Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория человеческих потребностей Маслоу (исследование теоретических и методологических аспектов темы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Основная идея всех содержательных теорий мотивации состоит в том, что поведение человека на работе определяется его неудовлетворенными потребно­стями, которые заставляют его действовать именно так, а не иначе. Поэтому для достижения максимальной отдачи на рабочем месте менеджеру важно понять, какие именно потребности наиболее актуальны для сотрудников, и предоставить возможности для их удовлетворения.

Первоначально теория потребностей была предложена американским пси­хологом русского происхождения Абрахамом Маслоу (Abraham Maslow), лиде­ром гуманистической психологии, в 1943 г [3]. Сама по себе она никогда не пред­назначалась для менеджмента или организаций, ученого волновали проблемы социальной психологии. На формирование теории оказали влияние достижения в области биологии, антропологии, клинической психологии и психоанализа. Не­смотря на это, иерархия потребностей стала тем фундаментом, который обеспе­чил исходную позицию для большинства последующих исследований Д. Мак­Грегора (Douglas McGregor), Ф. Герцберга (Frederick Irving Herzberg), К. Аль- дерфера (Kleyton Pol Alderfer). Став одной из самых известных и наиболее зна­чимых теорий мотивации, она нашла применение не только в сфере управления, но и во многих других научных областях: маркетинге, рекламе, в науке о пове­дении потребителей..

Очевидно, что иерархия потребностей А. Маслоу актуальна и требует более углубленного изучения в целях ее практического применения в современном ме­неджменте.

Актуальность темы, обусловлена тем, что в последнее время наблюдается тенденция увеличения интереса и внимания к проблемам труда, внутриорганизационных отношений, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности в связи с тем, что оценка состояния дел в сфере труда – необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по эффективному решению проблем в области экономики.

Объект исследования – теория потребностей А. Маслоу.

Предмет исследования – практическое применение теории потребностей А. Маслоу.

Цель исследования – исследование теоретических и методологических аспектов темы – Теория человеческих потребностей А. Маслоу.

Задачи работы:

Основные теории и модели мотивации труда персонала;

Теории мотивации в отечественной и зарубежной литературе;

Изучение теории человеческих потребностей А. Маслоу;

Практическое применение теории А. Маслоу;

Модель потребностей общества на основе пирамиды А. Маслоу

В работе использованы следующие методы исследования: анализ, синтез, сравнение.

Теоретический анализ использовался для выявления прогрессивных тенденций в теории и практике управления персоналом. Теоретико-методологический анализ позволил сформулировать исходные позиции исследования; системный подход послужил для целостного рассмотрения проблемы.

Эмпирические методы: изучение литературы и материалов в сети Интернет; изучения организационно-управленческой структуры Гипермаркет «Наш»; исследование и обобщение эффективной деятельности механизма мотивации в организации.

Информационную базу настоящей работы составили нормативные акты Российской Федерации, учебные пособия, периодические издания, материалы научных конференций и семинаров, информационные данные сети Интернет по системы мотивации менеджеров на предприятии.

Работа имеет следующую структуру: введение, основная часть и заключение.

1. Теория человеческих потребностей А. Маслоу

1.1 Изучение теории человеческих потребностей А. Маслоу

Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рисунке 1 [35, c. 98].

Рисунок 1 – Пирамида Маслоу

Согласно теории А. Маслоу все человеческие потребности можно разделить на пять основных категорий: физиологические; потребность в безопасности; со­циальные; потребность в уважении и потребность в самоактуализации. Их удо­влетворение происходит в определенном порядке: от более низкого уровня (фи­зиологические потребности) к более высокому (потребность в самоактуализа­ции). Это означает, что до тех пор, пока не удовлетворены низшие потребности, человек не будет стремится к удовлетворению высших потребностей. Таким об­разом, формируется пятиуровневая иерархия, которую графически часто пред­ставляют в виде треугольника или пирамиды (табл. 1). Причем вершина пира­миды гораздо уже ее основания. Отсюда следует, что лишь небольшое число лю­дей достигает удовлетворения высших потребностей.

Таблица 1 – Пирамида потребностей

Рассмотрим более подробно каждую категорию потребностей и возможно­сти по ее удовлетворению на рабочем месте.

Физиологические потребности включают в себя потребности в еде, питье, сексе и сне. Это самые насущные и самые мощные из всех потребностей. А. Мас- лоу отмечает: «человек, живущий в крайней нужде, человек, обделенный всеми радостями жизни, будет движим, прежде всего, потребностями физиологиче­ского уровня. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться утолить свой фи­зиологический голод, а не эмоциональный» [3, с. 79].

Что касается организационного контекста, то подобная ситуация, когда ра­ботники движимы, прежде всего, потребностями физиологического уровня, до­статочно редка. Только в чрезвычайных ситуациях (войны, стихийные бедствия) сотрудники организации могут остановиться на этом уровне иерархии.

Как менеджерам современных организаций удовлетворить физиологиче­ские потребности своих сотрудников? В первую очередь целесообразно устано­вить такой размер заработной платы, который обеспечивал бы адекватный уро­вень жизни, позволяющий человеку покупать продукты питания, одежду и иметь подходящее жилье. Также важно создать благоприятные физические условия ра­боты (теплое помещение, равномерное освещение, чистый воздух и т. д.), преду­смотреть перерывы для обеда. Для поддержания физического здоровья работни­ков некоторые организации предоставляют возможности по посещению спор­тивных клубов и т. п.

Потребность в безопасности активируется после удовлетворения физиоло­гических потребностей. Это достаточно обширная категория, которая включает в себя потребность в физической и межличностной безопасности; в защите; в стабильности; в свободе от страха, тревоги и хаоса; потребность в структуре, по­рядке, законе [3, с. 83]. А. Маслоу отмечает, что в мирном, стабильном, отлажено функционирующем обществе потребность в безопасности, как правило, удовле­творена. Однако в периоды революционных перемен, социальных потрясений и экономических кризисов эта потребность становится наиболее насущной и опре­деляет поведение человека.

Как менеджерам в практике управления персоналом удовлетворить потреб­ность в безопасности у своих сотрудников? Как правило, это гарантия сохране­ния рабочего места и своевременной выплаты заработной платы, различные виды страхования (медицинское, пенсионное, страхование жизни), обеспечение безопасных условий труда.

Рассмотренные выше две потребности - физиологические и потребность в безопасности - относятся к низшему уровню или первичным потребностям. Это врожденные потребности, заложенные в нас генетически. А. Маслоу считал, что человек, удовлетворивший эти потребности, стремится к удовлетворению выс­ших потребностей или вторичных. Именно это стремление означает движение в сторону психологического здоровья:

«Жизнь на более высоких мотивационных уровнях означает большую био­логическую эффективность, большую продолжительность жизни, меньшую под­верженность болезням, лучший сон, аппетит и т. п.» [3, с. 157].

Потребность в принадлежности или социальные потребности становятся ак­тивными после того, как достаточно удовлетворены физиологические потребно­сти и потребности в безопасности. А. Маслоу отмечает, что именно на этом этапе «мотивационная спираль начинает новый виток»: «человек как никогда остро начинает ощущать нехватку друзей, отсутствие любимого, жены или детей. Он жаждет теплых, дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями... Именно эта цель становится самой значимой и самой важной для человека, он может уже не помнить о том, что когда-то, когда он терпел нужду и был постоянно голоден, само понятие «лю­бовь» не вызывало у него ничего, кроме презрительной усмешки. Теперь же он терзает чувством одиночества, болезненно переживает свою отверженность, ищет свои корни, родственную душу, друга» [3. с. 86-87].

Таким образом, социальные потребности связаны с желанием принадлежать к какой-либо социальной группе (иметь семью, друзей), с желанием нравиться другим людям, быть принятым в определенном обществе.

Дальнейшие исследования социальной потребности позволили психологам разделить ее на две составляющие [1, с. 522]: потребность в принадлежности и

потребность в близости. Первая связана с количеством социальных контак­тов. Это означает, что человек с высокой потребностью в принадлежности стре­мится к установлению многочисленных позитивных контактов с другими людьми. Тогда как для индивида с высокой потребностью в близости важно не количество, а качество социальных контактов. Согласно исследованиям Дж. Мак Адамса (D.P. McAdams) такие люди, как правило, имеют немногочис­ленный круг друзей, но это по-настоящему сердечные, доверительные и очень близкие взаимоотношения [1, с. 523].

Подобное разделение социальной потребности возможно также связать с понятиями «экстраверсии» и «интроверсии». На наш взгляд, очевидно, что чело­век с высокой потребностью в принадлежности по своей сути экстраверт, а для индивида с высокой потребностью в близости скорее характерны черты интро­верта.

Как современным менеджерам удовлетворить социальные потребности своих сотрудников? Если большая часть коллектива - люди с высокой потребно­стью в принадлежности, то следует создавать дополнительные возможности для общения как в стенах офиса (например, совместные вечеринки по праздникам), так и вне (выезд в дома отдыха, на пикники, участие в спортивных и других об­щественных мероприятиях). Если сотрудники организации в основном люди с высокой потребностью в близости, то особые усилия стоит направить на уста­новление доверительных взаимоотношений в коллективе и создание соответ­ствующего психологического климата, опирающегося на семейные, родствен­ные и дружеские связи. Можно предположить, что только в организациях, при­меняющих теорию управления Z и использующих достоинства японского ме­неджмента, уровень удовлетворения потребности в близости всегда достаточно высокий.

Для людей, стремящихся удовлетворить социальные потребности на рабо­чем месте, важно осознавать свою принадлежность к организации, быть частью единой команды. Интересным представляется наше практическое наблюдение о том, что сотрудники с активной социальной потребностью могут негативно от­нестись к переходу на новое рабочее место (например, перевод в новый филиал компании), если это нарушает устоявшиеся рабочие отношения.

Также следует учитывать, что, по-нашему мнению, социальные потребно­сти становятся наиболее активными в кризисные периоды, например, при угрозе поглощения организации, сокращения видов ее деятельности или закрытия. В подобных условиях работники стремятся снизить неопределенность ситуации путем сбора максимума информации о том, что происходит. Они объединяют свои усилия и пытаются устранить проблему.

Потребность в уважении и признании подразделяются на два класса: само­уважение и уважение со стороны других людей. Самоуважение связано с потреб­ностью человека в достижениях, ощущением собственной компетентности, уве­ренности, независимости и свободы. Уважение со стороны других людей вклю­чает потребность в репутации или престиже, в завоевании статуса, внимания, признания, славы.

А. Маслоу отмечает, что удовлетворение потребности в уважении и призна­нии порождает у человека: «чувство собственной значимости, силы, адекватно­сти, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Неудовлетворенная по­требность, напротив, вызывает чувство униженности, слабости, беспомощно­сти» [3, с. 89].

Как современным менеджерам по персоналу удовлетворить потребность в уважении и признании у своих сотрудников? Первый аспект потребности, само­уважение, можно удовлетворить путем поручения более трудных задач, делеги­рования дополнительных обязанностей и ответственности, которые помогут со­трудникам почувствовать и продемонстрировать их компетентность. Второй ас­пект, уважение со стороны окружающих, как правило, реализуется через публич­ное признание профессиональных успехов сотрудников. Например, продвиже­ние по служебной лестнице, предоставление отдельного кабинета, специальные награды, присуждение звания «лучшего работника месяца» и др. Несмотря на существующее разнообразие мероприятий, мы считаем, что в современных рос­сийских организациях сотрудникам достаточно сложно удовлетворить потреб­ность в уважении и признании на рабочем месте.

Потребность в самоактуализации - это «стремление человека к самовопло­щению, к актуализации заложенных в нем потенций» [3, с. 90], т.е. к реализации своего потенциала, всех своих талантов. А. Маслоу отмечает: «Даже в том слу­чае, если все вышеперечисленные потребности человека удовлетворены... он вскоре вновь почувствует неудовлетворенность, неудовлетворенность от того, что он занимается совсем не тем, к чему предрасположен. Ясно, что музыкант должен заниматься музыкой, художник - писать картины, а поэт - сочинять стихи, если, конечно, они хотят жить в мире с собой. Человек обязан быть тем, кем он может быть» [3, с. 89-90].

Очевидно, что эта потребность у каждого человека приобретает свою форму. А. Маслоу отмечает, что «на этом уровне мотивации очертить пределы индивидуальных различий почти невозможно» [3, с. 90]. Тем не менее, можно выделить ряд общих характеристик, свойственных всем самоактуализированным личностям: эффективное восприятие реальности и комфортные взаимоот­ношения с нею; приятие (себя, других, природы); спонтанность, простота, есте­ственность; потребность в уединении; демократичность; автономность, незави­симость от культуры и среды; воля и активность; философское чувство юмора; креативность.

Свое исследование А. Маслоу основал на анализе 60 испытуемых из числа его знакомых и друзей, общественных деятелей и исторических персонажей (среди них А. Эйнштейн, Э. Рузвельт, Дж. Вашингтон, Гёте, П. Кропоткин и др.). Он провел скрининговое исследование на трех тысячах студентов колледжа. Ин­тересным представляется, что только один из них стал его испытуемым. Исходя из этого, ученый делает вывод, что «самоактуализация в том виде, в каком она обнаруживается у людей старшего возраста, для молодых, развивающихся лю­дей в нашем обществе, практически невозможна» [3, с. 220].

Согласно ученому эта потребность является наиболее важной, именно она определяет психологическое здоровье человека. В отличие от других потребно­стей, ее нельзя удовлетворить на 100% (т.е. до полного исчезновения).

Поэтому менеджерам в современных организациях для удовлетворения по­требности в самоактуализации своих сотрудников следует предоставлять широ­кие возможности для обучения и развития, позволяющие раскрывать новые та­ланты работников и полностью реализовать их потенциал. Важно предоставлять сложные и важные задания, требующих от сотрудников полной отдачи; развития их творческих способностей [4 с. 408]. Необходимо помнить, что сотрудники, уровень самоактуализации которых достаточно высокий, работают с полной от­дачей, используя весь свой потенциал. Именно они являются основным челове­ческим капиталом организации. Вместе с этим следует учитывать, что не на всех видах работ и не на всех должностных позициях возможно удовлетворить по­требность в самоактуализации.

Мы согласны с утверждением ученого А.А. Литвинюка о том, что классиче­скую теорию А. Маслоу в современном HP-менеджменте можно применять в следующих направлениях. «Во-первых, в качестве выбора руководителем спосо­бов поощрения и наказания персонала, которые должны соответствовать смысло­вой характеристике основной группы. Во-вторых, на ее основе можно формиро­вать набор стимулов при проектировании менеджером систем мотивации труда. В- третьих, существует необходимость постоянной коррекции системы мотивации труда персонала организации, ибо длительное использование однотипных поощ­рений постепенно приводит к снижению уровня мотивации работников» [2, с. 128-129].

Следует заметить, что современным российским менеджерам по персоналу необходимо знать историю менеджмента, чтобы постоянно не «изобретать вело­сипед» и не совершать ошибок в простых ситуациях из-за незнания побудитель­ных причин трудового поведения персонала

1.2 Практическое применение теории А. Маслоу

Согласно теории А. Маслоу потребности более высокого уровня ста­новятся насущными после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня. Следует понимать, что невозможно полное, 100 % удовле­творение потребности. Все потребности удовлетворены или не удовлетво­рены всегда относительно. Человек всегда испытывает весь спектр по­требностей, просто некоторые сильнее, а другие слабее. Так сильное чув­ство голода может доминировать над потребностью в само актуализации в какой-то период времени. Это очень значимый аспект, получается, что на любого человека можно воздействовать при помощи всех групп потребно - стей в зависимости от того результата, на который мы хотим его «замоти- вировать». Кроме того важно понять, что наибольшее влияние на поведе­ние человека оказывают именно те потребности, которые в данный мо­мент удовлетворены в наименьшей степени относительно других.

Менеджеру необходимо способствовать тому, чтобы базовые потреб­ности работников были наиболее полно удовлетворены. Для этого нужно обеспечить работникам достойную заработную плату и социальные гаран­тии: нужно удовлетворить потребность в безопасности. Для этого необхо­димо обеспечить следующие условия: «свобода слова, свобода самовыра­жения, право на исследовательскую активность и получение информации, право на самозащиту, а также социальный уклад, характеризующийся справедливостью, честностью и порядком». Кроме того, необходимо дать человеку уверенность в завтрашнем дне: знание того что в следующем месяце он получит стабильную заработную плату, что его не уволят и не оставят без средств к существованию, и что если с ним что-нибудь слу­чится его семья не останется голодать. Все этого необходимо для чувства защищенности и эмоционального комфорта работников. Понятно, что ме­неджер не способен удовлетворить потребность работников в любви или решить их семейные проблемы, но в его силах создать в компании корпо­ративную культуру и атмосферу сопричастности каждого к этой общей, объединяющей всех культуре. В силах менеджера обеспечить работнику понимания того, что его заслуги ценят и по достоинству оценивают в ком­пании. Однако при относительном удовлетворении базовых потребностей, человеку необходимо помимо денег еще и чувство своей значимости, что его труд не бесполезен и он не просто винтик в огромной машине, а зна­чимый член организации, чей вклад в работу очень весом и заметен. Та­ким образом, при прочих равных условиях, можно подвести человека к наибольшему стремлению в потребности в само актуализации и признании.

Маслоу А. не видел практического применения своей теории, он пи­сал, что теория, сделавшая его знаменитым, применима к пониманию по­требностей человечества в целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в отношении конкретного индивидуума. Однако Д.В. Хлебников в своей статье описывает следующую модель применения теории А. Маслоу на практике. В общем виде, отбросив част­ности и разногласия, Хлебников предлагает перевернуть пирамиду по­требностей Маслоу на 90 градусов (рис. 2)

Рисунок 2 – Трансформация Пирамиды Маслоу

«При такой трансформации «пирамиды Маслоу» мы получим диа­грамму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организаци­ей с типовой системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация - суть отражение общества, для которого «пирамида Маслоу» справедлива, императив».

Необходима параллельная мотивация, то есть организация должна стремиться к удовлетворению потребностей работника на всех уровнях, представленных в пирамиде Маслоу.

Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение «треугольника» перевернутой пирамиды Маслоу в прямо­угольник, - т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (рис. 3).

Рисунок 3 – Графическое изображение задач системы мотивации

Все люди имеют свой собственный уникальный набор потребностей, и даже одни и те же потребности выражаются у каждого по-разному. Од­нако при должной системе мотивации на предприятии, возможно частич­ное удовлетворение этих потребностей. Одни могут быть удовлетворены материально, другие морально. Но чаще всего наибольшему удовлетворе­нию потребностей способствует комбинация моральных и материальных факторов. При этом важным является то, что различные категории работ­ников должны мотивироваться по-разному. Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным.

Таким образом, система мотивации на предприятии должна быть наи­более гибкой и адаптивной, в следствии того, что нет двух людей, обладав­ших бы одинаковым спектром потребностей с одинаковой степенью выра­женности. Хороший менеджер должен быть и хорошим психологом, чтобы понять какой способ мотивации применить в том или ином случае, для дос­тижения наилучшего результата. Однако теория потребностей Маслоу явля­ется хорошей основой для создания эффективной системы мотивации, по­скольку при всех отличиях, если отбросить все частности и условности, все наши потребности можно разделить на 5 групп. Каждый человек, стремится к удовлетворению всех потребностей. Конечно, бывает исключение, так называемый, «голодный художник», который умирает от голода, но посвя­щает все свои возможности искусству. Среднестатистический человек стре­мится, чтобы и желудок был полон, и в кармане звенело и «по головке бы погладили» за хорошую работу.

1.3 Модель потребностей общества на основе пирамиды А. Маслоу

Проблема перехода экономики России на «инновационные рельсы» обсуждается уже довольно давно. Предложено много путей и решений, запущены различные государственные программы, направленные на перестройку всей страны и её элементов.

Управление страной как крупномасштабной системой, естественно, требует системного подхода, а эффективность управления напрямую зависит от качества разработанных и реализованных стратегий. Построение этих стратегий должно опираться на определённые тщательным анализом цели.

Очевидно что, основой целеполагания для стратегий страны являются её потребности, обусловленные потребностью общества. При этом, основой целеполагания для стратегически важных отраслей, таких как аэрокосмическая, является стратегия развития страны. В свою очередь для организаций таких отраслей характерна сильная связь их целей и стратегий, с целями и стратегиями отрасли, и соответственно страны. Следовательно, присутствует многоуровневая взаимосвязь потребностей общества со стратегиями отдельных организаций и компаний.

Управлять такой системой взаимосвязанных стратегий достаточно непросто. Поэтому, считаю крайне важным наличие модели потребностей общества, на которую бы опирались при разработке стратегий страны, отрасли или компании.

В качестве такой модели предлагаю использовать модель потребностей общества, созданную на основе «Пирамиды потребностей» Абрахама Маслоу. Данная модель создана в рамках анализа инновационных стратегий проектных организаций аэрокосмической отрасли России, поэтому при описании модели сделан акцент на Космосоориентированные потребности человеческого общества. При этом модель можно построить не только для аэрокосмической отрасли, но и для других общественно значимых отраслей.

Суть модели потребностей общества

Суть модели заключена рассмотрении потребностей общества через аналогию с потребностями индивидуума при их масштабной логической трансформации.

Модель основывается на гипотезе: при объединении потребностей нескольких Индивидуумов - появляются потребности Группы индивидуумов, а далее Общества; при этом сохраняются основы исходных уровней, но меняется их суть и форма, так как меняется субъект.

Поэтому построить систему потребностей общества можно отмасштабировав все уровни потребностей индивидуумов по модели А. Маслоу. Модель представляет собой набор уровней, которые также можно представить в виде пирамиды в основании которой лежит первый уровень.

Уровни потребностей Общества:

  1. Фундаментальный: Пространство, Ресурсы (воздух, вода...); Сырье; Энергия; и т.п..
  2. Экзистенциальный: Безопасность существования; Комфорт; Мир.
  3. Социально-межличностный: Причастность; Принадлежность к чему-либо; Дружба;

Сотрудничество; Общение.

  1. Престижный: Уважение; Признание; Успех.
  2. Сознательный: Познание; Исследования; Любопытство.
  3. Эстетический: Эстетические; Экологические.
  4. Самоактуализация: Миссия; Цели; Способности; Личность, Идея, Мечта.

Описание модели потребностей общества

К фундаментальному уровню, аналогу физиологических потребностей, следует относить потребности в жизненно важных средствах, необходимых для существования общества. Прежде всего, это - Пространство для существования общества, так как ни одно известное общество не может существовать вне какого-либо пространства, будь то реальное, или виртуальное. Немаловажна для данного уровня и потребность в Перемещении, как индивидуумов, так и транспортировки грузов. Также обществу необходимы - экологические и материальные ресурсы, в том числе сырьё и топливо, средства производства и добычи, продажи, утилизации и тому подобное. При этом общество нуждается и в энергии: её генерации, конвертации, сохранении, передачи. К данному уровню относится и потребность в Производстве, то есть в наличии производственных мощностей. Сам процесс производства, не удовлетворяет никаких потребностей, но оно позволяет удовлетворять другие потребности. Под Производством понимается не только Промышленность, но и сельское хозяйство, и всё что производит или создаёт общественно значимые элементы.

Также к данному уровню относится и потребность в Образовании - в смысле наличия системы образования членов общества, а не самого процесса. Ещё одним важнейшим элементом фундаментального уровня - является потребность общества в его Воспроизводстве. Общества (цивилизации, империи, государства) смертны, также как и люди. Поэтому крайне важно обеспечивать его воспроизводство, чтобы Жизнь и Общества и Жизнь Человека (в широком смысле) продолжались.

Следует обратить внимание и на то, что внутри каждого уровня также есть своя иерархия: без удовлетворения потребности в Пространстве, не возможно удовлетворение потребности в экологических ресурсах, материальных ресурсах и сырье, а далее и потребности в производстве и образовании. В свою очередь потребность в Производстве во многом определяется удовлетворением потребности в Образовании.

В итоге всё, без чего общество не может существовать, на данном этапе своего развития, следует относить к уровню фундаментальных потребностей. Отсутствие наиболее ключевых составляющих данного уровня может повлечь остановку развития данного общества либо его гибель.

В отношении космоса, данный уровень, выражается удовлетворением потребности в Космическом Пространстве, Космических Экологических ресурсах, Потребностями в Космических Материальных Ресурсах и Сырье, потребности в Космическом Производстве, и потребности в Аэрокосмическом Образовании.

Ко второму уровню - Экзистенциальных потребностей, относятся потребности характеризующие качество существования общества. Данный уровень включает в себя потребности в безопасности существования, комфорте, постоянства условий жизни, и, конечно потребность в Мире (в смысле отсутствия войны).

В отношении космоса, данный уровень, выражается в потребности космической безопасности, защиты планеты и человечества от угроз космического происхождения. Также актуальны и комфортные, и мирные составляющие космосоориентированных потребностей. Под ними подразумеваются потребности в комфортном существовании в космическом пространстве и потребность в отсутствии космических войн.

Третий уровень - Социально-межличностный - характеризуется потребностями трёх групп: внутриобщественные, межобщественные, гиперобщественные. К внутриобщественым - относятся: потребность в средствах коммуникации (почта, телеграф, телефон, Интернет-связь и т.д.); потребность в средствах массовой информации (газеты, радио, телевидение, Интернет информаторы и т.д.); потребность в общественных и политических объединениях; потребности в социализации, социальном контроле, социальной помощи и других социальных механизмах. К межобщественным - относятся: потребности в принадлежности к определённым категориям и группам обществ, в установлении межобщественных и межгосударственных контактов, в налаживании социально­политических и экономических связей, установлении мирных, дружеских и партнёрских отношений и так далее. К гиперобщественным потребностям можно отнести потребности в установлении надобщественных отношений, под которыми подразумевются и межвидовые, и межпланетные отношения, в том числе поиск и установление контакта с внеземными формами существования. То есть в данной группе объединяются потребности общества и в поиске возможных нечеловеческих земных цивилизаций, и в поиске инопланетных цивилизаций, с последующим установлением контакта и так далее.

Престижный уровень общественных потребностей также как и предыдущий уровень можно разделить на три группы: внутриобщественные, межобщественные, гиперобщественные. К внутриобщественной группе следует отнести потребность в самоуважении, гордости за определённые достижения и успехи. Межобщественная группа - характеризуется стремлениями общества к достижению уважения к нему со стороны других, признании его в мировом сообществе, в достижении и демонстрации своего успеха. Гиперобщественные потребности - фактически продолжают аналогичные потребности социально-межличностного уровня аналогично межобщественной группе данного уровня.

Уровень «Познание и Исследования» определяется в основном любопытством человека и технико-экономическими потребностями. С одной стороны потребности данного уровня для общества являются интеграцией потребностей в познании самих себя и своего окружения, понимания законов окружающего мира и принципов управления его элементами. С другой стороны потребности данного уровня возникают в результате хозяйственной деятельности общества и связано с желанием экономить время, силы, ресурсы, а также решать научно-технические и экономические проблемы, создавать больше новых благ. Данные потребности включают в себя не только научное любопытство, но и ненаучное, то есть потребность некоторых индивидуумов знать, что делает сосед, звезда и вообще быть в курсе последних событий и сплетен.

Уровень Эстетических и Экологических потребностей основывается на потребности человека и общества находиться в гармонии с окружающей средой. К эстетическим потребностям общества можно отнести: Потребность в различных видах порядка (общественном, правопорядке,

экономическом и иных); потребность в системе общественно значимых процессов, явлений, элементов, в том числе в наличии определённой политической системы, экономических, гуманитарных, военных системах и других; потребность в сбалансированности общественно значимых процессов, явлений, элементов, в том числе экономической, политической, общественной и иной обстановки; потребность в завершённости различного рода общественно значимых проектов, процессов, программ; потребность в эстетичности объектов окружающей среды, в том числе в благоустройстве населённых пунктов; потребности в эргономичности объектов окружающей среды; потребность в культурных ценностях, в объектах культуры; потребность в чистоте окружающей среды, как локальной, так и глобальной; потребность в экономии ресурсов и времени. В рамках данного уровня потребности, сейчас всё острее становится потребность в решении космических экологических проблем, касающихся проблемы космического мусора. Самоактуализация. Потребности в самоактуализации для общества имеют самый разный характер, как и для личности. С одной стороны, это стремление к более полному выявлению и развитию своих возможностей, стремление к самосовершенствованию. Для России, в этом плане, важно осознание ограниченности ресурсооснованных возможностей, касающиеся добычи, экспорта углеводородного и другого сырья, и развитие своих инновационных возможностей.С другой стороны, это достижение своей миссии, или призвания. Например, к этой категории можно отнести: миротворческая миссия; миссия в свершении мировой революции; миссия в установлении мирового господства; миссия в служении богу или иным религиозным целям; миссия в поиске внеземных цивилизаций и установлении с ними контакта; миссия в достижении какой-либо мечты человека или его идеи.

Потребность в достижении какой-либо мечты или идеи человека, общества - является самой важной для неё, интегрирующей все остальные. Выявление и развитие своих возможностей служит важнейшим инструментом для удовлетворения всех потребностей общества. Осознание потребностей данного уровня, их формулировка и стремление к достижению - является важнейшим, если даже не самым важным, этапом в жизни личности и общества.

Для управления страной как крупномасштабной системой, предлагается использовать модель потребностей общества, созданную на основе «Пирамиды потребностей индивидуума». Модель разделяет потребности общества на уровни, удовлетворение которых связано между собой. Использование модели потребностей общества при разработке стратегий управления страной, отраслями, компаниями и крупными проектами, позволит учесть все общественные потребности и упорядочить программы, проекты и задачи, для их пропорционального удовлетворения.

В частности, использование предлагаемой модели, для анализа состояния аэрокосмической отрасли, позволит разрабатывать стратегии её развития, в рамках инновационной стратегии страны.

Инновационная переориентация экономики России неразрывно связана с удовлетворением потребностей общества, а использование соответствующей модели позволит повысить эффективность проводимых правительством мероприятий по её переориентации.

Построение инновационной экономики России представляется возможным в форме создания космосоориентированной инновационной экономики. При этом такая экономика должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей общества, через создание благ.

2 Анализ системы мотивационного механизма в ООО «Паритет»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО ТД «Паритет»

Об ООО ТД «Паритет» можно говорить как об одной из крупнейших компаний-производителей домашнего текстиля, предоставляющей весь комплекс текстильного оформления: от индивидуального проектирования интерьеров до изготовления предметов декора.

Основным направлением деятельности ООО ТД «Паритет» является комплексное текстильное оформление интерьера. ООО ТД «Паритет» специализируется на создании текстильного декора гостиниц, отелей, санаториев, ресторанов, развлекательных комплексов, государственных монополий, организаций искусства и культуры.

ООО ТД «Паритет» имеет четыре основных бизнес-направления: сеть розничных салонов текстильного декора; сеть салонов костюмно-плательных тканей; фабрика домашнего текстиля; корпоративные продажи. Всего под брендом ООО ТД «Паритет» открыто 4 салона. Рассмотрим организационную структуру компании (рисунок 2.1).

Рисунок 4 – Организационная структура ООО ТД «Паритет»

Исходя из данного рисунка 4, можно сказать, что в компании линейно-функциональная организационная структура.

2.2 Анализ мотивационного механизма в ООО «Паритет»

Для того чтобы провести анализ мотивационного механизма необходимо провести SWOT-анализ, чтобы выявить слабые и сильные стороны компании.

Таблица 2 – SWOT-анализ

Внешняя среда

Внутренняя среда

Возможности

«О» — OPPORTUNITIES

Угрозы

«Т» — THREATS

Возрастание потребности в оформлении интерьера;

Развитие информационных и коммуникационных технологий;

Увеличение темпов роста расходов на непродовольственные товары и услуги

Появление на рынке других компаний, занимающихся текстильным декором;

Негативные последствия демографической ямы в сфере образования

Упадок текстильной промышленности в России

Сильные стороны

«S» - (Strengths)

II

Сила

+

возможности

I

Сила

+

угрозы

Стратегия маркетинга;

Развитая розничная сеть;

Известность;

Организация поставок, пошива

Реклама салонов, как центров, где можно получить качественные дизайнерские услуги;

Активные продажи;

Акцент на опыт и известность компании

Использование положительного имиджа для выхода на сегмент «средний плюс» и «премиум»;

Повышение имиджа компании как работодателя для привлечения высококвалифицированных специалистов;

Слабые стороны

«W» - (Weaknesses)

III

Слабость

+

возможности

IV

Слабость

+

угрозы

Стратегия управления персоналом;

Качество обслуживания;

Формализация бизнес-процессов;

Разработка новой стратегии человеческих ресурсов;

Формализация технологии продажи других бизнес-процессов;

Повышение качества обслуживания для перехода на другой сегмент

Потеря клиентов из-за некачественных дизайнерских услуг;

Потеря высококвалифицированных специалистов

Так у компании есть большие проблемы с формированием мотивационного механизма и с управлением персоналом и формализацией бизнес процессов, но при этом есть все возможности для выхода розничных салонов текстильного декора на более дорогой сегмент, то ООО ТД «Паритет» необходимо устранять эти недостатки в первую очередь.

Одним из основных минусов мотивационного мезанизма в управлении персоналом ООО ТД «Паритет», снижающим его эффективность и, соответственно, негативно влияющим на работу персонала и результаты его труда, является то, что существующий отдел по работе с кадрами не отвечает современным требованиям. Также мотивационному механизму присущ ряд недостатков, снижающих его эффективность, среди которых можно выделить:

установление недостижимых бонусов;

премирование за чужую работу и отсутствие нормативных положений, регламентирующих систему нематериального стимулирования.

Для того чтобы осуществлять поддержку мотивационного механизма, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники ООО ТД «Паритет» оценивают перечисленные выше условия. Для этого время от времени необходимо проводить интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в ООО ТД «Паритет» с использованием специально разработанной анкеты (Приложение А). Анкета содержала 22 вопроса и состояла из открытых и закрытых (дихотомических, семантических дифференциалов, многовариантных) вопросов.

Как было установлено в ходе изучения путей и проблем формирования мотивационного механизма в теории менеджмента особое место в системе мотивационного механизма занимает модель компетенций, которая задает стандарты поведения сотрудников, ведущие к достижению корпоративных целей, а также определяет критерии при подборе и оценке персонала. Модель компетенций, используемая в ООО ТД «Паритет», предполагает ее разделение на два уровня: уровень "Сотрудник" и уровень "Руководитель". Все компетенции в ООО ТД «Паритет» оцениваются по 5-балльной шкале по следующим значениям:

  1. "не соответствует требованиям" - 1;
  2. "соответствует некоторым требованиям" - 2;
  3. "полностью соответствует требованиям" - 3;
  4. "превышает некоторые требования" - 4;
  5. "намного превышает требования" - 5.

В оценке приняли участие все сотрудники ООО ТД «Паритет» (результаты анкетирования представлены в Приложении А1). Для каждого основного показателя отмеченного римскими цифрами будет даваться общая качественная оценка (хорошо или плохо). Это поможет понять, в чем сильные и слабые стороны мотивационного механизма компании и с чем необходимо работать в будущем.

Результаты оценки были пересчитаны на значения 3-членной шкалы. У 18% сотрудников ООО ТД «Паритет», прошедших оценку, уровень компетенций оказался ниже ожидаемых, 41% - показали оценку, соответствующую ожидаемым, и 41% - выше ожидаемых. Данные, характеризующие мотивационный механизм ООО ТД «Паритет», выбиваются из стандартного распределения, согласно которому в нормальной организации, как правило, 15 % высокопотенциальных сотрудников (кандидаты на карьерный рост), 70 % - соответствующих должности, и 15% - не вполне соответствующих должности (кандидаты на увольнение). Все руководители среднего звена получили итоговую оценку более 3,5 баллов. Один сотрудник получил максимальную оценку 4,8 балла (5 - максимально возможная оценка "намного превышает требования"). Два человека получили оценку менее 2 баллов ("соответствуют некоторым требованиям"). Среднее значение уровня компетенций по ООО ТД «Паритет» составило 3, т. е. в среднем персонал полностью соответствует требованиям. Распределение результатов оценки уровня компетенций по баллам приведено на рисунке.

Рисунок 5 - Распределение результатов оценки уровня компетенций сотрудников ООО ТД «Паритет»

Причины неудовлетворенности возникают из-за низкой заработной платы, условий труда и затруднительными отношениями с руководством у части работников. Опрос на удовлетворенность помог выявить те стороны в мотивационном механизме, которые желательно в ближайшее время улучшить.

В порядке убывания факторы отмеченные работниками, как неудовлетворительные являются:

- заработная плата;

- отношения с руководством;

- условия труда.

Проведем оценку мотивационного профиля персонала.

Таблица 3 – Мотивационный механизм ООО ТД «Паритет»

Гигиенические факторы

Мотиваторы

Название фактора

Количество ответов в %

Название фактора

Количество ответов в %

Финансовые мотивы

41,5%

Содержание работы

16%

Отношение с руководством

15%

Ответственность работы

6%

Сотрудничество в коллективе

14%

Достижение личного успеха

2%

Общественное признание

5%

Карьера, продвижение по службе

0,5%

Представим в диаграмме 6 соотношение факторов мотивационного механизма.

Рисунок 6 – Распределение факторов по приоритетности

Удобство использования методики, состоит в том, что с помощью только одного теста мы смогли определить, что мотивирует персонал, чем он неудовлетворен и удовлетворен и представили какова структура мотивационного механизма в ООО ТД «Паритет».

Таким образом, работники преимущественно имеют избегательную мотивацию, но при удовлетворении своих потребностей их мотивация перейдет в достижительную.

Отсутствие фактора

Удовлетворенность сотрудников

Гигиенические факторы

Присутствует:

- благоприятные отношения с коллегами

Мотивационные факторы

Отсутствует:

-Содержание работы

-Ответственность

-Карьера

Присутствие фактора

Нейтральное отношение

Неудовлетворенность сотрудников

Гигиенические факторы

Отсутствует:

- достойная оплата труда

-благоприятные взаимоотношения с руководством

Рисунок 7 – Уровень мотивационного механизма сотрудников ООО ТД «Паритет» [7]

На следующем этапе анализа мотивационного механизма рассмотрим разницу в работе мотивированного и немотивированного работника

Составим профиль работы у мотивированного и немотивированного работника. Рассматриваемыми параметрами будут размер зарплаты, отношение с руководством, условия труда, отношения в коллективе, объем работы, интерес к работе. Для мотивированного работника в параметрах будет указываться выявленные в опросе требования персонала, для немотивированного - фактическое положение развития этих параметров. Каждому фактору будет даваться количественная оценка от 1 до 5 баллов. Представим их в сравнительной таблице А2 (Приложение А). Рассмотрим, какая разница будет в показателях работы у мотивированного и немотивированного работника (Приложение А – таблица А3) . Сравнение эффективности работы сотрудников представлены на графике 8.

Рисунок 8 – Сравнение эффективности работы сотрудников

Таким образом, сравнительная диаграмма помогла нам сделать вывод о том, в чем состоит отличие мотивированного и немотивированного работника.

Проведем обобщающую характеристику компонентов мотивационного механизма, присутствующих в ООО ТД «Паритет» в виде таблицы 4

Таблица 4 Компоненты мотивационного механизма ООО ТД «Паритет»

Компонент

Характеристика

Кадровая политика

Слабо проработана, направлена на стимулирование персонала, чем на мотивацию. Стимулы разработаны таким образом что персонал остается ими не доволен что снижает его качество работы и увеличивает текучесть и конфликтность.

Принципы и приемы руководства

Принцип «кнута и пряника». Из провозглашенных ценностей и постулатов (порядочность, совершенствование, целостность и результативность) не соблюдается «порядочность»

Привлечение сотрудников компании к процессу принятия решений

В компании проводится практика организации собраний с сотрудниками, на которых обсуждаются вопросы введения новых изменений. Совещания проводятся редко, новее предложения сотрудников могут быть рассмотрены, но редко применяются на практике.

Качественная и количественная составляющая при определении должностных инструкций работников

Отсутствие полноценной системы оценки работы сотрудников соответствующей целям компании

Групповое воздействие в процессе труда

Отсутствуют автономные группы и единицы способные координировать свою работу

Организационная культура компании

Авторитарный стиль управления, тип культуры по Майлзу и Сноу – «Защитники»

Система информирования работников

Неполноценная, отсутствует информированность по вознаграждениям за труд, целям компании, предстоящим изменениям.

Система социальной помощи работникам

Отсутствует

Система оценки персонала

Строится согласно критериям работы сотрудников и достигнутым планам продаж

В связи с этим на данный момент ООО ТД «Паритет» следует обратить внимание на мотивационный механизм.

3 Совершенствование мотивационного механизма в ООО «Паритет»

3.1 Проблемы в мотивации сотрудников ООО ТД «Паритет»

Таким образом, по результатам анализа компетенций сотрудников были выявлены следующие болевые точки:

отсутствие отлаженной системы взаимодействия между подразделениями при организации оценочной процедуры;

нерациональное использование единой оценочной технологии, которая методологически отработана на уровне других организаций и нашла применение в ООО ТД «Паритет»;

низкий уровень качества проведения оценки компетенций в части салонов;

недостаточный уровень развития компетенций сотрудников по ряду направлений деятельности.

У более чем 60 % оцениваемых сотрудников компетенции находятся в процессе развития. Они понимают их важность, эффективно применяют в простых, привычных рабочих ситуациях, но требуется работа по их развитию.

В целом можно сделать вывод о том, что модель компетенций является надежной основой для эффективного построения всей системы управления персоналом ООО ТД «Паритет» с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала его сотрудников. Она должна использоваться в системе управления персоналом не только ООО ТД «Паритет», но и других организаций.

Как показало исследование, сотрудникам ООО ТД «Паритет» не понятен принцип начисления годового бонуса, они хотели бы принимать участие в выборе награждаемых коллег. Для этого по итогам года предлагается проводить своеобразное анонимное голосование путем сбора голосов в специальном ящике.

Как было установлено некоторые нематериальные формы стимулирования работников ООО ТД «Паритет» применяются, но они не регламентированы никакими документами. Руководству ООО ТД «Паритет» необходимо рассмотреть следующие виды нематериального вознаграждения и закрепить их в специальном документе "Положение о нематериальном стимулировании работников":

  1. Бесплатные для сотрудников спортивные и культурные мероприятия, различные общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе.
  2. Скидки сотрудникам на продукцию ООО ТД «Паритет», предоставление услуг; доплата за использование личного автомобиля; в отдельных случаях - аренда жилья за счет предприятия, оплата телефонной связи.
  3. Публичное признание высоких результатов работы на совещаниях.
  4. Награды и статусные различия.

Таким образом, компоненты мотивационного механизма имеют слабую эффективность и отдачу так как руководство организации на данный момент уделяет им мало внимания. В связи с этим мы видим низкий уровень мотивированности сотрудников, который порождает проблемы с эффективностью деятельности компании. Руководству компании необходимо задуматься над совершенствованием мотивационного механизма.

Таким образом, присутвующий в компании мотивационный механизм имеет слабую силу, из-за чего повышается текучесть этой группы работников. Анализ системы мотивационного механизма персонала показал, что руководство компании использует не полностью имеющийся у нее потенциал для повышения эффективности работы сотрудников.

3.2 Рекомендации по улучшению мотивации сотрудников ООО ТД «Паритет»

Предлагаемая стратегия по повышению мотивации сотрудников будет реализована следующим образом.

Таблица 5 – Мероприятия стратегии по повышению мотивационного механизма сотрудников

Проблемы

Мероприятия

Реализация стратегия мотивации;

Повышение результативности деятельности сотрудников розничной сети текстильного декора

Регулярно доводить до сотрудников сведения о стратегических направлениях развития, целях и задачах компании, а так же о достигаемых результатах. Это необходимо, чтобы каждый сотрудник понимал и видел, куда движется компания, а так же осознавал свою роль в этом;

Сформировать набор показателей исходя из целей для всей розничной сети, каждого салона текстильного декора, должности и индивидуально для сотрудника;

Организовать систему сбора и обработки информации о достижении целей, показателей;

Определить влияние достижения целей и задач на систему оплаты, ротацию, систему обучения и развития;

Информировать об уровне достижения поставленных целей и показателей;

Отслеживать факторы, перечисленные в начале разработки стратегии для внесения изменений в цели и показатели;

Сохранение системы рейтингов и плана мероприятий.

Совершенствование модели компетенций

Подсистеме мотивации сотрудников необходимо провести обновление, а именно:

-согласовать цели мотивации сотрудников со стратегией компании, закрепить полномочия за конкретным лицом,

-реализовать стимулирующие мероприятий, в том числе:

-повысить заработную плату и увязать с выполнениями плана по продажам продукции сопутствующих и основных товаров,

-провести корректировку документов о корпоративной культуре и создать иные документов,

-ознакомить сотрудников с новыми документами.

- внедрение модели компетенций.

В результате этих мероприятий, мы предполагаем, произойдет значительное сокращение текучести кадров, что повысит статус компании как на рынке труда в городе, так и изменит отношение работников в положительную сторону.

Для решения данной проблемы предлагается в ООО ТД «Паритет» внедрить систему управления эффективностью сотрудников на основе модели компетенций. Применение модели обусловлено обстоятельствами (таблица 6).

Таблица 6 – Обстоятельства для применения модели компетенций

Обстоятельство

Характеристика

Неопределенная среда

Чем меньше сотрудники контролируют результаты, тем больше исполнение должно основываться на проявлении компетенций

Качественные/обслуживающие работы

В работах, где нет измеряемого результата, качественные навыки — компетенции — являются наилучшим индикатором эффективности работы сотрудника

Самоуправление команды

В командной работе индивидуальные результаты могут быть менее важны, чем вклад в групповой процесс. Чем важнее командная работа, как противопоставление индивидуальной, тем важнее оценить компетенции командной работы и сотрудничества работников

Развитие будущего уровня исполнения

Чем более работа или задачи компании в отношении сотрудников подчеркивают развитие навыков, тем больше оценка должна базироваться на проявлении улучшенной компетентности.

Изменения стратегии, сегмента или рынка

В меняющейся обстановке или организации потенциал сотрудника вносить в будущем свой вклад в работу компании может быть куда важнее, чем его прошлое исполнение.

Представим стратегию управления мотивацией (рисунок 9).

Цель

Эффективное использование человеческих ресурсов розничной сети ООО ТД «Паритет» к концу 2016 года, измерение которого происходит через 100% реализацию стратегических целей, высший уровень компетенций у 40% сотрудников, 95% удовлетворенных обслуживанием клиентов, оценкой «тайного покупателя» не менее 4,5 баллов

Задачи

  1. Организовать бизнес-процесс «Управление ЧР»;
  2. Создать развивающую и образовательную среду для повышения уровня компетентности каждого сотрудника розничной сети текстильного декора, а так же полного раскрытия его потенциала

3. Внедрить культуру задачи и создать механизм управления ей;

4. Создать эффективную систему мотивации;

5. Создать механизм отслеживания результативности сотрудников

6. Создать положительный бренд компании как работодателя.

7. Внедрить механизм вовлечения в управления компанией.

Субъекты

- Отдел по персоналу

- Менеджер по персоналу, директор по продажам

Объекты

Человеческие ресурсы розничной сети текстильного декора

Технология

  1. Построение бизнес-процесса «Управление ЧР»;
  2. Управление по компетенциям;
  3. Система наставничества;
  4. Кадровый контроллинг;
  5. Культура задачи;
  6. Метод 360 градусов;
  7. Интервью по выявлению поведенческих факторов;
  8. Ролевые игры;
  9. Коллективные и индивидуальные планы обучения;
  10. Мотивационный профиль сотрудников;
  11. МВО

Критерии:

Достижение стратегических целей;

Уровень производительности;

Количество клиентов «премиум» сегмента;

Уровень компетентности;

Уровень удовлетворенности клиентов;

Уровень удовлетворенности сотрудников;

Результаты «тайного покупателя»

Рисунок 9 – Системное представление стратегии мотивации сотрудников

В рамках реализации данной стратегии мотивации будет, прежде всего, достигаться повышение результативности деятельности сотрудников розничной сети текстильного декора. Приведем пример показателей результативности для дизайнеров (таблица 7).

Таблица 7 – Показатели результативности дизайнеров

Стратегическая цель

Показатели

Расчет

Объектив-ность

Субъективность

Переход на сегмент «премиум»

Сумма среднего чека

Выручка сотрудника за месяц/кол-во чеков = не менее 30 тыс. рублей

+

_

Количество проданного домашнего текстиля «премиум» класса в месяц

Сумма продажи комплектов с отметкой «премиум» не менее, чем на 85 тыс. руб. + первое место в рейтинге по салону среди всех сотрудников по сумме выручки с продажи данных комплектов

+

_

Увеличение выручки розничных салонов

Индивидуальный план продаж

Выручка, которую сотрудник принес за месяц. Минимальный порог 300 тыс. рублей

+

_

План продаж на салон

Сумма выручки, полученная салоном за месяц. Не менее 2,5 млн. руб.

+

_

Повышение качества обслуживания

Оценка «тайным покупателем»

Суммируются средние баллы по всем анкетам за месяц / количество анкет

+

+ субъективное мнение каждого человека, не все сотрудники оценены

Результаты электронного опроса мнений

85% клиентов, нажавших кнопку «Удовлетворен»

_

+ не учитываются причины того или другого выбора

Количество негативных рекламаций

Не более 1 на салон в месяц

+

_

Увеличение вовлеченности в жизнь компании

Нарушения

Перечень возможных нарушений. Каждое нарушение имеет весовую оценку от 1 до 5 баллов. Отмечаются нарушения, весовые значению плюсуются. Салон с наибольшим количеством баллов лишается коллективной премии.

Салон с наименьшим количеством баллов получает коллективную премию за дисциплину

+

+ ответственен директор салона, нарушения могут укрываться или не отмечаться

Участие в инициативах компании

Не менее двух мероприятий в месяц

+

+ ограниченность числа участников в мероприятиях

Издательская деятельность

Фиксированная статья цены*кол-во статей в журналеи

+

+не учитывается размер и качество статья, оплачиваются только опубликованные

Данные показатели были определены именно для дизайнеров, потому что основной процент прибыли розничные салоны получают от дизайн-проектов, то есть от работы дизайнеров.

Далее разрабатывался идеальный профиль мотивированного сотрудника непосредственно для должности дизайнера (таблица 8).

Таблица 8 – Механизм мотивации дизайнеров ООО ТД «Паритет»

Мероприятия

Расчет

Уровень оплаты

Фиксированная часть

Оклад при невыполнении плана в 300 тыс. рублей.

Порог 300 тыс. руб.

6200 рублей

Оклад за компетенции. Если есть хотя бы одна компетенция на уровне «некомпетентен», то оклад не начисляется

Уровень компетенций равен от 1 до 4. Перемножаем количество на вес*100.

Пример для уровня «звезды»:

18*4*100=7200 рублей

Максимальное вознаграждение 7200 рублей.

Минимальное вознаграждение 1800 рублей

Переменная часть

Сумма среднего чека

Выручка сотрудника за месяц/кол-во чеков = не менее 30 тыс. рублей

Премия в размере 3% от суммы размера среднего чека. Минимальное вознаграждение 900 рублей.

Количество проданного домашнего текстиля «премиум» класса в месяц

Сумма продажи комплектов с отметкой «премиум» не менее, чем на 85 тыс. руб. + первое место в рейтинге по салону среди всех сотрудников по сумме выручки с продажи данных комплектов

Премия в размере 2% от выручки с продажи текстиля «премиум»

Выручка с проданного домашнего текстиля в общем

Выручка от текстиля

Премия в размере 1,5% от выручки с продажи текстиля

Индивидуальный план продаж

Выручка, которую сотрудник принес за месяц. Минимальный порог 300 тыс. рублей.

В зависимости от места в рейтинге

При прохождении порога в 300 тыс. руб. 5% от выручки.

С 10 по 5 место 6%, с 6 по 1 место 7%.

План продаж на салон

Сумма выручки, полученная салоном за месяц. Не менее 2,5 млн. руб.

0,1% на каждого

Оценка «тайным покупателем»

Суммируются средние баллы по всем анкетам за месяц / количество анкет

От 4,6 до 5 баллов премия в 3000 рублей

От 4 до 4,5 баллов премия в 2000 рублей Менее 4 баллов лишение коллективной премии сотрудника

Результаты электронного опроса мнений

85% клиентов, нажавших кнопку «Удовлетворен»

Если процент не выполняется, то процент от продаж уменьшается до 3%, 4% и 5%.

Количество негативных рекламаций

Не более 2 на салон в месяц

3 и более негативных отзыва - весь салон лишается коллективной премии

Нарушения

Перечень возможных нарушений. Каждое нарушение имеет весовую оценку от 1 до 5 баллов. Отмечаются нарушения, весовые значению плюсуются.

Салон с наибольшим количеством баллов лишается коллективной премии.

Салон с наименьшим количеством баллов получает коллективную премию за дисциплину в размере 1000 рублей каждому

Участие в инициативах компании

Не менее 3 мероприятий в месяц

1500 рублей

Издательская деятельность

Фиксированная статья цены*кол-во статей в журналеиками;

ты);;.омпетенцийниястратегией;

ии;

блию салоновника;

инятой лнятьнций, которые необхо

Одна статья стоит 300 рублей

Премия за рационализаторские предложения

Внедрено на уровне магазина;

Внедрено на уровне сети

1000 рублей;

2000 рублей

Премия за наставничество

Результаты оценки новичка;

  1. 4 балла
  2. 5 баллов

Каждый месяц оплачивается в размере 2 тыс.рублей.;

  1. Премия в размере 0,3% ежемесячно от выручки наставляемого все время работы последнего в компании;
  2. Премия в размере 0,6% ежемесячно.

Годовая премия

Первое место по годовому рейтингу

Премия в размере 50% средней заработной платы

Проектная деятельность

Проведение полноценных тренингов, участие в проектных группах. Почасовая оплата. Оплата рассчитывается из уровня компетенций.

Например, 18(кол-во компетенций)*4(поведенческий уровень)*4(если 4 уровня больше)=288 руб.час.;

18*3*3=162 руб.час.;

18*2*2=72 руб. час.

Программы социальной защиты

По законодательству;

20% скидка на ассортимент;

Корпоративное такси;

Оплата мобильной связи в размере 300 рублей в месяц;

Доплата за стаж работы;

Тот, кто больше всех участвовал в инициативах компании, получает 2 оплачиваемых выходных.

Нематериальная мотивация

-Корпоративный журнал для сотрудников, выпускаемый 1 раз в 2 месяца:

-Премия за преданность компании (активное участие в корпоративных мероприятиях, проектах, минимальные нарушения, опыт работы более двух лет) вручается грамота, сертификат в спа-салон, съемка в рекламе компании;

-Премию за рационализаторство (рационализаторские предложения, участие в проведении изменений) дарят планшет;

-Внедрить премию за продвижение ценностей компании: благодарственное письмо, плакаты, участие в рекламе компании, сертификат на продукции «Паритет» .

-Полный переход из «новичков» в к «стремящиеся к звездам» и далее публично объявляется, организуется мини-праздник (чай, торт, фрукты);

-Участие в профессиональных конкурсах.

Ответственные за реализацию проекта.

Таблица 9 – Ответственные за реализацию стратегии мотивации

Компонент

Ответственные

Найм

Менеджер по персоналу;

Директор по продажам;

Руководитель розничной сети.

Адаптация

Менеджер по персоналу;

Руководитель розничной сети;

Директор салонов;

Наставник.

Обучение и развитие

Менеджер по персоналу;

Руководитель розничной сети;

Внутренние тренера;

Внешние тренера

Директора салонов;

Сотрудники розничной сети.

Мотивация

Директор по продажам;

Руководитель розничной сети;

Менеджер по персоналу;

Директора салонов.

Оценка

Менеджер по персоналу;

Директор по продажам;

Руководитель розничной сети;

Директора салонов;

Увольнение

Менеджер по персоналу;

Директор по продажам;

Руководитель розничной сети;

Директора салонов;

В целом можно сделать вывод о том, что модель компетенций является надежной основой для эффективного построения всей системы управления персоналом ООО ТД «Паритет» с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала его сотрудников. Она должна использоваться в системе управления персоналом не только ООО ТД «Паритет», но и других организаций.

Подсистеме мотивации сотрудников необходимо провести обновление, а именно:

-согласовать цели мотивации сотрудников со стратегией компании, закрепить полномочия за конкретным лицом,

-реализовать стимулирующие мероприятий, в том числе:

-повысить заработную плату и увязать с выполнениями плана по продажам продукции сопутствующих и основных товаров,

-провести корректировку документов о корпоративной культуре и создать иные документов,

-ознакомить сотрудников с новыми документами.

- внедрение модели компетенций.

В результате этих мероприятий, мы предполагаем, произойдет значительное сокращение текучести кадров, что повысит статус компании как на рынке труда в городе, так и изменит отношение работников в положительную сторону.

С целью совершенствования мотивационного механизма на основе модели компетенций был разработан идеальный профиль мотивированного сотрудника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По мере развития человеческого общества менялось отношение к труду и работнику -вместе с тем менялись и способы мотивации. Сегодня суще­ствует множество методов, благодаря которым можно мотивировать сотруд­ника на деятельность: экономические методы позволяют воздействовать на работника путем финансовых вознаграждений или взысканий, неэкономи­ческие методы представляют собой различные методики психологического и административного влияния, и т.д. Однако ни один из методов не может являться универсальным: каждая конкретная ситуация требует применения разных методов.

Чтобы иметь более полное представление о том, какие методы сущест­вуют и как их использовать на практике необходимо более детальное изуче­ние этого вопроса. Помимо этого, многие ситуации часто требуют исполь­зования набора комбинированных методов, что усложняет их подбор. Более того, будучи неправильно примененными, некоторые из методик могут иметь отрицательный эффект. Именно поэтому необходимо углублять и расширять познания в области методов и подходов к мотивации сотрудников и стиму­лировать интерес общества к данной проблеме.

Таким образом, мы можем утверждать, что далеко на каждый метод мо­тивации будет эффективным в определенной ситуации. На сегодняшний день, безусловно, именно заработная плата для многих людей является ре­шающим фактором при выборе работы и одним из важнейших видов моти­вации в процессе трудовой деятельности. Однако повышение заработной платы далеко не всегда будет в должной степени мотивировать сотрудника.

Большинство ситуаций требуют применения целого комплекса различ­ных методов повышения мотивации. Например, если денежные вознаграж­дения в должной мере не мотивируют сотрудника, стоит задуматься о том, какие из его первичный потребностей не были удовлетворены. Возможно, повысив уровень психологического комфорта в коллективе, и, тем самым, удовлетворив его потребность в чувстве безопасности, начальство сможет добиться от работника большей эффективности. Если же первичные по­требности были удовлетворены, стоит проанализировать работу сотрудника на предмет возможности самовыражения: быть может, для получения пол­ного удовлетворения от работы сотруднику не хватает творческой свободы. Более того, работник может быть демонизирован тем, что не чувствует пользы от своего труда.

На наш взгляд, выборочное комбинирование экономических и неэконо­мических методов воздействия на уровень мотивации сотрудников - один из ключевых критериев успешного взаимодействия между начальством и под­чиненными. Нет сомнений в том, что в большинстве случаев такие методы требуют определенных финансовых затрат, будь то оплата медицинской страховки работника или организация бесплатного питания для сотрудни­ков. Однако, будучи правильно примененными, данные методы окупятся уже в среднесрочной перспективе.

Для того чтобы осуществлять поддержку мотивационного механизма, необходимо регулярно получать информацию о том, как сотрудники ООО ТД «Паритет» оценивают перечисленные выше условия. Для этого было проведено интервью с ключевыми работниками и неформальными лидерами в ООО ТД «Паритет» с использованием специально разработанной анкеты.

Как было установлено в ходе изучения путей и проблем формирования мотивационного механизма в теории менеджмента особое место в системе мотивационного механизма занимает модель компетенций, которая задает стандарты поведения сотрудников, ведущие к достижению корпоративных целей, а также определяет критерии при подборе и оценке персонала.

Среднее значение уровня компетенций по ООО ТД «Паритет» составило 3, т. е. в среднем персонал полностью соответствует требованиям.

Опрос на удовлетворенность помог выявить те стороны в мотивационном механизме, которые желательно в ближайшее время улучшить.

На следующем этапе анализа мотивационного механизма была выявлена разница в работе мотивированного и немотивированного работника. Данная оценка необходима с целью совершенствования модели компетенций.

Таким образом, по результатам анализа компетенций сотрудников были выявлены следующие болевые точки:

отсутствие отлаженной системы взаимодействия между подразделениями при организации оценочной процедуры;

нерациональное использование единой оценочной технологии, которая методологически отработана на уровне других организаций и нашла применение в ООО ТД «Паритет»;

низкий уровень качества проведения оценки компетенций в части салонов;

недостаточный уровень развития компетенций сотрудников по ряду направлений деятельности.

У более чем 60 % оцениваемых сотрудников компетенции находятся в процессе развития. Они понимают их важность, эффективно применяют в простых, привычных рабочих ситуациях, но требуется работа по их развитию.

В целом можно сделать вывод о том, что модель компетенций является надежной основой для эффективного построения всей системы управления персоналом ООО ТД «Паритет» с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала его сотрудников. Она должна использоваться в системе управления персоналом не только ООО ТД «Паритет», но и других организаций.

Подсистеме мотивации сотрудников необходимо провести обновление, а именно:

-согласовать цели мотивации сотрудников со стратегией компании, закрепить полномочия за конкретным лицом,

-реализовать стимулирующие мероприятий, в том числе:

-повысить заработную плату и увязать с выполнениями плана по продажам продукции сопутствующих и основных товаров,

-провести корректировку документов о корпоративной культуре и создать иные документов,

-ознакомить сотрудников с новыми документами.

- внедрение модели компетенций.

В результате этих мероприятий, мы предполагаем, произойдет значительное сокращение текучести кадров, что повысит статус компании как на рынке труда в городе, так и изменит отношение работников в положительную сторону.

С целью совершенствования мотивационного механизма на основе модели компетенций был разработан идеальный профиль мотивированного сотрудника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом / О.Е. Алехина – 2016. - № 1.-с.18-22
  2. Белкин, В. Система, в которой присутствуют "кнут" и "пряник" / В. Белкин, Н. Белкина // Человек и труд. 2016. №2. С. 67-68.
  3. Бобков, В., Яковлев, Р., Меньшикова, О., Смирнов, М. Повышение оплаты труда в России должно стать реальностью // Человек и труд / В. Бобков, 2015. № 12, с.56
  4. Болгова, Т.Ю., Болгова, М.В., Кузнецов, С.А. Основные проблемы мотивации и стимулирования труда в России // Экономические науки. - 2013. - № 4. - С. 40- 44.

Булеев, М. Методологические подходы к оценке уровня конкурентоспособности товаров и услуг // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. 2016. № 2.

  1. Варданян, И. С. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. 2016. №5. С. 21-24.
  2. Грачев, А.П. Принципы стимулирования труда персонала / А.П. Грачев // Труд и социальные отношения. - 2015. - № 4(сп). - С. 66-72.
  3. Гущина, И.В. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2015.- № 1. - С. 169-174.
  4. Дряхлов, Н.И., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления / Н.И. Дряхлов - 2015.- № 2. - С. 83-88.
  5. Зайцева, О. Б. Заработная плата и её роль в правовом регулировании трудовых отношений// Трудовое право. – 2015. – № 5. – с. 14-22.
  6. Касымова, Г.Ф. Формирование системы процессно-ориентированного управления конкурентоспособностью промышленных предприятий в современных условиях хозяйствования // Вестник ТГУ. 2015. выпуск 2 (58)
  7. Магура, М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления / М. И. Магура / / Управление персоналом. - 2015. - № 6, с.55-60.
  8. Озерникова, Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров. 2016. №2. С. 26-31.

Перспективы развития стратегического управления персоналом в России [Текст] // Управление персоналом. 2016. № 1. С. 8 - 12.

  1. Савельева, Е.А. Стимулирующая роль заработной платы / Е.А. Савельева // Труд и социальные отношения. - 2015. - № 1(сп.). - С. 38.
  2. Сомов, Л. Эффективная система оплаты труда - еще один шаг к успеху вашей фирмы / Л. Сомов // Управление персоналом. - 2015. - № 14. - С. 36-38.

Стародубцева, Е.А. К вопросу о трактовке понятия "конкурентоспособность предприятия" // Проблемы теории и практики управления. 2015.

Сырямина, Л.В. Управление конкурентоспособностью продукции: основные принципы и составляющие // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - № 9. - С. 144 - 146

Формирование системы материальной заинтересованности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2016. - № 2. - С. 8 - 12.

Шамарова, Г.М. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. - 2015. - № 8.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Уважаемый Коллега!

Просим Вас заполнить анкету, которая поможет Руководству компании не только узнать Ваше мнение по важным вопросам, но, также будет способствовать решению волнующих Вас проблем.

Исследование является анонимным, Ваши ответы будут использованы

только в обобщенном виде.

Правила заполнения:

Выбранные ответы помечаются «галочкой» либо «крестиком»

Время заполнения анкеты 20-30 мин

Анкета заполняется только на рабочем месте (домой анкету не уносить)

Анкета заполняется самостоятельно

Обратите внимание на то, что на некоторые вопросы необходимо дать несколько вариантов ответов.

А Н К Е Т А

по выявлению уровня удовлетворенности сотрудников компании

________________________________ __________________________

Номер АЗС указать обязательно ФИО (указывается по желанию)

Вопрос 1 Что Вы считаете самым важным в любой работе? (Только один ответ)

1

Заниматься любимым делом

2

Высокая зарплата

3

Хороший, дружный коллектив

4

Возможность повышения квалификации

5

Хорошие условия труда (организация рабочего места, бытовые условия)

6

Хорошие взаимоотношения с начальством

Вопрос 2 Удовлетворены ли Вы работой в компании ООО ТД «Паритет»?

1

Да

2

Нет

Вопрос 3 Мне нравится работать в компании ООО ТД «Паритет» потому что…

1

Здесь комфортные условия труда

2

Здесь достойная зар.плата

3

Здесь хорошее руководство

4

Здесь хороший коллектив

5

Другое…

Вопрос 4 Оцените объем вашей работы

1

Превышает мои физические возможности. Очень устаю.

2

Превышает нормативы. Сверхурочная работа.

3

Соответствует моим возможностям и нормативам.

4

Мало загружен работой.

Вопрос 5 Что, по Вашему мнению, не дает Вам эффективно работать? (Можно дать 2 ответа)

1

Условия труда

2

Безответственность других сотрудников

3

Поступление разовых поручений от руководства, которые мешают основной работе

4

Отсутствие долгосрочного планирования работы

5

Не разумное распределение работы между сотрудниками

6

Отсутствие полной и своевременной информации

7

Отсутствие обратной связи от руководства относительно вашей работы

8

Отсутствие поддержки и доверия со стороны руководства

9

Ничего не препятствует работать эффективно и результативно.

10

Другое (можете написать свое мнение)

Вопрос 6 Нуждаетесь ли вы в дополнительном обучении?

1

Нуждаюсь, за счет компании

2

Нуждаюсь, частично за счет компании

3

Нуждаюсь, за свой счет

3

Не нуждаюсь

Вопрос 7 Устраивает ли Вас ваша зар. плата на сегодняшний день?

1

Да

2

Нет

Вопрос 8 Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные источники дохода?

1

Да, меньше, чем основной.

2

Да, дополнительный доход превышает основной

3

Нет, хотя он необходим.

4

Нет, не нуждаюсь в нем.

Вопрос 9 Уровень зар. платы, которая, по Вашему мнению обеспечит Ваше проживание в настоящее время.

…………………………. руб./ в месяц.

Вопрос 10 Что из нижеперечисленного, Вас не устраивает в компании? (Можно дать 2 ответа)

1

Уровень оплаты

2

Коллектив

3

Состояние трудовой дисциплины

4

Условия труда (шум, освещенность, температура и т.д.)

5

Обеспечение рабочего места всем необходимым

6

Состояние бытовых помещений (комната отдыха, уборные)

7

Качество продукции

8

Питание (условия приема пищи)

9

Взаимоотношение с руководством

10

График работы

11

Отдаленность от дома

12

Другое (можно высказать свое мнение)

Вопрос 11 Располагают ли взаимоотношения в коллективе к плодотворной работе?

1

Да

2

Нет

3

Частично

Если частично, напишите, почему?

Вопрос 12 Оцените взаимоотношения между руководством и сотрудниками на АЗС, где Вы работаете.

1

Полное взаимопонимание и сотрудничество

2

Спокойные, без внутренней напряженности

3

Напряженные, но не доходящие до конфликта

4

Очень напряженные, конфликтные.

Вопрос 13 От чего зависит оплата Вашей работы?

1

От выполнения заданных объемов

2

От качества и точности выполнения работы

3

От интенсивности

4

От уровня квалификации

5

От уровня соблюдения дисциплинарных требований

6

От взаимоотношения с руководством

7

Другое

Вопрос 14 В каком случае Вы решите покинуть компанию. Почему?

1

Если предложат более высокую зар. плату

2

Если работа будет ближе к дому

3

Если возникнет не благоприятная обстановка в коллективе

4

Если возникнет конфликт с начальством

5

Если в другой компании будет возможность повышения квалификации

6

Не уйду из компании в ближайшие 3 года

Вопрос 15 К кому из коллег Вы обычно обращаетесь за консультацией, советом, помощью, в случаях затруднений в работе?

(Напишите фамилию или прочерк (если не обращаетесь)

………………………………………………………....

Вопрос 16 Работа приносила бы мне больше удовлетворения, если бы…...

Вопрос 17 Как Вы считаете, какой уровень Вашей зарплаты в сравнении с уровнем з/пл. в других организациях города?

1

Значительно выше

2

Выше, но не значительно

3

Такая же

4

Ниже

Вопрос 18 Какие формы поощрения Вы считаете лучшими для Вас. (Выберите 2).

1

Почетная грамота

2

Похвала руководства

3

Звание «Лучший работник»

4

Благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку

5

Предоставление отгулов, дополнительных дней к отпуску

6

Улучшение условий работы (рабочего места, бытовых условий)

7

Деньги

8

Другое

Как Вы оцениваете Ваше состояние здоровья в последние 2-3 года?

1

Отличное

2

Хорошее

3

Удовлетворительное

4

Плохое

5

Очень плохое

Ваши данные (отметить галочкой или крестиком)

Ваш пол:

Женский

Мужской

Ваш возраст:

до 25

25 - 34

35 - 39

40 - 45

45 - 49

от 50

Образование:

Высшее

Не оконченное высшее

Средне – спец. (техникум)

Средне – проф.(училище)

Среднее (школа)

Семейное положение:

Женат (за мужем)

Не женат

(не замужем)

Разведен (разведена)

Как Вы оцениваете разные стороны Вашей жизни в настоящее время?

Хорошо

Удовл.

Плохо

1

Вы питаетесь

2

Вы одеваетесь

3

Ваш заработок

4

Ваши жилищные условия

5

Возможность профессионального роста

6

Семейная ситуация

7

Материальное положение семьи

8

Жизнь в целом складывается

Как долго Вы работаете в компании?

____ лет / ____ месяцев

СПАСИБО ВАМ!

Благодарим Вас за ответы на вопросы, мы учтем по возможности Ваши пожелания.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ А

Таблица А1 – Результаты опроса удовлетворенности работой в компании

Показатель

Значение

Оценка

I

Удовлетворенность работой в целом

Плохо

1

Удовлетворены работой в компании

Да - 11% Нет – 78% Не совсем – 11%

2

Нравится работать в компании, потому что

Хороший коллектив (в салоне) – 64%

График работы – 7%

4

Не устраивает в компании

Уровень оплаты – 60%

Обеспечение рабочего места всем необходимым – 20%

Условия труда (шум, освещенность, температура) и состояние бытовых помещений - 3%

5

Объем работы

Соответствует возможностям и нормативам – 94%

Превышает нормативы. Сверхурочная работа – 6%

6

В каком случае покинут компанию

Если предложат более высокую оплату труда – 90%

Если работа будет ближе к дому – 10%

II

Заработная плата

Плохо

1

Устраивает зарплата

Нет – 100%

Есть ли дополнительные источники дохода

Нет, хотя он необходим – 83%

Да, дополнительный доход превышает основной – 11%

Нет, не нуждаюсь в нем – 6%

2

Уровень зарплаты, которая обеспечит проживание

15 тыс. руб. – 56% От 10 до 15 тыс. руб. – 16%

20 тыс. руб. - 16% От 15-20 тыс. руб. - 12%

3

Понимание от чего зависит оплата работы

От выполнения заданных объемов – 50%

От интенсивности – 25%

От качества и точности выполнения – 19%

От взаимоотношения с руководством – 6%

4

Уровень зарплаты в сравнении с другими организациями

Ниже – 100%

III

Мотивация

Плохо

1

Лучшие формы поощрения

Деньги – 72%

Благодарность в приказе с занесением в трудовую книжку – 12%

Улучшение условий работы – 8%

Предоставление отгулов – 8%

2

Важно в любой работе

Высокая зарплата -57%

Заниматься любимым делом – 26%

Хорошие условия труда – 11%

Хороший дружный коллектив – 6%

3

Работа приносила бы больше удовлетворения, если бы (свободные высказывания)

-Была достойная оплата труда

-Руководство понимало, что нужно работать в слаженном коллективе, где есть взаимопонимание и взаимовыручка

-Создавались комфортные условия труда

IV/1

Психологическая атмосфера в коллективе

Плохо

1

Отношения с руководством

Спокойные без внутренней напряженности- 47%

Полное взаимопонимание и сотрудничество – 35%

Напряженные, но не доходящие до конфликта – 12%

2

Не дает работать эффективно

Отсутствие поддержки и доверия руководства – 34%

Условия труда – 17%

Снижение зарплаты- 13%

IV/2

Психологическая атмосфера в коллективе

Хорошо

1

Отношения с коллегами

Располагают к плодотворной работе – 100%

V

Стремление к росту и обучению

Хорошо

1

Нуждаются в повышении квалификации

Не нуждаются – 79%

Нуждаются за счет компании – 21%

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ А

Таблица А2 – Факторы удовлетворенности работой у мотивированного и немотивированного сотрудника

Параметр

Мотивированный работник

Немотивированный работник

Размер оплаты

15-20 тысяч рублей

8 – 10 тысяч рублей

Отношения с руководством

-Спокойные без напряжения.

-При возникновении недовольства, руководство готово учесть пожелания работников на сколько возможно (изменить ситуацию), готово сотрудничать.

-Наличие корпоративов, мероприятий.

5 баллов

-Руководство не учитывает мнения сотрудников, стиль управления авторитарный.

-Уровень лояльности – низкий.

2 балла

Условия труда

-Санитарно-гигиенические (нормальное освещение, отсутствие сквозняков, комнатная температура, изменение света в ночное время)

-Психофизиологические (возможность смены позы, наличие зоны отдыха, возможность снять нервную нагрузку – телевизор, жалюзи в ночное время)

-Эстетические (современная мебель и ремонт, наличие растений, наличие красивой и комфортной спецодежды )

5 баллов

-Санитарно-гигиенические (шум из-за стройки, нет возможности отлучиться по личным нуждам)

-Психофизиологические (отсутствие места для отдыха, нет возможности сменить позу работы, отсутствие кресел или мини-диванов, запрещено закрывать жалюзи в ночное время)

- Эстетические (Некомфортная спец одежда, отсутствие эстетических предметов интерьера ) 3 балла

Отношения в коллективе

У работников отсутствуют конфликты.

Готовность выйти на замену при возникновении личных проблем у работника.

-Помощь при допущении ошибок в работе.

5 баллов

Отношения в коллективе располагают к решению рабочих вопросов, конфликты практически отсутствуют.

-Готовность выйти на замену при возникновении личных проблем у работника.

-Помощь при допущении ошибок в работе. 5 баллов

Интерес к работе

-Работник подходит к выполнению заданий с энтузиазмом.

-Готов повышать квалификацию, вы ступает с предложениями по улучшению результатов работы.

5 баллов

-Работник имеет уровень квалификации соответствующий требованиям.

-Выполняет работу согласно обязанностям, отсутствует инициатива и предложения по улучшению работы.

-Имеет преимущественно инструментальный тип мотивации.

3 балла

Объем работы

-Соответствует нормативам и физическим возможностям.

-Не возникает в связи с работой серьезных проблем со здоровьем.

5 баллов

-Соответствует возможностям у продавцов со средней интенсивностью потока.

-У продавцов с высокой интенсивностью потока клиентов в редких случаях превышает возможности, сверхурочная работа.

4 балла

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ А

Таблица А3 – Эффективность работы мотивированного и немотивированного работника

Показатели

Мотивированный работник

Немотивированный работник

Оперативность работы

5

4

Отсутствие ошибок в отчетах и соответствие инкассированной наличности Z-отчету

4

4

Качество обучения новых работников

5

3

Уровень поддержки благоприятного климата в организации

5

3

Выполнение приказов руководства

5

3

Качество обслуживания клиентов и оказания помощи потребителям

5

2

Качество оформления выставочных витрин

5

3

Уровень соблюдения правил безопасности

5

5

ОКОНЧАНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ А

Инструкция для «Тайного покупателя»

  1. Оценка «Тайного покупателя» это форма обратной связи о качестве обслуживания в наших салонах.
  2. Нам важно все, что вам понравилось, т.к. мы можем отслеживать эффективность обучения.
  3. Нам важно все, что вам не понравилось или вызвало даже небольшой дискомфорт, т.к. наша цель – предоставлять клиентам сервис премиум класса.
  4. По результатам посещения необходимо заполнить отчет по образцу и оправить на электронный адрес
  5. Чем больше информации Вы предоставите, тем лучше.
  6. Необходимо описать сам процесс прохождения каждого этапа, все мелочи, как положительные, так и отрицательные.
  7. Придумайте легенду заранее. Представьте реальное помещение, для которого «вы планируете» покупку штор. Какой там интерьер, на каком этапе отделка, функционал комнаты и т.п.

Примерное содержание отчета представлено ниже.

Отчет по результатам посещения салонов «Паритет» «____» _____________2012

Исполнитель: (Пол, возраст, далее – ТП, «тайный покупатель»)_________________

Балльная система:

5 – критерий реализован на «отлично», клиент получил больше, чем ожидал;

4 – критерий реализован на «хорошо», клиент получил то, за чем пришел или что ожидал получить, и почувствовал индивидуальный подход;

3 – критерий реализован на «удовлетворительно», клиент получил то, за чем пришел или что ожидал получить, но не почувствовал индивидуальный подход;

2 – критерий реализован на «плохо», клиент не получил того, за чем пришел, либо получил недостоверную информацию, либо клиент, а не сотрудник был инициатором данного критерия;

0 – критерий не реализован.

Критерий

Салон: Заполняется адрес салона, дата посещения, фамилия и имя консультанта

Характеристика

Балл

Время проверки

Заполняется время, в течение которого тайный покупатель находился в салоне

--

Наличие посетителей в момент проверки

Сколько посетителей было в салоне. Была ли очередь к сотруднику или на кассе.

--

Dress-code

Опишите внешний вид сотрудника. Впечатление.

Чистота в салоне, освещенность

Опишите общее впечатление от салона. Порядок, чистота, состояние оборудование. Имели ли место общение сотрудников салона на нерабочие темы. Оцените корректность взаимодействия с другими сотрудниками салона.

Установление контакта с посетителем

Каким образом началось взаимодействие. Был ли установлен контакт. Комфортно ли находиться с сотрудником. Дистанция. Контакт глаз. Улыбка.

Выявление потребностей

Была ли выявлена потребность. Каким образом сотрудник это сделал?

Предложен ли вызов замерщика?

Демонстрация товара

Соответствовали ли презентация вашей потребности? Вызвало ли предложение интерес? Каким образом оно было представлено. Впечатление от предложения.

Дополнительная продажа, сервис

Было ли предложение постельного белья, другого сопутствующего товара.

Завершение контакта

Каким образом завершено взаимодействие? Взяли ли у клиента контакты.

Работа с другими клиентами

Обращались ли к сотруднику во время взаимодействия другие клиенты. Опишите поведение сотрудника в этом случае.

Решение клиента купить товар

Реакция сотрудника на отказ от покупки сейчас.

Средний балл