Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

.Теоретические основы функций менеджмента.

Содержание:

Введение

Владение искусством управления бизнесом делает его успешным и рентабельным, формирует правильные позиции в цепочке «руководитель — подчиненный», расставляет приоритеты в применении эффективных управленческих методик. Создать бизнес — не самая сложная задача. Важно понять правила и законы, по которым происходит его функционирование, предвидеть трудности на этапах развития компании и своевременно их скорректировать.

Предприятия, работающие в современных условиях, связаны с определенными процессами, которые протекают внутри них. Суть менеджмента проявлена в его функциях, которые представляют собой совокупности задач, необходимых к решению. В условиях работы предприятия функции расширяются, усложняются и дифференцируются по причине роста масштабов хозяйственной деятельности, диверсификации производства. Управленческая деятельность включает сочетание определенных функций, направленных на решение специфических и сложных проблем связи отдельных подразделений предприятия. Именно поэтому тема данного курсового исследования является весьма актуальной.

Цель данной курсовой работы заключается в исследовании основных функций менеджмента.

В соответствии с этой целью основные задачи курсовой работы следующие:

- изучение теоретических аспектов функций менеджмента;

- детальное подробное изучение основных функций менеджмента.

Объект данного курсового исследования – функции менеджмента.

Предмет исследования - менеджмент.

Методологической основой исследования послужила специальная литература по менеджменту, кадровой политике, управлению персоналом: учебники, учебные пособия, справочная информация, статьи и др.

Анализ изученных источников и литературы показал, что в разработке теоретических основ принимали участие многие ученые и специалисты, кроме того, «оттачивание» функций управления активно шло и на местах, где практики-менеджеры внедряли свои передовые идеи в организации. Так, в качестве примера можно назвать таких знаменитых специалистов и авторов популярных изданий: Майкла Мескона «Основы менеджмента» [15] и Тейлора Фредерика Уинслоу, «Менеджмент» [17], которые внесли значительный вклад в развитии науки управления и функций управления в частности.

Также необходимо отметить таких авторов как Георгий Лигинчук («Основы менеджмента»), который в своей работе противопоставляет фигуру ученого или эксперта в области менеджмента, руководителю-практику, обладающего определенной форой перед теоретиком в силу практических умений и навыков [9]. Кроме этого сам процесс управления в книге Георгия Георгиевича рассматривается как один из самых увлекательных и сложных видов человеческой деятельности, которым занимаются миллионы людей во всем мире. Автор пытается ответить на вопрос: что такое менеджмент — искусство, ремесло или наука?

Автор книг «Менеджмент: учебное пособие», «Основы менеджмента» Владимир Рафаилович Веснин рассматривает менеджмент сквозь призму взаимоотношений руководителя и подчиненных, в том числе и в рамках реализации ими основных функций менеджмента[1].

Владимир Викторович Глухов, автор книги «Менеджмент», в своей работе изложил основные разделы менеджмента, как науки практики и искусства управления, привел методы управления как стратегического, так и тактического уровня, предлагает советы по структурированию организации, подбору персонала и мотивации [3].

При исследовании и изучении менеджмента нельзя не обойти стороной и Михаила Ивановича и Натальи Юрьевны Кругловых, которые в своем труде «Стратегический менеджмент» подробно освещают процесс формирования эффективного механизма стратегического управления. Особое внимание в книге уделяется изучению системы мотивационных, экономических, организационных и правовых механизмов, как основных функций менеджмента [8].

В целом, что касается современного состояния источников и литературы по менеджменту, можно сказать, что сейчас много учебников, монографий и просто специальных тематических изданий по данной тематике.

Курсовая работа состоит из введения, основной части - двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Теоретические основы функций менеджмента

1.1 Сущность функций менеджмента

Функции менеджмента представляют собой вид деятельности, базирующийся на разделении и кооперации управления. Функции менеджмента характеризуются определенной стабильность, однородностью, сложностью воздействия на объекты со стороны субъектов управления[2, с.16].

С помощью функций управления происходит отражение содержания процесса управления, конечным результатом которого является выработка управленческого воздействия (команд, приказов), направленного на достижение поставленных целей. Один сотрудник может исполнять несколько функций, а также несколько сотрудников могут приводить к исполнению только одну функцию[2, с.112].

Основные и дополнительные функции выделялись большинством авторов, при этом к общим функциям они относили процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Часто в число данных функций включают и координацию, но иногда ее принимают за подфункцию, с помощью которой проходят согласование основные и дополнительные (специальные) функции менеджмента [5, с.64].

Таким образом, функции менеджмента представляют собой вид деятельности, базирующийся на разделении и кооперации управления. Функции менеджмента характеризуются определенной стабильность, однородностью, сложностью воздействия на объекты со стороны субъектов управления. С помощью функций управления происходит отражение содержания процесса управления, конечным результатом которого является выработка управленческого воздействия (команд, приказов), направленного на достижение поставленных целей. Основные и дополнительные функции менеджмента - составные части любого процесса управления все зависимости от особенностей той, или иной организации (ее размеров, назначения, форм собственности и т.д.).

1.2 Основные и дополнительные функции менеджмента

Процесс управления (менеджмента) включает в себя пять связанных между собой функций, которые составляют общие функции менеджмента. Это процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроли[5, с.54]. Основные функции взаимосвязаны и образуют систему, а дополнительные функции менеджмента лишь подкрепляют их и способствуют их лучшему протеканию. Основные функции менеджмента представлены на рисунке 1.1.

Основные функции менеджмента и связующие процессы

Рисунок 1.1 – Основные функции менеджмента и связующие процессы

Источник: [5, с.55]

Основной функцией управления считается планирование, которое представляет собой вид деятельности в сфере формирования средств воздействия для достижения поставленных целей.

Мотивация – еще одна важная функция менеджмента, включает в себя процесс побуждения людей к деятельности путем воздействия внутренних и внешних движущих сил. Мотивация также осуществляется для достижения целей предприятия[5, с.56].

Еще одной основополагающей функцией менеджмента считается функция организации, заключающаяся в установке постоянных и временных взаимоотношений всех подразделений предприятия, определение порядка и условий функционирования предприятий [6, с.17].

Координация представляет собой функцию, которая призвана обеспечить согласованность и взаимосвязь элементов системы управления предприятием, бесперебойный и непрерывный процесс управления. Задача координации заключается в достижении согласованной работы всех систем предприятия посредством установки рациональных связей (коммуникации) между ними[6, с.19].

Функция управления контроль представляет собой процесс, при использовании которого руководство может получить информацию текущего состояния дел по выполнению плана, а также о ходе решения поставленных задач. Основная причина необходимости контроля – потребность предприятия в способности своевременного выявления ошибок и исправления их до того момента, как они смогут помешать достижения цели[6, с.21].

Во всех случаях управление воздействует на конкретный объект, обладающий определенной отраслевой направленностью. По этой причине оно вызывает необходимость и потребность в существовании специфических функций управления.

Дополнительные (специальные) функции выделяют в соответствии со сферой деятельности (рисунок 1.2). К таким функциям относятся следующие:

- Социально-экономическое планирование текущего и перспективного характера;

- Организация стандартизации;

- Организация учета и отчетности;

- Проведение экономического анализа;

- Техническая подготовка производства;

- Производственная организация;

- Управление в сфере технологических процессов;

- Управление производством оперативного характера;

- Метрологическое обеспечение;

- Испытания и технологический контроль;

- Условия сбыта продукции;

- Кадровая работа и др. [7].

Специальные функции управления

Рисунок 1.2 – Основные функции менеджмента и связующие процессы

Источник: [8]

Перечень дополнительных функций менеджмента может быть дополнен в зависимости от сферы деятельности и специфики организации. Тем не менее, дополнительные функции менеджмента всегда направлены на то, что бы более эффективно и точно были исполнены основные функции менеджмента[8].

Таким образом, процесс управления (менеджмента) включает в себя пять связанных между собой функций, которые составляют общие функции менеджмента (процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроля). Основные функции взаимосвязаны и образуют систему, а дополнительные функции менеджмента лишь подкрепляют их и способствуют их лучшему протеканию. Дополнительные (специальные) функции выделяют в соответствии со сферой деятельности (социально-экономическое, текущее и перспективное планирование, организацию работ в сфере стандартизации и метрологическое обеспечение, проведение испытаний и технологический контроль, ведение учета и отчетности, осуществление экономического анализа, организацию управления технологическим процессом и т.п.).

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

2. Планирование как функция менеджмента

2.1.1 Основы планирования

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой. Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях[9, с.42].

Содержание планирования включает:

- обоснование миссии и выработку целей организации;

- конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период;

- постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей;

- обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических;

- определение последовательности, сроков и способов решения задач;

- обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных[9, с.42].

Планирование включает ряд элементов, которые могут быть сгруппированы по ряду критериев:

- по степени охвата (общее и частичное),

- по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности),

- по предмету (объекту) планирования (целевое, средств - потенциал, оборудование, материалы, финансы, информация;программное, действий),

- по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы),

- по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное),

- по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное),

- жесткое и гибкое[9, с.42].

Можно сформулировать следующие принципы планирования:

• Принцип единства - планирование в организации имеет системный (комплексный) характер, единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.

• Принцип участия - работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности.

• Принцип непрерывности - процесс планирования во времени должен быть постоянным и распространяться на все виды деятельности.

• Принцип гибкости - возможность пересмотра плана при изменении ситуации.

• Принцип точности - предполагает учет имеющихся ресурсов при планировании[9, с.42].

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Самый трудный этап. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.

Этап 3. Составление перечня необходимых действий.

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий).

Этап 5. Анализ ресурсов.

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы.

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы[9, с.43].

Рисунок 2.1 – Взаимосвязь этапов процесса планирования

Источник: [9, с.43]

2.1.2 Виды планирования

Временная ориентация идей планирования определяет четыре вида планирования.

Реактивное планирование – нацелено на использование опыта прошлого. Сторонники такого подхода исключают возможность правильного предвидения будущих событий и склонны преувеличивать прошлые достижения. Такой подход возможен и целесообразен при устойчивой внешней и внутренней среде.

Инактивное планирование - полное удовлетворение настоящим. Инактивисты стремятся в максимальной степени сохранить существующий метод принятия решения. В результате организация практически теряет способность приспосабливаться к изменениям[9, с.43].

Преактивное (предупреждающее) планирование – направлено на поиск оптимального решения, выбор альтернатив развития. Ему идентично стратегическое планирование.

Интерактивное планирование предполагает создать такой прообраз будущего, параметры которого идеальны для производителя[9, с.43].

Можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Стратегическое планирование - процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации[9, с.44].

Этапы стратегического планирования:

1. проведение стратегического анализа;

2. формирование миссии и стратегических целей организации;

3. оценка и выбор стратегических инициатив;

4. определение механизма стратегического контроля реализации целей[9, с.44].

Основными признаками стратегического планирования являются:

• цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы;

• носитель идеи планирования - высший менеджмент;

• проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования;

• горизонт планирования – долгосрочное;

• охват - глобальный, широкий спектр альтернатив;

• принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы) [9, с.44].

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала[9, с.44].

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия. Отличительными чертами оперативного планирования являются:

• носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента;

• задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования;

• горизонт - короткие и средние сроки;

• глубина - детализация планов;

• диапазон - ограниченный спектр альтернатив;

• основа - созданный потенциал[9, с.44].

Виды планирования представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Виды планирования

Признаки, определяющие вид планирования

Вид планирования

Характеристика вида планирования

Степень неопределенности планирования

Детерминированное

Вероятностное

Среда полностью предсказуема

Среда может меняться под влиянием каких-либо факторов

Временная ориентация идей планирования

Реактивное

Инактивное

Преактивное

Интерактивное

Ориентация на прошлое Ориентация на настоящее Ориентация на будущее Идеальное

Горизонт планирования

Долгосрочное

Среднесрочное

Краткосрочное

5 - 10 и более лет

1 - 5 лет

До 1 года

Целевое предназначение

Стратегическое

Тактическое

Оперативное

Определение миссии, целей и стратегии развития организации

Реализация стратегии

Реализация тактических планов, планирование повседневной деятельности

Источник: [9, с.44]

Далее рассмотрим формы организации планирования.

Различают три основные формы:

• «сверху вниз»;

• «снизу вверх»;

• «цели вниз - планы вверх» [9, с.45].

Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения[9, с.45].

Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей[9, с.45].

Планирование «цели вниз - планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации[9, с.45].

Итогом планирования является план. План – директивный документ для исполнителей и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер.

Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

2.1.3 Целеполагание. Методы постановки целей

Важным этапом при планировании является выбор и установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации [9, с.45].

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана. При определении миссии организации необходимо учитывать:

- формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

- положение фирмы по отношению к внешней среде;

- культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации, какой тип работников привлекает данный климат, каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

- кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить [9, с.46].

Миссия выражает устремленность организации в будущее, указывает, на что, прежде всего, будут направлены усилия организации и какие ценности будут приоритетными в ее деятельности. Миссия формулируется руководителями высшего звена, которые несут полную ответственность за ее реализацию путем постановки общей цели организации, ее конкретизации (декомпозиции) на функциональные подцели и обеспечение их реализации в деятельности организации[9, с.46].

Цели различаются по следующим критериям[9, с.46]:

1. По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

2. По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

3. По рангу: главные и второстепенные.

4. По временному фактору: стратегические и тактические.

5. По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

6. По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

7. По субъектам: личные и групповые.

8. По осознанности: действительные и мнимые.

9. По достижимости: реальные и фантастические.

10. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

11. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

12. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние. Например. горизонт планирования определяет временную направленность, продолжительность реализации целей планирования. Это долго-, средне-, краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование охватывает длительные периоды времени: от 5 лет и более. Среднесрочное планирование охватывает период от трех до пяти лет. Краткосрочный план охватывает короткий промежуток времени, до одного года. Это конкретные планы (документы), которые доводятся до всех подразделений организации (таблица 2.1.).

Таблица 2.1 - Примеры целей организации

Долгосрочные цели

Средне- и краткосрочные цели

- Рост доли рынка.

- Более сильное и более надежное положение в своей бизнес - отрасли.

- Повышение качества продукта.

- Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

- Расширение и улучшение номенклатуры продукта.

- Повышение репутации организации среди клиентов.

- Улучшение обслуживания клиентов.

- Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций.

- Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке.

- Полное удовлетворение запросов клиентов

- Ускоренный рост доходов.

- Ускоренный рост денежных поступлений

- Более высокие дивиденды.

- Более широкие пределы получения прибыли

- Рост прибыли на вложенный капитал

- Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам.

-Увеличение притока денежных средств

- Повышение цены акций.

- Достижение прочного финансового положения фирмы.

- Диверсификация базы получения прибыли.

- Стабильный доход в периоды экономических спадов

Источник: [9, с.46]

Технология SMART задает критерии качества цели, которых необходимо придерживаться при целеполагании.

1. S (specific) — каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат;

2. М (measurable) — цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения;

3. A (assignable) — цель должна быть неслучайной, обоснованной, доказанной, жизненно необходимой для организации;

4. R (realistic) — цель должна быть реалистичной, в принципе достижимой;

5. Т (time related) — цель должна быть четко определена во времени;

6. должны быть конкретные сроки (и контрольные точки) ее достижения[9, с.47].

2.1.4 Принятие решений

Принятие решения как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности[9, с.47].

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям. Альтернативные варианты решения не могут быть выработаны без анализа существующей ситуации, а сам процесс сравнения альтернатив и окончательного выбора лучшей из них предполагает использование определенных критериев, которые вырабатываются с учетом специфики решаемых проблем[9, с.47].

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Рациональные решения - это выбор, основанный на фактах, знаниях и основанное на причинно-следственных связях[9, с.47].

Руководителям часто приходится принимать решение в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию, тщательно оценивать возможные решения. Это принуждает их действовать на основе интуиции. Но интуитивное решение, хотя и выглядит внешне, как «озарение», базируется на опыте, знаниях и умениях менеджера. Оно возможно лишь в том случае, когда менеджер владеет всей полнотой информации, достаточно осведомлен о достоинствах и ограничениях ситуации. Интуитивное «прозрение» должно быть подкреплено фактами и проверено рациональным способом. Союз интуиции и рациональности наиболее эффективен при принятии менеджером решения[9, с.48].

На процесс выработки управленческих решений влияют следующие психологические факторы:

- особенности мышления (логика, скорость мышления, тип мышления, уровень развития мыслительных способностей);

- мотивация, выражающаяся в степени заинтересованности в принятии тех или иных решений;

- деловые качества (инициативность, настойчивость, ответственность, самостоятельность);

- этические принципы, которых придерживается менеджер;

- личностные особенности (уровень самооценки, личностная зрелость, психологическое состояние) [9, с.48].

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления[9, с.48]:

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.

2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.

3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.

4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей. Этапы принятия рационального решения представлены на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Этапы принятия рационального решения

Источник: [9, с.48]

Диагностирование сложной проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации. Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости[9, с.49].

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации[9, с.49].

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

На принятие решений влияет множество побочных факторов, в том числе связанных с особенностями личности, принимающей решения[9, с.49].

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (Приложение А).

Правила принятия решений:

• Учиться из одного факта выводить множество следствий.

• Относиться к наличию выборов как благу, а не тревожащей ситуации.

• Не стремиться к устранению проблемы как таковой – искать внутри проблемы позитивные стороны.

• Формировать установку на вопросы. Вопрос не есть недостаток знания, за который порицают. Вопрос – показатель пытливости ума.

• Установка на два этапа в решении любой задачи: а) генерирование идей; б) экспертиза и выбор подходящих вариантов (основной и резервный)

• Установка на принятие зоны поиска допустимых решений, а не на одно единственное решение[9, с.50].

Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми. Отсюда - значимость межличностных ролей руководителя (рисунок 2.3.).

Рисунок 2.3 – Этапы принятия рационального решения

Источник: [9, с.51]

Таким образом, планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой. Содержание планирования включает обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период; постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей; обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических; определение последовательности, сроков и способов решения задач; обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных. Выделяют следующие принципы планирования: принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости, принцип точности. Существуют следующие виды планирования: реактивное планирование, инактивное планирование, преактивное (предупреждающее) планирование, интерактивное планирование, оперативное планирование, стратегическое планирование. Итогом планирования является план. Важным этапом при планировании является выбор и установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью.

2.2 Организация как функция менеджмента

2.2.1 Содержание функции организации

Реализация планов требует организации, которая представляет собой следующий этап менеджмента, реализующий функцию организации или организовывания. Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия.

Под организацией понимается процесс:

- определения рациональных форм разделения труда;

- распределения работы среди работников, групп работников и подразделений;

- разработки структуры органов управления;

- регламентации функций, подфункций, работ, операций;

- установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

- подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах:

- как процесс создания системы,

- как процесс её совершенствования, упорядочения.

Организация работ - это функция, которую должны выполнять все руководители независимо от их ранга.

2.2.2 Организационная структура и факторы, ее определяющие

Построение организационной структуры предполагает:

- группировку (департамезацию) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

- формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

- распределение полномочий и ответственности между звеньями;

- формирование каналов коммуникаций и механизмов координации. [10, с.33].

При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников. Структура организации не может оставаться неизменной - потому что меняется как внешнее, так и внутреннее её окружение[10, с.34].

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

- горизонтальные и вертикальные;

- линейные и функциональные;

- формальные и неформальные;

- прямые и косвенные[10, с.35].

Горизонтальные-вертикальные связи. При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важной задачей построения организации является деление работ по вертикали. Вертикальное разделение труда выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.). Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении[10, с.44].

Решение о том, на каком уровне иерархии структуры должны приниматься важные решения, принадлежит высшему руководству организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых принятие важных решений осуществляется на нижестоящих уровнях управления[10, с.45].

Оценить уровень централизации можно с помощью следующих характеристик:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля работы подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется лишь на суммарные достигнутые результаты[10, с.45].

Существует и смешанная структура управления фирмы. При таком варианте каждое подразделение сориентировано на прибыль, и его деятельность обеспечивается децентрализованным руководством, но центральный аппарат управления обеспечивает централизованную координацию исходя из общей политики фирмы[11, с.29].

Вопросы централизации-децентрализации в организации напрямую связаны с осуществлением делегирования полномочий. Делегирование полномочий предполагает разделение ответственности, под которой подразумевается обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной ответственностью за эффективность их выполнения. Распределение ответственности руководителей должно быть закреплено в виде должностных положений и инструкций. Сюда входят определение функции руководителя, служебные обязанности полномочия и взаимосвязи[11, с.31].

Целесообразно делегировать:

- рутинную, повторяющуюся работу, подготовительную часть (например, сбор и анализ информации о поставщиках перед принятием решения);

- участие в совещаниях, где от вас требуется больше формального присутствия или передачи информации;

- те области деятельности, которые могут мотивировать работника и стимулировать его развитие[11, с.31].

Не следует делегировать:

- оценку деятельности работников и вынесение взысканий;

- постановку целей и принятие важных решений;

- работу непосредственно с подчиненными (мотивация, контроль, решение конфликтных ситуаций);

- выполнение нестандартных задач с высокой степенью риска для бизнеса, действия в экстремальных ситуациях[11, с.32].

2.2.3 Типы организационных структур

Классификация организационных структур управления осуществляется в соответствии с характером связи различных подразделений. Выделяют несколько типов организационных структур производственного управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, проблемно-целевую, отделенческую и др. (Приложение Б).

Линейная структура управления.

Особенность линейной структуры заключается в том, что во главе каждого отдела стоит руководитель, обладающий совокупностью полномочий и осуществляющий руководство единолично. Он сосредоточивает в своих руках всю систему функций управления, при этом передача обязательных для исполнения решений осуществляется по направлению «сверху вниз» [12, с.22].

Линейный руководитель в свою очередь находится в подчинении у вышестоящего руководителя. Так создается иерархия руководства линейной организационной структуры. 

Линейная структура действует в соответствии с принципом единоначалия, то есть работники исполняют распоряжения единственного руководителя, а вышестоящие органы управления не могут отдать распоряжение определенным исполнителям[12, с.23].

Функциональная структура управления.

Классификация организационных структур управления включает в себя функциональную структуру управления, при существовании которой все органы управления (исполнители) специализируются на выполнении определенных типов управленческой деятельности (функции) [12, с.24].

Обязательным для производственных подразделений является исполнение указаний функционального органа, который существует наряду с линейным руководителем. В результате структура обладает двойным подчинением для исполнителей.

В функциональной структуре управления решения общих вопросов принимаются коллегиально, при этом отделы по функциям имеют право отдавать указания нижестоящим подразделениям в пределах своих полномочий.

Линейно-функциональная структура.

Классификация организационных структур управления содержит также смесь линейной и функциональной структур. В этой структуре первому (линейному) руководителю помогает специальный аппарат управления, который включает в себя функциональные подразделения (службы, штабы) [12, с.25].  

Данные подразделения осуществляют свои решения посредством высшего руководителя, или прямо доводя их до специализированных служб (соответствующих исполнителей) нижестоящего уровня. В основном функциональные подразделения не могут сами отдавать распоряжения определенному производственному подразделению.

Значение функциональных органов (служб) определяется масштабами хозяйственной деятельности предприятия, в том числе его структурой управления. Функциональными службами проводится вся техническая подготовка производства, что освобождают линейных руководителей от процесса планирования финансовых расчетов.

Матричная структура управления.

Матричная структура управления включена в классификацию организационных структур управления. Она представляет собой функциональную, временную, целевую структуру, создаваемую через совмещение двух типов структур (линейная и программно-целевая) [12, с.26].

По линейной структуре (вертикальное направление) выстраивается управление отдельными сферами деятельности предприятия (НИОКР. производство, сбыт, снабжение). По программно-целевой структуре (горизонтальное направление) организуют в этом случае управление программами (проект, тема) [12, с.27].

Матричная структура управления характеризуется горизонтальными связями, для которых необходимым является процесс подбора и назначение руководителя программы (проектов), включая его заместителей по соответствующим подсистемам (темам) по структуре программы. В матричной структуре исполнители определяются и назначаются по каждому специализированному подразделению. Для этой структуры управления также характерна организация специальной службы управления программой[12, с.27].

Таким образом, организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия. Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: как процесс создания системы, как процесс её совершенствования, упорядочения. Построение организационной структуры предполагает: - группировку (департамезацию) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.; - формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей); - распределение полномочий и ответственности между звеньями;- формирование каналов коммуникаций и механизмов координации. Выделяют несколько типов организационных структур производственного управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, проблемно-целевую, отделенческую и др.

2.3 Контроль как функция менеджмента

2.3.1 Понятие и этапы контроля

Контроль является важнейшей функцией менеджмента, без которой невозможна реализация в полной мере всех других функций (планирования, организации, руководства и мотивации). Например, функция планирования должна непрерывно учитывать реальные возможности и меняющиеся условия работы и развития предприятия[13, с.48].

Посредством контроля происходит обеспечение правильной оценки реальных ситуаций, создавая тем самым предпосылки для внесения корректив в планируемые показатели развития, как отдельных подразделений, так и всего предприятия. По этой причине контроль может выступать в качестве основного инструмента выработки политики и принятия решений, которые обеспечивают нормальное функционирование предприятий и достижение ими обозначенных перспективных и оперативных целей[13, с.49].

Этапы контроля включают в себя сбор, обработку и анализ информации о реальных результатах хозяйственной деятельности всех отделов предприятия, сравнение этих показателей с плановыми, нахождение отклонений и анализ их причин, выработка мер, необходимых для достижения намеченной цели[13, с.49].

В связи с этим этапы контроля рассматриваются не только в качестве фиксирования отклонений, но и как исследование причин отклонений и поиск возможных вариантов развития. Существование отклонений в одном из звеньев часто требует принятия срочных решений, которые относятся к оперативной деятельности конкретного отдела (подразделения) компании.

Этапы контроля представлены на рисунке 2.4.

Этапы процесса контроля

Рисунок 2.4 – Этапы процесса контроля

Источник: [9, с.72]

Этапы контроля начинаются с определения стандартов, которые представляют собой поддающиеся измерению конкретные цели. Для эффективного менеджмента необходимо создание стандартов в виде показателей результативности объектов управления для всех основных сфер[13, с.50].

Второй этап контроля включает в себя измерение фактически достигнутых результатов деятельности компании и ее сотрудников[13, с.50].

На третьем этапе показатели функционирования и установленных стандартов приводят к сопоставлению, определяют масштабы допустимых отклонений от установленной нормы. Только существенные отклонения от установленного стандарта необходимо привести к корректирующему воздействию. К таким мерам можно отнести:

- Процесс изменения внутренних переменных систем;

- Модификацию стандартов;

- Невмешательство в функционирование систем [13, с.51].

На последнем этапе контроля происходит оценка результатов, при этом исполнители осуществляют корректирующие действия.  На этой стадии необходимо руководствоваться сравнением, который сделан на предыдущем этапе[13, с.51].

После проведения оценок возможны три варианта дальнейших действий:

- Поддерживать существующее положение в том случае, если достигнутые показатели находятся в соответствии со стандартами или отклонение от них допустимо.

- Исправлять отклонения фактических результатов от стандартных показателей.

- Изменить стандарты, которые показали себя либо слишком высокими, либо заниженными[13, с.52].

При осуществлении процедуры контроля менеджеры должны в обязательном порядке учитывать поведение сотрудников. Контроль действий персонала может на них оказывать как отрицательное, так и положительное влияние. В некоторых ситуациях контроль может привести к выдаче неверной информации. В качестве результата контроля можно выделить три основных момента: формирование критериев и стандартов, определение настоящих результатов деятельности, сравнение реальных результатов с плановыми.

2.3.2 Виды контроля

Контроль в качестве важнейшей категории менеджмента разделяют на несколько видов управленческого контроля[13, с.53].

В соответствии с содержанием выделяют финансовый, производственный и маркетинговый контроль. Финансовый контроль направлен на финансовую сферу компании, предусматривая наблюдение поступления и использования ее финансовых ресурсов. Производственный контроль включает в себя сравнение показателей производственного планирования и фактических данных в запланированных режимах.

Маркетинговый контроль заключается в комплексе действий и мер, которые связаны с проверкой реализации маркетинговой концепции компании[13, с.54].

В зависимости от характера отношений руководства и подчиненных контроль может быть внутренним и внешним. Внутренний контроль предполагает самостоятельный контроль исполнителя своей работы. Внешний контроль заключается в контроле действий исполнителей непосредственным руководителем или независимым субъектом управления.

Виды контроля по сущности и уровню централизации.

Виды управленческого контроля в соответствии с сущностью заданий включают в себя линейный контроль (контроль объекта), функциональный (контроль части объекта), операционный (контроль отдельной характеристики) [13, с.54].

В зависимости от уровня централизации представлены следующие виды управленческого контроля:

- централизованный контроль, включающий целенаправленную деятельность специальных контрольных служб, которая основана на применении строгих правил, инструкции, жесткого норматива (последовательное влияние, направленное на субъект «сверху вниз», закрытая информация);

- децентрализованный контроль,  основанный на социальной норме, ценностях, традиции, корпоративной культуре. Этот вид контроля ориентирован на самоконтроль, который проводится на базе социального взаимодействия. Характеристики децентрализованного контроля — прозрачность информации, обеспечение двустороннего воздействия.

Виды контроля по этапам проведения.

В зависимости от этапов проведения контроль может быть предварительным, текущим и заключительным (рисунок 2.5).

Виды контроля

Рисунок 2.5 – Виды контроля

Источник: [9, с.79]

Предварительный контроль осуществляют до начала определенной деятельности на момент постановки целей и планов их достижения. Цель предварительного контроля – определить оптимальность разработанных планов через моделирование будущей деятельности (разработка различных проектов, подбор человеческих ресурсов, поиск финансовых ресурсов, определение материальных ресурсов) [13, с.54].

Текущий контроль проводится от начала деятельности до времени получения результатов. Цель текущего контроля – своевременное обнаружение отклонений от намеченных планов и нормативов (контроль исполнения решений, обратная связь в коммуникациях, изменения во внешней среде, адаптация предприятия к происходящим изменениям и совершенство­вание деятельности) [13, с.55].

Заключительный контроль осуществляют после исполнения определенной деятельности. Целью заключительного контроля является получить информацию о деятельности сотрудников, которых нужно поощрить за достигнутый результат[13, с.55].

Виды управленческого контроля направлены на оценивание качества работы, конечных изделий или услуг. Так, заключительный контроль способствует определению соответствия реальных и планируемых результатов[13, с.56].

Таким образом, контроль как функция менеджмента – это неотъемлемый элемент эффективной деятельности любого предприятия, который включает в себя: измерение и сопоставление фактических результатов с теми, которые были прописаны в планах; процедуру оценки степени успешности исполнения предприятиями установленных планов; вид управленческой деятельности, посредством которого компании удерживаются на верном пути, путем сравнения показателей их деятельности и установленных стандартов. Различают следующие виды контроля как функции менеджмента: 1.) Предварительный контроль, осуществляемый до начала работ. В процессе этого вида контроля происходит оценка трех основных областей: человеческие, материальные и финансовые ресурсы. 2.)Текущий контроль, проводимый в ходе осуществления работ. Самым распространенным объектом данного вида является персонал. Также посредством него проводят исключение отклонений от намеченного плана, при этом большое значение имеет обратная связь. 3.) Заключительный контроль, дающий руководителям информацию для планирования, целью его является предотвращение ошибок в будущем. Самой важной задачей реализации функции контроля в управлении является обнаружение и устранение неопределенностей.

2.4 Мотивация как функция менеджмента

Существует большое количество определений мотивации. Главным образом, мотивация представляет собой побуждение к действию. Она заключается в человеческой способности к удовлетворению своих потребностей через осуществление определенной деятельности [14, с.33].

Мотивация деятельности представляет собой динамический психологический и физиологический процесс, управляющий человеческим поведением и определяющий его организованность, направленность, активность и устойчивость.

Мотивация— это работа управленца, заключающаяся в управлении поведением подчиненных на основе знаний о том, что является причиной соответствующих действий сотрудника. Источник мотивации – потребности. Необходимость – отсутствие или нехватка чего-то необходимого для эффективного функционирования. Руководитель использует в процессе мотивирования материальные и нематериальные стимулы. К материальным стимулам относятся: денежное вознаграждение, потребительские услуги и блага[14, с.33].

Мотивация деятельности человека может быть нескольких видов, среди которых можно назвать:

- Внешнюю мотивацию, которая не относится к содержанию определенной деятельности, она основана на внешних для человека обстоятельствах (например, соревнования с целью получения награды).

- Внутреннюю мотивацию, которая имеет отношение к содержанию деятельности, а не к внешним обстоятельствам.

- Положительную мотивацию, которая основана на положительных стимулах.

- Отрицательную мотивацию, основанную на отрицательных стимулах.

- Устойчивую мотивацию, которая базируется на естественных человеческих потребностях (утолить жажду, голод и др.).

- Неустойчивую мотивацию, требующую постоянную внешнюю поддержку[14, с.33].

Мотивация деятельности также может быть индивидуальной (направлена на поддержание саморегуляции) и групповой (забота о потомстве, поиск своего места в обществе, поддержка общественной структуры и др.) [14, с.34].

Мотивация деятельности характеризуется мотивами деятельности, которые движут поступками человека. Основной мотив деятельности заключается в самоутверждении, которое представляет собой стремление самоутверждения в обществе, получения определённого статуса, уважения. Часто мотив самоутверждения относят к мотивам престижа (достичь и поддержать более высокий статус) [14, с.35].

Также можно выделить мотив идентификации (стремление к тому, чтобы походить на авторитет, кумира, отца), мотив власти (влияние на окружающих, руководство ими, направление их действий), процессуально-содержательный мотив (побуждение к действиям с помощью не внешних факторов, а посредством процесса и содержания деятельности) [14, с.35].

Существуют также внешние мотивы, которые побуждают к действиям. Факторы этих мотивов находятся вне деятельности (достижение престижа, материальных благ и др.).

Мотивация деятельности также подразумевает мотив саморазвития, то есть стремление к личному росту, реализации собственного потенциала.

Мотивация деятельности исследовалась различными теориями мотивации, которые анализировали потребности человека, включая их содержание и связь с мотивацией[14, с.35].

В теориях мотивации предпринимается попытка понимания побуждения людей к определенной деятельности, а также набора потребностей для мотивации их поведения. Исследование данных потребностей влечет за собой появление 3 основных направлений: содержательные концепции мотивации, процессуальные теории, теории, основой которых является специфическая картина человека.

Таким образом, мотивация — работа управленца, заключающаяся в управлении поведением подчиненных на основе знаний о том, что является причиной соответствующих действий сотрудника. Источник мотивации – потребности. Необходимость – отсутствие или нехватка чего-то необходимого для эффективного функционирования. Руководитель использует в процессе мотивирования материальные и нематериальные стимулы. К материальным стимулам относятся: денежное вознаграждение, потребительские услуги и блага. Среди ранних теорий мотивации сотрудников выделяются следующие: модель отношений взаимодействия, традиционная модель мотивации и модель человеческих ресурсов.

заключение

Функции менеджмента представляют собой вид деятельности, базирующийся на разделении и кооперации управления. Функции менеджмента характеризуются определенной стабильность, однородностью, сложностью воздействия на объекты со стороны субъектов управления. С помощью функций управления происходит отражение содержания процесса управления, конечным результатом которого является выработка управленческого воздействия (команд, приказов), направленного на достижение поставленных целей. Основные и дополнительные функции менеджмента - составные части любого процесса управления все зависимости от особенностей той, или иной организации (ее размеров, назначения, форм собственности и т.д.).

Процесс управления (менеджмента) включает в себя пять связанных между собой функций, которые составляют общие функции менеджмента (процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроля). Основные функции взаимосвязаны и образуют систему, а дополнительные функции менеджмента лишь подкрепляют их и способствуют их лучшему протеканию. Дополнительные (специальные) функции выделяют в соответствии со сферой деятельности (социально-экономическое, текущее и перспективное планирование, организацию работ в сфере стандартизации и метрологическое обеспечение, проведение испытаний и технологический контроль, ведение учета и отчетности, осуществление экономического анализа, организацию управления технологическим процессом и т.п.).

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой. Содержание планирования включает обоснование миссии и выработку целей организации; конкретизацию целей для структурных подразделений организации на плановый период; постановку конкретных задач, которые необходимо решить для достижения целей; обоснование критериев достижения системы целей, решения поставленных задач, системы ограничений: экономических, социальных, правовых, экологических; определение последовательности, сроков и способов решения задач; обоснование потребности в ресурсах - трудовых, материальных, финансовых, информационных. Выделяют следующие принципы планирования: принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости, принцип точности. Существуют следующие виды планирования: реактивное планирование, инактивное планирование, преактивное (предупреждающее) планирование, интерактивное планирование, оперативное планирование, стратегическое планирование. Итогом планирования является план.

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия. Выделяют несколько типов организационных структур производственного управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, проблемно-целевую, отделенческую и др.

Контроль как функция менеджмента включает в себя: измерение и сопоставление фактических результатов с теми, которые были прописаны в планах; процедуру оценки степени успешности исполнения предприятиями установленных планов; вид управленческой деятельности, посредством которого компании удерживаются на верном пути, путем сравнения показателей их деятельности и установленных стандартов. Различают следующие виды контроля как функции менеджмента: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

Мотивация — работа управленца, заключающаяся в управлении поведением подчиненных на основе знаний о том, что является причиной соответствующих действий сотрудника. Источник мотивации – потребности. Необходимость – отсутствие или нехватка чего-то необходимого для эффективного функционирования. Руководитель использует в процессе мотивирования материальные и нематериальные стимулы.

Список использованных источников

  1.  Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 306 c.
  2. Глухенькая Н. М. Исследование систем управления : учеб.-метод. пособ. – Екатеринбург: УрФУ, 2012. – 83 с.
  3. Глухов, В.В. Менеджмент / В.В. Глухов. - М.: СПб: Питер; Издание 3-е, 2013. - 608 c.
  4.  Гуськов, Ю. В. Основы менеджмента / Ю.В. Гуськов. - М.: Флинта, НОУ ВПО МПСИ, 2012. - 264 c.
  5. Егоршин, А. П. Основы менеджмента / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2012. - 320 c.
  6. Концептуальные основы конвергенции менеджмента и маркетинга / Г.Н. Степанова и др. - М.: Московский государственный университет печати, 2015. - 194 c.
  7. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] / https://mysocrat.com/book-card/17508-strategicheskij-menedzhment/(Дата обращения 01.02.2019)
  8. Лигинчук, Г.Г. Основы менеджмента [Электронный ресурс] / http://www.studmed.ru/liginchuk-gg-menedzhment_db22c3edaa7.html(Дата обращения 04.02.2019)
  9. Миролюбова Г.С. Менеджмент / Г.С.Миролюбова - УФИ.: Екатеринбург, 2013. - 115 c.
  10. Основы менеджмента / Под редакцией А.И. Афоничкина. - М.: Питер, 2017. - 528 c.
  11. Пустынникова, Е. В. Основы менеджмента / Е.В. Пустынникова. - М.: КноРус, 2017. - 320 c.
  12. Синько, И. В. Менеджмент-ХХI. Введение к основам общей теории / И.В. Синько, Л.Ф. Никулин. - М.: Век книги, 2015. - 354 c.
  13. Теория менеджмента: учебник для бакалавров / Л. С. Леонтьева, В. И. Кузнецов, М. Н. Конотопов [и др.]; под ред. Л. С. Леонтьевой. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 287 с.
  14. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. ОСНОВЫ МЕНЕДЖ- МЕНТА: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363 с.
  15. Мескон Основы Менеджмента / Мескон и др. - М.: Дело, 2013. - 704 c.
  16. Мескон, Майкл Основы менеджмента / Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - М.: Дело, 2015. - 704 c.
  17. Уинслоу, Тейлор Фредерик. Менеджмент/ Тейлор Фредерик Уинслоу - М., 2003 г. 522 с.

Приложение А

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Источник: [8]

Приложение Б

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ структурЫ управления

Источник: [8]