Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические принципы разработки управленческого решения в практике менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях от эффективного менеджмента, умения адекватно воспринимать окружающую среду, мгновенно реагировать на негативные факторы, а также оптимально распределять имеющиеся ресурсы зависит судьба функционирования всей компании, ее прибыль, положение на рынке, а также социально – психологический климат в коллективе.

Инструментом, результатом деятельности менеджера являются управленческие решения, при этом, как правило, наиболее эффективными считаются коллективные решения, поскольку они учитывают различные точки зрения, разрабатывается множество альтернатив и, наконец, вырабатывается лучшая альтернатива из нескольких приемлемых вариантов, что и определяет актуальность темы курсового исследования.

Целью написания курсовой работы является изучение теоретических принципов разработки управленческого решения в практике менеджмента.

Поставленная цель раскрывается посредством следующих задач:

- выявить сущность управленческого решения, исторические этапы формирования данного аспекта менеджмента;

- изучить основные этапы разработки эффективного управленческого решения;

- проанализировать специфические черты коллективного управленческого решения;

- выявить преимущества и недостатки коллективного управленческого решения.

Предметом написания курсовой работы является процесс разработки управленческого решения.

В то же время объект курсовой работы заключается в определении сущности коллективных управленческих решений, их методах, преимуществах и недостатках.

Курсовое исследование заключается в введении, основной части, состоящей из двух глав, а также заключении. Завершает курсовую работу список используемых источников.

ГЛАВА 1. ГЕНЕЗИС И ЭВОЛЮЦИЯ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1 Генезис понятия управленческого решения

В качестве управленческого решения понимается окончательное осознание потребности осуществлять (либо не осуществлять) мероприятия для нейтрализации имеющихся проблем.

Компоненты управленческого решения:

- индивид либо орган, разрабатывающий и реализующий управленческие решения;

- индивид или группа специалистов, ответственные за выполнение конкретного управленческого решения;

- непосредственно предмет управленческого решения, то есть указывающие на суть решения, а также временные рамки его выполнения[1].

Разработка управленческих решений включает в себя ряд аспектов, среди которых можно отметить наиболее существенные:

- правовой, заключается в том, что всегда конкретное решение выступает как инструмент осуществления властных полномочий, которыми наделен субъект, имеющий соответствующие полномочия по распределению имеющихся ресурсов. К тому же управленческое решение определяет некий объем ответственности: лицо, принимающее решение, ответственно за различные риски и результат его осуществления, а исполнители за своевременное и качественное выполнение решения на различных этапах;

- социальная составляющая, подразумевающая, что решения разрабатываются и принимаются в человеческом коллективе и нацелены на удовлетворение людских потребностей, запросов, нужд. Процесс формирования и выполнения конкретного управленческого решения заставляет прибегать к различным схемам кооперации и сотрудничества между работниками, при этом результат решения зачастую выходит за пределы компании и влияет на формирование социальных отношений предприятия с внешней средой;

- психологический компонент управленческого решения заключается в том, что оно выступает итогом умственной активности индивида или группы людей, при этом носит индивидуальный характер. Детализация и качество конкретного решения определяется степенью развития интеллекта каждого человека и, в первую очередь, находится в зависимости от квалификации управляющего, его морально – этических ценностей, точек зрения, мировоззрения[2].

Качественная проработка факторов внешней среды целесообразна для реализации работы менеджера. Оптимизация механизма разработки управленческих решений, обосновывающих тот или иной выбор в условиях неопределенности, определяется посредством применения комплексного, научно обоснованного подхода к алгоритму разработки управленческого решения, моделям качественного и количественного анализа факторов, влияющих на характер решения[3].

Сам процесс управленческого решения характеризуется как совокупность действий, поступков, объединенных волевой и целенаправленной деятельностью. Собственно, компонент волевых усилий проявляется на протяжении формирования и реализации управленческого решения, определяющего сам процесс его принятия. Учитывая фактор воли, принимаемое управленческое решение имеет различное содержание, то есть может приниматься с целью решения одной проблемы, но поскольку принимаются разными людьми, характер этого решения будет различным. Именно волевой фактор проявляется в том, что необходимо выбрать одну альтернативу.

Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств[4]

Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор.

Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

1.2 Эволюция управленческих решений

Научная дисциплина, рассматривающая процесс разработки управленческих решений, находится в тесном взаимодействии с теорией управления, собственно это подчеркивает возникновение теории менеджмента и связанной с ней концепции принятия управленческих решений сразу после возникновения первых организаций в истории человеческой цивилизации. Первой серьезной школой, рассматривающей управление в современном понимании, явилось концепция Ф. Г. Тейлора, суть научных взглядов данного направления состояло в том, что здесь были проанализированы функции менеджмента. Кроме того, именно функции планирования и анализа были обособлены в отдельные направления работы менеджера. Другими словами, механизм разработки конкретного управленческого решения характеризуется как обособленное проявление деятельности менеджера[5].

Большинство исследований, посвященных вопросам разработки эффективных управленческих решений, происходило в 40-ые годы прошлого столетия. В 50-60-ые годы вышла в свет инновационная, революционная идея, по-другому рассматривающая процесс принятия управленческих решений, были разработаны новые науки, такие как системный анализ, теория исследования операций, при этом основой каждой из них были принципы разработки управленческих решений.

Концепция современного менеджмента рассматривает следующие четыре фазы, эпохи развития теории управления: концепция научного менеджмента (к его представителям относятся Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Ганнт), концепция административного менеджмента (его основоположником считается А. Файоль), концепция человеческих отношений (Э. Мэйо), наука менеджмента[6].

Концепция научного менеджмента (1885 – 1920-ые годы) характеризуется введением таких методов измерения как наблюдения за работой подчиненных, конкретных замеров, применения логических взаимозависимостей и различных видов анализа, причем они применяются для повышения производительности ручного труда за счет более качественного использования фонда времени и интенсивности физических усилий.

Концепция административного менеджмента (1920-1950-ые годы) преследовало задачу выработку общепринятых принципов менеджмента, свойственных всем сферам деятельности, обеспечивающих коммерческий успех компании. Вся совокупность факторов была разделена на два типа, при этом первый направлялся непосредственно на формирование оптимальной модели менеджмента и разделение труда в рамках конкретного предприятия. Другой тип принципов менеджмента был направлен на совершенствование структуры предприятия и управления подчиненными.

Третьей стадией развития теории управления считается школа человеческих отношений (1930 – 1950-ые годы), направленная на изучение человеческого фактора в достижении высоких показателей деятельности компании, а также последующие поведенческие научные дисциплины (с 1950 года и по сей день) рассматривают в качестве объекта изучения совокупность межличностных отношений, различные факторы мотивации, властных полномочий, лидерства и прочих моментов, связанных с психологией работников и поведением.

Наука управления, или количественный метод (с 1950 года по настоящее время) связана с развитием математики, статистики и инженерных наук. Наука управления более глубоко по сравнению с предыдущими школами понимает сложные управленческие проблемы благодаря разработке и применению моделей и развитию количественному методу принятия решений.

1.3 Технологии разработки и принятия решений

Определим фазы и стадии, а также сопутствующие процедуры по выработке эффективных управленческих решений:

- определение существующей проблемы либо совокупности поставленных задач;

- выработка конкретной цели;

- поиски сбор нужных сведений, касающихся проблемы;

- аналитическая обработка сведений;

- выявление конкретных параметров намеченной проблемы с выработкой системы ограничений (например, по времени, ресурсам);

- корректировка поставленной цели, целевых показателей, их конечное определение;

- формулировка проблемы с учетом имеющихся ресурсов, критериев, задач;

- выработка возможных сценариев выхода из проблемной ситуации;

- определение способа решения проблемы;

- проведение расчетов по обоснованию выбранной альтернативы;

- получение одобрения на реализацию решения со стороны администрации компании;

- постановка собственно управленческого решения для его реализации;

- реализация мер по подготовке выполнения управленческого решения;

- проведение мероприятий, направленных на контроль за реализацией управленческого решения;

- разработка мероприятий, направленных на мотивацию сотрудников, занятых в процессе реализации принятых управленческих решений;

- разработка модели обратной связи с менеджером, разработавшим решение, а также в случае необходимого уточнения поставленной цели[7].

Отметим, что каждая стадия включает в себя более подробно перечень операций.

Деятельность, связанная с формированием конкретного управленческого решения, входит в набор процессов, описывающих работу менеджера. Можно сказать, что с учетом классификации производственных процессов, так и управленческие решения бывают основными, дополнительными (вспомогательными) и обслуживающими[8].

Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным — все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т. п.

ВЫВОДЫ К ПЕРВОЙ ГЛАВЕ

В качестве управленческого решения понимается окончательное осознание потребности осуществлять (либо не осуществлять) мероприятия для нейтрализации имеющихся проблем.

Компоненты управленческого решения:

- индивид либо орган, разрабатывающий и реализующий управленческие решения;

- индивид или группа специалистов, ответственные за выполнение конкретного управленческого решения;

- непосредственно предмет управленческого решения, то есть указывающие на суть решения, а также временные рамки его выполнения.

Концепция современного менеджмента рассматривает следующие четыре фазы, эпохи развития теории управления: концепция научного менеджмента (к его представителям относятся Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Ганнт), концепция административного менеджмента (его основоположником считается А. Файоль), концепция человеческих отношений (Э. Мэйо), наука менеджмента.

В общих чертах модель принятия управленческого решения включает в себя следующие стадии:

- оценка сложившейся ситуации;

- определение разных ограничений и критериев выбора решений;

- непосредственно разработка вариантов и альтернатив;

- выбор альтернативы, в наибольшей степени подходящей под данную ситуацию.

ГЛАВА 2. КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЙ РЕШЕНИЯ: ПРИНЦИПЫ, ТЕХНОЛОГИИ, АЛГОРИТМ

2.1 Понятие, методология коллективных методов разработки и принятия управленческих решений

Коллективные методы принятия решений в современной теории управления принято считать самыми результативными согласно критерию независимости суждений, а также определения экспертного мнения, так как в процессе выработки управленческого решения здесь вовлечено значительное количество профессионалов[9]. Наиболее распространенными методами коллективного принятия управленческих решений считают таковые:

1) метод «мозгового штурма» специфична тем, что здесь в течении определенного промежутка времени вырабатывается огромное количество идей, от рациональных до безумных, при этом решения не подвергаются критике до объявления наиболее выгодного решения.

Основная цель данного метода состоит в том, чтобы в условиях крайней неопределенности выработать огромное число альтернатив.

Применение метода «мозгового штурма» основано на следующем принципе: неожиданное предложение множества идей, порой абсурдных, опирающихся исключительно на ряд ограничений, предлагаемых с целью выхода из проблемной ситуации.

Данный метод в основном используется в тех аспектах, где целесообразно применение радикально новых гипотез, точек зрения, то есть, где рационализм, логика неуместны. Данный метод дает возможность устранить все шаблоны при подходе к решению проблемы, а также сформировать множество вариантов в течении короткого периода времени.

2) метод «Делфи» характеризуется как поэтапный анкетный опрос членов экспертной комиссии, являющихся профессионалами в своих предметных областях и составление объема сведений, характеризующего объективные точки зрения каждого эксперта, при этом допускается как рационально обоснованный, так и интуитивно – чувственный подходы. Данный метод подразумевает применение набора анкет – опросников, при этом любая включает в себя сведения и точки зрения, содержащиеся в анкете, рассмотренной перед этой. Данный метод предназначен для достижения следующей цели: разработка независимых и адекватных вариантов, представляющих оптимальный выход из фактической проблемной ситуации.

В результате применения этого метода приоритет остается за большинством голосов относительно рассматриваемого вопроса, при этом невозможны споры между экспертами, но в то же время допускается обоснованное принятие либо отказ от того или иного варианта решения.

3) дискуссии. На протяжении проведенных дискуссий фактическая проблемная ситуация анализируется с точки зрения различных подходов, при этом выделяются отклонения и недоработки. Особенности данного метода состоят в том, что перспективный проект формируется как мыслительный эксперимент, при этом на протяжении дебатов и обсуждений разрабатывается модель конкретной ситуации.

В организованных дискуссиях участвуют менеджеры любых звеньев управления компанией. Можно отметить, что оптимальная численность группы включает в себя от 7 до 30 человек, время проведения дискуссий обычно не меньше 2 часов.

4) метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние.

5) японская кольцевая система принятия решений кингисё, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

6) метод комиссий - предполагает регулярные собрания экспертов для проведения открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе таких дискуссий согласованного решения[10].

2.2 Принципы и алгоритм коллективных методов разработки и принятия управленческих решений

Рассмотрим основные принципы и алгоритм принятия коллективных управленческих решений на конкретном примере.

Идея создания клуба аквааэробики в Москве возникла и была реализована усилиями Е. О. Анищенко в 1996 г. Поначалу это была всего лишь гидроаэробика в «малой» воде. Впоследствии идея получила развитие и гидроаэробика стала аквааэробикой на глубокой воде с использованием специального оборудования. Популярность этого вида фитнеса росла и сейчас клуб работает в 4 бассейнах города, в которых занимаются около полутора тысяч человек.

Рассмотрим конкурентоспособность клуба «Аквабика» на рынке Екатеринбурга относительно фитнесс - центров.

Как показывает таблица 2.1, конкурентная среда представлена тремя основными конкурентами: оздоровительным центром «Wellness - клуб»; фитнесс – клубом «Империя Фитнеса»; фитнесс - клубом «Динамит».

Таблица 2.1. - Сравнительная характеристика показателей развития аквааэробики и фитнеса

Название

Уровень рентабельности, %

Широта ассортимента

(по 5 – бальной системе)

Количество постоянных клиентов от общего количества

Качество обслуживания

(по 5 – бальной системе)

Аквабика

25

4,5

50

3

Wellness

27

4,1

45

2

Империя фитнеса

30

4,6

43

4

Динамит

29

3,8

40

5

Для определения уровня развития предприятий по параметрам используем формулу:

Кц = Уэт / Уф (2.1)

где Кц – уровень конкурентоспособности по параметру

Уэт – эталонное значение показателя (выбираем минимальное значение)

Уф – фактическое значение параметра

Полученные значения занесены в таблицу 2.2.

Таблица 2.2. - Определение показателей конкурентоспособности предприятий

Показатель

Аквабика

Wellness

Империя фитнеса

Динамит

Уровень рентабельности, %

0,83

0,9

1

0,97

Широта ассортимента

0,98

0,89

1

0,83

Количество постоянных клиентов

1

0,9

0,86

0,8

Степень качества обслуживания

0,6

0,4

0,8

1

ИТОГО

3,41

3,09

3,66

3,6

Определим общий рейтинг по каждому предприятию, при этом «1» присвоим наиболее сильному по критерию предприятию (максимальное значение), которое принадлежит фитнесс - клуба «Империя фитнеса» (3.66 балла):

- Аквабика = 3.41 / 3.66 = 0.93

- Wellness = 3.09 / 3.66 = 0.84

- Империя фитнеса = 3.66 / 3.66 = 1

- Динамит = 3.6 / 3.66 = 0.98

Таким образом, проанализировав условия развития аквааэробики в городе на основании четырех предприятий этой отрасли, сделаем следующий вывод: по основным показателям эффективности акваклуб «Аквабика» значительно уступает «Империя фитнеса» и «Динамит». Менее всего развит клуб «Wellness».

Однако необходимо отметить, что каждое из проанализированных предприятий имеет определенные ведущие позиции в системе показателей. Так, например, наше предприятие имеет значительное количество постоянных клиентов, а «Империя фитнеса» имеет высокий уровень рентабельности и широкий ассортимент услуг. «Динамит» отличается высокой степенью качества.

В таблице 2.3 определим угрозы и возможности факторов внешней среды.

Таблица 2.3. - Угрозы и возможности факторов внешней среды

Группа факторов

Возможности

Угрозы

Фактор

Сила проявления

Фактор

Сила проявления

Экономические

Уровень занятости

Платежеспособность населения

+2

+2

Темп инфляции

Налоговый пресс

-2

-1

Политические

Нормативные акты, регулирующие деятельность

-1

Рыночные

Увеличение численности населения

Рост реального дохода населения

Уровень развития конкуренции

+3

+2

+1

Старение населения

-2

Технологические

Инновационный потенциал клуба

Материально – техническая база центра

+3

+2

Конкурентные

Численность постоянных клиентов в общем потоке посетителей

+3

Возможность появления на рынке конкурентов

Наличие конкурентов в смежных услугах (фитнесс - центров)

-2

-3

Социальные

Усиление моды на здоровый образ жизни

Желание женского пола выглядеть привлекательными обеспечивает стабильный спрос

+2

+3

Международные

Уровень государственной поддержки национального бизнеса

+2

Возможность выхода на рынок иностранных конкурентов

-1

В таблице 2.4 определим приоритетность факторов для выработки стратегии развития фитнесс – клуба.

Таблица 2.4. - Определение приоритетности факторов внешней среды

Фактор

-3

-2

-1

+1

+2

+3

Уровень занятости

+

Платежеспособность населения

+

Темп инфляции

+

Налоговый пресс

+

Нормативные акты, регулирующие деятельность

+

Увеличение численности населения

+

Рост реального дохода населения

+

Уровень развития конкуренции

+

Старение населения

+

Инновационный потенциал клуба

+

Материально – техническая база центра

+

Численность постоянных клиентов в общем потоке посетителей

+

Возможность появления на рынке конкурентов

+

Наличие конкурентов в смежных услугах (фитнесс - центров)

+

Усиление моды на здоровый образ жизни

+

Желание женского пола выглядеть привлекательными обеспечивает стабильный спрос

+

Уровень государственной поддержки национального бизнеса

+

Возможность выхода на рынок иностранных конкурентов

+

Как показывает анализ факторов внешней среды, возможностями фитнесс – клуба является инновационный потенциал, так как постоянно развиваются новые программы оздоровления. Большая часть постоянных клиентов являются женщины, потому спрос на данные услуги постоянно растет, при этом необходимо отметить что ядро клиентуры довольно внушительно – около 25% принадлежат к постоянным.

В то же время недостатком является наличие значительного числа конкурентов в смежных услугах, в Москве имеется множество конкурентов, что существенно сокращает потенциальный спрос.

В таблице 2.5 рассмотрим внутренние факторы акваклуба «Аквабика».

Таблица 2.5. - Угрозы и возможности факторов внешней среды

Группа факторов

Сила

Слабость

Фактор

Сила проявления

Фактор

Сила проявления

Производство

Широта ассортимента

Уровень сервиса

Наличие материально – технической базы

+2

+1

+3

Контроль качества услуг

-2

Финансы

Уровень рентабельности

Гибкость ценовой политики

+3

+2

Степень финансового риска

Финансовый потенциал клуба

-1

-3

Персонал

Сплоченность персонала

Способность к инновациям и разработкам

Квалификация персонала

+1

+2

+3

Мотивация персонала

-2

Имидж и организационная культура

Уровень достижения целей

Степень развития организационной культуры

Стиль руководства

+1

+2

+3

Маркетинг

Доля рынка

+1

Активность рекламных кампаний

Система стимулирования покупателей

-3

-2

Проанализируем внутренние факторы развития рассматриваемой организации.

Таблица 2.6. - Определение приоритетности факторов внутренней среды

Фактор

-3

-2

-1

+1

+2

+3

Широта ассортимента

+

Уровень сервиса

+

Наличие материально – технической базы

+

Контроль качества услуг

+

Уровень рентабельности

+

Гибкость ценовой политики

+

Степень финансового риска

+

Финансовый потенциал клуба

+

Сплоченность персонала

+

Способность к инновациям и разработкам

+

Квалификация персонала

+

Уровень достижения целей

+

Степень развития организационной культуры

+

Стиль руководства

+

Мотивация персонала

+

Доля рынка

+

Активность рекламных кампаний

+

Система стимулирования покупателей

+

Оценка внутренних факторов функционирования акваклуба показывает, что преимуществами являются эффективный стиль руководства, который допускает решение проблем при помощи участия каждого члена коллектива, что обеспечивает эффективное руководство клубом.

Кроме того, сильной стороной является высокая квалификация персонала, его способность к инновациям и разработкам, что формирует конкурентные преимущества организации высокого порядка. Высокая рентабельность оказываемых услуг дает возможность получать значительную прибыль, часть которой идет на развитие материально – технической базы.

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон.

Выбор СЗХ для акваклуба «Аквабика»:

- СЗХ 1 – Aqua All - 45% от всех услуг;

- СЗХ 2 – Aqua Boots - 10% от всех услуг;

- СЗХ 3 – Aqua Interval - 15% от всех услуг;

- СЗХ 4 – Aqua Introduction - 13% от всех услуг;

- СЗХ 5 – Aqua Mama - 11% от всех услуг;

- СЗХ 6 – Aqua Man - 6% от всех услуг.

СЗХ 1 – Aqua All включают:

- занятия пауэрлифтингом под водой;

- работа над рельефом мышц;

- тренировка для наращивания мышечной массы;

- тренировка выносливости.

Доля прибыли составляет - 20%.

СЗХ 2 – Aqua Boots:

- усиленная тренировка мышц ног;

- работа над красивой формой ягодиц

Доля прибыли составляет - 12%

СЗХ 3 – Aqua Interval: приятная гимнастика под музыкальное сопровождение

- щадящий режим для пациентов кардиологии;

- занятия для страдающих легочными заболеваниями.

Доля прибыли составляет - 15%

СЗХ 4 – Aqua Introduction:

- проведение обучающего курса, опытный инструктор рассказывает об основных правилах плавания;

- на примерах объясняет инструктор как нужно дышать, двигаться;

- проведение инструктажа по дайвингу

Доля прибыли составляет - 18%.

СЗХ 5 – Aqua Mama:

- занятия аэробикой под водой для будущих мам;

- психологический тренинг.

Доля прибыли составляет - 25%.

СЗХ 6 – Aqua Man:

- тренировки для наиболее подготовленных спортсменов;

- пауэрлифтинг под водой.

Доля прибыли составляет 10%.

Рассмотрим количественные данные для построения матрицы Бостон Консалтинг Групп. Для построения матрицы составим таблицу 2.7.

Таблица 2.7. - Оценка стратегических зон хозяйствования

Показатели

Инновации

Aqua All

Aqua Boots

Aqua Interval

Aqua Introduction

Aqua Mama

Aqua Man

Рост рынка, %

12

20

2

15

7

5

Относительная доля рынка, %

2

0.2

1.8

3

2.2

0.7

Объем реализации, тыс. руб

200

80

500

300

450

50

Построим на основе приведенных данных матрицу БКГ (рисунок 2.1).

Звезда

Трудный ребенок

Дойная корова

Хромая собака

Рост рынка

Доля

Рисунок 2.1. – Матрица Бостон Консалтинг Групп

Для отбора инноваций используем следующие критерии: относительную долю рынка и динамику роста рынка.

Матрица БКГ позволяет сделать ряд выводов относительно стратегического набора деятельности и наметить следующие мероприятия:

1) СЗХ 2 необходимо развивать, так как она имеет на данный момент небольшой удельный вес в общей сумме выручки, нужно расширять модификации данного класса, стимулировать инструкторов на продвижение именно данных занятий;

2) СЗХ 6 необходимо поддерживать системой скидок, рекламой, чтоб они могли максимально долго пробыть на рынке, так как обеспечивают небольшой доход, но со временем их реализация пойдет на спад;

3) СЗХ 1, 4 являются «дикими кошками», то есть они остро нуждаются в финансовой поддержке.

Я считаю, что большую часть средств на их развитие можно направить за счет отказа от предоставления CЗХ 3, 5.

На основании проведенного выше анализа были выбраны следующие стратегические зоны хозяйствования:

- Aqua All;

- Aqua Introduction.

2 СХЗ – Aqua All

Текущее состояние 2 СХЗ – Aqua All: доля прибыли составляет 20%, доля от всех услуг 45%. Желаемое состояние 2 СХЗ: увеличить долю прибыли на 25% за год.

Альтернативы:

1) модифицировать оборудование;

2) отделить больше бассейнов под данное направление аквааэробики;

3) нанять больше инструкторов для реализации индивидуального подхода;

4) изменить график работы клуба для предоставления тренировок в любое удобное для клиентов время.

4 СХЗ – Aqua Introduction

Текущее состояние 4 СХЗ: доля прибыли 18%, доля от всех услуг 13%.

Желаемое состояние СХЗ: увеличить долю прибыли до 20% за год.

Альтернативы:

1) проводить инструктажи в образовательных учреждениях для формирования имиджа акваклуба;

2) проводить рекламу о курсах обучения, проводимых инструкторами.

Рассмотрев все альтернативы, наиболее перспективной будет расширить ассортимент Aqua All. Данная альтернатива приведет к увеличению продаж, прибыли, посещаемости аквасалона.

В таблице 2.8 рассмотрим выше упомянутые альтернативы с целью определения наиболее выгодного направления развития.

Таблица 2.8. - Оценка стратегических альтернатив развития акваклуба ООО «Акватика»

Показатель

Модификация оборудования

Наем большего количества инструкторов

Переоборудование бассейнов

Выручка, тыс руб

3 425

4 560

3 990

Издержки производства, тыс руб

879

1 200

1 050

Балансовая прибыль, тыс руб

2 546

3 360

2 940

Налог на прибыль, тыс руб

509

672

588

Чистая прибыль, тыс руб

2 037

2 688

2 352

Расчет показателей прогнозной реализации альтернатив развития компании показал, что наиболее выгодным является проект 2, то есть наем большего количества инструкторов.

В таблице 2.9 дадим оценку рискам реализации альтернативы 2.

Таблица 2.9. - Оценка рисков реализации альтернативы 2

Группы рисков

Риски

Негативное последствие

Рыночные

Так как наем и обучение инструкторов занимает определенный промежуток времени, спрос за этот период может сократиться

Дополнительные затраты от обучения и найма составляют 100 тыс руб

Производственные

Может сказаться нехватка бассейнов и бытовых помещений

Создадутся очереди, в результате чего некоторые клиенты могут уйти, альтернативные потери составят 250 – 300 тыс руб

Финансовые

Через определенное время количество инструкторов может оказаться невостребованным, поскольку спрос на услуги может снизится

Примерные потери составят 1 000 – 1 200 тыс руб

В таблице 2.10 дадим количественную оценку рисков реализации проекта.

Таблица 2.10. - Результаты опроса экспертов

Группа рисков

Риски

Вес, W

Эксперт 1

Эксперт 2

Эксперт 3

Итоговая оценка, V

Рыночные

Спад спроса

0.3

7

9

8

7.2

Производственные

Дефицит производственных возможностей

0.1

5

8

6

1.9

Финансовые

Перерасход затрат на оплату труда

0.6

8

10

7

15

ИТОГО

24.1

В таблице 2.11 дадим балльную оценку рисков альтернативы.

Таблица 2.11. - Бальная оценка рисков стратегической альтернативы

Группа рисков

Риски

Балльная оценка, W * V

Риск, %

Рыночные

Спад спроса

0.3 * 7.2

2.16

Производственные

Дефицит производственных возможностей

0.1 * 1.9

0.19

Финансовые

Перерасход затрат на оплату труда

0.6 * 15

9

ИТОГО

Х

Х

11.35

Предложенную альтернативу можно считать допустимой, так как уровень риска составляет 11,35%, то есть ниже 30%. Следовательно, риск является минимальным.

Для определения альтернативы, наиболее выгодной к реализации, составим таблицу 2.12.

Таблица 2.12. - Параметры стратегических альтернатив

Стратегические альтернативы

Затраты, тыс руб

Чистая прибыль, тыс руб

Сроки реализации

Модификация оборудования

879

2 037

1.1 года

Наем большего количества инструкторов

1 200

2 688

1 год

Переоборудование бассейнов

1 050

2 352

1.3 года

Как показывает таблица 2.12, реализация проекта по увеличению количества инструкторов является наиболее выгодным по следующим критериям:

- он обеспечивает наибольший экономический эффект в сумме 2 688 тыс руб.;

- для его реализации необходим наименьший временный промежуток.

2.3 Преимущества и недостатки коллективного принятия решений

Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решений необходимо выделить следующее:

- главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления;

- в группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» подразумевается группа, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу;

- участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно;

- если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия;

- в рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать), вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством;

- коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, увеличивает эффективность принятого решения, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию;

- коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.

К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки:

- в реальной жизни редко бывают удачно подобранные группы. Отсюда возможны напряжение и конфликтные ситуации. Если в группе имеются полярно различные точки зрения, на которых настаивают их приверженцы, то часто трудно вообще прийти к какому-либо решению;

- иногда может быть принято не самое удачное решение, но соответствующее интересам доминирующих в группе личностей;

- кроме того, групповое принятие решений обычно требует больше времени, чем индивидуальное.

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 2

Коллективные методы принятия решений в современной теории управления принято считать самыми результативными согласно критерию независимости суждений, а также определения экспертного мнения, так как в процессе выработки управленческого решения здесь вовлечено значительное количество профессионалов. Наиболее распространенными методами коллективного принятия управленческих решений считают таковые:

- метод «мозгового штурма»;

- метод «Делфи»;

- дискуссии;

- метод построения сценариев; 

- японская кольцевая система принятия решений кингисё;

- метод комиссий.

Учитывая особенности коллективных методов принятия решений можно отметить их преимущества и недостатки, вызванные в следующем:

- в условиях уважения умений и навыков, опыта других участников экспертной комиссии проблема рассматривается с разных точек зрения и при этом вырабатываются один или несколько альтернативных вариантов;

- учитывая разные жизненные позиции, возраст, гендерные различия, социальный статус можно проанализировать проблему с большей степенью адекватности;

- так как решения выработаны участниками группы, то им легче апробироваться на практике и адаптироваться к бытовым условиям, чем единоличным решениям;

- экспертная комиссия имеет больше полномочий нежели единоличное лицо, принимающее решения.

В то же время коллективные методы решения имеют и ряд недостатков:

- возможны проявления частых споров между участниками экспертной комиссии, так как каждый может отставить свою точку зрения;

- часто бывают ситуации, когда принимаются решения, движимые большинством голосов, но при этом не являющихся оптимальными;

- на принятие таких решений необходимы большие временные затраты, чем при индивидуальном процессе принятия решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В качестве управленческого решения понимается окончательное осознание потребности осуществлять (либо не осуществлять) мероприятия для нейтрализации имеющихся проблем.

Компоненты управленческого решения:

- индивид либо орган, разрабатывающий и реализующий управленческие решения;

- индивид или группа специалистов, ответственные за выполнение конкретного управленческого решения;

- непосредственно предмет управленческого решения, то есть указывающие на суть решения, а также временные рамки его выполнения.

Концепция современного менеджмента рассматривает следующие четыре фазы, эпохи развития теории управления: концепция научного менеджмента (к его представителям относятся Ф. У. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Ганнт), концепция административного менеджмента (его основоположником считается А. Файоль), концепция человеческих отношений (Э. Мэйо), наука менеджмента.

В общих чертах модель принятия управленческого решения включает в себя следующие стадии:

- оценка сложившейся ситуации;

- определение разных ограничений и критериев выбора решений;

- непосредственно разработка вариантов и альтернатив;

- выбор альтернативы, в наибольшей степени подходящей под данную ситуацию.

Коллективные методы принятия решений в современной теории управления принято считать самыми результативными согласно критерию независимости суждений, а также определения экспертного мнения, так как в процессе выработки управленческого решения здесь вовлечено значительное количество профессионалов. Наиболее распространенными методами коллективного принятия управленческих решений считают таковые:

- метод «мозгового штурма»;

- метод «Делфи»;

- дискуссии;

- метод построения сценариев; 

- японская кольцевая система принятия решений кингисё;

- метод комиссий.

Учитывая особенности коллективных методов принятия решений можно отметить их преимущества и недостатки, вызванные в следующем:

- в условиях уважения умений и навыков, опыта других участников экспертной комиссии проблема рассматривается с разных точек зрения и при этом вырабатываются один или несколько альтернативных вариантов;

- учитывая разные жизненные позиции, возраст, гендерные различия, социальный статус можно проанализировать проблему с большей степенью адекватности;

- так как решения выработаны участниками группы, то им легче апробироваться на практике и адаптироваться к бытовым условиям, чем единоличным решениям;

- экспертная комиссия имеет больше полномочий нежели единоличное лицо, принимающее решения.

В то же время коллективные методы решения имеют и ряд недостатков:

- возможны проявления частых споров между участниками экспертной комиссии, так как каждый может отставить свою точку зрения;

- часто бывают ситуации, когда принимаются решения, движимые большинством голосов, но при этом не являющихся оптимальными;

- на принятие таких решений необходимы большие временные затраты, чем при индивидуальном процессе принятия решений.

Список используемой литературы

1. Амрин Г. Организация производства и управления в корпорациях: перевод с английского. - М.: Экономика, 2017. – 342 с

2. Пиннингс И. М. Новая технология и организационные структуры. - М: Экономика, 2016. – 402 с

3. Вииссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: перевод с английского. - СПб: Нева, 2016. – 377 с

4. Котлер Ф. Основы маркетинга: перевод с английского. - М: Прогресс, 2017. – 675 с

5. Донцова Л. В. Стратегический менеджмент. – М: ЮНИТИ - ПРЕСС, 2017. – 502 с

6. Ефремов В. С. Методологические идеи менеджмента. - М: Финансы и статистика, 2017. – 326 с

7. Ковалев А. И. Анализ внешней среды предприятия. - М: Центр экономики и маркетинга, 2016. – 271 с

8. Любушкина Н. П. Анализ маркетинговой деятельности. – СПб: Академия, 2016. – 165 с

9. Негашев Е. В. Анализ окружения предприятия в рыночных условиях. – М: ЮНИТИ, 2016. – 312 с

10. Чернов В. А. Методика SWOT – анализа. - М: Финансы и статистика, 2016. – 422 с

11. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн: ИСЗ, 2016. – 671 с.

  1. Ковалев А. И. Анализ внешней среды предприятия. - М: Центр экономики и маркетинга, 2016. – С. 91

  2. Негашев Е. В. Анализ окружения предприятия в рыночных условиях. – М: ЮНИТИ, 2016. – С. 145

  3. Пиннингс И. М. Новая технология и организационные структуры. - М: Экономика, 2016. – С. 106

  4. Донцова Л. В. Стратегический менеджмент. – М: ЮНИТИ - ПРЕСС, 2017. – С. 224

  5. Негашев Е. В. Анализ окружения предприятия в рыночных условиях. – М: ЮНИТИ, 2016. – С. 92

  6. Ефремов В. С. Методологические идеи менеджмента. - М: Финансы и статистика, 2017. – С. 81

  7. Вииссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: перевод с английского. - СПб: Нева, 2016. – С. 86

  8. Донцова Л. В. Стратегический менеджмент. – М: ЮНИТИ - ПРЕСС, 2017. – С. 70

  9. Вииссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: перевод с английского. - СПб: Нева, 2016. – С. 95

  10. Ефремов В. С. Методологические идеи менеджмента. - М: Финансы и статистика, 2017. – С. 93