ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ И СОТРУДНИКОВ ПО В.ГЕРЧИКОВУ

Содержание:

Введение

Одной из самых сложных сторон управления организацией считается управление персоналом, особенно управление мотивацией труда работников организации.
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе и т. п.
В настоящее время важным фактором развития организации является мотивация его сотрудников. Для успешного выполнения функций управления необходимо осуществлять рациональное мотивирование руководящих работников организации. Необходимо обеспечить взаимосвязь между потребностями и целями работников с целями организации.
Мотивация представляет собой процесс воздействия на сотрудников организации, благодаря которому происходит улучшение производительности труда. Мотивация постоянно развивается, меняется, что позволяет удовлетворить потребности мотивированного человека.
Мотивация персонала - это способ повышения производительности труда на предприятии. Она является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.
Актуальность выпускной квалификационной работы заключается в том, что мотивация сотрудников организации является сложным моментом, требующим эффективного подхода к каждому сотруднику организации. Необходимо применять эффективную мотивацию для своих сотрудников, в каких-то моментах согласовывать данный вопрос с персоналом.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ И СОТРУДНИКОВ ПО В.ГЕРЧИКОВУ

В настоящее время преобладают рыночные отношения между хозяйствующими субъектами. Создаваемые и существующие организации заинтересованы в быстром качественном продвижении своей продукции, услуг. Поэтому в деятельности организаций важным моментом является мотивация персонала организации.
Мотивы – это осознанные стимулы. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям
стоит отметить, что основными движущими мотивами работников являются:

- мотив вознаграждения - сотрудник работает ради денег и других благ.

- Социальный мотив – работнику важно одобрение руководства и коллектива.

- Процессный мотив - сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.

- Мотив достижения - сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.

- Идейный мотив - для сотрудника важно достижение не только своих каких-либо целей, но и достижение целей организации.

Стоит отметить, что на протяжении большого количества времени, самым движущим стимулом мотивации был мотив вознаграждения. Это обусловлено тем, что сотрудник работает ради денежных средств, чтобы удовлетворить  свои  потребности.
Мотивация представляет собой процесс воздействия на сотрудников организации, благодаря которому происходит улучшение производительности труда. Мотивация постоянно развивается, меняется, что позволяет удовлетворить потребности мотивированного человека, тем самым увеличивается его работоспособность.
Мотивация персонала является основополагающим фактором в жизни экономического субъекта. Ведь именно сотрудники организации способны привести её к процветанию. Мотивация со временем меняется, поэтому необходимо тщательным образом следить за современными мотивационными процессами. В настоящее время мотивация очень развивается, появляются ее новые методы. Прежде всего, необходимо знать, чем, в настоящее время мотивирован сотрудник.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному трудовому процессу.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполнили работу в соответствии с установленными правами и
обязанностями и принятыми управленческими решениями
Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то делать. Однако, термин «мотивация» необходимо раскрыть с точки зрения психологии и менеджмента.
С точки зрения психологии, мотивация – это процесс, который побуждает
человека действовать с определенной целью. Также это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека.
С точки зрения менеджмента, мотивация представляет собой процесс стимулирования человека на деятельность, направленную на достижение определенных целей.
Основная цель мотивации персонала заключается в том, чтобы добиться отождествления индивидуальных целей каждого работника с целями организации. Мотивация персонала напрямую связана с целями организации. Крайне важно, чтобы цели организации в области качества создавали основу длительного развития. Цели в области качества должны быть понятны сотрудникам и четко структурированы. Только при этом условии можно установить ясные и четкие цели мотивации персонала.
Если рассматривать мотивацию с точки зрения получаемых благ, то мотивация персонала бывает двух видов: материальная и нематериальная. Нематериальная мотивация подразделяется на психологическую и социальную мотивации. Необходимо более подробно раскрыть каждый из видов мотивации персонала.
Материальная мотивация. Это очень эффективный способ поощрения сотрудников к тому, чтобы они стремились к выполнению своих заданий качественно и быстро. Именно материальная мотивация персонала считается самой лучшей у нас в стране, так как другие способы не приносят нужных результатов. Материальная мотивация реализуется несколькими путями система оплаты труда - это соотношение вклада в труд и полученных денег;

- система учета производительности показывает насколько изменится ваш оклад, если вы повысите производительность;

- возможность реализовать полученные средства показывает, что вы можете купить за полученное вознаграждение;

- дополнительная мотивация. Это может быть оплата транспортных расходов, субсидия на обеды, оплачиваемое фирмой медицинское обслуживание, выпуск фирменных карт со скидками в спортивных клубах и т.д.

Нематериальная мотивация - это вид стимулирования работы сотрудника без использования денежных ресурсов. Такая мотивация хороша тем, что, в отличие от материальной, она более долгосрочная и не требует от менеджера финансовых затрат.
Социальная мотивация. Это мотивация, главной сущностью которой является одобрение или общественное порицание профессиональных действий человека. Таким образом, положительные действия одобряются со стороны социума, а отрицательные–порицаются.
Психологическая мотивация. Данная мотивация зависит от личностных ценностей человека, которые оказывают огромное влияние на его деятельность. Также это находит свое отражение в способностях ставить перед собой цели и достигать их, а также в способностях быстро решать возникающие задачи.
Стоит отметить, что самым распространенным видом мотивации персонала является материальная мотивация, к ней относятся бонусы, премии, выплаты по праздникам. Однако, не стоит забывать, что исключительно эффективная и рациональная мотивация может положительно повлиять на персонал, а также на развитие организации в целом.

1.1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Мотивация труда стала предметом исследования в ХХ веке. К настоящему времени сформировалось несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса. Первые базируются на исследовании и объяснении потребностей и мотивов, которые заставляют человека действовать так, а не иначе, а вторые разъясняют сам процесс мотивации, ее суть и основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.
Теория мотивации преследует своей целью изучение мотивов поведения человека. В общем понимании мотивация людей направлена на выполнение основных целей:
1. материальное благополучие;
2. образование (обучение) и реализацию творческого потенциала;
3. известность и власть;
4. духовное развитие.
Для каждого человека цели мотивации индивидуальны и могут меняться на протяжении всей жизни. Как правило, в детско-юношеском возрасте основное стремление сводится к материальным интересам, в период зрелого возраста проявляются склонности к творческой реализации, а для более пожилого возраста характерно стремление к духовному развитию. Как и из любого правила, здесь также бывают исключения. Существует много мнений о целях и смысле жизни, из которых складывается теория мотивации человека, но все их многообразие сводится в итоге к выводу о том, что материальная удовлетворенность не должна служить основной целью, а быть лишь средством для духовно-творческого развития личности.
В теории мотивации существует понятие средств достижения целей. Под ними обычно понимают способы достижения целей или объемы различного вида ресурсов для достижения целей. Средства достижения человеческих целей условно можно разделить на три вида:
1) средства без ограничений (с возможностью нарушений юридических норм);
2) законные средства (не выходя за рамки законов);
3) средства, соответствующие религиозно-духовным нормам и традициям.
Теории мотиваций подразделяют на две группы:
1) процессуальные теории (основаны на изучении различных ситуаций процессов мотивации);
2) содержательные теории (основаны на изучении потребностей личности);
К авторам содержательных теорий относят Маслоу, Мак-Клеланда и Герцберга. За основу их теории была взята классификация потребстей человека. К примеру, «Пирамида потребностей» Маслоу, «Двухфакторная теория» Герцберга. Согласно последней отношения в коллективе, размер оплаты и условия труда на рабочем месте могут повлиять на удовлетворенность работника. Но улучшение перечисленных факторов выше определенного уровня уже не будет восприниматься работником как мотив. По Герцбергу, к основным мотивациям необходимо отнести содержание трудовой деятельности, признание, ответственность, а заработная плата не носит значимого мотивирующего характера.

1.2.ВКЛАД В. ГЕРЧИКОВА В СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Модель В.И. Герчикова разработана специально для анализа мотивации российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно отработана на десятках отечественных предприятий. Типологическая модель В.И. Герчикова (ТМГ) имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей мотивации:

Она основана не на меняющихся от обеда к ужину потребностях человека, а на сравнительно устойчивых в течение трудовой жизни мотивационных типах.

Модель разработана для решения управленческих, а не психологических задач. То есть она отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.

Типологическая модель (рис. 1) строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, не достижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

1.3 МЕТОДОЛОГИЯ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕОРИИ В.И ГЕРЧИКОВА

Методология научного управления составляет анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Затем обосновывалась необходимость систематического использования стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда и росте объема производства. Авторы работ по научному управлению выдвинули и обосновали следующие научные положения:

использование научного анализа для определения наилучших способов достижения целей и решения конкретных задач;

важность отбора работников, наиболее подходящих для выполнения конкретных задач, и обеспечение их обучения;

необходимость обеспечения работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

В зарубежной науке управления сложились четыре важнейшие концепции, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления. Это концепции:

научного управления;

административного управления;

управления с позиций психологии и человеческих отношений;

управления с позиций науки о поведении.

В современных условиях существуют три научных подхода к управлению:

подход к управлению как к процессу;

системный подход;

ситуационный подход.

Концепция научного управления получила развитие в США с начала XX в. Ее основоположником стал Ф. Тейлор, книгу которого "Принципы научного
управления" считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования.

Ф. Тейлор считал менеджмент истинной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Ф. Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению - это определенная специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего.

Благодаря разработке концепции научного управления, менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований и было доказано, что методы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике деятельности организаций для достижения намеченных целей.

Авторы концепции научного управления посвящали свои исследования в основном проблемам управления производством и, в частности, вопросам повышения эффективности производства.

Концепция административного управления направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается внутрифирменной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией можно управлять систематизировано, чтобы более эффективно достигать целей. Эта кон-* цепция получила также название классической теории управления.
Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определила менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Исследования, проведенные американским психологом А. Маслоу, показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении.
Речь шла о том, что производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышения удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. Эта концепция, получившая наибольшее распространение в 30- 50-е годы, основана на важнейшем положении о том, что применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работников результатами своего труда составляет основу повышения его производительности.

Современная зарубежная наука управления представлена самыми различными течениями, школами, направлениями, концепциями, которые часто несовместимы друг с другом. В ней отсутствуют внутреннее единство, логическая связь. Но все эти направления, концепции, взгляды отличает стремление соединить научное исследование организационно-технических проблем управления отдельными предприятиями с решением коренных проблем рыночной системы хозяйствования: достижения стабильности экономического развития, преодоления социально-экономических конфликтов.
Суть концепции адаптации, или стратегии приспособления, состоит в том, что в реальной хозяйственной жизни стратегия фирмы - это всегда комбинация наиболее выгодных курсов действий с учетом факторов внешней среды, т. е. это стратегия маневрирования в распределении и перераспределении производства и товаров между предприятиями, расположенными в разных странах, в зависимости от уровня издержек производства, стоимости рабочей силы, темпов экономического роста, политической стабильности страны.

Таким образом, все многочисленные концепции менеджмента направлены на совершенствование стратегии отдельных предприятий с целью получения намечаемых прибылей.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1.

Итак, подведем итоги. По Герцбергу я выяснила, что размер оплаты и условия труда на рабочем месте могут повлиять на удовлетворенность работника. Но улучшение перечисленных факторов выше определенного уровня уже не будет восприниматься работником как мотив. По Герцбергу, к основным мотивациям необходимо отнести содержание трудовой деятельности, признание, ответственность, а заработная плата не носит значимого мотивирующего характера.
Мотивация представляет собой процесс воздействия на сотрудников организации, благодаря которому происходит улучшение производительности труда. Мотивация постоянно развивается, меняется, что позволяет удовлетворить потребности мотивированного человека, тем самым увеличивается его работоспособность.
Мотивация персонала является основополагающим.

ГЛАВА 2 ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ МОТИВАЦИИ
В.ГЕРЧИКОВА НА ПРИМЕРЕ (WEST CAPITAL GROUP).

Цель диагностики трудовой мотивации В.И. Герчикова: определить тип мотивации работника для эффективного стимулирования, чтобы повысить производительность труда и достичь целей и задач организации. Методика предназначена для применения в организациях со сниженной производительностью труда, ведь именно для решения данной проблемы В.И. Герчиков создал свою методику выявления трудовых мотивов. Приведем пример использования методики «Диагностика трудовых мотивов» В.И. Герчикова в компании West Capital Group.

Конкурирующая ей фирма того же профиля успешно провела оптимизацию производства: число сотрудников сократилось на 30%, а результаты работы улучшились на 40%. Этому способствовало то, что в фирме укрепили систему мотивации – улучшили соц. пакет, увеличили премии. Не желая уступать конкурентам, компания сделала то же самое. Однако ее показатели выросли лишь на 9%. Именно эти сотрудники выдали впечатляющие результаты (на 40% выше прежних), а остальные 80% работников улучшили свои показатели лишь на 1%. Получается, соц. пакет, дополненный новыми льготами и услугами, а также более высокий процент премиальных мотивировали не всех. Тогда встали вопросы: почему у конкурентов все прошло удачнее и почему им удалось мотивировать не только отдельную группу сотрудников, а их подавляющее большинство?
Оказалось, что HR-департамент провел сложную работу в подразделениях и выявил, что мотивирует каждого конкретного сотрудника.

Тогда, для того, чтобы провести работу в подразделениях и подобрать индивидуальную мотивацию к сотрудникам директор West Capital Group по персоналу компании решил, что если определить, к какому мотивационному типу относится кандидат, и, определив его мотивы, компания избавится от лишних расходов на стимулы. На стадии отбора HR-менеджеры, определив типы кандидатов по теории В.И. Герчикова, могут отсеивать и выбирать претендентов, которые подходят для конкретной должности.

Таким образом, подводя итоги, мы можем утверждать, что изучение трудовых мотивов персонала с помощью методики В.И. Герчикова позволяет с высокой степенью точности определить верное направление в выборе способов стимулирования. Однако деятельность человека может быть эффективной лишь в случае сочетания максимальной производительности и удовлетворенности трудом.
С целью достижения и повышения эффективности необходимо использовать методику В.И. Герчикова, так как изучение трудовых мотивов с помощью данного способа позволяет с наибольшей точностью определить тип сотрудника и, исходящий из этого, способ его стимулирования. На основе качественного анализа с помощью данной признанной методики можно выстроить оптимальный план стимулирования каждой группы сотрудников, что, в свою очередь, обеспечит к максимальную производительность трудовой деятельности.

2.1. ТИПЫ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ В СООТВЕТСИВИИ С
ТЕОРИЕЙ В. ГЕРЧИКОВА.

Существуют различные типы сотрудников. Их классифицируют по множеству критериев.
В. И. Герчиков выделяет 5 основных типов мотивации к труду, считая, что они могут быть комбинированы в каждом человеке, но как правило, один из них доминирует.

Типы мотивации по В.И. Герчикову:

Инструментальная. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд.

Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.

Патриотическая. Основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии.

Он более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках.
Профессиональная. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно.

Отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

Хозяйская. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной  ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля.

Но хозяином очень трудно управлять — он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их.

Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других.
Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим!

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.
Помимо выделения вышеописанных типов мотивации к труду, Владимир Исакович предложил четко определенные возможности стимулирования сотрудников с разными типами трудовой мотивации.

При этом он выделяет виды стимулирования:
Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

Денежные – зарплата, премии, доплаты.

Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные.

Патернализм (забота о работнике).

Организационные – содержанием, условиями и организацией работы.

Привлечение к совладению и участию в управлении.

2.2. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТРУДОВОЙ
МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ И СОТРУДНИКОВ.

Люди «инструментального» типа ориентированы только на вознаграждение: им все равно, что делать, лишь бы платили. Содержание работы не имеет никакой ценности, хотя выполнять они ее могут вполне качественно, если гонорар, конечно, интересный.

«Профессионалы», наоборот, включаются только на интересную задачу, их вдохновляют процесс роста, получение дополнительных навыков и умений, чувство гордости при достижении поставленной цели.

Представители «патриотического» типа в первую очередь переживают за общее дело. Рабочий коллектив или предприятие в целом для них действительно вторая семья, и они искренне радуются успехам «домочадцев». Признание заслуг руководством – большая ценность для такого работника.

Работник с «хозяйским» типом мотивации подобен крепкому фермеру: он досконально знает проблемы и задачи своего «двора», умеет делать разную работу, причем с высоким качеством и отдачей и без контроля со стороны «заезжего начальства», и, что самое главное, стремится брать на себя максимальную ответственность. Но, понятно, строптив и своеволен.

Наконец, особая заслуга Владимира Герчикова — открытие пятого типа мотивации. Он обнаружил то, что лежало на поверхности, но долгое время оставалось незамеченным: есть категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, что позволяет избежать наказания. Автор назвал данный тип избегательным, или люмпенским. И, как ни печально, этот тип в нашей стране весьма распространен.

Чистые типажи, конечно же, встречаются редко, в каждом человеке сочетаются как минимум два вида трудовой мотивации. Но, определив ведущий мотив, можно эффективнее выстроить оптимальную систему стимулов. С другой стороны, определенному виду деятельности соответствует свой тип трудовой мотивации.

Руководитель отдела управления персоналом выбрал как один из методов оценки кандидатов в кадровый резерв исследование с использованием типологии В. Герчикова, чтобы понять, «правильные» ли люди отбираются для роста и продвижения. Позже оказалось, что результаты можно использовать шире: при отборе кандидатов на руководящие должности, при совершенствовании системы мотивации для разных категорий работников.
Итак, выявление мотивационного типа работника наряду с другими методами (структурированное интервью по корпоративной модели компетенций; опросник «360 градусов»; Кельнский тест когнитивных способностей; АСППД (автоматизированная система профессиональной  психодиагностики) и ассессмент-центр (после успешного прохождения предыдущих этапов) в центрах оценки материнской компании) было включено в оценку кандидата в кадровый резерв на должность руководителя обособленного структурного подразделения компании (регионального предприятия). 
Компания представляет собой сеть из 38 региональных предприятий – обособленных структурных подразделений. Общая численность на момент формирования резерва составляла около 11 000 человек. Задача заключалась в подготовке кандидата на должность руководителя  сетевого предприятия.
Очевидно, что на данную позицию оптимальным кандидатом является работник с хозяйским типом мотивации: руководители предприятий участвуют в формировании бюджета, отчитываются перед головной компанией за установленные показатели, остальную же хозяйственную деятельность организуют и контролируют самостоятельно, включая ведение производственного процесса, работу с клиентами, кадровые решения и т. д. 
Функционал должности включает:

- Планирование деятельности предприятия и определение перспектив развития на основе утверждаемых бюджетов и спроса на предоставляемые услуги.

- Руководство производственно-хозяйственной деятельностью предприятия по проведению плановых видов ремонта.

- Организацию работы по достижению финансово-экономических показателей, получению и увеличению доходов от оказания услуг по ремонту оборудования, его узлов и деталей, извлечению прибыли в соответствии с установленными контрольными параметрами.

- Обеспечение развития производственной базы, расширения, реконструкции и технического перевооружения предприятия.

- Контроль за качеством ремонта оборудования.

- Контроль за ведением документооборота, координацию взаимодействия с собственниками оборудования.

Кандидат в кадровый резерв на должность руководителя обособленного структурного подразделения должен обладать требуемым уровнем развития компетенций.

-Клиент ориентированность: формирование системы работы с клиентом.

- Корпоративность и ответственность: системное мышление, обеспечение командной работы, нацеленность на результат.

- Качество и безопасность: организация рабочего процесса, обеспечение безопасности.

Креативность и инновационность: формирование инновационной среды.

- Компетентность: развитие сотрудников.

- Лидерство: лидерство как стиль руководства.

Для выявления мотивационной структуры сотрудников и руководителей использовалась стандартная методика – версия теста «Мо-тайп», реализующего типологическую модель В.И. Герчикова . 
Продолжительность тестирования составила месяц, включая заполнение анкет, передачу их в головной офис, обработку и анализ результатов.
Тест «Мо-тайп» включает 18 вопросов с возможностью множественного выбора и диагностирует степень выраженности каждого из пяти базовых типов мотивации. Опросник содержит следующие блоки:

- социально-демографический;

- отношение к работе;

- отношение к заработной плате.

Обработка результатов анкетирования осуществлялась с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации. 
В исследовании приняли участие работники 38 обособленных структурных подразделений компании, объединенных в 4 филиала: Воронежский, Екатеринбургский, Нижегородский, Хабаровский, – кандидаты в кадровый резерв (всего 191 человек).
В число опрашиваемых вошли:

- 25 заместителей руководителей по производству предприятий – обособленных структурных подразделений компании;

- 23 главных инженера;

- 121 старший мастер или мастер производственного участка;

- 22 начальника производственных и технических отделов.

Обработка результатов проводилась в два этапа (I этап – 1 неделя, II этап – 2–3 недели).
Общая продолжительность исследования составила месяц.
На первом этапе обрабатывались анкеты и выявлялся индивидуальный мотивационный профиль опрашиваемого. Тип мотивации определялся по таблице. Рядом с вариантом ответа проставлялся код соответствующего типа или типов мотивации.
На втором этапе осуществлялась статистическая обработка ответов. Ее проводили отдельно для каждой группы по типам трудовой мотивации и для всего коллектива. Были выделены следующие группы:

- в целом по компании;

- по уровню занимаемой должности;

- по территориальному признаку предприятий (филиалам).

На этапе статистической обработки данных выбирались анкеты, соответствующие рассматриваемой группе. Просуммировав индексы каждого типа мотивации по всем анкетам и разделив результат на количество анкет в группе, получили средний по группе индекс данного типа мотивации. Сделав это по каждому типу мотивации, сформировали таблицы средних индексов для анализа общей ситуации с типами трудовой мотивации в компании.
Структура трудовой мотивации в компании оказалась такой, как представлено в табл 1.
Таблица 1. Структура трудовой мотивации в целом по компании

Тип мотивации	В целом по компании
	Средний индекс	Ранг
Инструментальный (ин)	51,01	4
Профессиональный (пр)	67,32	1
Патриотический (па)	57,83	2
Хозяйский (хо)	51,39	3
Люмпенский (лю)	33,52	5

Полученные данные показали, что доминирующим типом трудовой мотивации кандидатов в кадровый резерв является профессиональный.
Преобладание этого типа говорит о том, что для сотрудников обособленных структурных подразделений важно профессиональное признание, их привлекают интересные и трудные задачи, возможность самореализации. Поскольку людей с ведущим профессиональным мотивационным типом интересуют прежде всего не материальные компенсации, для эффективного использования трудового потенциала таких работников руководителю необходимо предусмотреть задачи, создающие условия для их профессионального роста. Однако работники этой категории успешны на позициях специалиста функционального характера и ориентированы на карьерный рост только в случае, если деятельность представляется им интересной. Кроме того, они обладают средними лидерскими данными. 
Эти особенности негативно отразились на выстроенной системе кадрового резерва. Выдвигая кандидата на должность первого лица обособленного структурного подразделения, инициаторы проекта должны были учитывать, что толковый и грамотный профессионал, скорее всего, будет избегать тех задач, которые неизбежно возникают у «хозяина» – рутинных, но необходимых в цикле комплексного управления предприятием. 
Патриотическая и хозяйская мотивации, конечно, также имели вес в формировании модели трудового поведения в компании: средний индекс ПА составил 57,83, средний индекс ХО – 51,39. Однако если учитывать необходимый для данной деятельности уровень хозяйской мотивации, то можно говорить о дефиците работников, чьи ценности были бы созвучны будущей должности.
С учетом полученных результатов требования к кандидатам на руководящие должности и при приеме новых сотрудников были скорректированы. 
 Теперь при прочих равных предпочтение отдается работникам с хозяйским типом мотивации. Для того чтобы сотрудники кадровых служб обособленных структурных подразделений могли уверенно пользоваться методикой, в рамках сетевой школы для них был проведен семинар. 
Доклад об использованном методе оценки (в том числе для отбора кандидатов в кадровый резерв), результатах и выводах был заслушан на традиционном квартальном совете компании с участием руководителей подразделений, начальников отделов головного офиса, генерального директора и его заместителей; подготовлены и переданы были методические материалы (Положение о кадровом резерве, методики оценки кандидатов, формы отчетности, пояснительные документы). 
Кроме того, была задана шкала с критическими значениями индекса трудовой мотивации и доведена в виде инструкции по оценке кандидатов до работников отдела персонала головного офиса, которые принимают участие в рассмотрении и представлении генеральному директору информации для назначения кандидатов на руководящие должности обособленных структурных подразделений. 
Так, у кандидатов на подобную должность по профессиональному и патриотическому типу индекс должен быть не выше 80 и 70 соответственно, а по хозяйскому – не  ниже 45.
Вторым по значимости инициаторы проекта сочли патриотический тип мотивации. Люди с такой установкой безусловно преданы своим организации и коллективу, всей душой болеют за общий результат и принимают в его достижении непосредственное участие. И это очень важно. В случаях когда, например, руководитель предприятия не принимает участия в формировании финансовых показателей эффективности деятельности и у него есть вышестоящий руководитель, который полностью задает алгоритм производственной и хозяйственной деятельности, люди с высоким уровнем «патриотизма» прекрасно справляются со своими обязанностями. Если же бежать за советом некуда и при этом каждый день необходимо принимать управленческие решения, «патриот» чувствует себя брошенным, становится инертным и более неспособен успешно руководить вверенным ему «хозяйством». 
Придание такого веса данному типу мотивации также задает ограничения при отборе кандидатов на должности руководителей.
Так, необходимые организации работники-«хозяева», как отмечалось выше, оказались в меньшинстве. Анализ результатов в разрезе ведущих профессий дал результат, представленные в табл. 2.

Таблица 2. Структура трудовой мотивации по должностям

Тип             мотивации	Главный инженер		Заместитель по производству		Начальник технического/ производственного отдела		Старший мастер, мастер
	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг	Средний Индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг
ИН	45,86	4	41,87	4	55,57	2	51,88	3
ПР	58,66	2	69,05	1	74,61	1	67,45	1
ПА	63,11	1	57,96	2	41,2	5	59,17	2
ХО	56,75	3	50,36	3	48,19	3	50,92	4
ЛЮ	27,95	5	31,25	5	42,39	4	31,7	5

     Вполне закономерным выглядит наиболее высокий средний индекс «профессионалов» среди начальников технических/производственных отделов: эта позиция предполагает нацеленность на решение задач инновационно-технологического характера. Поэтому было принято решение работников этой категории рассматривать в качестве кандидатов в кадровый резерв в последнюю очередь. К тому же средний индекс хозяйской мотивации у них наиболее низкий. А инструментальный индекс, наоборот, очень высокий. Такой работник может быть эффективен как исполнитель работ с четко измеримым результатом, но при этом нейтрально или даже негативно относится к обучению, обладает невысокими лидерскими данными. И вряд ли в будущем сможет проявить себя как ответственный и зрелый руководитель.
Следует отметить, что иногда человек может вести себя как типичный инструментал, хотя на самом деле им не является. Патриот или профессионал, будучи поставлен в обстоятельства, когда ему очень нужны деньги (взят кредит на дом, нужно кормить семью, платить за обучение или лечение ребенка), на какой-то период может стать инструменталом. Задача выявить причину проявления инструментальной составляющей не ставилась, тем не менее было решено в случае ротации или повышения работника этой категории предусмотреть в диагностическом интервью отдельную задачу по более глубокому анализу его мотивационной структуры. 
Предварительно было определено, что работники с хозяйским типом мотивации должны лидировать среди заместителей по производству. Однако такая мотивация преобладала у главных инженеров (средний индекс 56,75) – у заместителей по производству она оказалась ниже (50,36). Был сделан вывод, что при формировании кадрового резерва на должность первого руководителя производства при прочих равных наиболее ресурсной видится структура мотивации главных инженеров. Кроме того, у этой категории работников был зафиксирован самый низкий показатель избегательной мотивации.
Вместе с тем хозяйская мотивация старших мастеров оказалась выше, чем у начальников производственных и технических отделов, и на том же уровне у заместителей по производству. Это можно объяснить тем, что старшие мастера несут ответственность за дорогостоящее оборудование, безопасность людей и т. д., а работа начальника производственного или технического отдела обычно подразумевает только ответственность за результаты труда и специалистов отдела. Поэтому было принято решение рассматривать старших мастеров как первоочередных кандидатов на включение в кадровый резерв на руководящие позиции (табл. 3). 
Таблица 3. Схема назначения резервистов на вышестоящие должности

Должность резервиста	Потенциально замещаемая должность
Начальник обособленного структурного подразделения	Заместитель начальника по производству Главный инженер
Заместитель начальника по производству	Главный инженер Старший мастер Мастер
Главный инженер	Начальник технического/производственного отдела Старший мастер Мастер

Интересными оказались результаты анализа по территориальным филиалам, представленные в табл. 4.
Таблица 4. Структура трудовой мотивации по филиалам

Тип                 мотивации	Воронежский		Хабаровский		Екатеринбургский		Нижегородский
	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг	Средний индекс	Ранг
ИН	54,63	3	43,76	4	52,31	2	48,04	4
ПР	69,12	1	60,03	1	57,69	1	71,75	1
ПА	67,66	2	53,33	2	51,57	3	49,95	3
ХО	45,32	4	45,81	3	49	4	50,09	2
ЛЮ	27,34	5	37,37	5	43,24	5	27,05	5

Как следует из табл. 4, Нижегородский филиал является  кузницей руководящих кадров с необходимой структурой мотивации: «хозяйский» индекс стоит на втором месте после «профессионального» и является наиболее высоким в целом по филиалам. По всей видимости, на профессиональное формирование работников повлияли особенности региона: наличие точек роста, темпы развития экономики. В связи с этим была разработана система стажировок на предприятиях в других регионах, где резервисты Нижегородского филиала, с одной стороны, могли развить свои управленческие навыки, а с другой – являясь носителями других ценностных установок, продемонстрировать отличный от принимающего предприятия стиль руководства.
Высокие показатели избегательной мотивации, выявленные по Екатеринбургскому и Хабаровскому филиалам, можно объяснить социально-экономическими проблемами данных регионов, такими как безработица, низкая рождаемость, задолженности по заработной плате и т. п. 
На основании выводов, сделанных по результатам исследования, в стратегию развития кадрового потенциала компании на краткосрочный период были заложены мероприятия по формированию ответственного управленческого подхода руководителя: семинары и советы компании, где наряду с приобретением теоретических знаний и овладением практическими инструментами управления пропагандировались необходимые для компании установки и стиль деятельности.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2
Таким образом были сформулированы приоритеты, учет которых при зачислении в кадровый резерв позволял обозначить ресурс или риски кандидата в должности руководителя предприятия. Кроме того, учет особенностей мотивационной структуры работника позволил совершать его кадровые перемещения с опорой на выгодные для руководителя и будущей должности установки сотрудника.
Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение, хотелось бы сказать, что типология В. Герчикова построена на принципе: «разные люди – разные стимулы». Таким образом, с ее помощью можно получить ответ на вопрос: «Кто и за какие ценности у нас работает?» Вторым, дополнительным фактором доверия явилась сама биография ученого: пройдя путь от инженера до заместителя главного конструктора на производственном предприятии, он считал, что одна из главных проблем страны – низкая производительность труда. Поэтому, оставив производственную карьеру, получил социологическое образование и решил разработать концепцию, с помощью которой можно было бы повысить эффективность работы.

Типология В. Герчикова предполагает пять типов трудовой мотивации: инструментальную, профессиональную, патриотическую, хозяйскую и избегательную.
 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Болотова, Е.В. Мотивационная типология В. Герчикова: опыт использования / Е.В. Болотова. – М.: Дело, 2015. – 220 с.

2. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. – М., 2014. – 463 с.

3. Родионова, Е.А. Мотивация и стимулирование персонала в организации: учеб. пособие / Е.А. Родионова. – СПб.: СПбГУ, 2012. – 318 с.

4. http://www.ft-group.ru/upload/Kniga_KPI_Klochkov.pdf

5. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. И доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
6. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 // Мотивация и оплата труда № 2, 2005, с. 53–62.
7. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда № 3, 2005, с. 2–6.

8. http://axima-consult.ru/motivaciyabolotova.html