Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы значения и роли мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе экономического развития проблема эффективного использования человеческих ресурсов является актуальной, как в масштабах государства, так и в масштабах отдельно взятого предприятия. За последнее десятилетие статус работника эволюционировал от досадной, но необходимой статьи расходов, до основного источника прибыли.

Изучению системы мотивации были посвящены работы таких зарубежных исследователей как А. Маслоу, Л. Макклелланд, Ф. Герцберг, К. Левин, В. Врум, Б. Скиннер, Л. Портер, Д. Аткинсон, Д. Макгрегор.

Всё вышесказанное обуславливает актуальность темы данной работы.

Цель данной работы состоит в исследовании роли трудовой мотивации и адаптационного потенциала сотрудников организации.

Задачи исследования:

рассмотреть понятие, сущность и значение мотивации;
дать характеристику основных методов мотивации в организациях;
отметить роль стимулирования в системе мотивации работников;
раскрыть особенности мотивации персонала в условиях кризиса;
провести анализ практических аспектов мотивации персонала на примере ООО «Максидом»;
провести анализ существующей мотивации деятельности персонала ООО «Максидом»;
разработать направления совершенствования мотивации персонала;
осуществить разработку мероприятия по устранению выявленного недостатка и оценить его социально-экономическую эффективность.

Объектом данной работы является ООО «Максидом». Предметом – система мотивации персонала ООО «Максидом».

Теоретической базой при написании работы выступили учебные пособия, периодические материалы по заданной тематике.

Методы исследования: анализ и синтез, индукция и дедукция, анкетирование.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список литературы, приложение.

1 Теоретические основы значения и роли мотивации в поведении организации

1.1 Понятие, сущность и значение мотивации

Мотивы являются основным внутренним фактором, определяющим источники и направленность деятельности работника по повышению (или понижению) эффективности и результатов труда. Поэтому процесс формирования мотиваций работников является важнейшей функцией управления.

Рассмотрим далее различные взгляды на понятие мотивации.

Следует сказать, что особенности, которые позволяют отнести работника к одному из трех типов мотивации необходимо учитывать в процессе способа определения мотивации.

В данном случае под тремя типами мотивации работника имеется в виду:

работники, которые ориентируются на содержательность и общественную значимость труда;
работники, для которых важны финансовые и другие материальные ценности;
работники со сбалансированной значимостью ценностей [24, с.1220].

Таким образом, мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей. Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью.

1.2 Характеристика основных методов мотивации в организациях

В мировой практике выделяют три модели мотивации труда – американскую, японскую и западноевропейскую (табл. 1).

Таблица 1 – Модели мотивации труда [17, c. 81]

Модель		Описание
Американская модель		Компании в США и Канаде применяют относительно своих работников стимулирование за долговременную эффективность, а не только за текущие результаты. Приобретение акций по действующей на момент вознаграждения цене – это один из способов такого поощрения. К увеличению прибыли фирмы приводит система премирования за изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Из фонда социального потребления предоставляются льготы и бесплатные услуги в качестве стимулирования для перспективных специалистов. Среди крупных компаний встречаются такие, которые используют такие стимулы как премии, 13-ю зарплату, личное пользование автотранспорта с оплатой бензина, компенсация стоимости жилья, расходы на отпуск всей семьей, установление гибкого графика работы.
Японская модель		В Японии система трудового стажа и трудовая квалификация, которые состоят из месячной зарплаты и бонусов дважды в год составляют заработную плату работника. Высокая результативность обеспечивается действенной системой оплаты. Стаж работы в компании сегодня определяет 40% величины заработной платы. Система пожизненного найма, кадровая ротация, репутация, обучения на рабочем месте, что формируют мощную мотивационную среду, с помощью которой готовятся высокопрофессиональные кадры – это основа кадровой политики в японской модели.
Западно-Европейская модель		В случае западноевропейских компаний, необходимо говорить о трех моделях стимулирования труда. К ним относят, в первую очередь – беспремиальную, в которой заработная плата выполняет функции стимулирования труда. Во вторую очередь, это премиальная модель, которая включает выплаты, что связаны с размером дохода или прибыли организации. Третья – это модель, в которой предусматриваются выплаты, размеры которых устанавливаются в зависимости от индивидуальных результатов труда. Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому работнику выплачивается вознаграждение), в капитале (в виде акций по их номинальной цене)

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

В зависимости от особенностей деятельности самой организации и общей системы управления, от непосредственной проработанности системы стимулирования в организации зависят, прежде всего, методы мотивации персонала (рис. 1).

Методы стимулирования

Материальные

Индивидуальные

Коллективные

Нематериальные

- социальные;

- моральные;

- творческие;

- социально-психологические.

- денежные;

- неденежные.

Рисунок 1 – Виды методов стимулирования в управлении [18, с.125]

Материальная и нематериальная – это две существующие формы стимулирования. Денежное вознаграждение, включающее оклад, процент, бонус и премию относятся к материальному стимулированию. Все безденежное соответственно необходимо понимать под нематериальным стимулированием. Сюда можно отнести медицинскую страховку, бесплатное питание, посещение бассейна и т.д. При этом страховка не воспринимается ими полноценно как нематериальное поощрение, они подразумевают это как нечто должное.

Первоначальные теории мотивации основываются на использовании простых стимулов принуждения и материального, а также морального поощрения работников. Положительная и отрицательная мотивация (теория «кнута» и «пряника») широко известна, согласно ей сотрудники должны четко знать, за что их могут поощрить, а за что наказать.

Развитие теории «кнута» и «пряника» нашло себя в теории «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора, который в 1960 г. опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми (табл. 2).

По теории «Х» и «Y», мотивация сотрудников должна учитывать уровень их сознания. Управленец должен стараться развивать группу, при ее недостаточной мотивированности, от состояния «Х» к состоянию «Y».

Теория «Y» была развита в трудах В. Зигерта и Л. Ланга, отмечавших важность обладания информацией, свободу действий и значимость рабочего места работника с целью мотивирования его трудовой деятельности [1, с.283].

Последующее развитие теория «X» и «Y» получила в работах В. Оучи, обосновавшем важность роли коллектива при мотивировании. Ключевые положения теории мотивации «Z» В. Оучи состоят в положении о совмещении биологических и социальных потребностей в мотивах сотрудников, а также в их предпочтении работать в группе и применении группового метода принятия решения

Таблица 2 [15, с 383]

Теория мотивации Д. МакГрегора

«Х»

«Y»

в мотивах больше биологических потребностей;
человеку не нравится работать, в связи с чем труд нужно нормировать, а людей заставлять работать;
человеку нравится работать, чтобы управляли им, старается не принимать на себя ответственность, обладает относительно низкими амбициями и желает пребывать в безопасности;
качество работы является низким, поэтому требуется строгий постоянный контроль

в мотивах больше социальных потребностей и желания хорошо работать;
Для человека работа может выступать как источник удовольствия, а может выступать как наказание зависимо от условий;
Как правило, человек готов принимать на себя ответственность;
Для многих людей характерна готовность использования своих знаний и опыта в труде;
Внешние контакты, а также угрозы наказания – это не ключевые стимулы;
Самое важное вознаграждение имеет связь с удовлетворением потребностей в самовыражении

Ключевой стимул - принуждение.

Вспомогательный стимул - поощрение материальное

Ключевые стимулы - самоутверждение, материальное и моральное поощрение.

Вспомогательный стимул - принуждение

Сотрудники, описываемые «X», «Y» и «Z», формируют разные группы людей, которые предпочитают разные мотивы поведения, а также стимулы побуждения к труду. В организации, как правило, работают все типы людей, и применение определенной концепции мотивации обусловливается при помощи определения удельного веса сотрудников каждого типа в группе.

1.3 Роль стимулирования в системе мотивации работников

Для побуждения работника к какой-либо деятельности, важно знать, из каких факторов состоит мотивация и какие из них имеют большее преимущество для работника. Факторы можно условно разделить на 3 категории: внешние, внутренние и неявные.

К внешним факторам относится:

Регулярный заработок;
Признание и статус;
Стабильность.

К внутренним факторам относится:

Четкая цель, поставленная перед работником;
Межличностные отношения;
Автономность и личностный рост.

Немаловажную роль играют неочевидные факторы, которые нельзя не принимать во внимание, к ним относятся:

Учет мнения персонала;
Проявление интереса со стороны руководителя;
Вежливое отношение;
Внезапное вознаграждение.

Важно отметить, что факторы мотивации так же условно можно разделить на те, на которые руководитель способен воздействовать и те, которые зависят непосредственно от характера самого работника.

Производительность труда – это процесс использования человеческих ресурсов предприятия в целях создания продуктов или услуг за единицу установленного времени. Для повышения производительности труда, помимо мотивации, следует обратить внимание на следующие факторы, представленные в таблице 3

Эффективность работы организации и эффект от системы мотивации в организации должна быть налажена согласно определенным принципам, которые мы рассмотрим далее:

1. Принцип соблюдения критической массы ресурсов организации. В каждой организации при изготовлении услуги или продукта используются различные ресурсы: трудовые, интеллектуальные, материальные, производственные, финансовые и прочие. Суть данного принципа состоит в соблюдении равновесия между данными ресурсами, чтобы деятельность организации была эффективной. Например, нельзя закупать больше молока, чем может обработать завод, производящий сметану, так как молоко испортиться, и нельзя закупать меньше, потому что в этом случае машины будут простаивать без дела. И то, и другое, нанесет вред эффективности работы организации.

2. Принцип сосуществования конкуренции и кооперации. Конкуренция хороша тем, что сотрудники стараются работать лучше (быстрее и качественнее), что позволяет организации получать хорошие результаты. А кооперация (совместная деятельность сотрудников) повышает эффективность работы непосредственным обменом опытом, отношениями соревнования, экономией на транспортных, сбытовых и других издержках производства и сбыта. Данный принцип способствует развитию и внедрению инновационной деятельности, которая повышает эффективность работы организации и повышает конкурентоспособность выпускаемого продукта.

3. Принцип специализации. Все сотрудники организации работают над одним направлением деятельности, например, над созданием и продажей туристической услуг. Для повышения эффективности деятельности в организации должны быть отделы, которые занимаются отдельными этапами разработки и обслуживания туров: маркетинговый отдел занимается спросом и исследованием услуг конкурентов, и, согласно, полученным данным разрабатывает основные направления тура, визовый отдел оформляет визы, агентский - работает с агентствами, транспортный занимается перевозкой туристов. Соответственно, все они имеют общую цель, но при этом каждый отдел специализирован, и в нем находятся специалисты высокого профессионального уровня, которые помогают избежать ошибок в конкретном направлении, так как сам руководитель не может знать всего.

4. Принцип динамичности. Любая организация подвержена воздействиям внешней и внутренней среды. Принцип динамичности позволяет организации перестраиваться в зависимости от условий ее деятельности (это может быть перераспределение сотрудников, изменение названий и функций отделов). Самым ярким примером проявления динамичности может служить укрупнение образовательных и лечебных учреждений с целью сокращения расходов на управление и создание более полной базы различных данных - клиентской, ресурсной, информационной, инновационной и т.п [11, С 75].

6. Совершенствование инновационной среды. Деятельность организации должна быть направлена на внедрение новых технологий, нового оборудования, новых процессов, так как это повышает эффективность работы организации и совершенствует саму продукцию и время ее изготовления.

7. Принцип следования стратегическим целям. Известно, что перед каждой организацией стоит та или иная долгосрочная цель, на достижение которой направлена работа всей организации. Необходимо сделать так, чтобы каждый работник был ознакомлен с данной целью, и вся организация стремилась к ее достижению. Во-первых, это сплачивает персонал, во-вторых, каждый сотрудник получает представление о том, ради чего он делает свою работу, чем она важна для организации, что повышает самооценку работника, показывает ему его значимость и , соответственно, заставляет работать лучше, а эффективная работа каждого сотрудника повышает эффективность работы всей организации.

8. Принцип многоуровневого возникновения синергетического эффекта. Университет в экономике - это возрастание эффективности деятельности в результате сочетания, соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счет так называемого системного эффекта, т.е. возникновении новых качеств полученной системы. Каждая организация уникальна по своим связям, составу, взаимодействиям, стилю управления и т.д. Многоуровневость возникновения синергетического эффекта проявляется в постепенном наращивании эффективности работы структуры, которые увеличивают синергию организации тем больше, чем больше взаимодействий формируется между ее участниками, что ведет к образованию единой информационной, инновационной и производственно-технологической среды.

Взаимосвязь этих факторов и принципов можно проиллюстрировать следующим образом, представленным на рисунке 4 [13, с.27].

На производительность труда влияют группы различных факторов.

В процессе трудовой деятельности роль и место каждого из факторов существенно меняется.

Таблица 3

Факторы производительности труда

Группа факторов		Факторы

Организационно-	1.	Информационно-коммуникационное обеспечение
технологические	2.	Обеспечение материально-сырьевыми запасами
	3.	Энергетическое обслуживание
	4.	Ремонтное обслуживание
	5.	Темпы обновления основных фондов
	6.	Условия труда
	7.	Инновационность технологии
Организационно-	1.	Место расположения производства
экономические	2.	Нормирование труда
	3.	Использование фонд рабочего времени
	4.	Система стимулирования труда
	5.	Организованность расходов на персонал и производство
	6.	Конкурентоспособность продукции
Социально-	1.	Уровень образования
психологические	2.	Личная мотивация
	3.	Производственный опыт
	4.	Уровень развития компетенции
	5.	Безопасность
	6.	Уровень обучаемости
	7.	Уровень самодисциплины труда
	8.	Оперативность в принятии решений

На место экономического фактора, в период продвижения по карьерной лестнице встают ряд социально-экономических нематериальных факторов:

личные амбиции;
уровень компетенции;
потребность в самовыражении и др.

Рисунок 2 – Взаимосвязь факторов мотивации, влияющих на рост производительности труда [17 с.92]

Таким образом, стимулирование в системе мотивации сотрудников - это мера внешней поддержки, благодаря которой осуществляется воздействие на активность человека. Главное, на что необходимо обратить внимание при создании системы мотивация, что стимулы организации должны совпадать с ожиданиями сотрудников, в противном случае сотрудник так и не будет мотивирован. Можно даже сказать, что мотивация должна учитывать индивидуальные пожелания каждого сотрудника

1.4 Особенности управления системой мотивации в условиях экономического кризиса

2014-2016 г.г. выдались тяжелыми для экономики России вследствие сгустившихся над ней геополитических рисков, санкционной войны и охлаждения отношений России со странами Запада. Ведущие рейтинговые агентства мира поставили экономике России отрицательный кредитный рейтинг BBB-, что вызвало существенное снижение притока капитала в экономике, в которой он и без того в недостатке. Это чревато для России прежде всего, замораживанием бизнес-процессов и предпринимательской активности. Российские компании в жестких условиях отказа им в займах и лизинге и требований от зарубежных банков о закрытии счетов, сворачивают все планы по расширению и развитию бизнеса и переходят к сокращению штатов сотрудников и объемов производства [10, c. 65].

Опасность экономического кризиса для компаний заключена не только в финансовых проблемах и ослаблениях позиций на рынке, но и потерей квалифицированных специалистов, без которых невозможно удачно вести бизнес. К тому же потерять специалиста можно как в прямом, так и в переносном смысле этого слова, когда снижается его трудоспособность, инициативность, азарт, вера в завтрашний день, оптимизм. Людей беспокоят выплаты по кредитам, банкротство банка, в котором хранились деньги по депозитам, снижение уровня заработной платы на фоне роста обязанностей и необходимости работать сверхурочно, продиктованные сокращением штата сотрудников или текучестью кадров, теряется уверенность в завтрашнем дне.

В сложившейся ситуации настроение и мотивация сотрудников абсолютно не способствуют тому, чтобы они были оптимистичны и «горели» на работе. Наоборот, повышается их беспокойство за будущее, вследствие чего некоторые ситуации, на которые они раньше просто не обращали внимания, теперь способны подтолкнуть к радикальным решениям. И для того, чтобы мобилизовать кадры, их правильно выстроенная мотивация выступает как основное средство обеспечения оптимального использования ресурсов, с целью повышения общей результативности и прибыльности деятельности компании [10, c. 65].

От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой компании. Многие руководители и кадровые работники считают, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда. Конечно, планирование материальных потребностей человека имеет важное практическое значение, так как оно формирует условия жизни и уровень благосостояния человека, но также важна и нематериальная мотивация, которая направлена на всестороннее развитие личности человека как полноценного члена общества. Все это сказывается на качестве трудовой жизни работников и на эффективности их деятельности. Поэтому в условиях непростой экономической ситуации руководителям компаний и HR-специалистам необходимо особо акцентировать свое внимание на нематериальной мотивации персонала и привнесении изменений именно в эту сферу.

При всем многообразии подходов к решению проблемы разработки системы нематериальной мотивации в современных условиях кризиса невозможно определить универсальные методы и приемы ее построения, т.к. каждая компания имеет свои индивидуальные особенности и должна создать свою систему мотивации. Очевидно, что построить эффективную систему нематериального мотивирования очень сложно, потому что методы, применяемые в рамках последней, не такие явные и достаточно персонифицированы. Только используя нематериальные стимулы в комплексе (социальные, моральные, идеологические, идейно-психологические), можно добиться высокой эффективности деятельности компании [9, c. 47].

При построении собственной эффективной системы мотивации российским компаниям необходимо учитывать и сочетать как опыт построения систем мотивации советского периода, так и опыт таких развитых стран как Япония, США, Германия и т д. Если анализировать современные системы мотивации в указанных странах, то, можно отметить, что в российской практике, на данный момент, главным мотивационным фактором является зарплата (материальное вознаграждение), в то время как в США и Японии, к примеру, большое значение играют так называемые мотивирующие факторы, например, трудовые успехи или признание заслуг, служебный рост.

В условиях экономического кризиса может пригодиться, например, японский опыт мотивации персонала, использующий особенности японского менталитета. В японской психологии существует основной принцип, который выражает собой менталитет всей страны, начиная со времен далекой эпохи феодализма. «В первую очередь служи императору и стране, во вторую – своей компании, в третью – своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому» – можно сказать, что это главный закон корпоративной культуры для любого жителя Страны восходящего солнца. В Японии любят стабильность и постоянство, это выражается в том, что человек устраивается на работу, буквально, на всю оставшуюся жизнь. Коллектив, как и само предприятие, становится для работника вторым домом и семьей. Из этого всего можно сделать вывод, что нематериальная мотивация сотрудников происходит по психологической схеме «отец-сын», в которой отцом выступает фирма и руководство, а сыном – сам сотрудник. Также хорошая мотивация для качественного труда – это возможность профессионального роста и продвижение по карьерной лестнице. Повышения по службе могут быть весьма незначительными, но регулярными, а это отличный способ поощрения [10, c. 66].

В России также, еще с советских времен, сохранились лучшие традиции мотивации персонала. Они могут быть выражены в виде: поощрения рационализаторской деятельности, процедур сбора инновационных идей, отбора эффективных предложений и внедрения их на практике, обучения персонала, проведения конкурсов и соревнований между работниками, награждения работников, поиска и обучения талантливой молодежи, организации досуга, оказания адресной помощи работнику и так далее. Следует также отметить, что выстраивая собственную эффективную систему мотивации руководству компаний необходимо учитывать, что в основе российского экономического мышления, которое базируется на российском менталитете (глубина внутренней жизни, преобладание общечеловеческих ценностей, частичное передоверие личной свободы коллективу), лежит государственное экономическое мышление, связанное с восточными цивилизациями и несущее такие черты, как прочная включенность индивидуального сознания в структуру сознания общественного, иерархичность, зависимость от государства, нетерпимость к отклонениям от принятых норм экономического поведения.

Соответственно, умело сочетая систему мотивации, основанную на положительном советском опыте управления, с учетом национальных особенностей и сложившихся психологических установок российского человека, связанных с общечеловеческими ценностями, с элементами зарубежных систем мотивации, можно построить эффективную индивидуальную систему мотивации для каждой компании [10, c. 67].

Подводя итог, мотивация является одним из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к труду и параллельно ведет к удовлетворению личных потребностей работников, что ведет к достижению поставленных организацией целей. Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью.

Как было сказано, в зависимости от особенностей деятельности самой организации и общей системы управления, от непосредственной проработанности системы стимулирования в организации зависят, прежде всего, методы стимулирования персонала.

Кроме этого существует еще одна классификация методов мотивации, а именно: в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно – административные), экономические и социально-психологические.

Разработка системы стимулов и мотивов в современных условиях кризиса в России – один из наиболее важных резервов управления компаниями. Следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труди единственным источником повышения его эффективности. При построении собственной эффективной системы мотивации российским компаниям необходимо учитывать и сочетать как опыт построения систем мотивации советского периода, так и опыт таких развитых стран как Япония, США, Германия и т д.

2 Анализ практических аспектов мотивации персонала и адаптационного потенциала сотрудников на примере ООО «Максидом»

2.1 Общая характеристика ООО «Максидом»

Первые магазины «Максидом» открылись в Санкт-Петербурге 2012 г.

Формат магазинов – «у дома», который предусматривает расчёт на жителей ближайших районов, ведь не всегда у людей есть время и желание ехать через весь город в крупный торговый центр, особенно если речь идёт о небольших покупках. Гораздо удобнее приобрести необходимый товар в магазине шаговой доступности.

Цели деятельности ООО «Максидом»:

удовлетворение потребностей клиентов в качественной продукции;
максимизация прибыли за счет завоевания лояльности потребителей;
профессиональный рост каждого сотрудника, что приведет к успеху всю организацию.

В основе успеха компании:

работа с лучшими поставщиками;
постоянное совершенствование бизнес-процессов;
поиск и внедрение новых материалов, технологий, продуктов;
обучение собственного персонала и сотрудников бизнес-партнеров;
ориентация на клиента.

Гибкая ценовая политика: стоимость продукции, представленной в сети «Максидом», зачастую ниже, чем у конкурентов.

Индивидуальный подход к клиенту. Выяснив потребности и предпочтения заказчика, сотрудник магазина подберёт ему именно тот товар, который ему нужен, подробно расскажет, как его правильно использовать. А самым взыскательным клиентам могут предложить продукцию премиум-класса под заказ.

В сети магазинов действует дисконтная программа, которая позволяет её участникам экономить от 5 до 15% стоимости товара.

Доставка приобретенных стройматериалов.

Сеть магазинов «Максидом» предлагает:

электрику;
инструмент;
крепеж;
электроинструмент;
лакокрасочные изделия;
сухие строительные смеси;
фурнитуру;
канатно-веревочные изделия;
хозтовары;
сантехнику;
отделочные материалы;
двери;
обои;
напольные покрытия и мн.др.

Рассмотрим далее организационную структуру ООО «Максидом» (рис.3).

Как видим данная компания имеет линейно-функциональную организационную структуру, что облегчает работу генерального директора, в подчинении которого находятся непосредственно руководители главного офиса, склада и фирменных магазинов.

Отметим, что единоначалие, линейное построение структурных подразделений и распределение функций между ними – это основные характеристики линейно-функциональной структуры. С ее помощью возможно коллегиально подготавливать и обсуждать решения, а высшему руководству непосредственно принимать решения и ответственность, что все вместе реализует принцип демократического централизма.

Генеральный директор

Руководитель фирменных магазинов

Руководитель главного офиса

Руководитель склада

Отдел закупок

Администраторы

Кладовщики

Отдел продаж

Отдел по работе с сетевыми клиентами

Кассиры

Грузчики

Продавцы-консультанты

Отдел маркетинга

Уборщицы

Бухгалтерия

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Максидом»

Далее рассмотрим финансово-экономические показатели ООО «Максидом».

Таблица 4

Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Максидом»

Показатель	Годы			Абсолютное отклонение		Тем роста, в процентах
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи, тыс. руб.	32 478,0	24 290,0	21272,0	- 8188,0	-3018,0	74,7	87,5
Доход от продажи, тыс. руб.	23 950,0	17 888,0	15325,0	-6062,0	-2563,0	74,7	85,6
Уровень доходов от продажи, в процентах	73,7	73,6	72,0	-0,1	-1,6	99,8	97,8
Расходы по продаже, тыс. руб.	14 884,0	8 535,0	9438,0	-6349,0	634,0	57,3	110,5
Уровень расходов по продаже, в процентах	45,8	35,1	44,4	-10,7	9,3	76,6	126,5
Прибыль от продажи, тыс. руб.	9 066,0	9 353,0	5887,0	287,0	-3466	103,2	62,9
Уровень рентабельности, в процентах	27,9	38,5	27,7	10,6	-10,8	137,9	71,9
Доходы от прочих видов деятельности, за вычетом расходов, тыс. руб.	-1 048,0	896,0	-220,0	1944,0	-1116,0	85,5	24,5
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	8 018,0	10 249,0	5667,0	2231,0	-4582,0	127,8	55,3
Чистая прибыль	7 998,0	10 249,0	5667,0	2251,0	-4582,0	128,1	55,3

Из финансово-экономических показателей видно, что в 2017 наблюдается снижение чистой прибыли. Так, если в 2015 г. она составляла 7 998 тыс. руб., в 2016 показала увеличение – 10 249 тыс. руб., а уже в 2017 г. уменьшение – 5 667 тыс. руб.

Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру, что облегчает работу генерального директора, в подчинении которого находятся непосредственно руководители главного офиса, склада и фирменных магазинов.

Из финансово-экономических показателей видно, что в 2017 наблюдается снижение чистой прибыли.

2.2 Анализ существующей мотивации деятельности персонала ООО «Максидом»

Для оценки мотивации деятельности персонала было проведено опрос среди сотрудников ООО «Максидом». Сотрудникам было предложено заполнить анкету (приложение).

В результате проведенного опроса были получены следующие результаты:

В рамках вопроса относительно влияния факторов на трудовую деятельность было выявлено следующее (рис. 4)

Рисунок 4– Факторы, влияющие на трудовую деятельность

Далее необходимо было выяснить, причину по которой сотрудники указывали низкий бал влияния (рис. 5).

Рисунок 5 – Причина низкого влияния фактора

Соответственно, причина, по которой многие сотрудники указали низкий бал влияния заключалась просто в отсутствии данного фактора в их работе.

В рамках данного исследования необходимо было выяснить довольны ли работники своей работой ( рис .6).

Рисунок 6 – Удовлетворённость работой

Как видим большая часть работников (69%) довольны работой однако 31% - не довольны.

Далее стоит выяснить удовлетворенность уровнем заработной платы. Соответственно, представим результаты относительно вопроса, озвученного ранее (рис.7).

Рисунок 7 – Удовлетворенность заработной платой

Последним вопросом, что был задан сотрудникам, был вопрос относительно планов на будущее (рис.8).

Рисунок 8 – Планы на будущее относительно работы

Исходя из этого, становиться очевидным, что 70 % сотрудников собирается остаться на данной работе, а 30% думают о том, что необходимо уходить.

Следует сделать вывод, что на работников ООО «Максидом» наиболее сильное влияние на трудовую деятельность оказывают уровень заработной платы, возможность выплаты премии. Меньшее количество оказывает трудовой настрой и экономическая ситуация, а возможность профессионального роста практически не оказывает, что связано с отсутствием данного фактора в деятельности ООО «Максидом».

Более глубокое исследование мотивации деятельности показало, что сегодня для мотивации работников используется моральное и материальное стимулирование.

Первое, как правило, сводится к наградам лучший работник месяца, грамоты, доска почета. В качестве материального стимулирования используются различные премии и доплаты, которые начисляются исходя из установленного оклада работников.

Оценка уровня мотивации персонала ООО «Максидом» выявила:

1) над мотивационными факторами (положительная оценка достижений, продвижение по службе, ответственность и возможность принимать решения и др.) у работников предприятия преобладают поддерживающие (заработная плата, возможность премии).

2) оценка силы мотивации в целом свидетельствуют о недостаточной мотивированности работников. Особую настороженность вызывают рабочие, сила мотивации которых находится на предельно низком уровне, что говорит, о том, что они даже собираются искать новое место работы;

3) Система стимулирования для подавляющего числа работников имеет низкую степень ценности, что, безусловно, негативно отражается на результатах их работы и отношении к ней;

5) Обобщающий показатель эффективности мотивации характеризует действующую систему мотивации на предприятии в целом как малоэффективную и требующую корректировки. В этой связи руководству следует разработать мероприятия по корректировке действующей системы мотивации.

Подводя итог, ООО «Максидом» - магазин строительных материалов, который находиться в г. Санкт-Петербурге.

Из финансово-экономических показателей видно, что в 2017 наблюдается снижение чистой прибыли.

Анализ системы мотивации выявил, что на работников ООО «Максидом» наиболее сильное влияние на трудовую деятельность оказывают уровень заработной платы, возможность выплаты премии. Меньшее количество оказывает трудовой настрой и экономическая ситуация, а возможность профессионального роста практически не оказывает, что связано с отсутствием данного фактора в деятельности ООО «Максидом». Более глубокое исследование мотивации деятельности показало, что сегодня для мотивации работников ООО «Максидом» используется моральное и материальное стимулирование. В целом мотивация деятельности ООО «Максидом» имеет низкую оценку и требует совершенствовании.

3 Рекомендации по совершенствованию мотивации деятельности и оценка ее эффективности ООО «Максидом»

3.1 Направления совершенствования мотивации персонала

Ранее было установлено, что мотивация деятельности персонала в ООО «Максидом» имеет низкий уровень и соответственно требует совершенствования.

Для того чтобы в организации существовала достойная модель материального стимулирования необходимо провести следующие мероприятия:

выявить приоритеты для улучшение материального положения персонала;
выявить знают ли работники организации о способе начисления заработка и премий;
уделять больше внимания правовому воспитанию работников;
повышение квалификацию сотрудников за счет повышения производительности труда, что приведет к повышению заработной платы;
проинформировать сотрудников о целях, которые преследует организация;
выявить те формы социальной защищенности персонала, которые необходимо внедрить в организации;
определить адекватен ли уровень заработной платы объему выполняемой работы.

В рамках совершенствования мотивации деятельности ООО «Максидом» предлагается разработка временного положения по мотивации персонала с участием консультанта специализированной фирмы.

Рассмотрим более подробно мероприятия, которые относятся к данному совершенствованию.

В первую очередь консультант обсуждает с Первым руководителем общий подход к разработке системы мотивации. Для этого консультант беседует с Первым руководителем. Затем консультант разрабатывает механизмы мотивации, с использованием экономических стимулов, направленных на устранение выявленных проблем. Как правило, результат представляется в виде таблицы 5.

Таблица 5

Результаты разработки механизмов мотивации

Наименование проблемы

Откуда поступает информация

Механизм мотивации

Недостаточные усилия работников, направленные на повышение квалификации и профессионального мастерства (самообразование)

Объектом мотивации может быть любой работник организации.

Организуется 3 подсистемы повышения квалификации:

- Во внешних системах

- Техническая учеба внутри организации

- Самообразование

Результатом функционирования всех подсистем являются ВЫПОЛНЕНИЕ планов-графиков повышения квалификации сотрудников.

Ответственным за утверждение планов по 1 и 2-ой подсистемам является Заместитель директора по персоналу. Ответственным за предоставление плана-графика по 3-ей схеме является работник по собственной инициативе. Организация контроля исполнения возлагается на Заместителя директора по персоналу.

Если планы-графики выполняются, это является объектом мотивации.

За успешную организацию повышения квалификации по 1-ой подсистеме по решению Директора. Заместитель директора по персоналу премируется один раз в год в размере 0.5 должностного оклада.

За успешную организацию повышения квалификации по 2-ой подсистеме по решению Директора Заместитель директора по персоналу так же премируется один раз в год в размере 0.5 должностного оклада.

Сотрудник, прошедший повышение квалификации, согласно плану по 2-ой подсистеме в полном объеме, получает три дополнительно оплачиваемых дня к отпуску.

В случае, если инициативный график по 3-ей подсистеме утвержден и выполняется (выполнен), то по результатам работы за год сотрудник получает премию в размере одного должностного оклада.

В целях оценки уровня мотивации сотрудников компании осуществлено анкетирование персонала. В опросе участвовало более 70% всех сотрудников ООО «Максидом».

Следует обратить внимание на достаточно высокий уровень текучести специалистов, которые являются основным кадровым ресурсом компании.

Очевидно, причина увольнений в низком уровне мотивации.

На основе проведенного анкетирования были получены результаты представленные в таблице 6.

Таблица 6

Результаты анкетирования

Вопрос	Ответ	Результат
Считаете ли Вы Вашу работу интересной?	Да, считаю. Нет, не считаю.	86% 14%
Готовы ли Вы сменить место работы?	Да, готов (а) Нет, не готов (а)	30% 70%
Считаете ли Вы, что можете работать более эффективно?	Да, считаю. Нет, не считаю.	57% 43%
Удовлетворены ли Вы следующими элементами системы мотивации?
Предоставление оплачиваемого отпуска	Да Нет	89% 11%
Предоставление униформы	Да Нет	65% 35%
Премирование	Да Нет	36% 64%
Предоставление бесплатных проездных документов	Да Нет	43% 57%
Обучение	Да Нет	52% 48%
Что, по Вашему мнению, следует добавить в систему мотивации компании?	Медицинский и стоматологический профилактический осмотр за счет компании, бесплатное питание, путевки в санатории.

Из таблицы 6 видно, что 86 % сотрудников считают работу в компании интересной, 30% сотрудников готовы сменить место работы, более половины сотрудников считают, что могут работать с большей эффективностью. Показатель персонала готового сменить место работы является значительной угрозой для стабильного положения компании, хотя содержание работы мотивирует 86 % персонала.

Кроме того, некоторые элементы системы мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников компании (например, премирование и предоставление проездных документов). Следовательно, можно сделать вывод о том, что система не выполняет свою основную задачу – не повышает заинтересованность сотрудников в своей работе, следовательно, не повышается производительность труда, не происходит увеличения прибыли компании.

Среди желаемых дополнительных элементов системы мотивации сотрудники ООО «Максидом» отметили медицинский и стоматологический профилактический осмотр за счет компании, бесплатное питание и путевки в санатории.

Таким образом, можно выделить следующий недостаток в системе мотивации ООО «Максидом»:

отсутствие системы постоянного контроля над результатами внедрения инструментов мотивации;
неэффективность системы мотивации.

3.2 Разработка мероприятия по устранению выявленного недостатка и оценка их социально-экономической эффективности

С целью совершенствования системы мотивации и увеличения мотивации сотрудников предложено добавить в систему мотивации следующий комплекс мер:

денежные выплаты за выполнение поставленных целей;
оплата больничных, бесплатные обеды.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий.

При осуществлении расчета стоимости проводимых мероприятий необходимо сделать ряд допущений:

1. Стоимость части мероприятий будет носить прогнозный характер, исходя из опыт работы компании и представленной отчетности за прошлые года.

2. В стоимость работ будут включены расходы на оплату труда сотрудников, занимающихся реализацией данной программы.

3. Стоимость программы рассчитывается на 1 год.

Расчеты затрат на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации сотрудников ООО «Максидом» представлены в таблице 7.

Таблица 7

Затраты

Статья затрат	Величина затрат, руб.
Денежные выплаты за выполнение поставленных целей	1 365 500
Оплата больничных, бесплатные обеды	3 524 000
Заработная плата сотрудников, занимающихся реализацией данной программы	702 720
Итого	5 562 200

Экономическая эффективность проекта обусловлена уменьшением текучести кадров и увеличением производительности труда, а, следовательно, прибыли компании.

По предварительной оценке за счет снижения текучести кадров компания сэкономит 176 000 руб. в год, а увеличение прибыли составит 6 521 000 руб.

Таким образом, суммарные доходы составят: 6 697 000 руб.

Экономический эффект рассчитывается по формуле (3):

Э = Р-З, (3)

где Э – экономический эффект, руб.;

Р – результат от внедрения мероприятия, доходы, руб.;

З – затраты на мероприятие, руб.

Экономическая эффективность рассчитывается по формуле (4):

Э_ф = Р/З, (4)

где Э_ф – экономическая эффективность;

Р – результат от внедрения мероприятия, доходы, руб.;

З – затраты на мероприятие, руб.

Расчет экономической эффективности: 6 697 000/5 562 200 = 1.2.

Расчет экономического эффекта: 6 697 000 – 5 562 200 = 1 134 800 руб.

В таблице 8 представлен хронометраж менеджера по работе с персоналом.

Таблица 8

Хронометраж менеджера по работе с персоналом

Время	Выполняемая работа	Важность работы
7 ⁰⁰ – 7 ³⁰	Разработка трудовых договоров	А
7 ³⁰ – 8 ⁰⁰	Организация поиска новых сотрудников	В
8 ⁰⁰ – 8 ³⁰	Ведение личных дел сотрудников	С
8 ³⁰ – 9 ²⁰	Подписание и визирование документов	С
9 ²⁰ – 10 ⁴⁰	Рассмотрение проектов решений руководства организации в области кадровой политики	А
10 ⁴⁰ – 11 ⁰⁰	Отдых
11 ⁰⁰ – 12 ⁰⁰	Обеденный перерыв
12 ⁰⁰ – 12 ³⁰	Разработка системы оценки деловых качеств работников	А
12 ³⁰ – 13 ³⁰	Подписание и визирование документов	С
13 ³⁰ – 14 ¹⁵	Ведение личных дел сотрудников	С
14 ¹⁵ – 14 ⁴⁵	Проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций.	В
14 ⁴⁵ – 15 ¹⁵	Организация обучения сотрудников	В
15 ¹⁵ – 15 ³⁰	Разработка программы социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.	В
15 ³⁰ – 16 ⁰⁰	Подписание и визирование документов	С
16 ⁰⁰ – 16 ¹⁵	Завершение рабочего дня, уборка рабочего места.

Хронометраж позволяет сделать следующие выводы: загрузка рабочего времени менеджера по работе с персоналом неравномерна. Менеджеру зачастую приходится выполнять дублирующие функции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках второй главы проводился анализ системы мотивации ООО «Максидом» - магазина строительных материалов.

Из финансово-экономических показателей видно, что в 2017 наблюдается снижение чистой прибыли.

Анализируя мотивацию было выявлено, что на работников ООО «Максидом» наиболее сильное влияние на трудовую деятельность оказывают уровень заработной платы, возможность выплаты премии. Меньшее количество оказывает трудовой настрой и экономическая ситуация, а возможность профессионального роста практически не оказывает, что связано с отсутствием данного фактора в деятельности ООО «Максидом».

Было определено, в целом мотивация деятельности ООО «Максидом» имеет низкую оценку и требует совершенствования.

В рамках совершенствования мотивации деятельности персонала ООО «Максидом» было предложено разработать временное положение по мотивации персонала с участием консультанта специализированной фирмы.

Также предприятию необходимо будет разработать программу для обработки данных анкетирования. Соответственно, в связи с принятием на работу программиста организационная структура предприятия будет изменена и появится отдел ИТ, который будет находиться в подчинении руководителя главного офиса.

Специалистом предприятия была произведена оценка и подсчеты и определено какие финансы будут необходимы для реализации данных мероприятий.

На реализацию данного проекта потребуется 688 тыс. руб.

Внедрение проекта происходит на протяжении полугода. Оценка эффективности показала, что чистый дисконтированный доход 485 177 руб., внутренняя норма доходности- 46 %

Рентабельность инвестиций - 70,5 %, период окупаемости 1,7 лет. А это значит, что данное мероприятие по совершенствованию мотивации является эффективным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамовских, Т.А. Формирование системы управления мотивацией профессионального развития персонала средствами нематериального стимулирования / Т.А. Абрамовских //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 5-2. – С. 21-27.
Акулинина, Ю.Е. Особенности мотивации труда / Е.Ю. Акулинина // Приоритетные научные направления: от теории к практике. – 2015. – № 15. – С. 91-95.
Афанасьева, Л. А. Методологические аспекты управления мотивацией и стимулированием трудовой деятельности компании/ Л.А. Афанасьева // Основы экономики, управления и права. – 2013. – № 5(11) . – С. 61-65.
Балашов, А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – 288 c.
Бучкова, А.А. Методы оценки эффективности системы мотивации в современных условиях / А.А. Бучкова // В сборнике: Вопросы экономики и управления материалы международной студенческой научно-практической конференции. – 2015. – С. 23-28.
Вертакова, Ю.В. Управление мотивацией персонала предприятия на основе ключевых показателей эффективности деятельности / Ю.В. Вертакова // Вестник ОрелГИЭТ. – 2012. – № 3(21). – С. 54-64.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
Воеводкин, Н.Ю. Мотивация работников к повышению квалификации в системе менеджмента организации / Н.Ю. Воеводкин // Материалы VIII Международной научно-практической конференции. – 2015. – С. 131-134.
Глушков, В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации / В.А. Глушков // Актуальные вопросы современной науки. – 2015. – № 40. – С. 46-55.
Гозенко, А.С. Особенности управления системой мотивации персонала в условиях экономического кризиса / А. С. Гозенко // В сборнике: Экономические аспекты развития российской индустрии в условиях глобализации Материалы Международной научно-практической конференции кафедры «Экономика и организация производства». – 2015. – С. 65-69.
Ильина, Л.О. Формирование трудового вознаграждения системы стимулирования и мотивации труда работников коммерческой организации / Л.О. Ильина // В сборнике: Актуальные проблемы труда и развития человеческого потенциала межвузовский сборник научных трудов / под редакцией В.И. Сигова, С.В. Кузнецова. – Санкт-Петербург, – 2015. – С. 91-95.
Ильченко, С.В. Мотивационный механизм в управлении поведением персонала / С.В. Ильченко, Т.И. Кандаурова// Вестник экспериментального образования. – 2015. – № 2. – С. 31-38.
Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала / Н.С. Исмагилов // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – 2015. – № 4. – С. 25-28.
Кавардакова, Е.Н. Оценка эффективности системы мотивации персонала Е.Н. Кавардакова // В сборнике: Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие Материалы международной научно-практической конференции. – 2016. – С. 289-299.
Каграманова, Т.И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом / Т.И. Каграманова // Мир науки, культуры, образования. – 2014. – № 3(46). – С. 382-384.
Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
Когдин, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когдин //Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 4(4). – С. 80-83.
Корзенко, Н.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / Н.И. Корзенко, Т.В. Тимакова // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. – № 1(356). – С. 124-126.
Коротков, Э.М.. Основы менеджмента: учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова. – М.: Дашков и К, 2013. – 272 c.
Кровякова, А.П. Мотивационные методы и способы управления персоналом в организации / А.П. Кровякова // Human Progress. – 2015. – № 4. – С. 21-33.
Кузнецова, Е.А. Управленческие модели мотивации персонала в период модернизации предприятия / Е.А. Кузнецова // Интернет-журнал Науковедение. – 2015. – Т. 7. – № 5 (30). – С. 64.
Лаврова, З.И. Система мотивации персонала с использованием ключевых показателей эффективности / З.И. Лаврова // В сборнике: социально-экономические проблемы и перспективы развития трудовых отношений в инновационной экономике материалы международной научно-практической конференции. Омск, - 2016. – С. 176-180.
Макарова, А. О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях / А.О. Макарова // Молодой ученый. – 2013. – № 6. – С. 376-379.
Пачеко, Х.К. Мотивационные механизмы управления персоналом / Х.К. Пачеко // Политика и общество. – 2015. – № 9. – С. 1216-1221.
Ялмаев, Р.А. О системе мотивации работников через организацию труда / Р.А. Ялмаев // Вестник Науки и Творчества. – 2016. – № 4 (4). – С. 214-217.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Уважаемый сотрудник!

В целях проведения оценки мотивации деятельности, просим дать ответы на следующие вопросы. Заранее благодарны.

Поставьте определенному фактору, который влияет сегодня на Вашу трудоспособность, оценку од 1 до 5. (1 вообще не влияет, 5 – сильно влияет).

Фактор	Оценка
Уровень заработной платы
Возможность профессионального роста
Высокий уровень ответственности
Нормированный рабочий день
Общая экономическая ситуация
Трудовой настрой коллектива
Возможность выплаты премий
Моральные поощрения
Административные наказания

Если фактор не влияет, то это связано с:

Отсутствием данного фактора в работе организации;
Вашим личным отношением к данному фактору.

Удовлетворены ли Вы своей работой?

Да
Нет

Удовлетворены ли Вы своей заработной платой?

Да
Нет

Каковы Ваши планы на ближайший год?

Остаться на данной работе;
Перейти в другую организацию по данной специальности;
Сменить род деятельности и место работы.