Теоретические основы формирования корпоративной культуры организации

Содержание:

Введение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.

Там, где отсутствуют ясные представления об организационных ценностях, где между членами организации не налажен «язык культуры», где люди не готовы решать конфликты, а ценности не способны объединять людей, культура не может являться ресурсом управления и потенциалом организации.

Корпоративная культура создает ощущение идентичности всех членов организации, обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов.

Поэтому так важно для современных менеджеров изучать основные признаки, функции, элементы, принципы формирования и методы поддержания корпоративной культуры, и применять эти знания в практической деятельности для достижения целей в своей организации ( предприятии ).

Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, миссии организации, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Лояльность персонала как понятие является неотъемлемой частью комплекса корпоративной культуры предприятий по всему миру. Однако, только в последние годы российские специалисты начали изучать сущность данного понятия и его место в корпоративной культуре компании. Сегодня многие крупнейшие российские компании уделяют данному вопросу огромное значение, стараясь подбирать сотрудников с учетом данной характеристики.

Цель курсовой работы – разработать практические рекомендации по повышению уровня корпоративной культуры в ПАО «Пензмаш».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

• раскрыть понятие корпоративной культуры и ее значение;
• рассмотреть особенности корпоративной культуры как инструмента эффективности организации;
• провести диагностику существующей корпоративной культуры ПАО «Пензмаш»;
• разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры ПАО «Пензмаш».

Объектом исследования дипломной работы является корпоративная культура ПАО «Пензмаш».

1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры организации

1.1. Понятие корпоративной культуры, ее принципы и функции

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

С развитием изучения корпоративной культуры предприятия как объекта управления появляются новые трактовки данного понятия. Так, С. Робинс понимает корпоративную культуру как «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения.

У Г. Хофстеда рассматриваемое понятие выступает как коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой. В представлении С. Коссена это ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди. Более или менее общее понятие корпоративной культуры присутствует в концепции Д. Джаффе: это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение [15, С.74].

Наконец, отечественные исследователи тоже предлагают свои взгляды на данный феномен. У С.В. Рубцова это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. В.В. Томилов рассматривает корпоративную культуру как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Основные определения понятия «корпоративная культура» представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные определения понятия «корпоративная культура» [18, С.39]

Автор	Определение
С. Робинс	Корпоративная культура - «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения
Д. Джаффе	Корпоративная культура – система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение
Г. Хофстед	Корпоративная культура – коллективное программирование мыслей, которое отличает одну организацию от другой
Георгий Михайлец	Корпоративная культура – такая атмосфера фирмы, когда сотрудники чувствуют себя частью компании
С.В. Рубцов	Корпоративная культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий
В.В. Томилов	Корпоративная культура – система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальное восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды
Л. Розенштиль	Корпоративная культура – усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы
Оух	Корпоративная культура – собрание символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях
Х. Шварц	Корпоративная культура – комплекс разделяемых членами организации убеждений, которые формируют нормы, в значительной степени определяющие поведение в организации отдельных личностей и групп
С. Шекня	Корпоративная культура – типичный для данной организации подход к решению проблем
Е.Н. Штейн	Корпоративная культура – набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность
С. Коссен	Корпоративная культура - ценности, оказывающие влияние на среду, в которой работают люди
А. Смолкин, Н. Самоукина	Корпоративная культура – совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии

Продолжение таблицы 1

Автор	Определение
Б. Дэвис, С. Филп	Корпоративная культура – это то, как мы здесь работаем
Э. Шейн	Корпоративная культура – совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными
Материал из Википедии	Корпоративная культура – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников

Из всего разнообразия трактовок понятия корпоративной культуры можно выделить некоторые повторяющиеся и значимые черты, в связи с чем предлагается рассматривать ее как предписываемые стандарты мышления, ценности и убеждения, а также другие факторы ментальной и социальной сферы человека, проявляемые в его профессиональной деятельности; либо сущность корпоративной культуры можно рассматривать как систему взаимоотношений на предприятии как организационном социуме, проявляемую на внутреннем уровне через систему эффективности производственной и управленческой деятельности и на внешнем уровне через систему коммерческих коммуникаций.

 Основные признаки культурной корпорации:

• культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);
• это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;
• это организация, живущая по закону, а не "по понятиям";
• это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;
• это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);
• это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания [22, С.82].

Основные принципы культуры корпорации таковы:

1. Всесторонность. Это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным).

2. Гармоничность. Это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, направленности, идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу.

3. Научность. Это опирающаяся на достижения науки система.

4. Гуманизм. Это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность.

5. Развитие. Это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды.

6. Адаптивность как способность к изменению в изменяющихся условиях. В

Благодаря объединению ресурсов, и в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей предоставляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы, профессии, касты и т.п. Однако объединение людей в корпоративной организации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим (классовым и расовым) критериям.

Помимо объединения ресурсов, важным орудием корпоративной организации в борьбе за выживание является монополия, и главным образом, монополия на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных – основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры.

Функции корпоративной культуры:

- Охранная функция. Она состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий Она реализуется через различные запреты, нормы ограничительного характера и формирование специфической логики мышления, в том числе и единомыслия.

- Интегрирующая функция. Она объединят людей, поддерживающих необходимый социально- психологический климат, и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествления себя с ней. Это привлекает других лиц, облегчая решение кадровых проблем.

- Регулирующая функция. Она обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществление контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция является основной [18, С.83].

- Коммуникационная функция. Она играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это облегчает информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

- Адаптивная функция. Она облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг другу и внешней среде. Эта функция реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

- Ориентирующая функция. Она направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связей между ними.

- Мотивационная функция. Она создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых в принципе должны стремиться все нормальные люди.

- Ассимиляционная функция. Она позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего и полезного для организации.

- Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие на их эмоции.

- Функция продуцирования новых ценностей, их накопления и воспроизводства лучших элементов накопленной культуры.

- Оценочно-нормативная функция.

- Познавательная функция.

- Смыслообразующая функция - корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, нередко корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт.

- Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации.

- Рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей [18, С.84].

- Воспитательная функция. Сущность воспитания заключается в создании условий для приобретения опыта поведения и основ общечеловеческой культуры. В процессе воспитания внешнее (объективное) воздействие становится достоянием внутреннего (субъективного), то есть переводится в область индивидуального сознания, чтобы впоследствии выразиться в отношениях, поведении и деятельности. При этом источниками и движущими силами процесса воспитания являются противоречия:

- между предъявленными воспитателем индивидуально значимыми для воспитанника требованиями и реальным уровнем его воспитанности;

- между социально детерминированными эталонами, нормами поведения и уровнем общественных притязаний воспитуемого;

- между индивидуальным представлением о человеческом идеале и осознаваемом уровне развития социально важных качеств [18, С.85].

1.2. Виды и типы корпоративной культуры

В литературе существует множество классификаций корпоративной культуры. Все они различаются в зависимости от предпосылок возникновения организации, от способов осуществления деятельности.

Типология корпоративной культуры, предложенная Ч. Ханди, рассматривает основополагающим фактором распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности.

Исследователь выделяет четыре типа организационной культуры.

1. Силовая культура (“культура Зевса”). Такая культура имеет место в организации, где руководитель является хозяином компании. Такой человек должен обладать лидерскими качествами. Лейтмотив отношений в таком коллективе – власть и жесткий контроль. Такая культура чаще всего проявляется на этапе формирования организации. Проблема такой культуры заключается в том, что существует предел роста компании. Человек, стоящий во главе, не желает делегировать свои полномочия. Таким образом, стремление сохранять власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. В такой организации часто наблюдается текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий [15, С.91].

2. Ролевая (бюрократическая) культура (“культура Апполона”). Данный тип культуры характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Такая культура жестко ограничивает любого сотрудника. При подборе сотрудников учитываются не сколько их профессиональные способности, сколько соответствие конкретным должностным инструкциям. По мнению Ч. Ханди, проблема таких организаций в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям.

3. Личностная культура (“культура Диониса”). Весь коллектив такой организации состоит из высокопрофессиональных людей. Они могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов сотрудников. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и она постепенно переходит в силовую [15, С.82].

4. Целевая культура (“культура Афины”). Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Целевая культура требует командной работы. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников.

В классическом западном менеджменте общепринятой является типология корпоративной культуры, предложенная Джеффри Зоненфельдом. Он различал четыре типа культур: baseball team, сlub, academy, fortress.

“Бейсбольная команда” возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Д. Зоненфельд считает, что “бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT)”.

“Клубная культура” характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют опыта и должностного преимущества сотрудников, давно работающих в организации. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Д. Зоненфельд считает, что “такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, но о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно” [15, С.83].

“Академическая культура” предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. По мнению Д. Зоненфельда, “узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, но подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура хорошо работает”.

“Оборонная культура” может возникнуть в ситуации необходимости выживания. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. “Такая культура, – объясняет Д. Зоненфельд, губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны” [9, С.43].

Изучив множество типологий, и рассмотрев подробней несколько из них можно сделать вывод об актуальности данной проблемы. Важно отметить, что на практике часто встречаются организации, которые нельзя отнести к определенному одному типу корпоративной культуры, т.к. она может совмещать в себе несколько ее видов. Изучение и исследование корпоративной культуры важно для руководителя организации любого уровня. Т.к. это дает возможность выявить слабые, проблемные стороны корпоративной культуры и сделать ее эффективным средством управления.

1.3. Составляющие компоненты культуры

В корпоративной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (рис. 1).

Итак, корпоративная (организационная) культура начинается в головах людей. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации

Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации

Система отношений, определяющая восприятия работниками своей работы и организации, в которой они работают

Поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников

Действия и поведение работников в конкретных ситуациях

Рисунок 1 – Составляющие организационной культуры [23, С.87]

Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 2).

Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и тому подобное.

Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и так далее.

Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Таблица 2 – Примеры позитивных и негативных ценностей [23, С.88]

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично	Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
В споре рождается истина	Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак
Интересы потребителя превыше всего	Не высовывайся
Успех компании – это мой успех	Хорошо работать – это не самое главное в жизни
Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе	Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель	Всю работу не переделать

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры (рис.2).

Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей

(приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)

2. Изучение сложившейся организационной культуры (определение степени соответствия сложившейся оргкультуры, выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей).

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения

4. Целенаправленные воздействия на организационную

культуру с целью изжить негативные ценности

и развить установки, способствующие реализации

разработанной стратегии

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив

Рисунок 2 – Основные этапы формирования организационной культуры [22, С.102]

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

Какой должна быть культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Определив сегодняшнее (фактическое) состояние организационной культуры, можно принять решение о тех действиях, которые позволят пройти изменения.

Влияние культуры на деятельность и поведенческие нормы в различных организациях неодинаково. Если существует множество субкультур в организации, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции, то корпоративная культура слабая и разобщенная. Такая культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В этом случае члены коллектива не принимают близко к сердцу заботы организации, а рассматривают ее как место работы, дающее средства к существованию, хотя могут быть лояльными по отношению к своему отделу, коллегам, профсоюзу и своему руководству, обычно миссия организации, ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема. Оказывается, что более 60 % предпочитают, чтобы их отдел, структура, организация чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом – одна из самых сильных мотиваций человека. Внедрение в новую культуру – процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя [22, С.103].

Но если деятельность организации осуществляется с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяснение этих принципов персоналу, то корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на организацию. В таких организациях существует свод основных принципов. Причем менеджеры постоянно подчеркивают важность использования этих принципов при принятии решений.

Признаками сильной корпоративной культуры являются:

1. Приоритет решения социальных задач;
2. Готовность к разумному риску и нововведениям;
3. Групповые формы принятия решений;
4. Ориентация на коллективные стимулы;
5. Высокий уровень самоуправления, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

Даже если в такой организации появится новый исполнительный директор, ценности и нормы поведения не изменятся, но если новое руководство не будет уделять им достаточного внимания, со временем они могут исчезнуть.

«Сильная» культура облегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

«Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели [17, С.97].

Следует, однако, подчеркнуть, что понятия «сильная», «слабая», «зрелая», «лучшая», «правильная» корпоративная (организационная) культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

Корпоративная культура никогда не бывает совершенной, она является динамически развивающимся объектом. Существуют такие особенности несовершенства культуры организации, которые могут негативно отразиться на деятельности организации.

Первая особенность - это создание такой политизированной обстановки в организации, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам. В таких организациях большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.

Вторая особенность – враждебное отношение к инновациям. Таким образом, осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники. Эта особенность наиболее характерна для организаций с разросшимся бюрократическим аппаратом, которые долгое время являются лидерами в своей отрасли, например, General Motors, IBM. Сегодня эти компании пытаются возродить те принципы корпоративной культуры, помогавшие им добиться успеха в свое время.

Третья особенность – выдвижение на руководящие посты менеджеров, которые придают большое значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, а не видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию организационной культуры. Такой стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ организации [17, С.99].

Четвертая особенность – это нежелание заимствовать и переменять чужой опыт. Ограниченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествует спаду в деятельности организации.

Устранение несовершенства корпоративной (организационной) культуры - сложный процесс вследствие сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам.

Иногда руководители достигали успеха в изменении ценностей и норм поведения небольших групп менеджеров, отделов или даже подразделений только лишь для того, чтобы увидеть, как со временем эти изменения исчезали под влиянием остальной организации. То, что передается, одобряется, поддерживается и приветствуется сильным большинством организации (имеющим вес и влияние), может разрушить ростки новой корпоративной культуры и препятствовать прогрессу организации. Руководители могут обновить организационные схемы, провозгласить новые стратегии, пригласить менеджеров со стороны, внедрить новые технологии и открыть новые предприятия, но потерпеть неудачу в изменении глубоко внедрившихся культурных норм и правил поведения из-за скептицизма сотрудников по отношению к новым направлениям развития.

2. Анализ корпоративной культуры ПАО «Пензмаш»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «Пензмаш»

ПАО «Пензмаш» является машиностроительным предприятием, осуществляющим производственную деятельность в городе Пензе.

Акционерное общество «Пензенский машиностроительный завод» основано в октябре 1941 года и после Великой Отечественной войны было специализировано на выпуске прядильных пневмомеханических машин для текстильной промышленности.

Вступая в новые экономические условия завод в 1992 году, был преобразован в акционерное общество «Пензмаш». В связи с отсутствием заказов на текстильное оборудование и запасные части к нему, руководство завода сохранило коллектив и нашло правильную ориентацию в использовании производственных мощностей. 

ПАО «Пензмаш» является акционерным обществом, созданным при приватизации государственных и/или муниципальных предприятий (их подразделений), и в соответствии с планом приватизации, утвержденным в установленном порядке и являвшимся на дату его утверждения проспектом эмиссии акций такого эмитента, была предусмотрена возможность отчуждения акций эмитента более чем 500 приобретателям либо неограниченному кругу лиц.

Полное фирменное наименование: Акционерное общество «Пензмаш».

Сокращенное фирменное наименование: ПАО «Пензмаш».

Место нахождения: Российская Федерация, город Пенза, ул. Баумана 30.

Почтовый адрес: Российская Федерация, город Пенза, ул. Баумана 30.

Размер уставного капитала ПАО «Пензмаш»: 212 304,00 руб.

Уставной капитал разделен на акции:

• Обыкновенные акции – 159 228 штук;
• Привилегированные акции – 53 076 штук;

Номинал одной акции – 1,00 руб. В течение 2016 года ПАО «Пензмаш» собственные акции не приобретало, размер уставного капитала ПАО «Пензмаш» за вышеуказанный период не изменялся.

Общее количество лиц, зарегистрированных в реестре акционеров ПАО «Пензмаш» (по состоянию на 20.02.2017г.), составляет 1665.

ПАО «Пензмаш» специализируется на выпуске оборудования для уборки и переработки сельхозпродукции, оборудования для пищевой промышленности и широкой гаммы потребительских товаров. 

На предприятии постоянно выполняются работы по разработке и освоению производства новых изделий, по улучшению конструкции выпускаемой продукции, по совершенствованию технологии изготовления.

ПАО «Пензмаш» участвует на выставках и конкурсах, в различных городах России и СНГ.

Ежегодно поставляет оборудование на государственные нужды - ФПС РФ, УИН МЮ РФ и системы МВД России.

Особое внимание на ПАО «Пензмаш» уделяется управлению качеством, под которым понимают постоянный, планомерный, процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества.

Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия. Его повышение в значительной степени определяет выживаемость и успех организации в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Следует отметить, что от выпуска высококачественной продукции выигрывает и национальная экономика, поскольку в этом случае увеличиваются экспортный потенциал и доходная часть платежного баланса страны, повышается авторитет государства в мировом сообществе.

ПАО «Пензмаш» является одним из предприятий, который прошел Систему сертификации ГОСТ Р, имеет сертификат соответствия №РОСС RU. ИС40. К00070.

Качество продукции, изготавливаемой на ПАО «Пензмаш», остается неизменно на высоком уровне на всех стадиях производства.

Для обеспечения бесперебойной работы и получения доходов необходим поиск надежных партнеров, например, для поставки готовой продукции завода. Партнерами ПАО «Пензмаш» являются:

1. ОАО «Радиозавод», г. Пенза;
2. ООО «Промышленные вакуумные системы», г. Пенза;
3. ОАО «Рузхиммаш», г. Рузаевка;
4. ЗАО «Фотон», г. Сосновоборск;
5. ООО ПП «Ирид», г. Новочеркасск;
6. ОАО «Тверской вагоностроительный завод», г. Тверь;
7. ООО «Техностандарт», г. Ярославль;
8. ЗАО «ЭЛСИЭЛ», г. Москва;
9. ЗАО «Лантеп», г. Москва;
10. ООО «Абсолют», г. Москва;
11. магазин «Моя родня», г. Пенза;
12. O'РЭХТ, г. Пенза.

Партнерство предприятий представляет собой их организованное взаимодействие для достижения наиболее эффективным путем общих (или хотя бы не вызывающих противоречия) экономических, социальных и иных целей, осуществляемое на  основе кооперации.

Партнерство ПАО «Пензмаш» с другими организациями имеет как вертикальный — между предприятиями различных отраслей (одни из которых выступают поставщиками, другие — потребителями), так и горизонтальный характер — между предприятиями одной отрасли или региона. В таких межфирменных связях осуществляется гибкая координация как стратегических, так и тактических целей, в результате чего усиливаются позиции всех участников сети на рынке.

На ПАО «Пензмаш» действует система менеджмента качества (СМК).

Система качества создана для повышения вероятности достижения поставленных целей вместе с административной системой управления, системами обеспечения безопасности труда и защиты окружающей среды, социального обеспечения, составляют общую систему менеджмента качества. Они взаимосвязаны с собой и нашли отражение в нормативных документах действующей СМК. Сегодня в ОПАО «Пензмаш» введены в действие 38 стандартов предприятия, 21 инструкция и Руководство по качеству - обобщающий документ системы менеджмента качества.

В таблице 1 представлены основные показатели деятельности ПАО «Пензмаш».

Таблица 1 – Основные показатели ПАО «Пензмаш»

Наименование	Ед.изм.	2015 год	2016 год	2017 год	Темп роста 2017 г. к 2015 г.
1. Объем товарной продукции, всего	тыс. руб.	471 744	492 640	458 084	-13 660
в том числе выпуск ТНП	тыс. руб.	120 127	128 587	146 868	+ 26 741
2. Затраты на 1 рубль товарной продукции	коп.	93,0	92,4	97,2
3. Чистая прибыль	тыс. руб.	31 309	43 034	42 794	+11 485
4. Среднесписочная численность	чел.	823	769	717	-106

Данные таблицы 1 показывают, что объем ТНП в общем объеме товарной продукции в 2017 году составили 32,1%, что в сравнении с объемами 2015 года составляет рост на 26 741 тыс.руб., или на 22,26%.

Объем реализации товарной продукции в 2016 году уменьшился на 11,0%, объем производства товарной продукции уменьшился на 7%.

В 2017 году внедрены в производство мероприятия по плану технического перевооружения модернизации новых изделий и освоению спецоборудования, что позволило предприятию увеличить объемы товарной продукции, снизить издержки производства.

Разработан и выполнен план организационно-технических мероприятий, что позволило снизить издержки производства, не смотря на увеличение тарифов на энергоносители и увеличение цен на сырье и комплектующие материалы.

Все это дало возможность предприятию в 2017 году получить балансовую прибыль на 2,4 % больше чем в 2016 году и сохранить численность основных специалистов и рабочих.

Приоритетным направлением производственной деятельности ПАО «Пензмаш» является машиностроительное производство.

В 2017 году основными направлениями деятельности являлись:

1. Повышение качества выпускаемой продукции, улучшение товарного вида, расширение функциональных возможностей.
2. Снижение себестоимости и трудоемкости выпускаемой продукции за счет разработок и выполнения плановых организационно-технических мероприятий.
3. Обновление продукции.
4. Увеличение фондоотдачи.
5. Снижение энергозатрат.

На 2018 год разработан бизнес-план по всем основным направлениям производства, определены приоритетные задачи:

1. сохранение численности основных рабочих и ремонтников.
2. увеличение объема производства на 3,8%.
3. увеличение объема отгруженной продукции на 7,2 %.

Сводные показатели производственно-хозяйственной деятельности ПАО «Пензмаш» за период 2015-2017 год представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Сводные показатели производственно-хозяйственной деятельности ПАО «Пензмаш» за период 2015-2017 год

Наименование	Ед.изм.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп роста 2017 г. к 2015 г.
Выручка от реализации продукции	тыс.руб.	487 565	500 548	446 749	91,63
Себестоимость реализованной продукции	тыс.руб.	445 312	448 043	404 977	90,94
Коммерческие расходы	тыс.руб.	8 912	8 963	9 817	110,15
Прибыль от продаж	тыс.руб.	33 341	43 542	31 955	95,84
Рентабельность продаж	%	6,8	8,7	7,2	105,88
Численность работающих	чел.	823	769	717	87,12
Производительность 1 работающего	руб.	592,4	650,9	623,1	105,18

Как показывают данные таблицы 7, в целом деятельность предприятия к концу исследуемого периода оценивается удовлетворительно. Так, в 2017 году рентабельность продаж и производительность 1 работающего.

Выручка от реализации продукции сократилась за анализируемый период на 8,37%, прибыль от продаж сократилась на 4,16%.

2.2. Диагностика существующей корпоративной культуры ПАО «Пензмаш»

Составим типологическую характеристику корпоративной культуры ПАО «Пензмаш» на основе наблюдения и опроса сотрудников предприятия (таблица 3).

Таблица 3 – Типологическая характеристика корпоративной культуры ПАО «Пензмаш»

Авторы типологии	Тип культуры	Основная характеристика
Г. Хофстед	Индивидуалистическая и мужская культура, с высоким уровнем дистанции власти и избегания неопределенности.	В ПАО «Пензмаш» руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях. Доминирующие ценности – настойчивость, напористость, не придается особого значения заботе о людях.
Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди	Культура высокого риска и быстрой обратной связи	На предприятии любят быстрое получение денег и быстрые сделки. Общение немногословное, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов.
М. Бурке	Культура «огорода»	В деятельности предприятия используются испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
И. Оучи	Рыночная культура	Эффективность деятельности ПАО «Пензмаш» определяется на основе стоимостных показателей.

Для того чтобы выявить реальные тенденции в функционировании и развитии корпоративной культуры ПАО «Пензмаш», целесообразно провести следующие мероприятия:

1. Исследование мнения сотрудников по вопросам составных элементов стимулирования труда, корпоративной культуры – на основании опроса сотрудников ПАО «Пензмаш».

2. Экспертная оценка удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры ПАО «Пензмаш».

Охарактеризуем последовательно методы и инструменты, а также механизм проведения исследования.

1. Исследование проводится в форме анкетного опроса – количество опрошенных -30 человек, персонал ПАО «Пензмаш».

Приведем результаты исследования эффективности развития корпоративной культуры предприятия с позиции ключевых компонентов стимулирования труда персонала ПАО «Пензмаш»:

а) Из всех факторов, отражающих удовлетворение персонала предприятия в осуществляемой работе в целом, следует выделить преимущественно такие, как:

• размер заработка (70% из 100% опрошенных);
• режим работы (65%);
• возможность должностного продвижения (60%);
• возможности решения жилищно-бытовых проблем (50%).

б) Исходя из анализа динамики ответов по краткосрочным планам сотрудников, выделим основные 3 группы ответов сотрудников:

• продолжать работать на прежней должности (50%);
• перейти на следующую должность (25%);
• перейти работать в другую организацию без смены специальности (25%).

в) Среди факторов, значительно повышающих текущую трудовую активность сотрудников ПАО «Пензмаш», были выделены следующие основные:

• инструменты материального стимулирования и проведение корпоративных мероприятий (65%);
• меры организационно-распорядительного воздействия и поощрение к труду посредством совершенствования инструкций персонала (60%);
• элементы состязательности и новые планы осуществления работ (50%).

Для сотрудников ПАО «Пензмаш», среди факторов, влияющих на трудовую активность, в первую очередь, определяющим фактором являются материальные инструменты мотивации и проведение корпоративных праздников.

г) Среди факторов, понижающих трудовую активность персонала ПАО «Пензмаш», следует выделить:

• общая социально-экономическая ситуация в стране (10%);
• экономические нововведения на предприятии (40%);
• моральное стимулирование (50%).

Для ПАО «Пензмаш» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность сотрудников, является «моральное стимулирование».

д) Из характеристик, перечисленных в 6-м вопросе анкеты, работниками ПАО «Пензмаш» были выбраны 5 самых важных для них характеристик (самая важная – 1, самая незначительная – 5).

Итак, получены следующие результаты:

1 – высокая заработная плата (35%);

2 – благоприятный психологический климат (25%);

3 – возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия (20%);

4 – разнообразие работы, самостоятельность в выполнении ряда работ (15%);

5 – возможность должностного продвижения, профессионального роста (5%).

Следует особо отметить, что работники ПАО «Пензмаш» в качестве ключевых факторов по данному вопросу выбрали такие, как: «креативная работа»; «высокая оплата труда».

е) Выделим следующие основные направления ответов персонала ПАО «Пензмаш» на вопрос: «что могло бы содействовать, на Ваш взгляд, повышению Вашей трудовой активности и развитию корпоративной культуры предприятия в будущем?»:

• организация, проведение корпоративных праздничных мероприятий (20%);
• разработка и проведение тематических тренингов (35%);
• повышение квалификации на базе налаживания коммуникаций на уровне трудового коллектива (15%);
• преобразование или дополнение стандартов качества (15%);
• совершенствование системы мотивации персонала, в особенности, её нематериальной компоненты (15%).

Необходимо отметить, что работники ПАО «Пензмаш» в качестве ключевого направления развития корпоративной культуры предприятия выбрали разработку и проведение тематических тренингов.

Следующим мероприятием по исследованию корпоративной культуры в ПАО «Пензмаш» является проведение анализа удовлетворенности работников характеристиками корпоративной культуры предприятия.

Общим походом к анализу действующей корпоративной культуры может быть определение степени расхождения ожиданий, то есть, запланированных ориентиров, и, практических результатов применения системы. Каждый работник ПАО «Пензмаш» ждет от выполнения работы определенных затрат труда, ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем.

Для изучения формируемой и укрепляемой в ПАО «Пензмаш» корпоративной культуры было проведено тестирование работников предприятия. Исследование проводилось приглашенными экспертами, совместно с начальников отдела управления персонала. Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной шкале некоторые характеристики предприятия. Полученные результаты приведены в таблице 4.

Таблица 4 – Удовлетворенность работников характеристиками корпоративной культуры ПАО «Пензмаш»

Характеристики	Средний балл,b	Важность характеристики, W	Общая оценка с учетом важности, Е
1. Удовлетворенность стандартами, нормами, традициями предприятия, где вы работаете	6,75	6	40,2
2. Удовлетворенность физическими условиями работы	4,75	5	24,4
3. Удовлетворенность работой	4,4	9	39,9
4. Удовлетворенность стилем руководства начальника	4,5	4	19,8
5. Удовлетворенность нематериальными стимулами в смысле соответствия трудозатратам	4,15	7	39,1
6. Удовлетворенность зарплатой в соответствии с тем, сколько за такую работу платят на других предприятиях	5,1	5	25,1
7. Развитие тренингов как элемента развития культуры, инструменты повышения квалификации	4,2	5	23,9
8. Удовлетворенность материальными стимулами, используемыми на предприятии	7,5	5	37,3
9. Уровень использования нематериальных стимулов на предприятии	4,2	5	21,8
10. Информированность сотрудников о положении дел на предприятии, перспективах развития	4,9	4	19,6
11. Взаимодействие сотрудников предприятия	5,6	7	40,2
12. Удовлетворенность сотрудников в отношении степени реализации корпоративных мероприятий	4,4	6	26,1
13. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми на предприятии	5,9	6	35,7
14. Налаженность коммуникаций внутри персонала	3,8	7	34,2
Сумма	70,15	81	427,3

В результате комплексного анализа элементов мотивации, корпоративной культуры ПАО «Пензмаш», следует сделать следующие основные выводы:

1) В ПАО «Пензмаш» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике управления персоналом.

2) Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ПАО «Пензмаш» характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

3) Меньше всего работники ПАО «Пензмаш» удовлетворены:

• налаженностью коммуникаций внутри персонала;
• развитием и активностью тренингов как элемента развития культуры;
• инструментами повышения квалификации;
• уровнем использования нематериальных стимулов;
• уровнем реализации корпоративных мероприятий на уровне отдельных подразделений.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 – низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).

Для исследования того, как сотрудники ПАО «Пензмаш» понимают корпоративную культуру и ее формирование, было проведено социологическое исследование методом анкетирования.

При ответе на вопрос «Можете ли Вы сформулировать стратегические цели ПАО «Пензмаш»?», ответы распределились следующим образом: знают стратегические цели своего предприятия 80% опрошенных, а 20% затруднились ответить на этот вопрос.

Далее, респондентам был задан вопрос о влиянии корпоративной культуры, о том, как сотрудники понимают, в чем заключается смысл корпоративной культуры. На основании полученных ответов, можно сделать вывод о том, что, по мнению респондентов, корпоративная культура:

• Создает чувство «МЫ» и связанное с этим влияние на внешний мир 24%.
• Обеспечивает сплоченность сотрудников 45%.
• Воздействует на социально-психологический климат и придает смысл работе 33%.
• Дает четкие ориентиры 6%.
• Делает возможной эффективную коммуникацию 21%.
• Благоприятствует принятию решений 6%.
• Снижает затраты на контроль 6%.
• Формирует высокую степень мотивации и лояльности сотрудников 20%.
• Такое понятие в организации отсутствует, а значит, ни на что не влияет 10%.

Последний вариант ответов не был изначально представлен в анкете, респонденты могли дописать свой вариант ответа, если он не совпадал с предложенными.

То, что 10% опрошенных высказались об отсутствии таковой на предприятии, заставляет задуматься об изменении, или совершенствовании имеющейся корпоративной культуры. Но, несмотря на то, что корпоративную культуру стоит совершенствовать, большинство сотрудников ПАО «Пензмаш» считают, что инициатором процесса формирования и совершенствования корпоративной культуры должны быть руководители всех рангов – 43%.

В то время как лишь 25% опрошенных высказались, что только все сотрудники организации могут изменить ситуацию к лучшему. Получается, что вся ответственность как всегда лежит на плечах руководителей.

Еще одним подтверждением того, что сотрудники практически полностью возлагают ответственность за происходящее на предприятии на руководителей, является то, что 68% сотрудников считают, что решение проблем на предприятии зависит от руководства, и лишь 18% решение проблем видят в инициативности сотрудников. Признают необходимость сплоченности коллектива в решении проблем в редакции 37% опрошенных, и 1% считают, что многое зависит от случая.

В пользу сплоченности коллектива свидетельствует также то, что 49% в ситуации, когда кто-либо допустил ошибку, ведущую к незначительному отклонению от плана работы, предлагают пути решения из создавшейся ситуации, 45% пытаются помочь осознать и извлечь урок из ошибки. Но все таки 28% сослуживцев не оставят случая корректно покритиковать за сделанную ошибку. И лишь 3% в такой ситуации обвиняют и осуждают человека за сделанную им ошибку.

А вот реакция руководителей на эту же ошибку как показал опрос несколько другая (таблица 5).

Таблица 5 – Распределение ответов на вопрос: «Как в Вашей организации относятся к сотруднику, по вине которого произошло незначительное отклонение от плана работы?» (в %)

Вариант ответа	% от общего числа опрошенных
Обвиняют	33%
Осуждают	37%
Корректно критикуют	11%
Штрафуют, лишают премии	55%
Увольняют	20%
Пытаются помочь осознать и извлечь урок из ошибки	11%
Предлагают пути решения из создавшейся ситуации	13%

Что касается инициативности сотрудников, то тут возникает неоднозначная ситуация. Руководители отметили, что они приветствуют инициативу сотрудников, в то время как 58% работающих в ПАО «Пензмаш» уверены, что инициатива сотрудников руководством не приветствуется.

Но, нельзя не отметить, что как отметили 71% респондентов, информирование сотрудников в ПАО «Пензмаш» происходит друг от друга, и лишь 30% сотрудников информируют на совещаниях, собраниях, планерках. Этот факт может свидетельствовать о наличии такого внутрикорпоративного элемента, как слухи. Слухи, несомненно, присутствуют в деятельности любой организации, но, будет лучше, если их количество будет сведено к минимуму.

Далее проанализируем еще одну немаловажную составляющую корпоративной культуры – традиции, существующие в ПАО «Пензмаш».

Среди традиций, принятых в ПАО «Пензмаш», большинство сотрудников отметили проведение новогоднего вечера, лишь этот праздник торжественно отмечается каждый год. Но многие считают, что на предприятии вообще нет традиций. Поэтому, по мнению сотрудников – 70%, корпоративные мероприятия проводятся крайне редко.

Среди праздников, принятых отмечать на предприятии, выделили: личные, профессиональные, национальные, корпоративные и праздник, который, по мнению некоторых респондентов, не относится ни к одной из выше перечисленных категорий – Новый год.

Хотя 28% отметили, что личные праздники принято отмечать в ПАО «Пензмаш», 99% все же отметили, что личные праздники всегда организуются коллегами.

На последнем этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития корпоративной культуры».

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60%, корпоративная культура в ПАО «Пензмаш» находится на среднем уровне, 30% определяют уровень развития как высокий и лишь 10% как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что является положительным результатом.

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

• работникам предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить умения и навыки, приобрести необходимый опыт;
• система коммуникаций достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки;
• половина опрошенных не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальные имеют противоположное мнение;
• взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация находятся на низком уровне, что является негативным моментом для трудового коллектива.

Итак, по данным проведенного исследования в ПАО «Пензмаш» есть как минусы, так и плюсы. К минусам относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя. Инициативность сотрудников тоже, как выяснилось, в ПАО «Пензмаш» не приветствуется. На предприятии очень редко отмечаются праздники и редко устраиваются корпоративные мероприятия. Многие считают, что традиций в ПАО «Пензмаш» как таковых тоже нет.

К плюсам можно отнести то, что на предприятии крайне редко возникают конфликты, сотрудники воспринимают коллег, как партнеров, а не редко даже как приятелей. Также, немаловажный факт, что личные праздники и праздники, которые широко на предприятии не отмечаются, все-таки организуются коллегами.

3. Мероприятия по развитию корпоративной культуры предприятия

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия корпоративной культуры на деятельность ПАО «Пензмаш» необходимо произвести некоторые изменения.

Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры исследуемого предприятия представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Паспорт проекта по развитию корпоративной культуры ПАО «Пензмаш» на 2018 год

Наименование проекта	Проект совершенствования корпоративной культуры ПАО «Пензмаш» на 2018–2019 годы
Цель проекта	Целью проекта является совершенствование корпоративной культуры ПАО «Пензмаш» в направлении отношения к работе на данном предприятии, систем обучения, норм поведения и ряду других ценностей
Задачи проекта	Задачи проекта: – утверждение корпоративных ценностей и этических принципов; – совершенствование принципов делового – взаимодействия на предприятии; повышение уровня межличностного общения
Сроки реализации проекта	2018 год
Ожидаемые результаты	Реализация проекта позволит: – повысить качество управления за счет развития ключевых компетенций персонала; – выявить как движущие, так и тормозящие факторы развития предприятия; – проработать реальные проблемы предприятия; – корректировать сознательные установки и бессознательные динамики в процессе работы, что ведет к повышению лояльности персонала по отношению к руководству и предприятию; – снизить естественное сопротивление руководителю со стороны персонала; – определить возможности и ограничения каждого из участников; – выявить особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции; – выработать рекомендации для руководителя предприятия по оптимальному использованию потенциала сотрудников; – сформировать единый внутрикорпоративный язык и взаимопонимание.

На данном этапе развития ПАО «Пензмаш» сложившаяся в ней корпоративная культура недостаточно отвечает миссии и целям предприятия. Учитывая темпы развития ПАО «Пензмаш» и отрасли, руководству ПАО «Пензмаш» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ПАО «Пензмаш» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Финансирование мероприятий, связанных с разработкой и реализацией проекта планируется за счет чистой прибыли ПАО «Пензмаш», полученной от реализации продукции.

Предлагаются следующие мероприятия по изменению корпоративной культуры ПАО «Пензмаш»:

а) организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ПАО «Пензмаш», установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человек года» ПАО «Пензмаш». Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

б) установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ПАО «Пензмаш» определённое число лет;

в) расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ПАО «Пензмаш» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

г) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

д) создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ПАО «Пензмаш» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Для управления корпоративной культурой в ПАО «Пензмаш» предлагается использовать следующие подходы:

• через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
• через манипулирование символами и вещами материального мира ПАО «Пензмаш».

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ПАО «Пензмаш». Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности предприятия. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца предприятия, с его нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ПАО «Пензмаш». Руководители отслеживают процессы, происходящие на предприятии, стараясь при этом шаг за шагом управлять корпоративной культурой.

В таблице 7 представлены предлагаемые мероприятия по управлению корпоративной культурой в ПАО «Пензмаш».

Таблица 7 – Мероприятия по управлению корпоративной культурой в ПАО «Пензмаш»

Мероприятие	Действия
Первый подход – публичные заявления, личный пример высшего руководства	Руководство ПАО «Пензмаш» выступает в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей
Второй подход – манипулирование символами и вещами материального мира ПАО «Пензмаш»	Действия руководителей на предприятии находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению

Для изменения корпоративной культуры необходима особая стратегия управления культурой в ПАО «Пензмаш». Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
• разработку специальных предложений и мер.

Основные составляющие диагностики корпоративной культуры представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Основные составляющие диагностики корпоративной культуры ПАО «Пензмаш»

Содержание

Задачи
отношение сотрудников к предприятию	– представление сотрудников о достоинствах и недостатках ПАО «Пензмаш»; их желание изменить что-либо в деятельности предприятия и отношение к возможности изменений; – степень культурной интеграции предприятия; – обязательства предприятия перед сотрудниками – декларируемые обязательства и их реальное выполнение
корпоративные ценности и этические принципы	– миссия предприятия, его цели и задачи; – понимание сотрудниками стратегических целей и задач предприятия; – ценности руководства и ценности сотрудников; – соотношение личных ценностей с ценностями предприятия; – решение спорных этических вопросов на предприятии
выполнение работ на предприятии	планирование, проявление инициативы, постановка задач, делегирование ответственности, факторы, влияющие на развитие карьеры, стиль руководства, изменения, обратная связь, контроль над выполнением поставленных задач, отношение к конфликтам, мотивация сотрудников
принципы делового взаимодействия в основные составляющие диагностики корпоративной культуры	– средства и способы передачи информации; – скорость, направленность, организация процесса передачи информации; – проведение собраний и совещаний
межличностное общение	– поведение, которое поощряется на предприятии; – психологические качества, которые, по мнению сотрудников, необходимы для работы в ПАО «Пензмаш»; – группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами; – влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие предприятия

Диагностика корпоративной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей корпоративной культуры, которые сдерживают развитие ПАО «Пензмаш», и те аспекты, которые способствуют ее развитию. Исследования последних лет показывают, что в компаниях, корпоративная культура которых соответствует изменяющимся требованиям конкурентной среды, на 571% выше доход от операционной (основной) деятельности, на 417% выше возврат на инвестиции, и на 363% – стоимость акций, по сравнению с теми компаниями, организационная культура которых не соответствует этим требованиям.

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры ПАО «Пензмаш» является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач.

Важным направлением совершенствования корпоративной культуры ПАО «Пензмаш» является проведение мероприятий по командообразованию.

Командообразованию способствует проведение корпоративных праздников. В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

Первым среди них является «тимбилдинг». К этому разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздники и все корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди собственных сотрудников. Они могут быть, как чисто внутренними, так и так и внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний.

Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников ПАО «Пензмаш», возможно проведение и детских праздников.

Корпоративные праздники в жизни ПАО «Пензмаш» выполняют целый ряд важных функций:

• фиксация успеха (в отличие от простой процедуры подведения итогов праздник подчеркивает достижения, успехи предприятия с позитивной направленностью);
• адаптация (помощь новичкам во вхождении в коллектив);
• воспитание (приобщение людей к значимым для предприятия ценностям);
• групповая мотивация (процесс формирования и регулирования отношений в коллективе протекает в неформальной запоминающейся позитивной эмоциональной обстановке);
• рекреация (необходимое отвлечение от трудового процесса, отдых, переключение внимания, развлечение);
• сплочение (на основе эмоционального сближения) и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building – построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают:

• совместное планирование и распределение ответственности в команде;
• умение договариваться;
• видение общей цели;
• ролевое распределение в команде;
• эффективное исполнение командных задач;
• рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала ПАО «Пензмаш» направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения командообразующих программ в ПАО «Пензмаш» являются:

• сплочение коллектива;
• построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
• получение опыта позитивного командного взаимодействия;
• разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всего предприятия;
• развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений.

Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать ситуации, возникающие в реальной деятельности предприятия. Структура проведения командообразующей программы позволяет организаторам проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях и скорректировать их.

Основным результатом, которого смогут добиться руководители ПАО «Пензмаш» от участия коллектива в тренинге командообразования, – это повышение общей эффективности работы коллектива.

Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности ПАО «Пензмаш» и поэтому поощряемые публично и официально.

Главная цель награждения в ПАО «Пензмаш» как метода стимулирования персонала – сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

В числе важных функций награждения в ПАО «Пензмаш» следует назвать:

• стимулирующую функцию (отразить ценности общества, предприятия, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);
• дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);
• воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие предприятия и его персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.

Также в целях развития корпоративной культуры ПАО «Пензмаш» необходимо проводить мероприятия по развитию взаимоотношений на предприятии.

Межличностные и межгрупповые отношения – это система моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники ПАО «Пензмаш» воспринимают и оценивают друг друга.

Состояние социально-психологического климата в коллективе ПАО «Пензмаш» характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Оптимальное управление социально-психологическим климатом в трудовом коллективе ПАО «Пензмаш» требует специальных знаний и умений от руководящего состава. Регулирование социально-психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального и психологического планирования, управления организационной культурой, управления конфликтами. В качестве специальных мер для ПАО «Пензмаш» предлагается:

• продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на должностные позиции в ПАО «Пензмаш»;
• обучение и периодическая оценка профессионализма, управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;
• комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости;
• применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

В своей деятельности по регулированию социально-психологического климата руководству ПАО «Пензмаш» следует чаще использовать силу убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

В целях совершенствования корпоративной культуры исследуемого предприятия необходимо также осуществлять мероприятия по улучшению организации обучения персонала ПАО «Пензмаш».

Проблему оптимизации затрат на обучение, а также решение многих других задач, например, обеспечение качественными учебными программами всего персонала предприятия, независимо от его удаленности от центров проведения обучения, позволяет решить система дистанционного обучения, предлагаемая к внедрению в ПАО «Пензмаш».

ПАО «Пензмаш» предлагается внедрение Системы дистанционного обучения (СДО), разработанной компанией Itrain. Предлагаемая система представляет собой сетевое программное решение для автоматизированного управления процессом обучения персонала и клиентов, интегрированное в сетевую инфраструктуру предприятия совместно с базой электронных курсов различной специализации.

Система дистанционного обучения (СДО) ITrain позволяет:

1) Обучать сотрудников с помощью наглядных интерактивных материалов в рамках:

• программы адаптации вновь поступивших сотрудников;
• технических инструктажей по эксплуатации нового оборудования;
• программ повышения квалификации или обучения молодых специалистов.

2) Тестировать знания сотрудников при переходе на другую должность или приеме на работу.

3) Проводить аттестацию действующего персонала (формирование кадрового резерва).

4) Централизованно управлять учебным процессом, осуществлять мониторинг и документирование результатов обучения.

C помощью тестов и функций аттестации в системе дистанционного обучения персонал ПАО «Пензмаш», отвечающий за время обучения на предприятии, сможет самостоятельно:

• определять потребность персонала в обучении и повышении квалификации;
• проводить дистанционный контроль знаний после прохождения сотрудниками обучения;
• проводить вступительное тестирование и отбор кандидатов;
• оптимизировать временные затраты на найм сотрудников, одновременно сократив стоимость данного процесса;
• проводить конкурсы при замещении вакантных должностей внутри предприятия;
• выявлять соответствие сотрудников занимаемым должностям;
• принять решение об увольнении, повышении, кадровых перестановках на предприятии.

Использование технологий дистанционного обучения в ПАО «Пензмаш» позволит проводить обучение десятков человек в течение очень короткого времени, обеспечивая при этом полный контроль за процессом обучения в режиме реального времени.

Таким образом, можно сделать вывод, что в результате внедрения предложенных мероприятий повысится уровень корпоративной культуры ПАО «Пензмаш», повысится удовлетворенность персонала условиями работы, сплоченность коллектива. После реализации разработанных рекомендаций корпоративную культуру ПАО «Пензмаш» можно будет охарактеризовать как сильную. Сильная корпоративная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами предприятия. Как правило, чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее корпоративная культура и, соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение сотрудников.

Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью ПАО «Пензмаш» и за что выступает предприятие. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность предприятию, а, следовательно, желание покинуть такое предприятие у работников пропадает.

Заключение

Современные условия рыночного хозяйствования требуют новых перспективных форм управленческого и властного влияния, обеспечивающие максимально возможное достижение желаемых результатов деятельности предприятия. А это, в свою очередь, предполагает создание системы управления, при которой наемному работнику объективно была бы невыгодной пассивная трудовое участие в производстве. С учетом этого менеджер должен заботиться о формировании личности сознательного, активного работника и культуры поведения в целом. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и пр.

Корпоративная культура – это совокупность господствующих на предприятии ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

Анализ корпоративной культуры ПАО «Пензмаш» позволил сделать следующие выводы.

Для ПАО «Пензмаш» фактором, наиболее негативно влияющим на трудовую активность сотрудников, является моральное стимулирование. В ПАО «Пензмаш» хорошо разработана материальная компонента стимулирования труда и корпоративной культуры на уровне нормативов, регламентов, а также на практике управления персоналом.

Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ПАО «Пензмаш» характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.

К минусам корпоративной культуры ПАО «Пензмаш» относятся такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность на руководителей, не желая брать ее на себя.

Что же касается общей удовлетворенности работников, то она составляет приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню. Работники ПАО «Пензмаш» в качестве ключевого направления развития корпоративной культуры предприятия выбрали разработку и проведение тематических тренингов.

В целях совершенствования и развития корпоративной культуры ПАО «Пензмаш» предлагается проведение следующих мероприятий:

1. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ПАО «Пензмаш».

2. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ПАО «Пензмаш» определённое число лет.

3. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ПАО «Пензмаш» (психологической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам.

4. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

5. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ПАО «Пензмаш» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

6. Проведение мероприятий по командообразованию – тимбилдинг, корпоративные праздники.

7. Мероприятия по развитию взаимоотношений в коллективе ПАО «Пензмаш».

8. Улучшение организации обучения персонала ПАО «Пензмаш».

Реализация комплекса предложенных мероприятий позволит повысить корпоративную культуру ПАО «Пензмаш».

Библиография

1. Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий / В.Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). – М.: Буки-Веди, 2015. – С. 106–108.
2. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2015. – 384 с.
3. Алешина И.В. Корпоративный имидж. Рост значимости имиджа в деятельности организации / И.В. Алешина. – М.: «Гном-пресс», 2014. – 342 с.
4. Андусенко Т. Корпоративная культура // Корпоративные системы, 2014, №5. – С. 15–18.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Т.Ансофф. – СПб.: Питер, 2015. – 256 с.
6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. – СПб: Питер, 2016. – 412 с.
7. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления / Ю.Н. Арсеньев. – М.: Эксмо, 2014. – 259 с.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: Юнити, 2014. – 361 с.
9. Балдин К.М. Корпоративная культура / К.М. Балдин. – М.: Экзамен, 2014. – 196 с.
10. Бодуан Ж.П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство / Ж.П.Бодуан. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 338 с.
11. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 288 с.
12. Гулимова А.В. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании // Управление корпоративной культурой. – 2015. – №1. – С. 46–50.
13. Иванова Е.А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. –М.: Феникс, 2014. – 256 с.
14. Иванушкин Г.П. Организационное поведение / Г.П. Иванушкин. – СПб.: Питер, 2014. – 249 с.
15. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов. – М.: Дело, 2016. – 251 с.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.: Центр, 2014. – 348 с.
17. Козлов В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 304 с.
18. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций / А.В. Колесников. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – 448 с.
19. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами / Т.А. Комиссарова. – М.: Дело, 2016. – 259 с.
20. Коновалова В. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру? // Кадровик. – 2015. – №7. – С. 37–45.
21. Кричевский Р.Л. Корпоративная культура и имидж организации // Директор. – 2015. – №3. – С. 29–36.
22. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура / И.Н. Кузнецов. – СПб.: Питер, 2014. – 364 с.
23. Лапина Т.А. Корпоративная культура. Учеб.-методич. Пособие / Т.А. Лапина. М.: Инфра-М, 2016. – 297 с.
24. Львов Д.В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс. канд. философских наук / Д.В. Львов. – Красноярск, 2014. – 22 с.
25. Магура М. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом, 2017, №1. – С. 11–14.
26. Макорина Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. – 2014. – №6. – С. 164–166.
27. Марача В. О подходах к анализу «корпоративной культуры» в рамках практики процессного консультирования (постановка проблемы) // Системы управления – проблемы и решения, 2014, №10, с. 116–131.
28. Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2015, №7. – С. 19–22.
29. Овдеева Е. Диагностика корпоративной культуры // Управление персоналом, 2017, №11. – С. 31–36.
30. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. – М.: Логос, 2017. – 328 с.
31. Пихало В.Т., Карасев П.А. Управление корпоративной культурой современной организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2015. – №9. – С. 61–66.
32. Полищук Е.В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия / Е.В. Полищук // Молодой ученый. – 2014. – №3. – С. 183–185.
33. Рогожина А.В. Структурные изменения в компании: как преобразовать корпоративную культуру и сохранить человеческий капитал // Банковское дело. – 2014. – №7. – С. 64–68.
34. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак. – С-Пб.: Питер, 2015 – 213 с.
35. Струнин Ю. Диагностика корпоративной культуры предприятия // Кадровое дело. – 2014. – №6. – С. 39–42.
36. Тимофеев А.А. Менеджмент персонала / А.А. Тимофеев – СПб.: Наука, 2015. – 205 с.
37. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. – СПб.: Питер, 2015. – 148 с.
38. Трофимов А.Г. Изменения в корпоративной культуре // Менеджмент в России и за рубежом, 2013, №9. – С. 5–8.
39. Уварова Е. Управление корпоративной культурой // Психология управления. – 2014. – №2. – С. 24–28.
40. Яковлева Е.Н. Мониторинг корпоративной культуры // Менеджмент в России и за рубежом, 2014, №2. – С. 11–14.

Приложение 1

Организационная структура ПАО «Пензмаш»