Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одна из многих проблем, с которой сталкивается сегодня менеджмент, заключается в том, что необходимо найти эффективный способ стимулирования персонала. Задачей для руководителя является то, насколько максимально и результативно он будет использовать способности персонала. Чтобы заинтересовать своих сотрудников, для руководителя важно разработать систему мотивации. Насколько эффективно предприятие или организация, определяют ее сотрудники.

Эффективность определяется тем, насколько качественно и точно сотрудники предприятия выполняют свои обязанности в соответствии со своей должностной инструкцией. Стремятся ли они к удовлетворению интересов коллектива, а так же достижению целей предприятия.

Трудовое поведение сотрудников позволяет предприятию добиваться необходимых экономических показателей, функционировать.

Актуальность данной темы в данной работе определяется еще тем, что деятельность предприятия не может быть эффективной без качественной и грамотно построенной системы управления персоналом и мотивации работников предприятия.

Таким образом, тема мотивирования персонала одна из самых актуальных для любого человека управляющего бизнесом и для любого руководителя.

Объектом исследования мотивации персонала и стимулирования труда.

Предметом исследования является - система мотивации на примере «Сибирское региональное представительство ООО Хоум Кредит Банк».

Цель исследования - анализ существующей системы мотивации персонала и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленными целями в работе решены следующие задачи:

рассмотрено понятие мотивации персонала и методы мотивации;

-рассмотрена деятельность Сибирского регионального представительства ООО Хоум Кредит Банк»;

проведен анализ системы мотивации персонала на предприятии;

-разработаны рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в «Сибирском региональном представительстве ООО Хоум Кредит Банк».

В процессе написания работы мною были изучены научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом и интернет - источники, в которых так же отображены аспекты мотивации персонала.

Структура работы представлена введением, четырьмя разделами, заключением, списком использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие мотивации персонала

Целью данного раздела является исследование понятия мотивации и её сущности.

Не всегда просто понять, что у человека нет стимула эффективно трудиться. Руководитель не всегда знает о том, что чувствует его работник в отношении работы, так как он не всегда признается, что не удовлетворён рабочим процессом. Но, в любом случае, эта неудовлетворенность рано или поздно дает о себе знать. Успех в организации создает особую атмосферу энергии и интереса. Если же рабочий персонал ее не ощущает, то есть повод об этом задуматься.

Неудовлетворенность своим положением дел зачастую отражается на поведении человека, которое характеризуется:

Отсутствием желания прилагать помимо необходимых, также и дополнительные усилия при исполнении своих обязанностей;
Отсутствием желания исполнять, кроме основной, различного рода дополнительную работу;
Нарушением трудовой дисциплины, которая выражается, например, в опозданиях на работу, прогулах не имею на то уважительных причин, а также ухода с работ раньше установленного времени;
Тратой рабочего времени не на исполнение своих трудовых обязанностей, а на иные действия, такие как длительные перерывы, конечно перерывы должны быть в течение рабочего дня, но на них установлен конкретный период времени, а трудовой персонал же будет стараться продлить свой перерыв, лишь бы не продолжать работу;
Невыполнением в срок поставленных задач;
Недобросовестностью в исполнении своей работы, низкой отдачей, нежеланием приложить все свои силы, для дальнейшего развития как самого работника, так и организации;
Частыми жалобами на незначительные явления;
Обвинениями окружающих лиц в собственных неудачах;
Пренебрежительным отношением к должностным инструкциям.

При наличии одного из перечисленных признаков не показывает на отсутствие мотива для рабочей деятельности, но при сочетании уже двух и более признаков является серьезным сигналом для руководства.

По поведению человека можно однозначно судить о том, в каких условиях он работает или как им руководят. Руководителю необходимо выяснить у сотрудника причину своего неудовлетворения и дать ему стимул, чтобы добиться от работника наибольшей отдачи.

Несколько негативно настроенных работников в коллективе, очень быстро могут лишить какой - либо мотивации набольшую часть людей из своего же коллектива. Но, как правило, вернуть моральный дух и восстановить эффективность работы бывает довольно - таки сложно.

Когда у сотрудника отсутствует мотивация, то руководителю легко усмотреть причину неудовлетворительной работы. На предприятии может существовать множество причин для того, что бы сотрудники недостаточно качественного выполняли свои рабочие задания.

Недостаточная подготовленность. Любой сотрудник на предприятии может быть недостаточно подготовленным к выполнению каким - либо заданиям, если задачи были серьезно изменены или же сотрудник не прикладывал усилия для совершенствования навыков;
Некомпетентность. Сотрудник может быть недостаточно квалифицированным из - за этого у руководителя может создаться впечатление, что он ленится. Не каждый сотрудник может признаться в том, что ему не хватает знаний и готов придумывать множество причин, по которым работу нельзя выполнить;
Слабая дисциплина. Если же сотруднику руководитель, редко предъявляет какие - либо дисциплинарные требования, то это может привезти к неуважительному отношению к работе;
Уровень требований. Если поставленные перед сотрудником задачи и требования недостаточно четко сформулированы, то он может прийти к выводу, что все что он сделает, будет не так;
Личные проблемы. Если у сотрудника какие - то проблемы, которые не связан с рабочим процессом, а, например, домашние проблемы, то у него может поменяться и отношение к работе;
Плохое руководство. Если человеку доводилось когда - либо работать под началом плохого руководства, то у него вырабатывается соответствующее отношение к контролю в любом его виде, так он будет выполнять все что ему будет поручено, но при этом не проявляя никакого интереса, без энтузиазма и соответственно все будет производиться не должным образом.

Мотивация напрямую относится к функциям менеджмента. Существует много определений понятия мотивации, а их сведения позволяют определить мотивацию как процесс стимулирования деятельности работника, обеспечиваемый со стороны организации и направленной на достижение необходимых целей.

Анализ трудов отечественных ученых показал, что существуют различные определения понятия «мотивация» таблица 1.1.

Таблица 1.1 - Определения понятия «мотивация»

Автор	Определение понятия «мотивация»
Лукашевич В.В.	Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации. [1,C.180]
Турчинов А.И.	Мотивация - процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей. [3, C.190]
Герчиков В.И.	Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы. [2, C.138]

Мотивы являются базой для мотивации. Они рассматриваются как импульсы, которые позволяют человеку поступать определенным образом. В зависимости от того, какие потребности и нужды испытывает человек, будет и сформирован его мотив. И, важно понимать, что здесь является базовой категорией именно потребность, которую можно определить как осознание отсутствия чего- то необходимого, заставляющее человека действовать [4]. На рисунке 1.1 представлены виды стимулирования.

Рисунок 1.1- Виды стимулирования труда

Материальное стимулирование. Для вовлечения работников, повышения мотивации и эффективности их труда на предприятии используются различные рычаги материального воздействия такие как:

Надбавки;
Доплаты;
Премирование,
Поощрение наиболее профессиональных и успешных работников.

Все виды материальных и нематериальных выплат используемых на предприятии можно разделить на четыре группы.

1.2 Основные методы мотивации

Качеством работы персонала определяет эффективность работы на предприятии. Для того чтобы сотрудники качественно занимались трудовой деятельностью на предприятии, требуется создать благоприятные условия для этого. Поэтому необходимо стимулировать и мотивировать сотрудников [13]. Целью стимулирования персонала является побуждение работника к более качественному и производительному труду [14]. К задачам стимулирования персонала относятся [15]:

улучшение качества и производительности трудовой деятельности на предприятии;
повышение творческого труда у сотрудников;
увеличение заинтересованности работников в труде;
улучшение отношений между работником и руководителем;
увеличение прибыли предприятия и повышение конкурентоспособности.

Выделяют экономические или материальные методы мотивации. [16]

Экономические методы делятся на две большие группы: система штрафов и поощрения.

Система штрафов предполагает штрафование за некачественное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности;
Система поощрения - это есть противоположный метод системе штрафов. За качественное выполнение своей работы сотруднику выплачиваются дополнительная премия или бонусы. Любой сотрудник, выполняя свою работу, будет стремиться сделать это лучше, что бы получить премию.

Помимо денежного стимулирования, к экономическому стимулированию так же можно отнести [16]:

оплата расходов на транспорт;
бесплатное питание;
бесплатное обучение;
программы по обеспечению жильем;
льготы на воспитание и обучение детей;
бесплатное страхование.

Также выделяют нефинансовый метод мотивации. Нефинансовая мотивация имеет несколько разновидностей:

Получение похвалы от руководителя. Считается, что данный метод является наиболее эффективным. Похвала руководителя как, личная так и публичная, всегда заставляет сотрудника работать лучше. Очень часто на предприятии имеются так называемая «доска почета», где размещены лучшие сотрудники предприятия [16];
Возможность карьерного роста. Каждый сотрудник знает, что при качественно выполненной работе, он может быть повышен, это непременно скажется на его социальном статусе и дальнейшем развитии профессионализма;
Бесплатное обучение за счет компании. Это может быть бесплатное прохождение курсов повышения квалификации;
Слаженный коллектив и дружеская атмосфера. Безусловно, в теплой и приятной атмосфере сотрудники будут лучше выполнять свою работу. В том случае, когда на предприятии и в коллективе тревожная и напрягающая обстановка, производительность труда значительно снижается;
Имидж фирмы. Многие люди стремятся работать в известной компании. Благодаря тому, что компания известная, качество работы значительно улучшается.
Участие в различных мероприятиях. Это могут быть коллективные выезды на природу, походы в театр или концерт, совместные занятия спортом. Только после хорошо отдыха работники смогут отлично работать.

Каждый руководитель самостоятельно решает, какие он будет использовать методы стимулирования сотрудников.

Существуют так же нестандартные методы мотивации.

Насчитывается несколько самых популярных нестандартных методов. Эти достаточно просты и могут использоваться на любом предприятии [16]:

Необходимость проведения планерок для сотрудников, а не только для руководителей. Когда сотрудники будут знать, чем занимается предприятие и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс;
Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование юбилеев;
Предоставление выбора. Сотрудникам можно предоставить, например, выбрать место для проведения корпоратива.
Обратная связь. Сотрудникам должна предоставляться возможность вносить изменения в процесс труда. Для этого многие предприятия устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями;
Зона отдыха. В любом помещение должно присутствовать такое место, где сотрудники могли бы немного отдохнуть от рабочего процесса во время своего перерыва, например, попить чай;
Конкурсы с бонусами. «Соревнование» в процессе работы между сотрудниками выступают наилучшей мотивацией к труду.

Существую моральные методы мотивации. В качестве моральных стимулов выступают:

Признание каких-либо достижений работника публично;
Личное признание сотрудника руководителем. Это может быть простая благодарность или письмо.

Грейдирование - это один из современных методов мотивации персонала на предприятии.

С помощью данного метода возможно выстраивание сотрудников по иерархии ценностей для предприятия, в результате этого разработается система оплаты труда для каждого сотрудника.

Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее. На предприятия используются административные методы мотивации.

Стоит помнить о том, что при мотивировании персонала на любом предприятии, могут возникать некоторые трудности. В большинстве случаев, любой руководитель хочет стимулировать своих сотрудников, но при это желает понести наименьшие затраты. Также следует создать такою систему мотивации, которая сможет меняться в различных ситуациях.

Естественно, для любого сотрудника на предприятие и любого работающего человека, наибольшим мотиватором всегда была и останется хорошая заработная плата. Люди приходят на работу, чтобы получать хорошие деньги и иметь возможность подниматься по карьерной лестнице, а уходят из-за не лучшей атмосферы и плохого руководства.

Самые лучшие методы без использования больших денежных затрат для организации и руководителя - это методы нематериальной мотивации.

Существует большая разновидность методов мотивации: экономические, нефинансовые, нестандартные, грейдирование, административные, инновационные методы мотивации. Из всех перечисленных методов, нельзя выбрать какой - то один и назвать лучшим. Так как наиболее эффективно они используются совместно .

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ХОУМ КРЕДИТ БАНК»

2.1 История и общая характеристика деятельности Банка

История Банка Хоум Кредит началась в 2002 году. В 31 января 2002 года состоялась сделка о покупке Группой Home Credit Инновационного Банка «Технополис» (лицензия № 316 от 19 июня 1990 года). Уже 16 июля 2002 года был выдан первый кредит под брендом Home Credit в России, а так же 2002 году было открыто первое представительство в Нижнем Новгороде.

Первые потребительские кредиты на товар Банком выдавали в 2003 году. Именно в этом году Банк стал партнером первой федеральной торговой сети - «Техносила», а также начал сотрудничать с «Эльдорадо». В 2003 году был ажиотажный спрос на кредиты. В Сибири за кредитами выстраивались очереди, люди стояли всю ночь. Географическая экспансия Банка, а также выпуск первой платежной карты Банка «Хоум Кредит» произошли в 2004 году. Именно в этом году Банк вступил в «MasterCard», заключил контракт с ФГУП «Почта России».

В 2005 году Банк впервые выдал кредит наличными. В 2006 году Банк вышел на рынок ипотеки. В 2007 году Банк вышел на рынок автокредитов.

В 2008 году в Банк пришел Иван Свитек - сильный лидер с целостным пониманием долгосрочной стратегии банка на развитие розницы, информационную открытость, выстраивание отношений с клиентами.

В 2008 же году Банк ушел с рынка авто и ипотеки, и начал привлекать депозиты. В 2009 году Банк начал активный переход к рознице, осуществлять зарплатные проекты, начал развитие сети банкоматов, запустил Интернет- Банк. В 2010 году Банком была получена рекордная прибыль за все время существования - 9,4 млрд. руб., а также отмечен рост бизнеса по всем направлениям. В Банке был внедрен новый «легкий» формат банковских офисов, расширена агентская сеть. Итогами 2011 года являлось то, что «Банк Хоум Кредит» насчитывал 1273 офиса, свыше 58 000 точек продаж, 633 Банкомата. Банк занимал четвертую позицию среди наиболее филиальных Банков России. Банк Хоум Кредит начинает внедрять принцип «Просто. Быстро. Удобно» в каждую сферу своей деятельности. Целью Банка являлось и продолжает таковой быть - создание Банка, такого же простого, понятного, быстрого, удобного, как ресторан быстрого питания. Структура управления в одном из подразделении Сибирского Регионального Представительства «Хоум Кредит Банка» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Структура управления в одном из подразделении Сибирского

Регионального Представительства «Хоум Кредит Банка»

2.2 Анализ существующей системы мотивации персонала

Политика мотивации в Сибирском Региональном Представительстве ООО «Хоум Кредит Банка» нацелена на расширение сотрудничества сотрудника и руководителя для достижения общих целей организации. Это непосредственно побуждает сотрудников к развитию потенциальных способностей, более интенсивной и продуктивной работе, творческому отношению к труду.

На предприятии используется простая и общепринятая система мотивации через материальное и моральное стимулирование. Задача параграфа оценить систему мотивации ООО «Хоум Кредит Банк».

На сегодняшний день Сибирское Региональное Представительство предлагает своим сотрудникам множество разнообразных льгот и привилегий, но и также достойную оплату труда, проводит различные корпоративные праздники, профессиональные конкурсы, предоставляет льготное кредитование, поддержку в обучении, в общем как говорится: «Всё для своих сотрудников!». Далее, рассмотрим систему поощрения труда работников в Сибирском Региональном Представительстве, которая основывается на тщательно проработанных передовых принципах:

Прозрачность и справедливость выплат: Размер выплаты для сотрудника зависит от его должности, уровня ответственности за результата своей деятельности;
Внешняя конкурентоспособность: На основе анализов рынка труда по должностям и регионам Банк строит собственную политику в области заработной платы.
Возможность влиять на свой заработок: Величина переменной части совокупного вознаграждения сотрудника зависит от его личной эффективности и работоспособности. Особенностью этой системы является то, что она учитывает такие параметры, как персональная результативность, работа в команде, улучшение профессиональных знаний, клиентоориентированность, и оптимизации рабочих процессов и на основе данных критериев проводится полугодовая оценка деятельности для определения размера окладной части сотрудника.

В представленной системе оценки деятельности отсутствуют бонусы от количества продаж, которые бы непременно могли влиять на выплату сотрудника и его мотивацию.

В структуру вознаграждения специалистов в Сибирском Региональном Представительстве ООО «Хоум Кредит Банк» входят следующие компоненты:

Банком обеспечивается фиксированный минимальный оклад согласно квалификации сотрудника;
Надбавки и премии за результативность труда.

Кроме материальных методов мотивации в ООО «Хоум Кредит Банк» так же уделяется особое внимание нематериальным методам мотивации. На предприятии проводятся различного рода мероприятия, которые направленны на формирование корпоративного духа, а так же на сплоченность команды.

Традиция отмечать день открытия филиала Сибирского Регионального Представительства Хоум Кредит Банка;
Выпускают различную продукцию с символикой Банка - это могут бать ручки, календари, папки, различные бланки и многое другое;
Присутствует «вызов», который предоставляет возможность каждому на своем рабочем месте показывать свои способности;
Признание, которое выражается лично и публично. Сутью личного признания является то, что особо отличившийся работник упоминается в докладах вышестоящему руководству Банка, представляют ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат;
Награждение сотрудников за особые трудовые заслуги почетными грамотами, присвоение почетных званий за лучшие результаты в каких - либо показателях;
Так же, морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководителя и коллег по работе.

Для того, что бы оценить уровень мотивации на предприятии был проведен тест на удовлетворенность работой сотрудников. В этом тесте сотрудникам было предложено ответить на 9 вопросов, которые непосредственно связанны с характеристикой ООО «Хоум Кредит Банк», условий работы и другими аспектами рабочей деятельности. В опросе приняли 78 сотрудников.

Необходимо было оценить каждый вопрос по шкале от «не удовлетворен», «удовлетворен». Результаты по всем опрошенным приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Результаты анкетирования в организации в целом

Вопрос	Не удовлетворён	Удовлетворен
Довольны ли Вы в целом организацией, в которой работаете?	32	46
Мотивацией к работе?	24	54
Размер зарплаты?	35	43
Оснащенность рабочего места?	3	75
Количеством лиц, к которым можно обратиться с вопросом по рабочим процессам?	59	19
Профессиональной компетентностью руководителя?	2	76
Возможностями карьерного роста?	11	67
Длительностью рабочего дня?	0	78
Графиком работы?	4	74
Слаженностью действий ваших коллег между собой?	0	78

Таблица 2.1 отражает степень удовлетворенности сотрудников. Все практически единодушно указали, что они удовлетворены слаженностью действий коллег и длительностью рабочего дня. Но есть и сотрудники, которые не удовлетворены тем, что на площадке имеется малое количество опытных сотрудников (наставников), к которым можно обратиться в случае возникновения какого - либо вопроса.

Исходя из результатов проведенного анкетирования которые представлены в таблице 4 были выявлены следующие проблемы в кадровой политики ООО «Хоум Кредит Банк».

Имеется тенденция к увеличению текучести кадров;
Низкая материальная мотивация сотрудников;
Слабо развита система наставничества при принятии на работу новых сотрудников;
Слабые перспективы карьерного роста.

Далее, рассмотрим более подробно каждую из проблем.

Высокий уровень текучести кадров сохраняется потому, что руководство «Хоум Кредит Банк» не рассматривает текучесть персонала как проблему. Связанно это с тем, что "незаменимых людей не существует".

Само по себе данное утверждение является верным, но полноценную замену надо еще найти. Другим доводом является то, что нет смысла сдерживать текучесть, он тоже отчасти справедлив. Есть ли смысл пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом затраты на сотрудника, если через некоторое время сотрудник все равно уволится, и потраченные усилия и средства пропадут даром?

Самым отрицательным последствием и недостатком текучести кадров является то, что с трудоустройством в другой Банк определенного сотрудника будут, не только потеряны вложенные средства, но так же эти средства начнут приносить отдачу, но уже конкуренту, и это все обернется уже против «инвестора».

Политика входа человека в компанию является еще одной проблемой кадровой политики ООО «Хоум Кредит Банк». Прежде всего, она связана с тем, что слабо развита система наставничества для только что прибывших в компанию сотрудников. Это, в свою очередь, приводит к формированию психологического барьера, неуверенности на рабочем месте так как слабо проработана практика, не четко отработана система действий.

Так же, серьезной проблемой кадровой политики в ООО «Хоум Кредит Банке» является малоэффективная система оплаты труда. Эта проблема приводит к ухудшению результатов труда. Банк, который стремится к формированию сильного кадрового потенциала, должен и платить сотрудникам достойную заработную плату. Никто не будет искать и менять это место на другую работу, если в Банке создана необходимая атмосфера и обеспечена достойная оплата труда. Каждый сотрудник будет стремиться и держаться за такую работу, он будет лучше работать, потому что он понимает, что будет достаточно хорошо вознагражден за свой труд.

Уровень образования сотрудников и выполнение ключевых показателей очень часто не дает возможности продвигаться по карьерной лестнице. Отсюда и появляется такая проблема, как отсутствие перспективы развития карьерного роста.

Хоум Кредит заботится о своих сотрудниках и предоставляет им систему корпоративных льгот, таких как:

Программа страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний;
Программа добровольного медицинского страхования.

Хоум Кредит предоставляет возможность сотрудникам самосовершенствования и развития профессиональных качеств и навыков сотрудника. Им предоставляется комплексная подготовка их профессионального развития по уникальным программам обучения.

Для новых сотрудников в Хоум Кредите предоставляется программа подготовки на основе планов адаптации. План адаптации представляет собой процесс развития, включающий в себя 5 этапов:

Знакомство с должностью;
Обучение;
Стажировка;
Адаптация на рабочем месте;
Подведение итогов адаптации.

Недостатком данной системы адаптации заключается то, что в ней не предусмотрено наставничество. Наставничество помогает новым сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать возникновения ошибок. Но, несмотря на почти совершенную систему мотивации сотрудников, в Хоум Кредит Банке наблюдается постоянная текучка кадров, особенно среди менеджеров по работе с клиентами.

К тому же, есть такая категория сотрудников, которых время от времени просто необходимо менять. Как правило, это конфликтные сотрудники или же те, кто не готов работать на интересы компании и, безусловно, свои. Так же необходимо учитывать, что и этих сотрудников стоит «менять» на тех, у кого хороших багаж знаний в банковской сфере.

Если же все - таки таковых нет, то необходимо заняться сплочением коллектива. В первую очередь, главное для отдела по работе с людьми и найма персонала Сибирского Регионального Представительства необходимо уметь правильно отбирать и подбирать людей и создать такую систему мотивации персонала, которая бы позволила управлять минимизацией текучести кадров.

Наиболее подходящими методами управления мотивации и минимизации текучести персонала в Сибирском Региональном Представительстве могут быть следующие:

Разработка и внедрение бонусной системы оплаты труда за наилучшие достижения;
Создание лучшей системы наставничества, для новых прибывших сотрудников вовлекая в этот процесс наиболее опытных специалистов.

Набором персонала занимается отдел кадров Сибирского Регионального Представительства. На отделе кадров лежит ответственность за набор новых сотрудников. Подбором на предприятии заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места с учетом будущих изменений.

Набор новый сотрудников в компанию традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоит в том, что в компанию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в интернет- ресурсах, СМИ и центры занятости населения, а так же соцсетях. Набор кадров в ООО «Хоум Кредит Банк» в основном формируется из представленных источников на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура источников набора кадров в «Хоум Кредит Банк» %

Таким образом, в «Хоум Кредит Банк» набор работников осуществляется в основном через интернет ресурс.

В ООО «Хоум Кредит Банк» система мотивации персонала находится в постоянном совершенствовании, при этом она подразделяется на направления материального и нематериального стимулирования.

В системе стимулирования персонала ООО «Хоум Кредит Банк» особое внимание уделяется методам материального воздействия, куда включаются оплата труда и различные надбавки и доплаты такие как: совмещение должностей, увеличение объема выполняемых работ, доплата за работу в ночное время.

Начисление заработной платы в ООО «Хоум Кредит Банк» производится один раз, согласно производственному календарю. Заработная плата сотрудника предприятия включает в себя оплату по окладу согласно трудовому договору и ежемесячной премии, в зависимости от выполнения плана закрепленным за сотрудником. По решению руководства предприятия сотрудник может быть полностью или частично лишен премии за нарушения трудовой дисциплины, невыполнение трудовых обязанностей, поступления обоснованной жалобы от клиента. Лишение премии оформляется приказом начальника отдела, в котором подразделении работает сотрудник доводится до сведения под роспись.

Каждому сотруднику гарантировано право на оплачиваемый ежегодный отпуск для отдыха и восстановления работоспособности. В период трудового отпуска за работником сохраняется место его должность и средний заработок. Сотрудник не может быть уволен по инициативе работодателя, за исключением случая полной ликвидации предприятия.

Законодательно установлена минимальная продолжительность ежегодного основного отпуска - не менее 15 рабочих дней (статья 134 ТК).

По решению руководителя предприятия сотрудникам выносятся благодарности за успехи в трудовой деятельности, которые также оформляются приказом и доводятся до сведения сотрудника, где указывается - за какие конкретные успехи в труде поощряется работник и вид поощрения. Весь коллектив предприятия имеет добровольное медицинское страхование. Также на предприятии проводятся различные корпоративные мероприятия: спортивные соревнования, конкурсы, игры.

Используя данную систему мотивации в компании, невозможно достигнуть желаемых результатов труда. Данная проблема характерна для многих предприятий, которые не могут или не успевают перестроить цели и принципы управления персоналом. При изменении внешних условий труда, а именно условий рыночной экономики, изменяются и потребности людей.

Поэтому систему мотивации персонала необходимо пересмотреть с учетом рыночной экономики. Необходимым условием совершенствования механизмов мотивации персонала является анализ существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворённости.

Вопросами организации заработной платы и системы стимулирования персонала занимается отдел кадров предприятия. Для анализа исследования проблемы стимулирования и мотивации персонала ООО «Хоум Кредит Банк» будем использовать следующие методики:

Анализ документов ООО «Хоум Кредит Банк», которыми регулируют систему мотивации и стимулирования труда;
На предприятии приняты «Положение об оплате труда» и «Правила внутреннего трудового распорядка». На основе данных актов зарплата сотрудников включает: оклад и премию к окладу. Доплаты устанавливаются только за ту работу, которую работник выполняет больше установленной нормы, это дополнительные смены, которые оплачиваются в двойном размере от окладной части;
Также на предприятии есть система материальной помощи. Для этого сотрудник должен написать на имя Директора Регионального Представительства заявление и указать основание для того, чтобы получить материальную помощь. Таким основанием может быть смерть близких, болезнь, вред здоровью и иные случаи, когда человек сильно нуждается в деньгах.

Важно отметить, что текучка кадров играет важную роль в деятельности Сибирского Регионального Представительства Хоум Кредит Банка. Ведь наиболее опытные кадры, долгое время проработавшие на предприятии стараются постоянно совершенствоваться в своей квалификации, быстрее ориентируются в любом вопросе от клиента или нетипичной обстановке, наиболее активно влияют на производительность и результат труда, а так же создают более деловую атмосферу в коллективе.

Таким образом, проведя анализ системы мотивации персонала в Сибирском Региональном Представительстве, были выявлены следующие недостатки:

Отсутствие бонусов от продаж, которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию;
Плохо проработанная система наставничества в период адаптации персонала, которая непременно помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке полученных знаний и навыков.

Теперь перейдем к разработке предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в Сибирском Региональном Представительстве Хоум Кредит Банке.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ХОУМ КРЕДИТ БАНК»

Каждый работник в своей трудовой деятельности стремится реализовать свои профессиональные качества и способности, повысить уровень профессионализма. Для работы с «новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Хоум Кредит Банка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе [22].

Разработкой и внедрением системы наставничества в Сибирском Региональном Представительстве Хоум Кредит Банка будет заниматься отдел по работе с персоналом. Для этого необходимо улучшить систему наставничества в Сибирском Региональном Представительстве Хоум Кредит Банка, основные составляющие данной системы представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Основные составляющие системы наставничества в Сибирском Региональном Представительстве Хоум Кредит Банка

Основные составляющие системы наставничества	Краткая характеристика составляющих системы наставничества
Формирование контингента наставников	Принципы формирования: опыт работы по профессии в ООО Хоум Кредит Банк, личное желание
Диапазон наставничества	Одна группа на два наставника
Регламентация системы наставничества	Разработка и утверждение Положения о наставнике, Положения о стимулировании наставников
Методы работы с наставниками	Собрания, совещания, тренинги
Система стимулирования	Материальное стимулирование - доплата за наставничество; Нематериальное стимулирование - объявление благодарности

Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников.

Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям:

Стаж работы в Хоум Кредит Банке непосредственно в Сибирском Региональном Представительстве;
Личное желание.

Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как именно от личного желания зависит освоение специфической роли наставничества и определяет, хочет ли работник попробовать себя именно в качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций. Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли получается у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на его место нового наставника [23].

Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который определяет количество курируемых на одного наставника.

Учитывая сложность работы в Хоум Кредит Банке, большое количество звонков от клиентов, целесообразно будет установить диапазон наставничества два наставника на группу. Для стимулирования наставников предлагается внедрение системы доплаты 15% к оплате труда от должностного оклада. Группа наставников может изменяться по составу в зависимости от качества наставничества в процессе практического выполнения соответствующих задач и функций.

Прежде всего, наставник должен помочь новому сотруднику адаптироваться в новом коллективе, а также овладеть необходимыми знаниями, приобрести практические навыки и умения для качественного выполнения работы и обеспечить его необходимой информацией об организационных требованиях и организационной культуре работы в Сибирском Региональном Представительстве Хоум Кредит Банка.

Так же, в таблице 3.2 представлены качества и навыки, которые получат обучаемые при разработки метода наставничества.

Таблица 3.2 - Качества и навыки, которые получат обучаемые при разработки метода наставничества

Помощь и поддержка	В рамках системы наставничества сотрудники будут брать на себя ответственность повышение профессионального уровня. Основным приобретением для новичка будет являться помощь и поддержка, которые он получит в течение всего процесса наставничества
Лучшее понимание деятельности предприятия	Только прибывшие сотрудники в ООО «Хоум Кредит Банк» будут быстрее вникать в функционал и понять структуру предприятия
Развитие личных качеств	Во время обучения будут развиваться положительные качества такие как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей
Получение чужого опыта	Обучаемый будет получать, и усваивать опыт, который будет получать от наставника. Это, пожалуй, будет являться одним из главных приобретений обучаемого
Уменьшение вероятности конфликтов	Наставник будет помогать избежать возникновения конфликтов
Снижение психологического напряжения	Как правило, первые три месяца только что прибывшие на предприятие испытывают сильный психологический стресс. Поддержка наставника позволит существенно снизить степень психологического напряжения

Так же, в процессе обучения нового сотрудника, наставник приобретет:

Активное участие в развитии своей команды;
Повышение авторитета и статуса в команде;
Рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения новых функций;
Личное саморазвитие. Наставник также будет получать новые знания, навыки и умения в процессе выполнения своих функций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Процесс активизации мотивов работника это является внутренней мотивацией, а создание стимулов - это внешняя мотивация. Целью мотивации является сформировать комплекс условий, которые будут побуждают человека к осуществлению действий, эти действия будут направленны на достижение цели, которая будет близка к максимально достигнутому результату.

В первом разделе рассматривались теоретические основы управления мотивацией персонала, а именно сущность, значение мотивации, а также методы системы мотивации. Таким образом, мотивация как роль управления должна реализоваться через механизмы стимулов, и всякие действия работника должны иметь положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей и достижения его целей.

Руководитель должен построить такую мотивационную структуру, с помощью которой он бы смог осуществить воспитание коллектива в нужной форме. Самыми значимыми содержательными теориями мотивации считаются теории Маслоу, С. Адамса и Герцберга.

Во втором разделе проведен анализ системы мотивации персонала Сибирском Региональном Представительстве Хоум Кредит Банка. Приведена организационно - экономическая характеристика данного предприятия.

Подробно рассмотрен анализ системы мотивации персонала в Хоум Кредит Банке и выявлены проблемы в данной области. Недостатком системы вознаграждения труда работников Хоум Кредит Банка является отсутствие бонусов от продаж, которые бы могли влиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию. Недостаток системы адаптации заключается в том, что в ней слабо развито наставничество. Наставничество помогает сотрудникам отрабатывать полученные знания и навыки в реальных условиях, контролирует их работу и помогает избежать ошибок.

В третьем разделе разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в Сибирском Региональном Представительстве Хоум Кредит Банке. В качестве первоочередного направления совершенствования системы мотивации персонала я считаю необходимым внедрить на предприятии бонусную систему для сотрудников Хоум Кредит Банка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность. Также в Сибирском Региональном Представительстве Хоум Кредит Банка необходимы рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества. Для работы «с новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных сотрудников и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Лукашевич В. В. Основы управления персоналом: учебное пособие / В. В. Лукашевич. - 2-е изд., перераб. и доп. - КНОРУС, 2010. - 240 с
Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие / В. И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с.
Турчинов А. И. Управление персоналом : учебник / общ. ред.- Москва: изд-во РАГС, 2009. - 488 с
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М., 2001. - 365 с.
Андреева Э. Эффективность социального пакета // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №1. - С. 31
Аширов Д. А. Управление персоналом.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. - 432 с.
Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2013. - 248 c.
Амстронг А., Стивенс Т. Оплата труда. - Днепропетровск: изд-во Баланс, 2012. - 572 с.
Аширов А.Д. Трудовая мотивация. - М.:ТК Велби, изд-во «Проспект», 2011. - 160 с.
Аширов Д. А., Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006. - 360 с.
Дипроуз Д. Мотивация. - М.: изд-во «Эксмо», 2012. - 256 с.
Баканов, М.И. Мотивация производственного персонала персонала / М.И. Баканов, А.Д.Шеремет - М.: Финансы и статистика, 2015. - 656 с.
Овчинникова А. С., Собуцкая А. А. Современные подходы к разработке систем мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. 2016. №8. С. 638-641.
Лясковская Е.А., Девяткова Е.В. Организация оплаты труда и система мотивации сотрудников предприятия: практические и теоретические аспекты // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 10. С. 102 - 107.
Пучинина А.В. Мотивация сотрудников // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 5. С. 78
Гурин Р.В. Мотивационная политика организации как фактор профессионального стимулирования сотрудников // Проблемы современного педагогического образования. 2016. № 7. С. 58-66.
Варенов А.В., Исаев С.Д. Мотивация персонала: игра или работа.

СПб: Речь, 2011. - 158 с

Ландсберг М. Дао мотивации. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2014.

192 с.

Кинан К. Менеджмент на ладони. Эффективная мотивация. - М.: изд-во «Эксмо», 2015. - 80 с.
Лукьянчикова Т. Л. Плати всегда, плати за все эффективный

подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях : опыт развитых стран // Российское предпринимательство. - 2012. - N 7.

Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. - 2011. - N 1/2.
Подольский, Д.А. Выжми из персонала всё! Мотивация продавцов в розничном магазине / Д.А. Подольский. - СПб. : Питер, 2013. - 160 с.
Рычагова, Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации / Д.С. Рычагова // Соврем. бизнес- пространство: актуальные проблемы и перспективы, 2014. - С. 112115.
Жуков, А. Технология разработки и внедрения грейдовой системы оплаты труда / А. Жуков // Соц. Политика и соц. Партнерство, 2013.

С. 16- 29.

Иванова, С. 50 советов по нематериальной мотивации / С. Иванова. - Альпина Диджитал, 2012. - 147 с.
Иванова, С. Теория организации / Иванова С. - М. : Кнорус, 2009.

254 с.

Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Исмагилов Н.С. // Социально-экон. и гуманитар. исслед., 2015. - С. 25-28.
Казначевская, Г. Менеджмент: учебник / Г. Казначевская. - М. : Проспект, 2015. - 362 с.
Кенке, А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб пособие / А Кенке, И. Кошевая. - М. : Ардис, 2015. - 288 с.
Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А. Я. Кибанов, И. Балкаева. - М. : Альпина, 2011. - 528 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб.-практ. Пос. - М. : Проспект, 2016. - 526 с.
Коротков, Э. Основы менеджмента / Э. Коротков, И. Солдатова. - М. : Озон, 2012. - 272 с
Антипкин, А.А. Разработка оплаты труда с помощью системы грейдов / А.А. Антипкин. - М. : Актуал. Вопр.экон. наук, 2011. - 184 с.
Армстронг А. Оплата труда / А. Армстронг, Т. Стивенс. - Днепро- петровск : Баланс Бизнес Букс, 2007. - 572 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: АС ADEMA, 2013. - 224 с
Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.
Комарова, Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций /. - М.: Доброе слово, 2005. - 64 с. ISBN 5-89796-139-5
Мусаева А.З., Хадисова М.М., Амирова Э.А. Вознаграждение как элемент системы мотивации и стимулирования труда // Вопросы структуризации экономики.- 2013. - № 1.- С. 74-79.
Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности. - Иркутск, 2016.- 374 с.
Петрова М.П. Значение технологий управления развитием персонала для подсистемы мотивации и стимулирования труда //Форум молодых ученых. - 2017.- № 1 (5). - С. 460-463.
Петухова Е.В. Моральное стимулирование как эффективный способ трудовой мотивации //Nauka-Rastudent.ru. - 2015. - № 5 (17). - С. 1820.
Пищулин В.И., Рогачев М.А., Фадеева О.М., Колупаев Р.В. Понятие мотивации труда персонала и виды ее стимулирования // Экономика, управление, техника: проблемы и перспективы развития труды . - М. , 2016. - С. 54-61.