяют компании производить продукт полностью на натуральной основе, без добавления «условно безвредных» добавок и «чудо - заменителей» с индексом Е. Благодаря 100% натуральности и полному соответствию Гост 24901-89, Гост 15810-96 производимое ООО «Пряничный дом» сдобное печенье, овсяное печенье и пряники высоко востребованы в детских учреждениях, местах общественного питания, больницах.

На официальном сайте компании обозначены следующие преимущества компании:

• ООО «Пряничный дом» является непосредственно производителем товара;
• Выкладка продукции в магазинах (клиентах ООО «Пряничный дом») осуществляется силами мерчендайзеров компании (при необходимости);
• Гарантированная доставка товара транспортом поставщика и за счет поставщика, в согласованный интервал времени, в любой магазин компании в течение 24 часов с момента принятия заказа;
• Гарантированное выполнение заявки по количеству заказываемого товара;
• Возможность различной упаковки товара;
• Проводение шрих-кодирование и маркировки товара;
• Возможность проведения дегустации на торговых точках клиентов.

ООО «Пряничный дом» предоставляет своим клиентам гибкую систему оплаты, бесплатную доставку продукции в кратчайшие сроки, участие в рекламных акциях проводимых компанией.

Реализация продукции производится как в малых, так и в крупных сетевых магазинах города Перми: «Семья», «Магнит», «Пятерочка», «Карусель, «Лента», «Letto» и др., а также в магазинах Пермского края.

ООО «Пряничный дом» работает и с предприятиями других сфер деятельности (предприятия общепита, государственные и муниципальные структуры, образовательные учреждения и т.д.).

В ООО «Пряничный дом» работают 52 человека.

Организационная структура компании представлена в приложении.

Организационная структура является линейно-функциональной. Во главе компании – директор (он же собственник компании), который делегирует полномочия своим заместителям, каждый из которых курирует отдельное направление.

Всего в компании два основных направления, курируемых заместителями директора – первое – производство, второе – продажи и общие вопросы (кадры, продажи, бухгалтерия, склад, АХЧ и транспорт, маркетинг).

Миссия ООО «Пряничный дом»: обеспечивать жителей Перми и Пермского края качественной и оригинальной кондитерской продукцией.

Далее рассмотрим цели компании:

Производственные:

1. Постоянно совершенствовать технологии для расширения ассортимента и повышения качества продукции.
2. Формирование максимально эффективной системы контроля качества.
3. Совершенствование технологий дл удовлетворения любой потребности клиентов.

Финансовые:

1. Увеличение товарооборота.
2. Снижение себестоимости продукции.
3. Повышение финансовых результатов.

Производственные мощности оснащены самым современным отечественным и импортным оборудованием, которые соответствуют не только российским, но и международным стандартам качества и безопасности производства продукции.

Успех предприятия - в команде единомышленников. В ООО «Пряничный дом» это - грамотные специалисты, талантливые кондитеры - главное богатство предприятия. Профессиональность мастеров отмечена на фестивале «Пермская кухня» и выставке «Мир свадьбы и семьи 2016».

«Достижение совершенства во всем» - вот основной девиз компании. Для производства продукции используются только натуральные и самые свежие продукты - сливки, сгущенное молоко, мед, орехи, конфитюр, ягоды и фрукты.

За время работы сформирован полный цикл производства - от разработки рецепта до поставки продукции в магазины с четко отработанной логистикой. Потребителем компании может быть любой человек – поскольку данная продукция доступна практически всем, независимо от уровня дохода.

Далее обратимся к анализу финансовых результатов компании.

2.2 Анализ результатов финансовой деятельности ООО «Пряничный дом»

Прежде всего, проанализируем динамику финансовых результатов предприятия и показателей рентабельности (таблица 1.).

Таблица 1 . Динамика финансовых результатов и показателей рентабельности ООО «Пряничный дом»

Наименование показателя	2015 г., тыс. руб.	2016 г., тыс. руб.	2017 г., тыс. руб.	Абс. изм., тыс. руб. в 2017 г. к		Темп прироста в 2017 г. к, %
				2014 г.	2015 г.	2014 г.	2015 г.
Выручка	41205	44215	49581	8376	5366	20,3	12,1
Себестоимость продаж	36458	38451	43215	6757	4764	18,5	12,4
Валовая прибыль	4747	5764	6366	1619	602	34,1	10,4
Коммерческие и управленческие расходы	615	1054	1366	751	312	122,1	29,6
Прибыль от продаж	4132	4710	5000	868	290	21	6,2
Прочие доходы	1020	908	1310	290	402	28,4	44,3
Прочие расходы	3120	2984	3125	5	141	0,2	4,7
Прибыль до налогообложения	2032	2634	3185	1153	551	56,7	20,9
Чистая прибыль	1626	2107	2548	922	441	56,7	20,9
Валовая рентабельность	11,52	13,04	12,84	1,32	-0,2	х	х
Рентабельность продаж	10,03	10,65	10,08	0,05	-0,57	х	х
Рентабельность по чистой прибыли	3,95	4,77	5,14	1,19	0,37	х	х
Численность персонала	59	60	60	1	0	1,7	0
Производительность труда (за год на 1 сотрудника)	686,75	736,92	826,35	139,6	89,43	1,21	1,13

Выручка предприятия существенно выросла за исследуемый период с 41205 тыс. руб. в 2015 г. до 49581 тыс. руб. в 2017 г., т.е. на 20,3%. Себестоимость продаж росла более низкими темпами, чем выручка, и как результат валовая прибыль показала значительный прирост - 34,1%.

Коммерческие и управленческие расходы сильно увеличились на 122,1%, в результате чего прибыль от продаж увеличилась более низкими темпами, чем валовая прибыль - на 21%.

За исследуемый период прочие расходы значительно выросли, а прочие расходы практически не изменилось, и как результат прирост чистой прибыли составил 56,7%.

Показатели рентабельность также выросли. В целом можно сделать, что за исследуемый период компания показала значительный прирост по всем статьям финансовых результатов и рентабельности.

В таблице 2 представлена структура баланса предприятия.

Таблица 2. Структура баланса ООО «Пряничный дом»

Наименование показателя	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Темп прироста в 2017 г. в % к
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	2015 г.	2016 г.
Внеоборотные активы	1843	28,3	1954	29,1	2135	29,9	15,8	9,3
Оборотные активы всего, в т.ч.:	4658	71,7	4770	70,9	5007	70,1	7,5	5
Запасы	2242	34,5	2321	34,5	3169	44,4	41,3	36,5
Дебиторская задолженность	1458	22,4	1354	20,1	1299	18,2	-10,9	-4,1
Денежные средства	958	14,7	1095	16,3	539	7,5	-43,7	-50,8
Баланс	6501	100	6724	100	7142	100	9,9	6,2
Капитал и резервы	1995	30,7	2217	33	2408	33,7	20,7	8,6
Долгосрочные обязательства	2832	43,6	2130	31,7	1841	25,8	-35	-13,6
Краткосрочные обязательства всего, в т.ч.:	1674	25,7	2377	35,4	2893	40,5	72,8	21,7
Заемные средства	587	9	873	13	956	13,4	62,9	9,5
Кредиторская задолженность	1087	16,7	1504	22,4	1937	27,1	78,2	28,8
Баланс	6501	100	6724	100	7142	100	9,9	6,2

Как видно из таблицы 2, в структуре имущества предприятия преобладают оборотные активы, их доля в 2015 г. составила 71,7%, в 2016 г.- 70,9%, в 2017 г. - 70,1%.

Наибольший прирост наблюдается по статье запасы в 2017 г., за который они выросли с 2321 тыс. руб. до 3169 тыс. руб. или на 6,2%. Среди оборотных активов наибольшую часть занимают запасы, их доля выросла с 34,5% в 2014 г. до 44,4% в 2017 г. Увеличение доли запасов является негативной тенденцией. Также за исследуемый период сократилась доля денежных средств с 14,7% в 2015 г. до 7,5%в 2017 г.

Основным источником формирования имущества предприятия является в 2015 г. долгосрочные обязательства, в 2016 и 2017 гг. - собственный капитал предприятия.

В целом произошедшие изменения в структуре источников формирования имущества можно охарактеризовать как положительные.

В таблице 3 представлена оценка типа финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 3. Оценка типа финансовой устойчивости ООО «Пряничный дом»

Наименование показателя	2015 г., тыс. руб.	2016 г., тыс. руб.	2017 г., тыс. руб.	Изменение в 2017 г. к 2015 г., тыс. руб
Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов	2984	2393	2114	-870
Наличие общей суммы источников формирования запасов	4658	4770	5007	349
Излишек / недостаток собственных средств формирования запасов	-806	-832	-266	540
Излишек / недостаток собственных средств и долгосрочных заемных формирования запасов	2026	1298	1575	-451
Излишек / недостаток общей суммы формирования запасов	3700	3675	4468	768
Трехфакторный показатель	{0;1;1}
Тип финансовой устойчивости	Нормальная финансовая устойчивость

Таким образом, на протяжении всего периода исследования наблюдается недостаток собственных средств формирования запасов в 2015 г. он составил 806 тыс. руб., в 2016 г. - 832 тыс. руб., в 2017 г. - 266 тыс. руб.

Финансовую устойчивость предприятия можно охарактеризовать как нормальную. В таблице 4 представлены показатели платежеспособности.

Таблица 4. Показатели платежеспособности ООО «Пряничный дом»

Наименование показателя	Норма	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение в 2017 г. к 2015 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,57	0,46	0,19	-0,39
Коэффициент быстрой ликвидности	1	1,44	1,03	0,64	-0,81
Коэффициент текущей ликвидности	2	2,78	2,01	1,73	-1,05

Таким образом, можно сделать вывод, что к 2017 г. существенно снизились показатели платежеспособности, они перестали удовлетворять нормативному значению.

Таким образом, на основе проведенного финансового анализа предприятия можно сделать вывод, что произошедшие изменения в структуре источников формирования имущества можно охарактеризовать как положительные.

Финансовую устойчивость предприятия можно охарактеризовать как нормальную. К 2017 г. существенно снизились показатели платежеспособности, они перестали удовлетворять нормативному значению.

Далее обратимся к анализу системы мотивации персонала в ООО «Пряничный дом».

2.4. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Пряничный дом»

Мотивация персонала является важнейшей функцией менеджмента и для любого предприятия, желающего стабильно функционировать на рынке, важно уделять внимание формированию эффективной системы мотивации.

Такая закономерность в полной мере осознается и руководством объекта нашего исследования – ООО «Пряничный дом».

Вопросами мотивации персонала в ООО «Пряничный дом» занимается менеджер по персоналу, который подчиняется заместителю директора по продажам и общим вопросам.

Для анализа системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Пряничный дом», прежде всего, обратимся к системе оплаты труда.

Оплата труда в ООО «Пряничный дом» дифференцируема для каждой категории персонала:

1. Для управленческого состава (заместители директора и руководители отделов) заработная плата состоит из оклада, премии и части прибыли компании. Оклад управленческой категории персонала не разглашается, премия управленческого персонала составляет от 20 до 40% от оклада. Дополнительно представители управленческого персонала (только топ-менеджмент, то есть два заместителя директора) получают часть прибыли компании – 0,5%.

Директор как собственник компании получает чистую нераспределенную прибыль компании.

При этом существует такая закономерность – чем выше управленческий уровень – тем больший размер премии получает представитель управленческого персонала. Премии руководителям управленческого персонала определяет директор, руководствуясь собственными представлениями о качестве работы управленца и его отдела, какие-либо формальные критерии определения размера премии для представителей управленческого персонала отсутствуют.

2. Для специалистов заработная плата состоит из оклада и премии. Оклад специалистов составляет в среднем 21 000 руб. Ежемесячная премия составляет 20-50% от оклада.

Также специалистам выдается ежеквартальная и годовая премии.

Размер премии специалиста определяется его непосредственным руководителем, при этом отсутствуют какие-либо формальные критерии для определения уровня премии. Размер ежеквартальной и годовой премии в рассматриваемой компании постоянны и не зависят от уровня ежемесячной премии.

В среднем, оплата специалиста выглядит следующим образом: 21 000 (оклад).

Размер ежемесячной премии варьируется в среднем от 4 000 до 11 000 рублей.

Размер ежеквартальной премии – 4 000 руб.

Размер годовой премии – 12 000 руб.

3. Для производственного и вспомогательного персонала заработная плата состоит из оклада и премии. Оклад составляет 15 000 руб. для производственного персонала и 10 000 руб. для вспомогательного персонала.

Премии, как правило, составляют 20-60% от оклада.

Конкретный размер премии, выдаваемый сотрудникам, определяется решением непосредственного руководителя. При этом также, как и в отношении таких категорий персонала, как управленческий персонал и специалисты, какие-либо формальные критерии определения размера премии отсутствуют.

Всем сотрудникам периодически могут выдаваться определенные бонусы (как в денежном, так и в не денежном эквиваленте), но их использование происходит не часто.

1. Представители торгового персонала получают оклад и процент от объема реализованной продукции (5% от товарооборота). Также при выполнении плановых показателей представители торгового персонала получают премиальное вознаграждение – 50% от оклада. Оклад составляет 7 000 рублей. При этом плановые показатели достаточно высоки. Сотрудники отдела продаж выполняют плановые показатели примерно в 50% случаев.

При этом не оценивается деятельность сотрудников по проведенным встречам с потенциальными клиентами (они не всегда заканчиваются заключением договоров, но потенциальный клиент может обратиться в компанию позднее, уже к другому менеджеру по продажам, таким образом, активность менеджера, который провел встречу останется без поощрения), а также другие аспекты работы.

Оценим эффективность представленных систем оплаты труда:

Основной недостаток представленной системы оплаты труда заключается в том, что размер такого важного составляющего оплаты труда как премия определяется чрезвычайно субъективно. Размер премии определяет непосредственный руководитель, исходя из своих представлений и оценок работы сотрудника. При этом, как уже было указано ранее, отсутствует разработанная система формальных критериев, которая бы регулировала процесс определения, размеры премий, делая его более открытым, прозрачным.

Сложившаяся в компании система субъективного определения размера премий не устраивает сотрудников, так как они не видят взаимосвязи между уровнем своего трудового вклада и вознаграждением. Подобная система распределения премии имеет практически нулевой мотивационный эффект и не может быть признана эффективной.

Точно также неэффективной является система гарантированных (и заранее определенных по размеру) ежеквартальных и годовых премий.

Таким образом, первое, что необходимо сделать – это изменить подход к определению премий (это актуально в отношении всех категорий персонала). Необходимо сделать так, чтобы размер премии отражал трудовой вклад сотрудников, для этого необходимо разработать систему формальных критериев для каждой категории персонала (которая учитывала бы и уровень трудовой дисциплины), на основе которой производился бы расчет премиального вознаграждения.

Систему ежеквартальных и годовых премий необходимо «увязать» с уровнем ежемесячного премиального вознаграждения, то есть сделать данную составляющую оплаты труда переменной, а не постоянной, как это происходит сейчас.

В целом, можно сказать, что система оплаты труда сотрудников является достаточно формализованной, не гибкой, не обладает стимулирующим эффектом и не отражает в полной мере вклад каждого сотрудника в трудовой процесс. Таким образом, данная система оплаты труда является недостаточно эффективной.

Рассмотрим другие моменты системы мотивации и стимулирования, в том числе – нематериальные аспекты.

Премии выплачиваются на основании разработанного «Положения о премировании».

Положение о премировании разработано с целью поощрения сотрудников при выполнении и перевыполнением своих профессиональных функций.

Оплата труда производится два раза в месяц, аванс 20 числа каждого месяца, окончательный расчет 10 числа каждого месяца. Всем работникам установлены оклады.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества услуг, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком, но данная система вознаграждений является довольно фрагментарной и не организована в систему.

Поощрения объявляются приказом, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

За нарушение трудовой дисциплины администрация ООО «Пряничный дом» применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; увольнение по соответствующим основаниям.

Увольнение в качестве дисциплинарного взыскания может быть применено за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

В компании действует коллективный договор, в котором обозначены основные аспекты взаимодействия персонала и администрации, в том числе – и по вопросам мотивации и стимулирования (но без детального определения всех аспектов взаимодействия).

Рассматриваемая нами компания обеспечивает социальную защиту своих сотрудников. Выделим основные компоненты системы социальной защиты сотрудников, применяемые в ООО «Пряничный дом»:

Ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 рабочих дней (по желанию сотрудника, он может быть поделен на 2 части по 14 дней).

Оплачиваемые больничные (100% компенсация).

Оплата в двойном размере за работу в выходные и праздничные дни (в связи с производственной необходимостью).

Возможность получения материальной помощи для сотрудников, оказавшихся в сложной жизненной ситуации (по личному заявлению, при наличии подобной возможности у компании).

Подарки на юбилей для сотрудников (из расчета 1000 р. на подарок для юбиляра), при условии стажа его работы на предприятии не менее 2-х лет.

Оказание (по личному заявлению) помощи сотрудникам при бракосочетании (1000 р.) и рождению ребенка (1500 р.).

Доплаты за: совмещение должностей, увеличению объема трудовой нагрузки, временной замены другого сотрудника, за руководство практикой, за участие в процессе адаптации нового сотрудника, за практику наставничества, за сверхурочную работу (оплата в двойном размере).

Средний дневной заработок для оплаты служебных командировок исчисляется путём деления суммы заработной платы, начисленной за последние 3 календарных месяца, на 3 и на 29,4. В случае если данный расчёт ухудшает положение работника, средний дневной заработок для оплаты командировок исчисляется путём деления суммы заработной платы за последние 12 календарных месяцев на 12 и на 29,4.

Прежде всего, необходимо отметить, что моральному (нематериальному) стимулированию в ООО «Пряничный дом» уделяется значительно меньше внимания, чем системе материального стимулирования.

В связи с этим система морального стимулирования является с одной стороны – фрагментарной, а с другой – формальной. Формальность данной системы заключается в том, что некоторые аспекты морального стимулирования, регламентированные во внутренних документах компании, не реализовываются на практике.

Таким образом, официально обозначенная система морального стимулирования и действительно реализуемая – две разные вещи.

Нематериальное стимулирование осуществляется путем предоставления социальных гарантий, оплачиваемого отпуска, социального пакета (все это было обозначено ранее).

Также на предприятии применяются следующие виды поощрений для персонала: объявление благодарности (с выдачей грамот, свидетельств и т.п.); выдача денежной премии; награждение дипломом, почётной грамотой; награждение ценным подарком (сувениром); награждение упоминанием на собраниях и т.п.

Впрочем, несмотря на регламентацию данных стимулирующих мероприятий, в действительности они применяются очень редко – 1 раз в 1-2 года. В целом же можно сделать вывод, о том, что нематериальные способы стимулирования не находят широкого применения в ООО «Пряничный дом».

В компании практически не уделяется внимания таким аспектам как социально-психологический климат, корпоративная культура – хотя данные аспекты (при условии их разработанности и положительных характеристик) обладают значительным мотивирующим воздействием на персонал.

Помимо системы премиального вознаграждения и некоторых видов поощрений, применяемых, как уже было отмечено, крайне редко, в рассматриваемой компании не применяются какие-либо иные мотивационные бонусы (например, организация туристических поездок для коллектива, организация досуга и т.д.).

Кроме того, в рассматриваемой компании не созданы необходимые условия для отдыха персонала в обеденное время и приема пищи, что не устраивает сотрудников и отрицательно влияет на продуктивность их труда.

Обозначенные составляющие социальной защиты, реализуемые в ООО «Пряничный дом» являются довольно ограниченными (в компании реализуются лишь обязательные для компании составляющие социальной защиты сотрудников).

В целом, система мотивации и стимулирования сотрудников в ООО «Пряничный дом» является сформированной, тем не менее, в ней есть ряд проблемных моментов:

1. Отсутствие связи между трудовым вкладом и уровнем вознаграждения, непрозрачность системы премиального вознаграждения за результаты труда, чрезмерная субъективность системы премиального вознаграждения, излишне формальный подход к системе премиального вознаграждения.
2. Ограниченность применения мотивирующих бонусов, отсутствие внимания к социально-психологическому климату в коллективе и корпоративной культуре.
3. Ограниченность системы социальной защиты сотрудников.

Таким образом, необходимо внести изменения в существующую в ООО «Пряничный дом» систему мотивации: сделать систему премирования сотрудников более открытой, прозрачной и гибкой, построить её на основе формальных критериев.

Также необходимо внести в систему мотивации компании дополнительные бонусы, сформировать систему нематериальной мотивации сотрудников, работать над совершенствованием социально-психологического климата в коллективе и формированием корпоративной культуры.

Необходимо расширить системы социальной защиты сотрудников, внести в неё новые составляющие (например, систему регулярных медицинских осмотров, полисы ДМС и т.д.).

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Пряничный дом» будут представлены в следующей главе.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации ООО «Пряничный дом»

3.1. Содержание рекомендаций

В предыдущей главе нами были выявлены проблемные моменты в системе мотивации ООО «Пряничный дом», на основе данной информации нами были разработаны следующие рекомендации по совершенствованию системы мотивации.

1. Совершенствование системы премиального вознаграждения.

Как уже было сказано, системы оплаты сотрудников являются недостаточно эффективными, так как не направлены на мотивацию сотрудников к производительному труду, а распределение премии носит субъективный характер и не в полной мере отражает трудовой вклад каждого сотрудника. Необходимо ввести систему премирования, направленную на результат.

Система премирования – одна из важнейших составляющих лояльности персонала и самая чувствительная составляющая для сотрудника. Система премиального вознаграждения, будучи важнейшей «стимулирующей составляющей» в структуре оплаты труда, должна быть максимально объективной, чтобы работники были уверены, что получаемый ими размер материального вознаграждения будет в полной мере соответствовать их трудовому вкладу.

Необходимо изменить подход к распределению премии, сделать её более «прозрачной» и зависимой от результатов труда и качества работы сотрудников.

Обратимся сначала к корректировке системы премиального вознаграждения для торгового персонала. Напомним, что оклад представителя торгового персонала составляет 7 000 руб. При достижении плановых показателей представитель торгового персонала получает премию 50% от оклада, то есть 3 500 руб.

Мы предлагаем изменить подход к определению плановых показателей: в настоящее время плановый показатель – это единая на все месяцы цифра (объем продаж в рублях), которая должна быть достигнута каждый представителем торгового персонала для получения премии.

Но в функционировании ООО «Пряничный дом» (в частности, в функционировании его торговых подразделений) имеется сезонность, присущая для большинства видов бизнеса.

Необходимо учитывать сезонность при определении плановых показателей для представителей торгового персонала ООО «Пряничный дом».

Также мы предлагаем введение дополнительного премиального вознаграждения в зависимости от результатов работы компании (помимо собственно продаж).

Вторая премия может быть от 0 до 50% от оклада. То есть в целом в качестве премиального вознаграждения представитель торгового персонала может получить до 100% от оклада.

Далее в таблице 5 представлены критерии, определяющие размер «второй» премии.

Таблица 5. Критерии, определяющие размер»второй» премии для представителей торгового персонала

Размер премии	Условие
Выполнение указаний и заданий руководителя	10% от оклада
Привлечение новых клиентов	10% от оклада
Правильное оформление документации (договоров)	10% от оклада
Проведение не менее 15 встреч с потенциальными (вне зависимости от результата)	10% от оклада
Качество работы сотрудника, его трудовая дисциплина	10% от оклада

При этом все критерии имеют объективный характер, несколько субъективным является только критерий «Качество работы сотрудника, его трудовая дисциплина», но он составляет всего 10% от общей структуры премии.

Для совершенствования системы оплаты труда специалистов мы предлагаем:

Установление определенных критериев для определения размера всех видов премий (ежемесячных, квартальных, годовых). При этом размер квартальных и годовых премий должен зависеть исключительно от размера ежемесячных премий.

Предлагаем установить такую же, как и для сотрудников отдела продаж «вариативность» премиального вознаграждения – от 0 до 50%.

В таблице 6 представлены условия для получения ежемесячной премии специалистами.

Таблица 6. Условия для получения ежемесячной премии специалистом

Размер премии	Условие
Выполнение плановых показателей	20% от оклада
Соблюдение трудовой дисциплины	10% от оклада
Выполнение всех поручений руководителя	10% от оклада
Участие в общественной жизни, оказание помощи новым специалистам, разработка предложений для совершенствования деятельности компании, другая активность на благо компании.	10% от оклада

Что касается ежеквартальной и годовой премии – она должна четко коррелировать с уровнем ежемесячной премии.

Планируемая структура оплаты труда специалистов представлена в таблице 7.

Таблица 7. Планируемая структура оплаты труда специалистов

Оклад, руб.	Премия, руб.
Фиксированная сумма	Не фиксированная сумма (от 0 до 50%)
21 000	От 0 до 10 500 руб.

Если ежемесячная премия составила 100%, то есть 7 000 руб. для представителей торгового персонала или 10 500 руб. – для специалистов, ежеквартальная и годовая также должны были составлять 100%.

Существующие в настоящее время размеры премий в ООО «Пряничный дом»:

Размер ежеквартальной премии – 4 000 руб.

Размер годовой премии – 12 000 руб.

Размеры ежеквартальных и годовых премий одинаковы для специалистов всех отделов и выдаются (в настоящее время независимо от работы сотрудника и от размера ежемесячных премий).

Мы предлагаем следующую системы оптимизации выдачи ежеквартальных и годовых премий:

1. Увеличить максимально возможный размер премий.
2. Выдавать ежеквартальные и годовые премии в зависимости среднего уровня ежемесячных премий.

Предлагаем ввести следующие размеры премий:

Размер ежеквартальной премии – 6 000 руб.

Размер годовой премии – 18 000 руб.

Представим, что средняя премия за 4 месяца представителя отдела продаж составила не 7 000 руб., а 3 500 руб. (то есть 50% от максимально возможной суммы).

В таком случае ежеквартальная премия также составит 50% от наибольшего её значения: 6 000 руб.*0,5 = 3 000 руб.

Если такой размер премирования сохранялся в течение года, размер годовой премии составит: 18 000 руб. *0,5 = 9 000 руб.

Представим рекомендации по оптимизации системы премирования производственного и вспомогательного персонала.

В настоящее время оклад представителей производственного и вспомогательного персонала составляет 15 000 руб. и 10 000 руб., соотвественно, а размер премиального вознаграждения варьируется от 20 до 60%.

Мы предлагаем увеличение варьирования премиального вознаграждения от 0 до 100%, это позволит увеличить уровень заработной платы данной категории сотрудников, сделать её более зависимой от результатов труда и трудовой дисциплины.

В таблице 8 представлены условия для получения ежемесячной премии представителями производственного и вспомогательного персонала.

Таблица 8. Условия для получения ежемесячной премии представителями производственного и вспомогательного персонала

Размер премии	Условие
Выполнение плановых показателей	30% от оклада
Соблюдение трудовой дисциплины	20% от оклада
Выполнение всех поручений руководителя	20% от оклада
Оказание помощи новым сотрудникам, разработка предложений для совершенствования деятельности компании, другая активность на благо компании.	10% от оклада
Отсутствие дней без содержания	5%
Отсутствие прогулов	5%
Участие в общественной жизни	10%

Меняя данным образом систему премирования, мы делаем её более зависимой от результатов труда сотрудников.

После реформирования размер оплаты труда сотрудников может как увеличиться, так и уменьшиться – все будет зависеть непосредственно от активности и трудового вклада сотрудников.

Оптимизируя систему оплаты труда подобным образом, мы предполагаем, что сотрудники, понимая какие перед ними стоят требования для получения премии, будут работать максимально продуктивно и, соответственно, получать премию полностью.

Данная система мотивации имеет положительный экономический и социальный эффект – заработная плата максимально «увязана» с результатами труда персонала, кроме того, данная система позволяет увеличить уровень заработной платы сотрудников, что, безусловно, положительно скажется на отношении сотрудников своей организации и руководству.

Экономическая эффективность разработанного решения заключается в том, что повышение объективности системы премиального вознаграждения специалистов приведет к повышению эффективности их работы, что положительно отразится на деятельности компании.

3.2. Совершенствование системы бонусного вознаграждения, связанного с системой премирования.

Бонусное вознаграждения мы предлагаем «увязать» с результатами труда персонала, выраженными в виде премиального вознаграждения.

Для этого для разных категорий персонала (специалистов и производственного, а также - вспомогательного персонала мы предлагаем систему бонусных вознаграждений в зависимости от результатов труда (премий).

Разработанная система представлена в таблице 9.

Таблица 9. Система бонусного вознаграждения

Категория персонала	Уровень премии / бонусы
Специалисты	0-10%	10-20%	20-30%	30-40%	50-50%
	-	Награждение ценным подарком по итогам года	Награждение ценным подарком по итогам года, Возможность ежеквартально получать билеты в театр, какие-либо мероприятия (4 билета в год)	Награждение ценным подарком по итогам года, Возможность ежеквартально получать билеты в театр, какие-либо мероприятия (4 билета в год), Участие в двух поездках «выходного дня» по Пермскому краю.	Награждение ценным подарком по итогоа года, Возможность ежеквартально получать билеты в театр, какие-либо мероприятия (4 билета в год), Участие в двух поездках «выходного дня» по Уралу или Пермскому краю, Получение абонемента в бассейн со скидкой 50%.
Производственный и вспомогательный персонал	0-20%	20-40%	40-60%	68-80%	80-100%
	-	Награждение ценным подарком по итогом года	Награждение ценным подарком по итогом года, Участие в теплоходной прогулке летом, Сертификат на 3000 р. в магазин бытовой техники.	Награждение ценным подарком по итогом года, Участие в теплоходной прогулке летом, Сертификат на 3000 р. в магазин бытовой техники, Участие в двух поездках «выходного дня» по Пермскому краю.	Награждение ценным подарком по итогом года, Участие в теплоходной прогулке летом, Сертификат на 3000 р. в магазин бытовой техники, Участие в двух поездках «выходного дня» по Уралу или Пермскому краю, Получение абонемента в бассейн со скидкой 50%.

Позиции от 0 до 10% среднего уровня премиального вознаграждения для специалистов и от 0 до 20% среднего уровня премиального вознаграждения представителей производственного и вспомогательного персонала не предполагают каких-либо бонусов, так как данный уровень премиального вознаграждения является низким и свидетельствует о неэффективности работы сотрудника.

Также с помощью премиального вознаграждения можно поощрять отделы продаж. В таблице 10 представим варианты бонусного поощрения отделов продаж ООО «Пряничный дом»» при условии высоких общих результатов премиального вознаграждения. Также в таблице 10 представлены и варианты индивидуального награждения сотрудников отделов продаж, показавших наиболее высокие результаты труда.

Таблица 10. Варианты бонусного поощрения отделов продаж ООО «Пряничный дом»» при условии высоких общих результатов премиального вознаграждения.

Средний размер премии на отдел	Торговый персонал (отделы продаж в целом)	Отдельные сотрудники отделов продаж
От 60% до 70%	Возможность организации досуга выходного дня для отдела (оплата участия в каком-либо командном мероприятии: квест, веревочный курс и т.д.).	-
От 70% до 80%	Оплата выходного отдыха (аренда загородного дома и оплата различным видов развлечений)	-
От 80% до 90%	Возможность организации досуга выходного дня для отдела (оплата участия в каком-либо командном мероприятии: квест, веревочный курс и т.д.).	При достижении такого уровня премиального вознаграждения в течение квартала (3 месяца) – в качестве поощрения – увеличение оплачиваемого отпуска на 5 дней.
От 90% до 100%	Оплата выходного отдыха (аренда загородного дома и оплата различным видов развлечений)	При достижении такого уровня премиального вознаграждения в полугода – в качестве поощрения – увеличение оплачиваемого отпуска на 15 дней.

1. Развитие системы нематериальной мотивации.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации мы предлагаем регулярное использование следующих способов воздействия:

1. Устная благодарность – мы предлагаем начинать еженедельные «планерки» именно с выделения тех сотрудников, кто заслужил поощрение по итогам своей работы за прошедший период (неделю).
2. Звание «лучший работник месяца» - мы предлагаем выделять одного из сотрудников каждого отдела продаж, кто показал наилучшие результаты за квартал (заключил договоров на большую сумму). В качестве поощрения предлагаем каждому победителю сертификаты на 100 р. в магазины (бытовой техники, спортивных товаров, игрушек, одежды по желанию сотрудника).
3. Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть (вывешивание отзывов в рамках на стенах компании – предлагаем размещать их на информационном стенде компании).
4. Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха сотрудников (например, приоритет в планировании отпуска).
5. Выпуск в конце года «Благодарственного письма», где будут перечислены все сотрудники компании, показавшие наилучшие результаты работы. Электронный вариант письма должен быть размещен на сайте компании.
6. Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл (в трудовую книжку).
7. Совершенствование условий труда.

Для улучшения условий труда мы предлагаем следующие рекомендации:

Сформировать в ООО «Пряничный дом» так называемую «зону отдыха». Она должна быть оборудована:

• обеденным столом,
• кулером с горячей и холодной водой,
• электрическим чайником,
• микроволновой печью.

Также необходимо озеленение помещений компании – в каждое подразделение (кабинет) необходимо приобрести комнатные растения (по 3 – 4 штуки).

Также мы предлагаем организацию специальных занятий для сотрудников: по гигиене труда, а также проведение обучающих мероприятий для сотрудников, цель которых – снижение производственной нагрузки. Для проведения подобных занятий планируется сотрудничество с сотрудниками Центра гигиены и эпидемиологии Пермского края (которые занимаются в том числе – изучение условий труда на рабочем месте).

1. Совершенствование социальной защиты сотрудников.

Для совершенствования социальной защиты сотрудников мы предлагаем проведение ежегодных «Дней здоровья». День здоровья должен включать в себя:

Возможность пройти проверку здоровья на рабочем месте у следующих специалистов:

• Окулист.
• Дерматолог.
• Невролог.
• Хирург.
• Флеболог (если у сотрудников будет такая потребность).
• Маммолог.

Также перед проведением «Днём здоровья» необходимо провести анонимное анкетирование сотрудников, чтобы выявить, консультации каких специалистов необходимы.

Для сотрудников, проработавших в компании более 10 лет (компания существует с мая 1998 года, то есть 19 лет), мы предлагаем выдачу полисов ДМС для оплаты стоматологических услуг на сумму 10 000 рублей, данный полис может быть «потрачен» на любые стоматологические услуги, в том числе – эстетические (например, отбеливание и т.д.). Всего в компании работает 5 сотрудников, стаж работы которых составляет более 10 лет. Таким образом, общая стоимость полисов ДМС на год составит 50 000 руб.

Далее обратимся к разработке бюджета мероприятий и расчету экономической эффективности.

3.3. Оценка экономической эффективности рекомендаций

Представим бюджет предложенных рекомендаций для ООО «Пряничный дом».

Таблица 11. Бюджет мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Пряничный дом»

Мероприятие	Стоимость	Периодичность	Итоговая стоимость
Премирование сотрудников кадровой службы за совершенствование системы премирования	10 000	1	10 000
Затраты на бонусное вознаграждение	60 000	1	60 000
Затраты на совершенствование нематериальной мотивации сотрудников	50 000	1	50 000
Затраты на совершенствование условий труда (создание комнаты отдыха и озеленение)	50 000	1	50 000
Затраты на обучающие мероприятия по гигиене труда	5 000	4 повтора занятий (чтобы охватить весь персонал)	20 000
Затраты на проведение профессиональных медицинских осмотров	10 000	1	10 000
Затраты на ДМС	10 000	5 человек	50 000
Итоговая стоимость затрат:			250 000

Далее соотнесем стоимость затрат на мотивацию сотрудников с предполагаемой прибылью компании. Как следует из данных, представленных во второй главе, чистая прибыль компании за 2016 год составила 2 548 000 руб.

Оптимизация системы мотивации персонала приводит к росту производительности труда, которая отражается в том числе, и на финансовых показателях деятельности компании. По предположениям руководства компании (основанных на учете опыта аналогичных предприятий), а также на основании мнений экспертов в области управления персоналом и развития систем мотивации, можно предположить, что прибыль компании, в связи с внедрением разработанных рекомендаций увеличится на 15%.

Таким образом, основываясь на представленных во второй главе финансовых показателях деятельности компании, сделаем вывод, что в связи с внедрением разработанной системы мотивации труда персонала, чистая прибыль компании увеличится на 15% и составит – 2 930 200 руб., то есть увеличится на 382 200 руб.

Экономическая эффективность рассчитывается по формуле: прирост чистой прибыли – затраты на реализацию мероприятий = 382 200 руб. – 250 000 руб. = 132 200 руб.

Учитывая затраты на внедрение системы мотивации, рост прибыли (экономическая эффективность) составит 132 200 р.

Соответственно, можно сделать вывод, что на 1 рубль затрат, затраченных на разработку и внедрение новой системы мотивации труда персонала будет получена прибыль в размере 1,53 руб. (382 200 руб. / 250 000 руб.).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что разработанные мероприятия являются эффектвными и будут способствовать повышению финансовых результатов ООО «Пряничный дом».

Заключение

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

Объект исследования в представленной работе – ООО «Пряничный дом». Адрес ООО «Пряничный дом»: г. Пермь, ул. Ижевская 19.

ООО «Пряничный дом» - пермский производитель кондитерских изделий. ООО «Пряничный дом» занимается производством сладостей с 1998 года, за это время технология их изготовления доведена компанией до совершенства.

В целом, политика и система мотивации и стимулирования сотрудников в ООО «Пряничный дом» является сформированной, тем не менее, в ней есть ряд проблемных моментов:

1. Отсутствие связи между трудовым вкладом и уровнем вознаграждения, непрозрачность системы премиального вознаграждения за результаты труда, чрезмерная субъективность системы премиального вознаграждения, излишне формальный подход к системе премиального вознаграждения.
2. Ограниченность применения мотивирующих бонусов, отсутствие внимания к социально-психологическому климату в коллективе и корпоративной культуре.
3. Ограниченность системы социальной защиты сотрудников.

Таким образом, необходимо внести изменения в существующую в ООО «Пряничный дом» систему мотивации: сделать систему премирования сотрудников более открытой, прозрачной и гибкой, построить её на основе формальных критериев.

Также необходимо внести в систему мотивации и стимулирования компании дополнительные бонусы, сформировать системы нематериальной мотивации сотрудников, работать над совершенствованием социально-психологического климата в коллективе и формированием корпоративной культуры.

Необходимо расширить системы социальной защиты сотрудников, внести в неё новые составляющие (например, систему регулярных медицинских осмотров, полисы ДМС и т.д.).

Конкретные рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Пряничный дом» следующие:

• Совершенствование системы премиального вознаграждения.
• Совершенствование системы бонусного вознаграждения, связанного с системой премирования.
• Развитие системы нематериальной мотивации.
• Совершенствование условий труда.
• Совершенствование социальной защиты сотрудников.

Экономическая эффективность рассчитывается по формуле: прирост чистой прибыли – затраты на реализацию мероприятий = 382 200 руб. – 250 000 руб. = 132 200 руб.

Учитывая затраты на внедрение системы мотивации, рост прибыли (экономическая эффективность) составит 132 200 р.

Соответственно, можно сделать вывод, что на 1 рубль затрат, затраченных на разработку и внедрение новой системы мотивации труда персонала будет получена прибыль в размере 1,53 руб. (382 200 руб. / 250 000 руб.).

Список использованных источников

Книги:

1. Антонова А.Н., Стародубова Ю.В. Особенности системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVI междунар. науч.-практ. конф. № 12(54). – Новосибирск: СибАК, 2015.
2. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 133 с.
3. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2015. – 411 с.
4. Кондратьев О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. Мотивация персонала. Нет мотива - нет работы. – 2-е издание. - М.: Пресс, 2014. – 398 с.
5. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 368 с.
6. Милкович Дж.Т., Ньюман Дж.М. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. – М.: Вершина, 2016. – 213 с.
7. Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – 2-е издание. М.: Вершина, 2014. – 524 с.
8. Шекшня С.В. Современные методы управления персоналом в России. - М.: ООО Журнал Управление персоналом совместно с ЗАО Бизнес-школа Интел-Бизнес, 2015. – 534 с.

Периодические издания:

1. Воробьева Е. Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом // Экономика и жизнь. - 2015. - № 9. - С. 17-22.
2. Жданин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал // Управление персоналом. - 2014. - № 3. - С.78-82.
3. Зубкова А., Сушкина А. В борьбе всех против всех. Внутрифирменные системы мотивации и стимулирования персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 2. - С.15-19.
4. Иванов А.П. Построение оптимальной системы мотивации персонала на предприятии.//Менеджмент сегодня. 2014. - № 1. - С.56-58.
5. Кабанов В. Управление дополнительным уровнем мотивации кадров на предприятии // Управление персоналом. - 2015. - № 4. - С.112-114.
6. Клюйков В. Вознаграждение персонала как инструмент трудовой мотивации // Кадровик. - 2015. - № 3. - С. 36-40.
7. Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. - 2013. - №7. - С.45-47.
8. Колотушкин В., Белкин В., Белкина Н. Зарплата как зеркало результатов труда // Человек и труд. - 2011. - № 3. - С. 75–77.
9. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2014. - № 10. - С.111-113.
10. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема.//Управление персоналом. - 2016. - № 7. - С.56-60.
11. Цинченко А. А. Использование различных стимулов для повышения качества и производительности деятельности сотрудников. // Генеральный директор. - 2015. - № 6. - С.28-31.
12. Яровая Н.Н. Виды и системы мотивации.//Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - № 9. -С.67-71.

Материалы диссертационных исследований:

1. Хавричева Е.Л. Формирование системы мотивации и стимулирования персонала в организациях малого бизнеса: Автореф. дисс. … канд. экон. наук / Елена Леонидовна Хавричева. – М., 2017. – 25 с.

Приложение

Директор

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по продажам и общим вопросам

Технолог

Производственный отдел

Отдел упаковки

Отдел снабжения

Бухгалтер

Отдел контроля качества

Менеджер по персоналу

Отдел продаж в г. Перми

Отдел продаж в Пермском крае

Отдел продаж

Транспортный цех

Склад готовой продукции

Отдел продаж в других регионах РФ

Отдел АХЧ

Маркетолог

Рис. 1. Организационная структура ООО «Пряничный дом»