Теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешность функционирования отечественных предприятий в сложной экономической ситуации напрямую зависит от эффективного использования всех ресурсов: материально-технических, финансовых, человеческих. Независимо от организационно–правовой формы любая организация нуждается в непрерывном совершенствовании. Необходимость постоянного приспособления организационных систем к изменениям во внешней среде обуславливает осуществление изменений в структуре, кадрах, технологии, системе управления персоналом и т.д.

Персонал выступает в качестве основополагающего фактора эффективности деятельности организации, которая должна целенаправленно заниматься управлением, организацией и обучением имеющихся в его распоряжении человеческих ресурсов.

Целью работы является изучение кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией;

- провести анализ кадровой стратегии ООО «Major Auto»;

- разработать мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Major Auto».

Предметом работы является кадровая стратегия ООО «Major Auto».

Объектом работы является ООО «Major Auto».

Изучению проблем, связанных с управлением кадровой стратегией, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению кадровой стратегией.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Веснин В. P., Виханский О.С., Зайцева Т. В. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией

1.1. Понятие кадровой стратегии организации

Успешное функционирование и развитие предприятия во многом определяется тем, насколько эффективна сформировавшаяся система управления персоналом (СУП), как один из основных элементов управления предприятием в целом. Поскольку условия среды функционирования предприятия постоянно меняются, приходится часто корректировать направления работы СУП, для чего требуется ее оценка.

Оценка системы управления персоналом предприятия до настоящего времени остается проблематичной в силу объективных факторов, к которым в первую очередь можно отнести разнонаправленность различных подходов к этому вопросу [5, с. 45].

Кадровая политика (КП) предприятия устанавливает цели, необходимые по отношению к внешнему окружению, а также цели, необходимые предприятию для руководства персоналом. Основанием для КП предприятия служит связь с функцией мотивации и  главным направлением является создание эффективной рабочей силы [1, с. 91].

Сущность КП заключается работой с кадрами, которая отвечает концепции развития предприятия, а именно, КП – составляющая стратегически направленной политики предприятия.

Функция кадровой стратегии (КС) заключается в определение методов, которые поспособствуют предприятию при получении необходимого персонала [7, с. 19].

Кадровое планирование является процессом создания мероприятий, благодаря которым реализуется КП, при помощи тех методов, которые были определены в КС. Кадровое планирование разделяется на три части: долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное) и определяется периодом, на который создаются мероприятия по работе с кадрами [6, с. 75].

Отсюда следует, что кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов.

Предприятиям, подходящим к созданию КП более серьезно, необходимо придерживаться принципам, а именно, основной принцип характеризуется тем, что в равных частях должны достигаться индивидуальные и организационные цели.

Главные принципы КП предприятия приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Принципы кадровой политики предприятия

Направления	Принципы	Характеристика
Управление персоналом предприятия (основной)	Одинаковая потребность в достижении индивидуальных и организаци­7ных целей	Потребность в поиске справедливых компромиссов среди административного отдела и рабочим персоналом
2. Подбор и расстановка персонала	Соответствие по профессиональной подготовке и  достижений индивидуальности	Возможности работника соответствующие объему работ и ответ­ственности. Уровень знаний необходимый для определенной должности. Опыт работы, руководящие способности и др.
3. Создание и подготов­ка резерва для назначения на руководящие должности	Конкурентоспособность, проверка знаний на соответствие занимаемой должности и регулярная оценка индивидуальных качеств и способностей	Подбор кадров на кон­курсной основе. Создание резерва на определенную должность. Уровень соответствия кандидата на должность в данное время. Анализ результатов деятель­ности, собеседования, выявле­ние и др.
4. Оценка и аттестация персонала	Отбор показателей и квалификация оценки, исполнение заданий	Система показателей, основанная на целях оценки, а также критериях и частоты оценок. Выявление профпригодности необходимой для определенного вида деятельности. Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Повышение  квалификации, самовыражение и саморазвитие	Потребность в систематическом пересмотре должностных инструкций, необходимых для развития кадров. Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирова­ние персонала, оплата труда	Оплата труда соответствующая выполнению объема работ и правомерное сочетание стимулов и санкций мотивации	Эффективная система оплаты труда. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

В первую очередь, для создания КП, предприятию необходимо определить, по каким качествам, и по какой цене требуется кадровый ресурс. К примеру, предприятию требуется расставить преимущества в сфере закрытия вакантных должностей с помощью:

- студентов окончивших ВУЗы с оплатой труда ниже среднерыночной и затрат на их обучение сроком на несколько лет;

- специалистов, с оплатой труда равному среднему по рынку и выше, включающий полный социальный пакет;

- объединения работников без опыта с опытными специалистами и потенциалом руководителя с соответствующим вознаграждением.

Для создания КП требуется принимать во внимание как внешние, так и внутренние факторы (таблица 2), влияющие на работу организации (их состояние на данный момент и прогнозы изменения).

Таблица 2 - Внешние и внутренние факторы

Внешние факторы	Внутренние факторы
1. Стабильность в сфере экономики и политических факторов и законов, создающих атмосферу для работы предприятий.	1.Стратегия продвижения организации.
2. Вероятные скачки спроса на товары или услуги организации, а также повышение конкурентности.	2. Особенность работы организации, специфика технологий и форма управления.
3. Конъюнктура рынка труда (уровень квалификации специалистов областного рынка, степень оплаты на отраслевом и региональных рынках труда и др.).	3. Экономическое состояние организации, ее капитал и уровень затрат на персонал.
4. Уровень воздействия профсоюзов на работу организаций.	4. Количественная и качественная оценка рабочих мест.
5. Требования трудового законодательства, а также законодательства о занятости и социальной защите населения, степень «жесткости» санкций в этой области.	5. Кадровый потенциал организации (количественная и качественная оценка работников, половозрастная структура работающего персонала).
6. Качества принимаемых сотрудников в том регионе, где осуществляет деятельность организация (отношение кадров к работе, рабочему распорядку и т.д.).	6. Качества обособленные культуре предприятия (коллектив, где «трудоголизм» является нормой, а работникам у которых семья считается первоочередной ценностью, будет сложно «прижиться»).
7. Задания программ социально-экономического развития республики, а также задания региональных программ социально-экономического развития и программ занятости населения (в большей части для предприятий государственной формы собственности).	7. Форма собственности предприятия, в связи с тем, что кадровая политика государственных и частных компаний значительно отличается.

Помимо этого, для расстановки преимуществ в КП и перспективного распределения ограниченных ресурсов организации (капитал, рабочее время работников и др.), требуется разработка сгруппированной схемы сотрудников по категориям (рисунок 1).

Рисунок 1 – Схема сотрудников по категориям предприятия [4, с. 37]

Данная схема позволяет организации распределить свои ресурсы с наибольшей отдачей.

Во многих организациях кадры являются всего лишь одним из составляющих производства, а кадровая стратегия принадлежит разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия.

Стратегии функционирования предприятия связаны с положением предприятия на рынке, к ним относятся [4, с. 39]:

- стратегия минимизации издержек относится к предприятиям, чье производство (реализация) товаров массового потребления, где работникам не обязателен высокий уровень профессионализма, а главной целью является количество товаров. Организации, которые используют данную стратегию, сокращают расходы на работников за счет экономии фонда заработной платы, что влияет на высокий уровень текучести кадров. Предприятия рассчитывают свой «приемлемый уровень текучести кадров», при котором прибыль от экономии на работниках гораздо выше издержек текучести.

- стратегия повышения качества – нацелена на многообразный потребительский спрос и выпуск товаров с неординарным дизайном, индивидуальными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Повышение цен на эту продукцию позволит компенсировать большинство расходов на персонал. Благодаря данной стратегии и повышения качества продукции легко можно добиться удовлетворенности в трудовых ресурсах.

- Стратегия фокусирования (направление организации на определенные рыночные ниши). К примеру, продажа товара в многообразных областях мира, изготовление товаров для определенных групп потребителей. При выборе предприятием этой стратегии ему не налагают больших требований к работе с кадровым ресурсом. При использовании в организации режимов не полной занятости возможно резервирование дополнительных человеческих ресурсов, с помощью разработки базы соискателей готовых работать, а также с помощью отсрочки замены старого оборудования на новое, позволяющего обеспечить увеличение производительности труда.

Далее можно рассмотреть связь между стратегией развития бизнеса и КС. К основным видам стратегии развития компании относят:

- предпринимательскую стратегию, строящуюся на  реализации определенных сделок и на выполнение всех поставленных задач заказчика, в результате становятся успешными среди недоразвитых конкурентов в этой сфере, а главной целью является – закрепление на рынке;

- стратегию динамического роста, чаще применяют молодые компании в любой сфере деятельности, с целью в минимальные сроки занять первенство среди конкурентов, или компании, которые относятся к сфере новейших технологий;

- стратегию умеренного роста, которая относится к предприятиям, твердо стоящих на рынке и функционирующим в традиционных сферах (строительство, автомобилестроение и др.);

- стратегию круговорота (циклическую), которую используют во время кризиса в экономической работе организации, когда требуется реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности, ее главной целью является стабилизировать ситуацию в минимальные сроки, а в дальнейшем перейти к стадии роста;

- комбинированную стратегию, включающую в себя часть процессов вышеуказанных стратегий развития организации, где бизнес-организация является неким зонтиком для ряда бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру.

Таким образом, рассмотрена кадровая политика и ее кадровые стратегии, которых не достаточно для обеспечения эффективного управления кадрами. Требуется их реализация в практической деятельности через действенную систему управления персоналом.

1.2. Особенности деятельности службы управления персоналом

Главной целью функционирования службы управления персоналом является повышение эффективности использования ресурсов труда в процессе реализации стратегии предприятия. Эта цель подразумевает выделение отдельных блоков работы, обеспечивающих ее достижение, или направлений деятельности службы управления персоналом (рис. 2).

Рисунок 2 - Главные направления деятельности службы управления персоналом [4, с. 73]

Для определения этих направлений следует ответить на следующие вопросы:

1) что мешает, или может помешать эффективному использованию трудовых ресурсов предприятия?

2) что еще не сделано, но можно сделать, чтобы повысить эффективность использования трудовых ресурсов предприятия?

Первый вопрос позволяет выделить негативные влияющие факторы, второй – внутренние резервы повышения эффективности использования трудовых ресурсов [4, с. 75].

Негативные факторы – это не зависящие от воли и желания руководителей обстоятельства, явления, события, которые могут оказать отрицательное воздействие на:

– дисциплину труда;

– уровень трудовой активности персонала;

– производительность и качество труда.

К числу таких факторов можно отнести неблагоприятные изменения конъюнктуры внешнего рынка труда и действия конкурентов, оказывающие дестабилизирующее влияние на внутренний рынок труда предприятия, в результате чего предприятие может испытывать дефицит квалифицированных и добросовестных работников и утечку кадров. Мероприятия по предотвращению действия негативных факторов требуют предварительной аналитической работы, позволяющей прогнозировать ход развития событий [4, с. 77].

К числу внутренних резервов относятся возможности организации по улучшению структуры трудовых ресурсов, обеспечению их количественного и качественного состава, необходимого для достижения целей предприятия, а так же огранизационные возможности наиболее эффективного их использования [10, с. 27].

Рисунок 3 - Функции службы управления персоналом [10, с. 29]

Для достижения целей функционирования системы управления трудовыми ресурсами соответствующие подразделения службы управления персоналом должны выполнять определенные функции, обеспечивающие выполнение поставленных задач в заданных направлениях деятельности службы (рис. 3).

Итак, функции отдельных подсистем службы управления персоналом необходимы для решения стоящих перед этой службой задач, а решение задач обеспечивает достижение в заданных направлениях поставленных целей ее функционирования. Идентифицировать направления работы службы (см. рис. 3) необходимо для того, чтобы более четко сформулировать кадровую стратегию [10, с. 31].

К сожалению, такой подход не применяется на практике, и задачи службы управления персоналом формулируются исходя из возникающих потребностей, что нарушает системный характер связи между целями, направлениями деятельности, задачами в каждом направлении и необходимыми для решения этих задач функциями подсистем:

«Цель -> Направления -> Задачи -> Функции»

В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:

– обеспечение предприятия высококвалифицированными и инициативными работниками;

– совершенствование системы мотивации персонала;

– повышение уровня удовлетворенности трудом и трудовой активности;

– обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации работников;

– поддержание благоприятного морально-психологического климата;

– управление внутренними ротациями персонала, планирование карьеры и продвижение по службе;

– разработка и реализация программ повышения творческой активности персонала, участия в разработке и реализации инновационных проектов;

– совершенствование методов аттестации персонала и оценки результатов работы сотрудников.

К числу вышеперечисленных задач службы управления персоналом следует добавить управление конфликтами, неизбежность которых очевидна, а ущерб, причиняемый организации, может быть весьма значительным.

Несвоевременное разрешение конфликта, независимо от того, на каком уровне организации он возник, может привести к снижению производительности труда, саботажу со стороны «обиженных» работников, расширению конфликта за счет вовлечения других сотрудников и т.д. [11, с. 19]

Важность такого направления деятельности службы управления персоналом, как формирование корпоративной культуры, определяется необходимостью создания мотивирующей среды, обеспечивающей определенный уровень лояльности сотрудников, уровень трудовой активности и творческой инициативы персонала, скорость разрешения конфликтов и т.д.

Корпоративная культура является недискреционным механизмом регулирования социальных процессов, т.е. является институциональной составляющей организации, обеспечивающей соблюдение ее членами определенных норм и правил, не регламентированных официальными документами [8, с. 73].

Недискреционное управление подразумевает наличие встроенных автоматических регуляторов, действие которых направлено на стабилизацию социальной среды в заданном (целевом) состоянии. Целевое состояние обеспечивает нормативный уровень эффективности функционирования организации при соблюдении необходимых технико-экономических условий [11, с. 21].

Иными словами, целевым является такое состояние системы отношений в организации, при котором минимизируется «внутреннее трение», т.е. внутрисистемные потери производительности (эффективности) деятельности.

Уровень корпоративной культуры в организации можно охарактеризовать такими несложными индикаторами:

1) число конфликтов за фиксированный период времени и средняя трудоемкость их разрешения (время и число задействованных лиц);

2) количество инициатив персонала (предложений работников по усовершенствованию рабочих процессов и операций, фирменных стандартов; предложения по новым информационным источникам за пределами организации и т.д.);

3) средняя скорость обнаружения и устранения неполадок, нарушений, отклонений и т.д. Как правило, низкий уровень корпоративной культуры проявляется, в первую очередь, в попытках скрыть от руководства подобные факты по причине страха перед наказанием, а солидарность работников в сокрытии таких случаев вызвана безразличием работников к последствиям данного события для организации и «круговой порукой». Этот индикатор характеризует степень негативной солидарности и низкой лояльности персонала [5, с. 95].

Таким образом, служба управления персоналом, решающая перечисленный круг задач, представляет собой совокупность функционально специализированных структурных подразделений предприятия с высокопрофессиональным составом сотрудников. Специализация на функциях управления трудовыми ресурсами обеспечивает повышение эффективности деятельности линейного персонала за счет освобождения менеджеров от соответствующих функций, и одновременно обеспечивает более высокий уровень исполнения этих функций за счет специализации [5, с. 95].

2. Анализ кадровой стратегии ООО «Major Auto»

2.1. Общая характеристика ООО «Major Auto»

Компания Major является лидером автомобильного бизнеса России. Компания начала свою работу в 1998 году в качестве официального дилера марок Chrysler и Jeep. Сегодня холдинг Major это разветвленная структура из дилерских центров самых известных марок. Спектр марок, продажей и обслуживанием которых компания занимается, постоянно расширяется, компания строит новые центры и улучшает инфраструктуру существующих.

На сегодняшний день компания Major является официальным дилером 40 автомобильных марок (включая партнеров компании). В Московском регионе наша компания представлена 77 филиалами, также открыто 7 филиалов в Санкт-Петербурге.

Основной вид деятельности компании – продажа новых автомобилей всего модельного ряда, оригинальных запчастей и аксессуаров, а также сервис и техническое обслуживание автомобилей представленных автомобильных брендов.

Кроме того, дилерские центры автомобильного холдинга ООО «Major Auto» предоставляют весь спектр услуг по продаже автомобилей с пробегом, обмену подержанных на новые (trade-in), выкупу автомобилей с пробегом и постановке их на комиссию.

Миссия

- Мы профессионалы. Мы служим для ваших рекомендаций.

- Мы меняем ваш мир.

- Мы не такие как все. Мы лидеры.

Ценности компании

- Эффективность

- Клиентоориентированность

- Профессионализм

- Практичность

- Открытость

- Дисциплина

- Команда

Организационная структура управления представлена на рис. 4.

Генеральный директор

Управление

Продажи (начальник отдела продаж)

Сервис

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия (главный бухгалтер)

Отдел кадров (начальник отдела кадров)

Отдел маркетинга (начальник отдела маркетинга)

Отдел продаж

Отдел кредитования

Отдел дополнительного оборудования

Мастера

Менеджеры по гарантии

Отдел запчастей

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Major Auto»

Структура компании четко разделена на 4 блока: управление – обеспечения деятельности предприятия (кадры, финансы, маркетинг, бухгалтерия); продажи – обеспечение торгового процесса (непосредственно процесс продажи и страхование купленных автомобилей); сервис – обеспечение послепродажного обслуживания покупателей; логистика – закупка и доставка автомобилей и запчастей.

Такая организационная структура позволяет компании полноценно развивать оба направления своей деятельности – продажи и сервисное обслуживание.

По результатам работы за 2015–2017 гг. предприятие имело следующие значения показателей, таблица 3.

Таблица 3 - Основные технико-экономические показатели ООО «Major Auto» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение (+/-)		Темп роста (%)
				2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
Выручка от продажи продукции, работ или услуг, тыс. руб.	243475	262359	277383	18884	15024	107,76	105,73
Себестоимость, тыс. руб.	193870	210292	223272	16422	12980	108,47	106,17
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	16487	18785	19241	2298	456	113,94	102,43
Прибыль от продаж	10862	8387	11088	-2475	2701	77,21	132,20
Прибыль до налогообложения	5333	3900	7266	-1433	3366	73,13	186,31
Чистая прибыль	3828	2905	6203	-923	3298	75,89	213,53
Рентабельность продаж	4,46	3,20	4,00	-1,26	0,80	71,66	125,04
Дебиторская задол-женность, тыс.руб.	4478	4671	9312	193	4641	104,31	199,36
Кредиторская задол-женность, тыс.руб.	11272	11081	13261	-191	2180	98,31	119,67
ФОТ	39685	42586	43987	2901	1401	107,31	103,29
Производительность	1067,87	1140,69	1200,79	72,82	60	106,82	105,27
Фондоотдача, руб.	14,77	13,97	14,42	-0,80	0,45	94,57	103,22
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	31530	34870	38707	3340	3837	110,59	111,00

Данные таблицы 3 позволяют сделать вывод о том, что выручка растёт на всём периоде исследования, так к 2016 г она выросла на 18884 тыс. руб., а в 2017 г. на 15024 тыс. руб. Поскольку увеличиваются объёмы деятельности увеличивается себестоимость, в 2016 г. выросла на 16422 тыс. руб. и в 2017 г. на 12980 тыс. руб. Следует отметить, что темп её роста выше темпов роста выручки, что является отрицательным в деятельности организации. В связи с тем, что увеличиваются объёмы деятельности в 2016-2017 гг. увеличивается среднесписочная численность на 2 чел., и 1 чел. Соответственно.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличивается на всём периоде исследования (в 2016 г. на 2298 тыс. руб., в 2017 г. на 456 тыс. руб.).

Прибыль от продаж в 2016 г. снизилась на 2475 тыс. руб., прибыль до налогообложения и чистая прибыль так же снизились на 1433 тыс. руб. и на 923 тыс. руб. соответственно. Прибыль от продаж в 2017 г. увеличилась на 2701 тыс. руб. Положительный финансовый результат по прочим видам деятельности стал причиной того, что прибыль до налогообложения и чистая прибыль увеличились в 2017 г. на 3366 тыс. руб. и на 3298 тыс. руб. соответственно.

В 2016 г. рентабельность продаж снижается на 1,26 п.п., однако в 2017 г. она увеличилась на 0,80 п.п. и составила 4 %. Дебиторская задолженность увеличилась на всём периоде исследования. В 2016 г. на 193 тыс. руб. и в 2017 г. на 4641 тыс. руб. что ведёт к прямому отвлечению средств из оборота. Кредиторская задолженность в 2016 г. снизилась на 191 тыс. руб. Рост дебиторской задолженности в 2017 г. привёл к росту взаимных неплатежей, в связи с чем, кредиторская задолженность в 2017 г. увеличилась на 2180 тыс. руб. Фонд оплаты труда увеличивается на всём периоде исследования. Так же следует отметить увеличение средней заработной платы, в 2016 г. она увеличилась на 0,92 тыс. руб. и в 2017 г. на 0,44 тыс. руб. Положительным моментом в 2016-2017 гг. является то, что темпы роста средней заработной платы меньше темпов роста выручки, т. е. увеличение заработной было целесообразным, своевременным и выполняла стимулирующую функцию.

Производительность увеличилась в 2016 г. на 72,82 тыс. руб. и в 2017 г. на 60 тыс. руб. Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась в 2016 г. на 10,59. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивей его финансовое состояние. Проведем анализ показателей рентабельности предприятия.

Таблица 4 - Показатели прибыли и рентабельности ООО «Major Auto» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г.	2016г.	2017 г.	Отклонение, (+/-)		Темп роста, (%)
				2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
Прибыль, тыс.руб.
- валовая;	49605	52067	54111	2462	2044	104,96	103,93
- от продаж;	10862	8387	11088	-2475	2701	77,21	132,20
- до налогообложения;	5333	3900	7266	-1433	3366	73,13	186,31
- чистая;	3828	2905	6203	-923	3298	75,89	213,53
Рентабельность, в % к: а) объему деятельности	243475	262359	277383	18884	15024	107,76	105,73
рассчитанная по валовой прибыли	20,37	19,85	19,51	-0,53	-0,34	97,41	98,30
Рентабельность продаж	4,46	3,20	4,00	-1,26	0,80	71,66	125,04
общая (прибыли до налогообложения);	2,19	1,49	2,62	-0,70	1,13	67,87	176,22
рассчитанная по чистой прибыли;	1,57	1,11	2,24	-0,46	1,13	70,43	201,96
б) оборотным активам	16,91	11,18	18,77	-5,73	7,59	66,11	167,89
в) основным средствам	32,35	20,76	37,76	-11,59	17	64,17	181,89
г) собственному капиталу	13,77	9,35	17,41	-4,42	8,06	67,90	186,20
д) рентабельность активов	11,05	7,24	12,42	-3,81	5,18	65,52	171,55

Оценка прибыли и рентабельности показывает, что в 2016 г. показатели прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли снижаются, в связи с чем снижается рентабельность. Это вызвано тем, что темпы роста себестоимости выше темпов роста прибыли. Уже в 2017 г. все показатели прибыли увеличились.

Рентабельность рассчитанная по валовой прибыли сокращается на всём периоде исследования, так в 2016 г. она сократилась на 0,53 п.п., в 2017 г. на 0,34 п.п. Рентабельности продаж сократилась в 2016 г. на 1,26 п.п. и увеличилась в 2017 г. на 0,80 п.п. и составила 4 % Общая и рентабельность сократилась в 2016 г. на 0,70 п.п. и увеличилась в 2017 г. на 1,13 п.п. Рентабельность рассчитанная по чистой прибыли так же сокращается в 2016 г. на 0,46 п.п. и увеличивается в 2017 г. на 1,13 п.п.

Прибыль используемых оборотных средств в 2016 г. снизилась г. на 5,73 п.п. и увеличилась в 2017 г. на 7,59 п.п., Рентабельность активов в 2016 г. снизилась на 3,81 п.п. и увеличилась в 2017 г. на 5,18 п.п. и составила 12,42, т.е. прибыль, приходящаяся на каждый рубль активов увеличилась, Рентабельность собственного капитала снизилась в 2016 г. на 4,42 п.п. и увеличилась в 2017 г. Рентабельность основных средств так же снизилась в 2016 г. и увеличивается к 2017 г.

2.2. Характеристика трудовых ресурсов ООО «Major Auto»

Общая численность персонала ООО «Major Auto» на последний отчетный период 2017г. составила 578 человек, из которых 72 – аппарат управления, 506 – работники среднего и низшего звена.

Как видно из таблицы, общая численность персонала ООО «Major Auto» на конец 2017г. изменилась на 4 человека по сравнению с 2016г.

Рисунок 5 - Структура персонала ООО «Major Auto» (по полу)

Как видно на рис.5, в процентном соотношении мужчины составляют 38%, а женщины – 62%, что является большинством. В абсолютном соотношении в ООО «Major Auto» работает 220 мужчин и 358 женщин.

Рисунок 6 - Структура сотрудников ООО «Major Auto» (по возрасту)

Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить два основных сегмента диаграммы, это – 43, 7% персонала в возрасте от 18 до 25 лет и 34,4% персонала в возрасте от 26 до 36.

Рисунок 7 - Структура сотрудников ООО «Major Auto» (по стажу работы в компании)

По данным рис.7 видно, что большинство составляют сотрудники, работающие от 1 до 2 лет на предприятии, их доля составляет 47 %, 35% персонала работают до 1 года, и всего 18% от 2 лет и более.

Для полного анализа структуры персонала рассмотрим процентное соотношение сотрудников по образовательному уровню на предприятии.

Рисунок 8 - Структура сотрудников ООО «Major Auto» (по образованию)

В полученной диаграмме видно преимущество работников, имеющих высшее 44%, два высших образования имеют 29%, и меньшинство составляет 15% и 12% сотрудников с незаконченным высшим и средним специальным.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшую долю в структуре персонала, занимают люди с высшим образованием.

Для приведения анализа динамики персонала ООО «Major Auto» необходимы данные, с помощью которых можно дать оценку произошедшим изменениям на предприятии за 2016-2017г. Исходные данные представлены в таб. 5.

Таблица 5 - Данные по динамике персонала ООО «Major Auto»

Показатель	Величина показателя
	2016г.	2017г.
1. Среднесписочная численность персонала, чел.	570	578
2. Численность принятых работников, чел.	104	180
3. Численность уволенных работников, чел.	40	108
В том числе:
по собственному желанию	40	105
за нарушение трудовой дисциплины		3

Представим полученные данные в виде таблицы.

Таблица 6 - Коэффициенты динамики персонала ООО «Major Auto»

Наименование коэффициента	2016г.	2017г.	Абсол. отклон.
Коэффициент текучести персонала, %	17,3	18,5	1,2
Коэффициент приема персонала, %	21,4	27,3	5,9
Коэффициент оборота по кадрам, %	38,7	45,8	7,1

Из табл. 6 видно, что коэффициент текучести персонала в 2016г. составил 17,3%, а в 2017г. наблюдается рост значения данного показателя до 18,5%. Высокие значения показателя текучести кадров является свидетельством нестабильного положения предприятия, это можно объяснить тем, что оно является достаточно молодым. Коэффициент оборота по кадрам в 2016 и 2017г. составил соответственно 38,7% и 45,8%. Коэффициенты динамики персонала представлены на рис. 9.

Рисунок 9 - Коэффициенты динамики персонала ООО «Major Auto»

Приведенные значения показателей характеризуют нестабильное положение предприятия, при этом отсутствует система регулярного обучения персонала, морального и материального стимулирования.

2.3. Особенности кадровой стратегии ООО «Major Auto»

В компании ООО «Major Auto» основными кадровыми вопросами заведует «Отдел по работе с персоналом», которые в составе имеют 3-х сотрудников: сотрудник отдела по работе с персоналом и инспектор по кадрам, что составляет около 1% от личного состава персонала. В основные обязанности входит: своевременное и правильное оформление документов по приему, увольнению и внутреннему пeремещению кадров; также документированное оформление отпусков, отгулов, административных отпусков, объяснительные при дисциплинарных нaрушениях, организация семинаров по повышению квалификации сотрудников, разработка системы мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Руководитель отдела по работе с персоналом

Сотрудник по набору персонала

Инспектор по кадрам

Рисунок 10 - Структура отдела по работе с персоналом компании ООО «Major Auto»

Основная обязанность по управлению персоналом возожжена на Генерального директора и Президента компании. Они осуществляют принятие важных решений по количеству вакансий в том или ином отделе, принимают решение о внедрении системы стимулирования персонала, разработанной отделом по работе с персоналом; управление поведением персона в компании, управлением нововведениями в кадровой работе и т.д.

Таблица 7 - Организация кадровой работы в ООО «Major Auto»

№	Основные функции отдела кадров	Закрепление за сотрудником отдела	Степень их реализации
1.	Oбеспечение предприятия квалифицированной рабочей силой: - планирование потребностей; - активные методы отбора и найма; - создание кадрового резерва;	Сотрудник по набору персонала	Высокая, проводится аттестация совместно с сотрудникам отдела персонала.
2.	Развитие кадров: - пoдготовка и повышение квалификации; - планирование карьеры; - оценка персонала; - ротация;	Начальник отдела по работе с персоналом	На высоком уровне
3.	Совершенствование мотивации и стимулирования труда	Нaчальник отдела по работе с персоналом	Низкий уровень
4.	Оценка результатов деятельности персонала	Начальник отдела по работе с персоналом	Средние показатели

Анализ основывается на определение мотивационной структуры выбытия и поступления кадров. Для анализа причин движения персонала ООО «Major Auto» необходимо рассмотреть мотивы выбытия работника с предприятия. Информация для анализа получена из статистики, которую ведет начальник отдела по управлению персоналом ООО «Major Auto». Опрос относительно причин увольнения проводится сотрудниками отдела по работе с персоналом в момент увольнения работника.

Таблица 8 - Причины выбытия сотрудников ООО «Major Auto»

Причины	Удельный вес
Низкая заработная плата	38%
Отсутствие перспективы роста	20%
Несложившиеся отношения с руководством	5%
Неудобный график	9%
Неудобное расположение работы	2%
Отсутствие обучения	15%
Другое	11%

Из табл. 8 видно, что большинство сотрудников ООО «Major Auto» увольняются по причине низкой заработной платы, что составляет 38%, на втором месте по количеству ответов, можно отметить отсутствие карьерного роста и обучения, соответственно 20% и 15% ответов.

Рисунок 11 - Причины выбытия сотрудников ООО «Major Auto»

Анализируя причины увольнения сотрудников ООО «Major Auto», можно сделать вывод, что большинство сотрудников не довольны своей заработной платой; при высоких требованиях, с персоналом не проводятся мероприятия по обучению; отсутствует служебно-профессиональное продвижение; у сотрудников возникают трудности с организацией отгулов, при этом необходимо учитывать, что большинство обслуживающего персонала являются учащимися.

Мотивационная система направлена на поощрение сотрудников за соблюдение трудового распорядка, высокую исполнительскую дисциплину, профессиональное мастерство, достижение и перевыполнение плановых показателей, предполагает бесплатное обучение и повышение квалификации, возможность карьерного роста.

Заработная плата сотрудников устанавливается в соответствии со следующими принципами:

- Размер заработной платы формируется исходя из среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка труда.

- Зарплатой сотрудника является оклад и процентная премия.

- Оклад без премии для основного числа специалистов, чья оплата не зависит от результата выполненной работы, либо результат не может быть определен (бухгалтеры, отдел по работе с персоналом и т.д).

Премия является переменной частью заработной платы и начисляется как за результаты работы отдела, так и за индивидуальные результаты труда. Расчетный процент премии утверждается коммерческим директором. Размер премии устанавливается дифференцированно, по должностям, в соответствии с квалификацией и вкладом в общие результаты работы. Премирование работников производится по итогам работы ежемесячно.

В компании предусмотрена доплата за сверхурочную работу и работу в выходные дни. Оплата производится в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может быть компенсирована предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно. Выход должен быть аргументирован и не приобретать систематический характер.

Работники, совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения. Сотрудники, чья заработная плата состоит только из оклада, наказываются вычетом 20% от оклада.

Социальный пакет сотрудников включает:

- оплачиваемые отпуска (2раза в год по 2 недели);

- оплата больничных листов;

- повышение квалификации за счет компании.

Для поддержания уровня квалификации сотрудников проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам разрабатывается план повышения квалификации.

Применение нематериальных видов стимулирования: проведение банкетов в день рождения компании, корпоративный Новый год; торжественное объявление благодарностей, вручение памятных знаков на корпоративных мероприятиях. Поздравления с днем рождения при обязательном присутствии кого-то из руководящего состава (один из директоров), с упоминанием заслуг и роста в течение года.

Также руководство компании заботится об обеспечении в офисах необходимых условий: выделено помещение для обеденного перерыва (есть холодильник, микроволновка); все отделы обеспечены чистой питьевой водой (кулеры с горячей и холодной водой); наличие «стратегического запаса» чая, кофе и аптечки с медикаментами первой необходимости.

2.4. Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Major Auto»

Сотрудникам фирмы был задан вопрос: «Устраивает ли Вас имеющаяся на сегодняшний день система стимулирования персонала в организации?» Ответы распределились в следующие пропорции:

Рисунок 12 - Распределение ответов респондентов на вопрос: «Устраивает ли Вас имеющаяся на сегодняшний день система стимулирования персонала в организации?»

Также было проведено анкетирование с целью изучения степени удовлетворенности способами стимулирования. В таблице 9 отражены результаты.

Таблица 9 - Степень удовлетворенности способами стимулирования персонала ООО «Major Auto»

Способы стимулирования	Степень удовлетворенности
Заработная плата	42% респондентов отметили справедливое соотношение объема работ и оплаты. Остальные выразили надежду в пересмотр переменной ч8и оплаты.
Социальные гарантии	68% сотрудников отметили скудный соцпакет.
Возможности для карьерного роста	31% работников не видят для себя перспектив развития.
Возможности раскрытия потенциала и проявление инициативы	60% остались неоцененным при проявлении инициативы
Повышение квалификации	47% отметили реальную возможность при необходимости быть отправленными на курсы по повышению квалификации.
Оценка со стороны руководства	У 35% опрошенных пропадает желание выкладываться из-за отсутствия внимания со стороны руководства.
Стиль руководства	Некоторые сотрудники отмечают придирчивое отношение руководства – 9%. Но основная масса довольна стилем управления.
Условия труда	51% сотрудников вполне устраивают условия труда.
Корпоративные мероприятия	88% сотрудников выразили желание чаще общаться в неформальной обстановке, по возможности полным коллективом.
Моральная удовлетворенность работой	27% опрошенных не удовлетворены морально. В основном это сотрудники со стажем до года работы в компании - не оправдались ожидания.
Общая удовлетворенность системой стимулирования	Удовлетворены – 47% Не удовлетворены – 53%

Рисунок 13 - Распределение количества сотрудников ООО «Major Auto» в зависимости от степени удовлетворенности способами стимулирования

Из диаграммы видно, что в целом система стимулирования работает, общая удовлетворенность коллектива довольно высокая, но есть моменты, на которые руководству стоит обратить внимание и доработать.

Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако руководитель должен уделять мотивации сотрудников постоянное и должное внимание.

В ходе анализы был выявлен ряд недостатков в существующей системе стимулирования персонала. Основные направления анализа, выявленные тенденции и возможные мероприятия по устранению недостатков представлены в Табл. 10.

Таблица 10 - Основные направления анализа, выявленные тенденции и возможные мероприятия по устранению недостатков

Направление анализа	Основные тенденции	Возможные мероприятия
Анализ организации управления персоналом компании	Функции по разработке и совершенствованию системы стимулирования дублируются	Ввести в штат специалиста по стимулированию персонала и закрепить за ним обязанности по данному направлению
Анализ персонала	Очень частая смена персонала	Внедрение системы поощрения за выслугу лет
	Большое количество сотрудников с незаконченным высшим образованием	Введение системы премирования
Анализ движения персонала	Высокий коэффициент оборота по кадрам	Введение системы адаптации новых сотрудников, прикрепления к ним более опытных наставников и разработку системы премирования наставников в случае, если новый сотрудник остался после испытательного срока
Анализ причин движение персонала	Большая часть уволившихся сотрудников указали причину увольнения – низкую заработную плату и отсутствие перспективы роста	Разработать систему зависимости заработной платы от результатов труда (результатов аттестации), разработать систему планирования карьеры сотрудников компании
Анализ системы стимулирования сотрудников компании	Почти половину сотрудников не устраивает имеющаяся система стимулирования персонала	Расширение перечня корпоративных мероприятий, организация еженедельных совещаний по обмену опытом, разработка системы обучения сотрудников филиалов и доп. офисов. Расширение соц. Пакета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной миссией организационного механизма УЧР является поиск новых возможностей и обеспечение конкурентоспособности организации.

С целью формирования целостности составляющих организационного механизма УЧР хочется выделить несколько основных составляющих элементов:

1) структурные механизмы, решающие вопросы моделирования структуры деятельности (специализация) организации; формирования организационной структуры предприятия, формирования структуры рынков;

2) организация планирования и управления, направлением которой является стратегическое и оперативное планирование, а также формирование стратегий, разработка бизнес-планов и бюджетирование;

3) механизмы контроля, они необходимы как на стадии проектирования стратегии развития организации, так и в процессе ее реализации, они позволяют выявить резервы и возможности организации, определить ее направления к изменениям условий внешней среды;

4) организация технико-технологического управления; она дает возможность путем проектирования создавать единую нормативную организационно-техническую основу специализации производства, обеспечивать защиту прав потребителей, а также безопасные условия труда, активизировать внедрение в производство новых технологий и др.

Организационный механизм УЧР должен быть целостным и одновременно должен обладать рациональной обособленностью его элементов. Так как любое изменение одного элемента обязательно приводит к некоторым изменениям других элементов, при этом некоторая обособленность отдельных элементов организационного механизма УЧР должна давать возможность компенсировать издержки у других элементов.

Таким образом, организационный механизм УЧР должен включать в себя весь комплекс предложенных выше механизмов для функционирования в общей системе управления.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алиев В.Г. Организационное поведение М.: Экономика, 2015
2. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2015
3. Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2015
4. Верещагина, Л. А. Психология потребностей и мотивация персонала / Л. А. Верещагина, И. М. Карелина. – Харьков: Гуманитар. центр, 2015
5. Верховцев А.В. Методические рекомендации по организации кадровой службы / А. В. Верховцев. – М.: ИНФРА-М, 2015
6. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015
7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/ О.С.Виханский - М.: МГУ, 2016
8. Гинзбург, А.И. Экономический анализ: учеб. пособие/ А.И.Гинзбург. – Спб.: Питер, 2015
9. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб: Специальная литература, 2016
10. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов // М.: “Высшая школа”. - 2-е издание, переработанное и дополненное – 2016
11. Другин Л.И. Резервы повышения производительности труда // М.: Росагропромиздат. - 2016
12. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2015
13. Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2016
14. Карпухин Д.Н., Маслова И.С. Формирование и эффективное использование трудового потенциала // Вопросы экономики. – 2015
15. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2015
16. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016
17. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М.Х.Мескон. М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2016
18. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2016
19. Парамонов П.Ф. Экономика организаций: учебное пособие /П.Ф.Парамонов, В.С.Колесник, И.Е.Халявка – Краснодар: КубГАУ, 2014
20. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 2014
21. Поршнев А.Г. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М., 2015
22. Семенов А.К. Основы менеджмента: учебник/А.К.Семенов, В.И. Набоков - М.: Издательско-торговая копорация "Дашков и К°", 2016
23. Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015
24. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2015
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия - Учеб.- практ. пособие / Травин В.В.. — 5-е изд. — М.: Дело. 2015
26. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. -  М.: Инфра-М, 2015
27. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2016
28. Управление персоналом: энциклопедический словарь / под редакцией А.Я. Кибанова. – М.: ИНФА-М, 2015
29. Федулова, Л.И. Менеджмент организации: учебник / Л.И. Федулова. - М.: Лыбидь, 2015