Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты управления рисками в коммерческой организации

Содержание:

Введение

Существование рисков как неотъемлемой части предпринимательской деятельности привело к необходимости разработки конкретных методов и приемов их выявления при принятии и реализации управленческих решений. Предприятия работают в различных условиях конкурентной среды, имея разную внутреннюю среду, уровень производственного потенциала, кадровый состав и т.д. В связи с этим у каждого предприятия возникают риски, непосредственно присущие только данной компании и связанные со спецификой производственной, технологической, коммерческой, финансовой и других видов деятельности. Важно своевременно их выявить и определить вероятность наступления, время наступления, а также возможный ущерб.

Методы управления рисками, получившие широкое применение в банковской деятельности, рассматриваются как инструмент управления предприятиями. Многие из этих методов могут применяться для снижения рисков в деятельности компаний различных отраслей и видов бизнеса, в том числе на гостиничном предприятии.

Актуальность данной темы обусловлена, прежде всего, тем, что инновационные процессы, их воплощение в новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития. Предпринимательская деятельность вообще, а в научно-технической сфере особенно, является весьма рисковой, учитывая высокую степень неопределенности, часто невозможности доведения конструкторских и технологических разработок до практического внедрения и получения соответствующих коммерческих и финансовых результатов.

Любая коллективная деятельность организуется и управляется, поэтому в ней выделяются те или иные структуры. Гибкость и неустойчивость их производственных программ вполне сочетается с недетерминированностью процессов возникновения самих новшеств, а высокая степень конкурентного давления заставляет, несмотря на значительный риск неудачи, стремиться воспользоваться даже малыми преимуществами, которые может обещать то или иное новшество. В противоположность им крупные детерминированные структуры (например, монополизировавшие некую сферу деятельности) риска не любят и, поэтому их инновационная деятельность носит пассивный «оборонительный» характер. Такая реакция обусловлена стремлением большой детерминированной системы сохранить себя, то есть свою устойчивость и «штатный» режим функционирования. Она старается нивелировать новшество, которое выступает для нее как ненужное «возмущение среды обитания». Если возмущения мощны, то большая детерминированная система (точнее, ее жесткое и, как правило, централизованное управление) скорее «сломается» или непредсказуемо «расстроится», чем поменяется на инновационную, которая живет не за счет «обороны» от новшеств, а, наоборот, путем их все более быстрого «производства» и более эффективного потребления.

Целью курсовой работы является определение коммерческого риска и методы его уменьшения.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- дать характеристику коммерческих рисков;

- дать характеристику коммерческих рисков в инновационной деятельности;

- выявить основные методы определения коммерческого риска при инвестициях в инновационную деятельность;

- определить методы уменьшения коммерческого риска.

Информационную базу данной работы составляют учебные пособия по инновационному менеджменту, также статьи отдельных авторов из экономических журналов, посвященные коммерческим рискам при инвестициях в инновационной деятельности и методам их уменьшения.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основы управления рисками в коммерческой организации

Управление рисками - есть комплексная целенаправленная деятельность соответствующих структур организации, направленная на минимизацию уровня потенциально проблемных аспектов, на предупреждение всего многообразия деструктивных факторов, порождающих сложности и потенциальные негативные следствия.

В последнее время наиболее актуально стоит вопрос коммерческих рисков при ведении бизнеса. Коммерческий риск возникает при осуществлении сделок, проведении операций, которые связаны с бизнесом, при ведении хозяйственной деятельности организаций или предприятия. Коммерческий риск возникает при реализации товаров, также и в случае услуг, которые предпринимателем закупаются или производятся самостоятельно. Другими словами коммерческий риск является угрозой того, что предприниматель может понести возможный ущерб или даже убытки, как дополнительные расходы или получение доходов ниже тех, на которые он рассчитывал. В статье рассматриваются методы минимизации рисков. Данные методы применяются во всех развитых странах и зарекомендовали себя как действенные инструменты.

Осуществляя сравнение мирового и российского опыта управления рискам в коммерческой организации, сформулируем следующий общий тезис. В отечественном опыте постепенно происходят процессы экстраполяции механизмов управления корпоративными рисками, которые выработаны - концептуально и системно - в разрезе наднациональной практики.

Характеризуя риски корпоративного управления, следует отметить их принципиальную дифференциацию на три относительно обособленных «сегмента».

Риски корпоративного управления представлены следующими категориями:

• Риски реализации прав акционеров.

• Риски функционирования органов управления хозяйствующим субъектом (корпорации).

• Риски раскрытия информации.

Характеризуя первую категорию рисков, отметим: если среди акционеров имеет место субъект, который является собственником более 75% акций, то практика осуществления коллегиального управления, коллегиального принятия стратегических и тактических управленческих решений существенным образом затрудняется.

Отметим, что доминантным вектором дифференциации в системе «собственник-управленец» является функционирование такого механизма, когда категории собственности и менеджмента являются совмещенными: около 40% всех российских компаний имеют директора-акционера, при этом менеджерами также выступают лица, обладающие долей собственности предприятия - крупные акционера.

Несколько меньший - 29% - занимает такой управленческий механизм, при котором функции менеджмента и принадлежность собственности разобщены: почти треть отечественных предприятий управляются наемными менеджерами, которые не имеют прав собственности, извлекают доход посредством управления доверенным им в управлении имуществом, ресурсами.

Третий - около 23% всех субъектов хозяйствования - по степени распространения механизм может быть назван «смешанным»: здесь собственник выступает генеральным менеджером, определяет общую стратегию развития субъекта хозяйствования, осуществляет все - мотивация, планирование, организация, контроль - функции менеджмента.

При этом второй элемент управления - менеджеры - не обладают правом собственности, являются привлеченными сторонними лицами.

Такой механизм позволяет собственнику оставаться вовлеченным в управленческие процессы, осуществлять контроль, извлекать доход как при осуществлении управленческого функционала, так и посредством дивидендов от собственности.

Около 8% имеет механизм управления, когда общую линию привлеченный менеджер-директор соответствующего образования, квалификации, опыта. При этом непосредственный функционал менеджмента реализуются акционерами, которые имеют возможность и участвовать процессах бизнеса, и контролировать их в текущем режиме.

Почти половину - в контексте практики реализуемых механизмов управления в России - составляет механизм, когда собственники выступают менеджерами, реализуя полноценный управленческий функционал. Этот аспект имеет и положительные, и отрицательные стороны.

В рамках первой категории отметим: собственники не «абстрагированы» от управления своим имуществом, постоянно в курсе текущих процессов, конъюнктуры.

Негативной стороной является то, что не всегда собственники способным осуществлять эффективное управление: может иметь место нехватка опыта, квалификация и пр.

Думается, что причина распространения подобного механизма состоит в том, что у существенного числа собственников отсутствует осознание того факта, что управление - это профессия, профессионально осуществляемая деятельность, требующая соответствующей подготовки, образования, опыта.

Фактически собственники «боятся» доверить управление принадлежащими им ресурсами сторонним, пусть и профессионально подготовленным, лицам.

Вместе с тем, имеет место и иной вектор: около трети всех предприятий нашей страны управляются наемными менеджерами, собственник дистанцирован от осуществления непосредственных управленческих действий.

Подобный подход является наиболее распространенным в европейской практике хозяйствования, однако требует определенной зрелости рыночного механизма, и, главным образом, собственников как его участников.

Думается, что по мере структурирования рыночного механизма в нашей стране подобная практика также станет превалировать над всеми прочими.

Характеризуя риски функционирования органов управления хозяйствующим субъектом (корпорации), отметим, что для риска - в контексте хозяйственной деятельности - источниками являются: собственно финансовая деятельность рассматриваемого хозяйствующего субъекта (корпорации, организации); недостаток, неполнота, недостоверность, несвоевременность релевантной и объективной информации о внешней среде организации.

Третья категория рассматриваемых нами рисков - риски раскрытия информации.

Важен определенный механизм организации динамики информационного ресурса: доступ к определенному объему информации должен иметь ограниченный круг лиц.

Роль информации в разработке решений детерминирована тем фактом, что без объективной, комплексной, своевременной, полной и релевантной информации выработка и претворение в жизнь эффективного управленческого решения не представляется возможной.

Риск принятия неэффективных решений возрастает при отсутствии полной и достоверной информации о состоянии товарного рынка, поскольку (при отсутствии информационного компонента) субъект (человек) не имеет полноценных данных о внешней среде, и, следовательно, сами решения могут носить алогичный, асинхронный, несвоевременный характер.

Отсутствие полноценной и релевантной информации даже в одном из названных «сегментов» может стать причиной принятия и реализации такого решения, которое деструктивно повлияет на финансово-экономическую устойчивость хозяйствующего субъекта

Осуществляя сравнение мирового и российского опыта управления рискам в коммерческой организации, отметим, что в РФ еще недостаточно активно используется такой методологический концепт как карта риска.

Карта рисков - формулируя некоторое общее определение - это графическое отображение (и текстовое его сопровождение) определенного ограниченного количества рисков организации, структурированных в рамках прямоугольной таблицы, некоторой системы координат, одна ось которой - значимость риска (сила его воздействия), вторая - вероятность возникновения риска, его потенциальная частота.

Обратимся к ниже следующему рисунку, где приведен графический пример карты рисков.

Рассмотрим общие этапы построения рассматриваемой карты.

Во-первых, проводится существенная аналитическая работа, детерминированная выделением потенциальных рисков, угроз, возможностей, слабых и сильных сторон организации в текущих условиях. Фактически, можно говорить об осуществлении SWOT- анализа.

Во-вторых, определяется структура, состав системы факторов, - внутренних и внешних - которые могут оказать влияние на положения организации, на динамику и тренды ее развития.

В-третьих, осуществляется систематизация, структуризация рисков - они сводятся в рамках единой таблицы, которая фактически представляет собой совокупность факторов риска с их обобщенным перечнем.

В-четвертых, происходит выработка и обоснование классификационной схемы факторов с одновременным выделением имеющихся между ним взаимосвязей. Фактически данный этап может быть определен как этап идентификации.

Идентификация рисков предполагает выявление самых значимых качественных и количественных их характеристик, в состав которых входят: вероятность проявления; размер потенциального ущерба; место возникновения; уровень взаимосвязей между факторами и т.п.

Иными словами, риск необходимо сопоставить с указанными параметрами.

Пятым - в условном выделяемом нами алгоритме - этапом является этап оценки, содержание которого составляет фактическое измерение рисков.

Особенностью данной практики является последовательность процедуры: сначала измерение риска производится качественно, затем - количественно.

Отметим, что руководство каждой организации самостоятельно определяет градацию уровня опасности и фактические единицы ее измерения. Такими единицами может служить как уровень предполагаемого потенциального дохода, так и уровень упущенной прибыли. Некоторым наиболее распространенным является подход, в рамках которого опасным понимается фактор, которые может стать причиной потери прибыли.

Кроме того, практика выработала определенную «шкалу оценивания», в рамках которой маловероятным считается риск, находящийся в диапазоне от 0 до 0,2; вероятным - от 0,21 до 0,65; весьма вероятным - от 0, 65.

Завершающий этап - перенесение заполненной по всем правилам таблицы факторов риска на карту риска с обязательной дифференциацией вероятности и опасности.

В конечном счете, формируется целостная карта, условно разделенная на иного риска наглядно демонстрирует его потенциал опасности и вероятность реализации.

Организованная подобным образом схема выступает эффективным и значимым инструментом при анализе рисков во всех временных горизонтах.

Отметим также, что логичность и объективность анализа исходных данных, используемых при создании карты риска, является основой верной и релевантной организации карты рисков.

Таким образом, имеет место последовательное сближение отечественной и мировой практики управления рисками, протекают процессы экстраполяции, диффузии выработанных механизмов.

Для эффективной реализации произведенных товаров предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товарной массы в рыночном пространстве, доведение товаров до потребителей, выстраивание логистических цепей, продажу и организацию эффективного потребления товара. Это требует разработки маркетинговой и сбытовой политики, направленной на формирование эффективной сбытовой сети для продажи товаров в рамках целевых рынков с учетом целей предприятия, требований и интересов потребителей, состояния рынка, влияния внешних и внутренних факторов. В условиях нарастающей внутренней и внешней конкуренции, предприятиям необходимо расширять рынки сбыта. Основополагающей концепцией в данной ситуации является организация сбытовой деятельности предприятий, а также грамотное выстраивание логистической системы.

Однако предпринимательская деятельность в сфере коммерции неизбежно спряжена с риском. Любые решения предпринимателю приходится принимать в условиях неопределенности, когда надо из нескольких возможных вариантов выбрать один, оптимальный.

Риск - это один из неизбежных, но достаточно важных элементов любой деятельности, которая осуществляется под влиянием многих факторов, ориентирована на достижение определенных результатов и требует для достижения этих результатов принятия решений.

Добиваясь наибольшей эффективности организации и осуществления актов купли-продажи, предприниматель постоянно сталкивается с возможностью не только не получить ожидаемую прибыль, но и потерять то, что он уже имеет.

Это может быть вызвано различными причинами: и неблагоприятными природными условиями, и деятельностью конкурентов, и неумелыми действиями самого предпринимателя и др.

Следовательно, возникает необходимость в оценке риска, в принятии решения о его минимизации в ходе ведения предпринимательской деятельности. Если риск становится неизбежным, нужно научиться разумно рисковать.

Под термином «коммерческий риск» подразумевается риск, связанный с хозяйственной деятельностью и с ее конечным финансовым результатом. Другими словами, коммерческий риск - это угроза того, что предприниматель понесет возможный ущерб или убытки в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые он рассчитывал.

Коммерческие риски бывают внешние и внутренние. К внешним рискам относятся: внешнеэкономические риски, внешнеполитические риски, природно-климатические риски, информационные риски, нормативно-правовые риски, риск рыночной обстановки. К внутренним рискам относятся: реализационные риски, транспортные риски, риски связанные с приемкой товара покупателем, снабженческие риски, складские риски, риски связанные с платежами от покупателей, управленческие риски.

Для минимизации коммерческих рисков применяются следующие методы:

1. Диверсификация. Под диверсификацией понимается процесс распределения состава деловых и правовых отношений, средств между разнообразными объектами взаимодействий, которые между собой не связаны и обладают разными характеристиками. Благодаря диверсификации, угроза риска если и появится, то хотя бы проявится не одновременно и с разными уровнями вероятности.

2. Лимитирование. Оно предполагает применение системы, ограничивающий размер сделки, при наступлении и выявлении условий риска. Методы лимитирования могут ограничивать размер сделки с одним контрагентом, складские запасы и т.д.

1.2 Методы уменьшения коммерческого риска

Избежать полностью риска в инновационной деятельности невозможно, так как инновации и риск – две взаимосвязанных категории.

Одним из способов снижения инновационного риска является диверсификация инновационной деятельности, состоящая в распределении усилий разработчиков (исследователей) и капиталовложений для осуществления разнообразных инновационных проектов, непосредственно не связанных друг с другом. Если в результате наступления непредвиденных событий один из проектов будет убыточен, то другие проекты могут оказаться успешными и будут приносить прибыль. Однако, на практике диверсификация может не только уменьшать, но и увеличивать риск инновационной деятельности в случае, если предприниматель вкладывает средств в инновационный проект, который направлен в ту область деятельности, в которой его знания и управленческие способности ограничены.

Передача (трансферт) риска путем заключения контрактов - следующий метод снижения риска инновационной деятельности. Если проведение каких-либо работ по инновационному проекту слишком рискованно и величина возможного риска неприемлема для инновационной организации, она может предать эти риски другой организации. Передача риска выгодна как для стороны передающей, так и для принимающей в случае, если:

- потери, которые велики для стороны, передающей риск, могут быть незначительны для стороны, риск на себя принимающей;

- трансферт может находиться в лучшей позиции для сокращения потерь или контроля за хозяйственным риском.

Передача риска инновационной деятельности, как правило, производится путем заключения следующих типов контрактов:

- строительные контракты (все риски, связанные со строительством, берет на себя строительная организация);

- аренда машин и оборудования (лизинг);

- контракты на хранение и перевозку грузов;

- контракты продажи, обслуживания, снабжения (соглашение о снабжении организации материалами, сырьем, необходимыми для реализации инновационного проекта, на условиях поддержания неснижаемого остатка на складе; аренда оборудования, используемого для осуществления проекта, с гарантией его технического обслуживания и технического ремонта; гарантия поддержания производительности определенных технических характеристик используемого оборудования; договора на сервисное обслуживание техники, необходимой для инновационной деятельности);

- договор факторинга - финансирование под уступку денежного требования - передача организацией кредитного риска позволяет получить гарантию на получение всех платежей, уменьшая таким образом кредитный риск организации;

- биржевые сделки, снижающие риск снабжения инновационного проекта в условиях инфляционных ожиданий и отсутствия надежных оперативных каналов закупок (приобретение опционов и фьючерсов на закупку товаров и услуг, необходимых для осуществления проекта, цена на которые в будущем может увеличиться).

Важнейшим методом снижения рисков инновационной деятельности является их страхование. Страхование - система экономических отношений, включающая образование специального фонда средств (страхового фонда) и его использование для преодоления и возмещения разного рода потерь, ущерба, вызванных неблагоприятными событиями (страховыми случаями) - путем выплаты страхового возмещения.

Страхуемый вид риска характерен для таких чрезвычайных ситуаций, когда существует статистическая закономерность их возникновения, т.е. определена вероятность убытка. С помощью страхования инновационная организация может минимизировать практически все имущественные, а также многие политические, кредитные, коммерческие и производственные риски. Вместе с тем страхованию, как правило, не подлежат риски, связанные с недобросовестностью партнеров.

Данный метод минимизации риска имеет ряд ограничений:

- высокий размер страхового взноса, устанавливаемый организацией при заключении договора страхования;

- некоторые риски не принимаются к страхованию (если вероятность наступления рискового события очень велика, страховые организации либо не берутся страховать данный вид риска, либо вводят непомерно высокие платежи).

В некоторых случаях наиболее эффективной возможностью избежать негативных последствий или снизить уровень риска в инновационной деятельности являются прямые управленческие воздействия на возможные управляемые факторы риска. Такие, как:

- анализ и оценка инновационного проекта;

- проверка предполагаемых партнеров по инновационному проекту;

- планирование и прогнозирование инновационной деятельности;

Большое значение для снижения инновационного риска играет организация защиты коммерческой тайны в организации.

Почти половину - в контексте практики реализуемых механизмов управления в России - составляет механизм, когда собственники выступают менеджерами, реализуя полноценный управленческий функционал. Этот аспект имеет и положительные, и отрицательные стороны.

В рамках первой категории отметим: собственники не «абстрагированы» от управления своим имуществом, постоянно в курсе текущих процессов, конъюнктуры.

Негативной стороной является то, что не всегда собственники способным осуществлять эффективное управление: может иметь место нехватка опыта, квалификация и пр.

Думается, что причина распространения подобного механизма состоит в том, что у существенного числа собственников отсутствует осознание того факта, что управление - это профессия, профессионально осуществляемая деятельность, требующая соответствующей подготовки, образования, опыта.

Фактически собственники «боятся» доверить управление принадлежащими им ресурсами сторонним, пусть и профессионально подготовленным, лицам.

Вместе с тем, имеет место и иной вектор: около трети всех предприятий нашей страны управляются наемными менеджерами, собственник дистанцирован от осуществления непосредственных управленческих действий.

Подобный подход является наиболее распространенным в европейской практике хозяйствования, однако требует определенной зрелости рыночного механизма, и, главным образом, собственников как его участников.

Думается, что по мере структурирования рыночного механизма в нашей стране подобная практика также станет превалировать над всеми прочими.

Характеризуя риски функционирования органов управления хозяйствующим субъектом (корпорации), отметим, что для риска - в контексте хозяйственной деятельности - источниками являются: собственно финансовая деятельность рассматриваемого хозяйствующего субъекта (корпорации, организации); недостаток, неполнота, недостоверность, несвоевременность релевантной и объективной информации о внешней среде организации.

Третья категория рассматриваемых нами рисков - риски раскрытия информации.

Важен определенный механизм организации динамики информационного ресурса: доступ к определенному объему информации должен иметь ограниченный круг лиц.

Роль информации в разработке решений детерминирована тем фактом, что без объективной, комплексной, своевременной, полной и релевантной информации выработка и претворение в жизнь эффективного управленческого решения не представляется возможной.

Риск принятия неэффективных решений возрастает при отсутствии полной и достоверной информации о состоянии товарного рынка, поскольку (при отсутствии информационного компонента) субъект (человек) не имеет полноценных данных о внешней среде, и, следовательно, сами решения могут носить алогичный, асинхронный, несвоевременный характер.

Выбор конкретного пути минимизации риска в инновационной деятельности зависит от опыта руководителя и возможностей инновационной организации. Однако для достижения более эффективного результата, как правило, используется не один, а совокупность методов минимизации рисков на всех стадиях осуществления проекта.

Таблица - Методы управления рисками

Группа методов компенсации

рисков

стратегическое планирование деятельности организации

активный маркетинг

прогнозирование внешней среды

мониторинг социально-экономической и правовой среды

создание системы резервов

Группа методов распределения рисков

диверсификация видов деятельности

диверсификация сбыта и поставок

диверсификация кредиторской задолженности

диверсификация инвестиций

распределение ответственности между участниками

распределение рисков во времени

Группа методов локализации рисков

создание организаций, использующих венчурное финансирование

создание специальных подразделений для выполнения рисковых проектов

Группа методов ухода от рисков

отказ от ненадежных партнеров

отказ от рискованных проектов

страхование различных видов рисков

поиск гарантов

Глава 2. Определение коммерческого риска на примере инновационного проекта ООО «Фарго»

2.1. Краткая характеристика ООО «Фарго»

Общество с ограниченной ответственностью «Фарго» основано 12 мая 2015 года в г. Узловая Тульской области. ООО «Фарго» осуществляет свою деятельность на основании Устава, в соответствии с законодательством Российской Федерации. В своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом РФ, законодательством РФ о труде, иными федеральными законами.

ООО «Фарго» предоставляет следующие услуги:

  • Проявка фотопленок;
  • Печать фотоснимков размером от 23 см до 3045 см, как с цифровых, так и с обычных фотокамер;
  • Печать фотоснимков с видеокассет и цифровых видеокамер;
  • Реставрация и редактирование фотоснимков, разработка открыток, приглашений, виньеток, визиток и так далее;
  • Изготовление визиток, виньеток, открыток, календарей и так далее;
  • Съемка в фотостудии;
  • Продажа сопутствующих товаров (фотоаппаратов, фотоальбомов, фотопленок, батареек и так далее).

Также при покупке предоставляются сервисные услуги: гарантийное обслуживание фотоаппаратов, продажа в рассрочку и заказ дорогостоящих фототоваров по каталогу.

Производственный процесс печати фотоснимков состоит из следующих операций:

  • Прием заказа (2 мин);
  • Проявка фотопленки (13 мин);
  • Печать фотоснимков (в зависимости от количества, из расчета 0,02 мин на фотоснимок);
  • Контроль качества, оформление и выдача заказов (5 мин).

Съемка в фотосалоне фотоснимков занимает от 7 до 20 минут в зависимости от количества и сложности съемки. Услуги цифровой печати в зависимости от сложности могут занимать от 10 минут до нескольких часов.

Так как услуги фирмы достаточно дифференцированы, достаточно затруднительно составить единую схему технологического процесса.

Основными поставщиками расходных материалов и сопутствующих товаров являются следующие фирмы:

  1. Фотопринт г. Москва;
  2. Fuji г. Москва;
  3. Kodak г. Королев;
  4. Konica г. Зеленоград.

Фирмы, расположенные в городе Москве поставляют фотоаппараты, фотопленки, фотоальбомы, рамки и так далее. Фирмы в Королеве и Зеленограде поставляют основные расходные материалы для печати фотоснимков и проявки фотопленок. Поставки расходных материалов, фотоаппаратов и прочей фотопродукции осуществляются один раз в месяц. Исходя из интервала межу поставками рассчитывается текущий, страховой и транспортные нормы запасов. Средняя норма запасов для предприятия устанавливается в размере 11 дней.

Так как предприятие относится к сфере обслуживания, то режим работы с 9.00 до 20.00 в зимнее время года с 9.00 до 21.00 в летний период. Режим работы фотографа – с 10.00 до 20.00 четыре дня в неделю, режим работы административно-управленческого персонала – с 9 до 18 ч с перерывом на обед, пять дней в неделю.

Оборудование и характер работы обуславливает высокие квалификационные требования к работникам. Подбор персонала осуществляется через кадровые агентства. Основными требованиями к торговому персоналу являются: знание рынка; стремление к творчеству и изобретательству; отсутствие вредных привычек; работоспособнось.

Потенциальными потребителями ООО «Фарго» являются как постоянно проживающее население города Узловая и Узловского района, так и туристы и гости города.

В настоящее время на рынке фотоуслуг в городе Узловая работают три конкурирующие фирмы.

Для оценки сравнительных преимуществ фирм-конкурентов можно использовать метод сегментации, представленный в таблице в виде таблицы 1.

Таблица 1 Сегментация рынков по основным конкурентам

Факторы конкурентоспособности

ООО «Фарго»

Конкуренты

«Фотоград»

«Кодак»

«Фуджи»

Товары 1.1 Качество

4

4

2

3

1.2 Ассортимент

5

4

2

2

1.3 Уровень послепродажного обслуживания

5

4

3

3

1.4 Гарантийный срок

5

4

4

4

Услуги 2.1. Качество

5

5

3

4

2.2.Время исполнения заказов

5

5

4

4

2.3. Ассортимент

5

4

3

3

2.4. Уровень обслуживания

5

4

2

3

Цена 2.1 Продажная

5

3

3

3

2.2 Процент скидки с цены

5

2

2

2

Продвижение товаров на рынках 4.1 Реклама

5

4

0

3

4.2 Индивидуальная продажа: 4.2.1 стимулирование потребителей

5

3

2

1

4.2.2 демонстрационная торговля

5

3

2

2

4.2.3 показ образцов товаров

5

5

4

2

4.2.4 подготовка персонала сбытовых служб

4

4

3

2

Общее количество баллов

73

58

39

41

Из приведенной таблицы видно, что наиболее сильными конкурентом выступает фирма «Фотоград», хотя интегральная оценка исследуемой фирмы выше, что связано с введением скидок на продукцию, повышением уровня обслуживания и продажей дорогостоящих товаров в рассрочку. Слабыми сторонами исследуемой фирмы являются слабый охват рынка, недостаточность опыта работы и более низкая норма прибыли за счет более низких цен.

2.2 Общая характеристика инновационного проекта

Для реализации стратегии проникновения при росте рынка целесообразным будут мероприятия по улучшению качества предоставляемых услуг. Суть инновационного проекта заключается в покупке нового более совершенного оборудования для улучшения качества фотоснимков и увеличения скорости обслуживания.

Стоимость необходимого оборудования приведена в таблице 2.

Таблица 2 Стоимость комплекта оборудования.

Наименование оборудования

Цена за единицу, руб.

Количество, шт.

Сумма, руб.

Компьютер

18 000

3

54000

Фотокамера и оборудование для фотосалона

24 000

2

48000

Слайд - сканер

30 000

1

30000

Вспомогательное оборудование

30 000

1

30000

Принтер

18 000

1

18000

Кондиционер

6 000

1

6000

Комплект мебели

18000

1

18000

Итого

10

204000

В результате внедрения нового оборудования выручка фирмы увеличиться на 10%. Для обеспечения роста продаж необходим дополнительный оборотный капитал.

Так как выручка увеличиться на 10% , соответственно увеличатся и материальные затраты на 10% и увеличение составит 1845*0,1=184,5 тыс. руб. Так как коэффициент оборачиваемости равен 4,53, то прирост чистого оборотного капитала составит 184,5/4,53= 40,72 тыс. руб.

В результате внедрения нового оборудования возникнут дополнительные амортизационные отчисления, которые составят 10,2 тыс. руб. в год.

Прогноз финансовых результатов ожидаемых от инновационного проекта представлен в таблице 3.

Таблица 3 Прогноз финансовых результатов, тыс. руб.

Показатели

2017 год

1.Прирост выручки от реализации

941,9

2.Прирост себестоимости

615,1

3.Прибыль до налогообложения

326,8

4.Налог на прибыль

65,36

5.Чистая прибыль

248,37

2.3 Особенности оценки эффективности инновационного проекта ООО «Фарго» с учетом факторов неопределенности и риска

Для оценки риска проекта, представленного выше, использовалась методика постадийной оценки риска.

Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить постадийно.

По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем непересекающихся событий, то есть каждое из них рассматривается как не зависящее от других.

Характер инновационного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков - использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов:

  • Экономист-маркетолог (1);
  • Генеральный Директор аудиторской фирмы (2);
  • Главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3).

Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

0 – риск рассматривается как несущественный;

25 – риск, скорее всего, не реализуется;

50 – о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

75 – риск, скорее всего, проявится;

100 – очень большая вероятность риска.

Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой методике.

Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах.

Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:

  1. все простые риски могут быть ранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и так далее
  2. все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса.
  3. сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.

Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет.

Анализ рисков настоящего инновационного проекта приведен в таблице 4.

Таблица 4 Оценка простых рисков

Простые риски

Эксперты

Средняя

Прио-

ритет Pi

вес

Wi

оценка

Ii

Эксперт 1

Эксперт 2

Эксперт 3

Прединвестиционная и инвестиционная стадии

11,92

1

Непредвиденные затраты

50,00

50,00

75,00

58,33

1

0,09

5,25

2

Валютный риск

75,00

50,00

75,00

66,67

1

0,09

6,00

3

Недостатки проектно-изыскательских работ

25,00

50,00

25,00

33,33

3

0,01

0,33

4

Несвоевременная поставка комплектующих

25,00

25,00

0,00

16,67

3

0,01

0,17

5

Несвоевременная подготовка оборудования и рабочих

0,00

0,00

0,00

0,00

2

0,04

0,00

6

Недобросовестность подрядчика

25,00

25,00

0,00

16,67

3

0,01

0,17

Эксплуатационная стадия

Финансово-экономические:

26,83

7

Неустойчивость спроса

50,00

75,00

50,00

58,33

1

0,09

5,25

8

Появление альтернативного продукта

50,00

75,00

50,00

58,33

3

0,01

0,58

Продолжение таблицы 9

9

Снижение цен конкурентами

75,00

100,00

75,00

83,33

1

0,09

7,50

10

Рост налогов

50,00

25,00

50,00

41,67

3

0,01

0,42

11

Неплатежеспособность потребителей

50,00

50,00

25,00

41,67

1

0,09

3,75

12

Рост цен на сырье, материалы, перевозки

75,00

50,00

75,00

66,67

1

0,09

6,00

13

Зависимость от поставщиков

25,00

50,00

25,00

33,33

3

0,01

0,33

14

Недостаток оборотных средств

25,00

25,00

50,00

33,33

1

0,09

3,00

Социальные:

5,33

15

Трудности с набором рабочей силы

75,00

50,00

50,00

58,33

2

0,04

2,33

16

Угроза забастовки

25,00

0,00

0,00

8,33

2

0,04

0,33

17

Отношение местных властей

25,00

25,00

0,00

16,67

2

0,04

0,67

18

Недостаточный уровень заработной платы

0,00

25,00

25,00

16,67

2

0,04

0,67

19

Квалификация кадров

25,00

50,00

25,00

33,33

2

0,04

1,33

Технические:

0,50

20

Нестабильность качества сырья и материалов

25,00

0,00

25,00

16,67

3

0,01

0,17

21

Новизна технологии

0,00

25,00

25,00

16,67

3

0,01

0,17

22

Недостаточная надежность технологии

0,00

25,00

25,00

16,67

3

0,01

0,17

23

Отсутствие резерва мощности

0,00

0,00

0,00

0,00

3

0,01

0,00

Экологические:

0,25

24

Вероятность выбросов

0,00

0,00

0,00

0,00

3

0,02

0,00

25

Вредность производства

50,00

25,00

0,00

25,00

3

0,01

0,25

Суммарный риск проекта

1,00

44,83

Как показывает таблица, суммарный риск проекта составляет 44,83 балла и может быть охарактеризован как средний.

Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Более конкретно влияние этих факторов будет рассмотрено далее. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта.

Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет примерно 60% от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на сырье. Уровень социальных рисков составляет 11,9%, причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.

Рассматриваемый проект не связан со значительными техническими и экологическими рисками. Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов.

Кроме экспертной оценки рисков был проведен анализ чувствительности проекта, то есть анализ отклонений величины чистой текущей стоимости в зависимости от основных факторов:

  • ставки дисконтирования,
  • объема первоначальных инвестиций,
  • периода окупаемости,
  • издержек и цен.

Объем инвестиций в проект может быть увеличен более чем в 7 раз, прежде чем проект окажется неэффективным. Ставка дисконта (годовая реальная ставка по кредитам) может быть увеличена в 5 раз, прежде чем проект станет неэффективным. Общий уровень цен на продукцию может быть снижен не более чем на 12% – в этом случае период окупаемости составит 5,5 лет. Издержки производства могут увеличиться не более чем на 29%, прежде чем проект станет неэффективным (не принесет прибыли).

В качестве условий предотвращения рисков могут быть рекомендованы следующие мероприятия:

  • Страхование имущества и ответственности работников фирмы, заключение договоров с фиксированными суммами, детальная проработка подготовительной стадии проекта с целью снижения риска непредвиденных затрат;
  • заключение долгосрочных контрактов с поставщиками с четкими условиями и штрафными санкциями;
  • использование механизмов страхования валютных рисков (хеджирование, закрытие открытой валютной позиции и другие).

Заключение

Актуальность темы рисков определяется процессами, происходящими в экономике России и направленными на реформирование всего хозяйственного механизма в связи с его переориентацией на рыночный тип хозяйствования. В подобной ситуации стремление экономического субъекта стабильно и успешно развиваться сталкивается с только формирующимся (и зачастую нефункционирующим) аппаратом управления деятельностью субъекта. Особенно ярко это проявляется в условиях непрерывных изменений, происходящих в политической и социально-экономической сферах жизни общества на предприятиях реального сектора. Это объясняется, с одной стороны, производственным характером их деятельности, а с другой -- неразвитостью механизма снижения воздействия негативных факторов на состояние предприятий, что не позволяет им своевременно и адекватно реагировать на динамику процессов, определяющих социальную и экономическую ситуацию в стране.

При оценке рисков инновационных проектов важное значение имеет ряд моментов. Во-первых, оценка риска предполагает определение источников и массивов информации. Во-вторых, важен выбор конкретного подходящего метода оценки рисков из всего их многообразия. И, наконец, после выявления всех рисков необходимо дать рекомендации по их снижению по этапам осуществления инновационного проекта.

Среди методов оценки, используемых при анализе эффективности проекта, можно выделить такие, как: метод экспертных оценок, анализ чувствительности, анализ сценариев, метод ставки процента с поправкой на риск, метод средневзвешенной стоимости капитала, кумулятивный метод и другие.

В заключение следует отметить, что поддержка инновацион­ного предпринимательства является одним из приоритетных направлений государственной научно-технической и эконо­мической политики во всех странах с развитой рыночной эко­номикой.

Инновационная деятельность является весьма рисковой, учитывая высокую степень неопределенности, часто невоз­можности доведения конструкторских и технологических раз­работок до практического внедрения и получения соответст­вующих коммерческих и финансовых результатов.

Основная часть работы посвящена рассмотрению рисков в инновационной деятельности. Охарактеризованы факторы рисков и критерии их оценки, а также методы оценки коммерческих рисков в инновационной деятельности и пути их минимизации.

Риск в инновационной деятельности можно определить как вероятность потерь, которые могут возникнуть в инновациях, и, следовательно, в конечном счете, являются коммерческими.

На основе вышеизложенных пунктов получено представление о таком явлении как коммерческий риск при инвестициях в инновационной деятельности, выявлены основные методы определения коммерческого риска и тем самым, выполнив цели и задачи курсовой работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Альгин А.П. /Грани экономического риска. − М., 2016. – 325 с.
  2. Афонин И.В. /Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. − М.: Дашков и Ко, 2015. – 425 с.
  3. Балабанов И. Т. Финансовый анализ хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 208 с.
  4. Баркер А. /Алхимия инноваций. − М.: Вершина, 2016. – 247 с.
  5. Бир С./ Мозг фирмы. − М.: УРСС, 2016. – 416 с.

Валдайцев С. В. /Оценка бизнеса и инноваций. − М.: Филинъ, 2015. – 265с.

  1. Васильева Л. С. Анализ коммерческих рисков: учебник. – М.: КНОРУС, 2016. – 816 с.
  2. Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. − М.: Азимут-центр, 2015. – 254 с.
  3. Донцова Л. В., Никифорова Н. А. Анализ коммерческих рисков: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2015. – 336 с.
  4. Журавлев В. В., Савруков Н. Т. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятий. Конспект лекций. – СПб.: Политехника, 2016. – 127 с.
  5. Инновационный менеджмент / под ред. С.Д.Ильенковой. − М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2015. – 234 с.
  6. Кристенсен К.М., Рейнор М./ Решение проблемы инноваций в бизнесе: Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. − М.: Альпина, 2015. – 256 с.

Кулагин А.С. д. э. н.. Аппарат Правительства РФ риск инновационной деятельности и обеспечение ее безопасности в условиях нестабильности экономики//Недвижимость и инвестиции. Правовое регулирование. − 2015. – №1

  1. Мельник М. В., Бердников В. В. Финансовый анализ: система показателей и методика проведения. – М.: Экономистъ, 2015. – 159 с.
  2. Методика анализа показателей эффективности производства: Уч. пос./ Под ред. проф. Э. А. Маркарьяна. – Ростов-на-Дону: издательский центр «МарТ», 2016. – 208 с.

Мурысин М. Возможные риски инновационной деятельности //Коммерческий вестник. – 2015. − №3

  1. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А./ Эффективное управление инновационными проектами / Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 4. – 241 с.
  2. Сосненко Л. С. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. Краткий курс: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2016. – 344 с.
  3. Устенко О.Л. / Теория управления рисками: Монография.− К.: МАУП, 2015. – 164 с.
  4. Уткин Э.А., Фролов Д.А. /Управление рисками предприятия. − М.: Теис, 2010. – 259 с.
  5. Хачатурян Н. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности в строительстве: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 320 с.
  6. Чернов В. А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 686 с.

Приложение 1

Приложение 2