Теория и практика применения организационно-целевого подхода в организационном управлении

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное управление предприятием требует использования адекват­ных аналитических методов.

Аналитические методы в организационном управлении используются когда свойства объекта управления можно отразить и описать посредствам детерминированных величин или процессов, то есть знания о процессах и событиях в некотором интервале времени позволяют полностью определить поведение их вне этого интервала.

При практическом применении аналитических методов в организационном управлении следует учитывать необходимость определения всех детерминированных взаимосвязей между объектом, субъектом и внешней средой управления в форме аналитических зависимостей между величинами. Для современных организаций, которые относятся к сложным многокомпонентным, многокритериальным системам получить требуемые аналитические зависимости в сфере организационного управления трудно. Более того, если даже это и удается, то практически невозможно доказать правомерность применения этих аналитических выражений, то есть адекватность модели рассматриваемой задаче.

В этой связи целевой подход в организационном управлении получает все больнее распространение на практике.

Объект исследваония: организационное управление ПАО «СМИТ»

Предмет исследования: целевой подход и методология «древ целей».

Цель исследваония: рассмотреть теорию и практику применения организационно-целевого подхода в организационном управлении.

Задачи исследваония:

1. Рассмотреть целевой подход в управлении.
2. Раскрыть специфику применения методов «древа целей».
3. Сформировать краткую характеристику ПАО «СМИТ».
4. Проанализировать ситуацию .
5. Применить целевой подход и сформировать «древо целей».

Методы исследваония: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный правовой анализ, целостный подход к исследованию системы управления, метод граф и декомпозиции.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ УПРАВЛЕНИИ

1.1. Целевой подход к управлению

Целевые подход предполагает конкретную последовательность управленческого воздействия:

1. формирование иерархии целей,
2. образование взаимоувязанных программ,
3. реализующих цели,
4. распределение имеющихся ресурсов,
5. формирование бюджета,
6. создание (при необходимости) специальных органов управления.

В теории и практике организационного управления выделение главных целей и методы взаимосвязи целей разных уровней применяется практически во всех аспектах. В этой связи формирование и уточнение целей, построение иерархии подцелей, доведение их до соответствующего уровня приоритетности главной цели по отношению к целям «низшего» уровня - одна из важнейших задач управления.

Целевой подход – это совокупность приемов используемых при управлении, который входит комплекс работ и мероприятий, направленных на решение проблемы.

Составляющими целевого подхода управления являются:

• структуризация, оценка и выбор проблем;
• формирование и оптимизация состава и сроков выполнения;
• определение ресурсов и распределения и др.

Использование целевого подхода управления позволяет объединять усилия участников проекта и направлять их на достижение конечных целей.

Оценка и выбор проблем, для решения которых разрабатываются программы проекта, производятся на основе целей стратегии управления. С использованием комплекса критериев, оценивающих как количественные, так и качественные параметры проблем, осуществляется выбор целей, реализация которых предусматривает применение целевых и иных методов (рис. 1.1).

Целевой подход к управлению

Методы планирования

Методы системного анализа

Методы расчета экономического эффекта

Методы теории граф

Сетевые методы

Методы эконометрики

Методы структурного анализа

Социометрические методы

Психологические методы

Рис. 1.1.. Методы управления в рамках целевого подход^[1]

Организация управления при использовании программно-целевых методов имеет свои особенности, которые обусловлены использованием программно-целевых и матричных организационных структур управления. Кроме того, она зависит от способов обеспечения взаимодействия исполнителей программ, имеющих различную подчиненность в проекте.

Управление программами целевого подхода осуществляется матричной структурой проекта. По каждой проблеме назначается руководитель, который отвечает за результаты работы.

Линейные руководители оказывают ему поддержку, выполняя заданные объемы работ и ориентируясь на достижение конкретных целей проектов.

Сложность выполнения таких функций, как контроль и координация работ по проектам требует применения сетевых методов. Целевой подход управления обеспечивает формализацию процедур, использование специальной управленческой документации.

Целевой подход управления проверен на практике, достаточно широко используются в реальных организационных системах.

Практика показывает, что в системе управлении, как правило, одновременно решается несколько задач, требующих привлечения к координации высших руководителей. Это, приводит к их перегрузке и мешает нормально выполнять функции по руководству. С другой стороны – существенно ухудшает качество координации, ее оперативность и, таким образом, снижает ответственность исполнителей за принятие качественных решений в рамках управления.

Использование целевого подхода эффективно, если выполнение задач управления связано с созданием новых структурных подразделений, бизнес- направлений и т.д. В условиях применение целевого подхода управления приходится заниматься анализом возникающих проблем, планированием очередности их выполнения, разработкой целей и программ работ, т.е. уделять внимание перспективному планированию^[2].

Обобщая вышеизложенное, практическая ценность целевого подхода для управления состоит:

1. в постановке стратегических целей управления и ключевых задач развития;
2. в эффективном решении задачи управления в сжатые сроки;
3. в освобождении верхнего уровня руководства от решения частных задач управления;
4. в повышении квалификации руководителей;
5. в дальнейшей демократизации управления и системы делегирования полномочий

Следует так же учитывать, что целевой подход управления являются школой подготовки руководителей, позволяет выявлять наиболее способных специалистов, которые в дальнейшем могут возглавить новые бизнес- направления деятельности компании.

1.2. Методология применения «древа целей»

Процесс формирования целей разделяется на три этапа:

• структуризация ситуаций на проблему и подпроблемы с целью раскрытия причин возникновения проблемной ситуации; 
• формирование «дерева целей» развития системы упраления, т.е. целей, направленных на решение проблем;
• постановка конкретных задач, направленных на достижение целей (как перспективных ориентиров развития), разработка вариантов достижения целей.

При целеполагании решаются три задачи:

• сокращение множества возникающих целей до минимума;
• выбор из минимума главной;
• исключение из «веера целей» тех, которые выступают как средство достижения других целей и не влияют на выбор.

Цель формируется при помощи нескольких позиций:

• цель задается без предварительного анализа системы, определения ее возможностей. Часто под заданную цель заново создаются органы управления.
• цель выводится из состояния системы и выступает как ожидаемый к определенному времени результат (как будущее желаемое состояние системы).

В обоих случаях анализируется состояние системы, оценка ее возможностей:

• в первом случае это делается с позиций заданной цели - с точки зрения необходимого уровня развития системы,
• во втором - с позиций существующего состояния системы - с точки зрения достигнутого уровня системы.

После того как цель поставлена, возможности и ресурсы системы переоцениваются уже исходя из приоритетов цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени способствуют ее достижению. Достижение целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам. Отсюда следует, что степень достижения цели определяется характером такого соответствия. Это положение является ведущим методическим правилом в целеполагании.

Наиболее часто используемым методом целеполагания является формирование «дерева целей». Такая разработка осуществляется последовательной декомпозицией главной цели на подцели по определенным правилам. В результате образуется несколько уровней целей. Детализация целей возрастает по мере перехода от первого уровня к последующим.

Дерево целей – развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по логической схеме: «цели – программы – задачи, которые надо решить для достижения этих целей, – мероприятия, обеспечивающие решение задач, – ресурсы, необходимые для проведения мероприятий»^[3].

Формирование «древа целей» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• Наличие цели: цель– желаемый результат деятельности, достигаемый при осуществлении правления Цели имеют временную ограниченность. При успешном завершении целевая установка отпадает.
• Изменения: осуществление управления всегда несет в себе изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется управление. Реализация управления всегда связана с изменениями некоторой системы из существующего в желаемое состояние.
• Ограниченность во времени: этот признак означает, что любое управленческое воздействие имеет дату начала и дату завершения, которые определяют продолжительность достижения цели управления. Начало обычно ассоциируется с началом затрат усилий и средств на инициацию. Завершение обычно наступает, когда достигаются цели.
• Новизна: новизна относится ко всему процессу управления в целом, а не к отдельным его элементам. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны только для данного проекта, но и используются во многих других управленческих ситуациях.
• Ограниченность требуемых ресурсов - используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на достижение цели ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен.
• Комплексность и разграничение: этот признак означает учет всех внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты достижения цели. В то же время каждая цель имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими целями родительской организации.

Таким образом, отправной точкой применения метода «древа целей» является осознание цели проекта.

Цель в управлении, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны. Цель содержит в себе основную идею и деятельность по ее реализации в целом.

В управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы работ. На рисунке 1.2 приведен пример взаимосвязи целей и ресурсов.

Рис. 1.2 - Пример взаимосвязи целей и ресурсов^[4]

Цель является неким эмбрионом, зерном, латентно содержащим в себе концепцию управления, получающим из внешней среды необходимые ресурсы и вырастающим в результате этого в иерархическую, «древовидную» структуру, приносящую соответствующие «плоды».

На рисунке 1.3 приведен пример древа задач.

Рис. 1.3. Пример взаимосвязи задач^[5]

Решение данных задач и является целями управления. В результате преобразования формируется «древо целей»

При организации формирования «дерева целей» из «древа задач» необходимо определить критерии успешности решения. Примерами критериев успешного выполнения могут быть:

• достижение поставленных целей;
• завершение проекта в установленные сроки;
• соблюдение требований к качеству результатов;
• завершение проекта в рамках бюджета;
• минимальный (согласованный) объем изменений в предметной области проекта;
• максимальное сохранение функционирования «родительской» организации;
• выполнение требований клиента;
• дополнительное вознаграждение подрядчика;
• удовлетворение потребностей всех участников проекта.

Примерами критериев неудачного выполнения могут быть следующие:

• Превышение лимита затрат или времени
• Несоответствие требуемому качеству
• Незнание или игнорирование требований или претензий.

Перейдем к рассмотрению практического применения целевого подхода и методов «древа целей».

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО ПОДХОДА И МЕТОДА «ДРЕВА ЦЕЛЕЙ» В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО «СМИТ»

2.1.Краткая характеристика ПАО «СМИТ»

Компания ПАО «СМИТ» изначально начинала с деятельности по строительству, ремонту и реконструкции.

Сейчас «СМИТ» это группа компаний, занимающихся различными направлениями бизнеса. Фактически они образуют обособленные бизнес единицы (далее – СБЕ) с центральным управлением через ПАО «СМИТ».

1. СБЕ 1 – деятельность по строительству, ремонту и реконструкции.
2. СБЕ 2 – деятельность по оптовой торговле продуктами питания.
3. СБЕ 3 – деятельность по сдаче в аренду недвижимости.
4. СБЕ 4 – сеть мини-гостиниц.
5. СБЕ 5 – автомойка.

Рис. 2.1 - Структура бизнес направлений группы ПАО «СМИТ»

Структура управления ПАО «СМИТ» относится линейно функциональному типу.

Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников ПАО «СМИТ» для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения функциональных операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника ПАО «СМИТ».

Структура управления ПАО «СМИТ» позволяет оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

Организационная структура ПАО «СМИТ» имеет все достоинства и недостатки присущие группе бюрократических структур, к которым относится линейно-функциональная структура.

Основные преимущества ПАО «СМИТ»:

1. Большой опыт функционирования таких структур.
2. Простота организации управления.
3. Жесткое разделение труда.

Основные недостатки ПАО «СМИТ»:

1. Недостаточная гибкость такой структуры.
2. Невысокая мобильность и адаптивность.

Функциональными основными блоками организационной структуры ПАО «СМИТ» являются:

1. общего руководство.
2. коммерческий блок
3. финансовый блок.
4. блок учета и отчетности.
5. блок управления персоналом.

Перед компанией ПАО «СМИТ» на период 2013-2017 г.г. стоят следующие бизнес задачи:

• Добиться увеличения продаж на 27%
• Удвоить продажи линейки всех СБЕ.
• Повысить узнаваемость бренда на рынке среди выбранной целевой аудитории до 33% (с 26% в конце 2013 года – оценка специалистов ПАО «СМИТ»)

Тип собственности ПАО «СМИТ» - открытое акционерное общество. Форма собственности ПАО «СМИТ»- частная собственность.

Главные принципы и ценности ПАО «СМИТ»:

• • Компетентность, высокая скорость и качество обслуживания клиентов.
  • Внимание к каждому клиенту и посетителю, готовность к сотрудничеству, помощь в решении возникающих проблем.
  • Четкость формулировки требований, постановки задач и объективность в требованиях к работе. 
  • Возможность профессионального и карьерного роста, внутреннее обучение.
  • Поощрение инициатив сотрудников, направленных на сокращение издержек и увеличение доходов.
  • Поощрение результативности, ответственности, личного вклада в развитие компании.
  • Справедливость в оценке труда и личного вклада. Обеспечение эффективной организации труда и эффективного использования потенциала сотрудников
  • Индивидуальный подход к личности, человечность, внимание к проблемам, стремление дорожить каждым сотрудником.
  • Соблюдение трудовой дисциплины, вежливость, корректность в общении с клиентами, коллегами, подчиненными.
  • Обязательность, соблюдение корпоративных стандартов, этикета, субординации. 

Операционная деятельность ПАО «СМИТ» организована по следующим основным направлениям:

• • 1. общее и стратегическое руководство компанией;
    2. производство строительно-монтажных и пусконаладочных работ;
    3. управление качеством строительно-монтажных и пусконаладочных работ;
    4. обеспечение производимых работ необходимыми ресурсами и работа с поставщиками;
    5. формирование портфеля заказов предприятия и работа с заказчиками;
    6. управление персоналом предприятия;
    7. управление финансами предприятия.

При построении планов реализуется дедуктивная стратегия «от общего к частному». Крупнейшие, основные плановые показатели устанавливаются в целом по предприятию на весь ожидаемый год. Долгосрочные планы служат основой для построения планов среднесрочных и краткосрочных, в которых они конкретизируются. Руководством предприятия обозначаются плановые показатели на весь год: в соответствии с ними по всему предприятию, для каждого отдела устанавливаются собственные планы работы. Для построения планов на предприятии используются профессиональные программы-планировщики, интегрированные со сметной программой. Планы отделов взаимосвязаны: план отдела продаж по заключению договоров означает, что на сумму заключенных договоров строительное подразделение будет вынуждено произвести строительно-монтажные работы, а отделу снабжения придется обеспечить эти работы необходимыми строительными и горюче-смазочными материалами, инструментом и оборудованием.

В практике управления ПАО «СМИТ», построенной на основе системы сбалансированных показателей, применяются различные инструменты, позволяющие отслеживать текущее состояние и изменение показателей. К числу используемых инструментов отслеживания показателей относятся внутренняя отчетность (в бумажном и электронном виде), регулярное проведение процедур контроля. Чтобы результаты контроля в системе управления были действенны, необходимо обеспечить обратную связь к специалистам: результаты контроля должны быть значимы, оказывать строго определенный эффект на систему материальной мотивации сотрудников.

 Количество сотрудников ПАО «СМИТ» по состоянию на конец 2013 г. 90 человек. Число постоянных партнеров ПАО «СМИТ» по состоянию на начало 2013 г. более 45 компаний и 30 торговых представителей.

Динамика основных показателей деятельности ПАО «СМИТ» приведена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности ПАО «СМИТ» за 2017-2018 годы

№ п/п	Показатель	2017 г.	2018 г.	Отклонение	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
1.	Среднегодовая стоимость основных средств	139040	183119,5	44079,5	131,7
2.	Выручка от продажи	39183	64003	24820	163,3
3.	Себестоимость продаж	33653	52669	19016	156,5
4.	Коммерческие расходы	6682	8097	1415	121,2
5.	Прибыль от продаж	(1152)	3237	4389	(281,0)
6.	Среднегодовая стоимость денежных средств	12908	23790	10882	184,3
7.	Численность работающих, чел.	88	90	2	102,3
8.	Среднегодовая стоимость запасов	21571,5	23642,5	2071	109,6
9.	Фондоотдача, руб. (2/1)	0,28	0,35	0,07	125,0
10.	Уровень управленческих расходов, % ((3+4)/2*100)	17,05	12,65	(4,4)	74,2
11.	Рентабельность продаж, % (5/2*100)	(2,94)	5,06	8	(172,1)
12.	Оборачиваемость денежных средств, раз (2/6)	3,04	2,69	(0,35)	88,5
13.	Средняя выработка работников (2/7)	445,26	711,14	265,88	159,7
14.	Оборачиваемость запасов, раз (2/8)	1,82	2,71	0,89	148,9

Таким образом, можно сделать вывод - деятельность ПАО «СМИТ» достаточно эффективна, что подтверждается ускорением оборачиваемости запасов, повышением эффективности использования трудовых ресурсов и основных фондов, росте рентабельности продаж как признака усиления конкурентоспособности субъекта хозяйствования.

2.2. Анализ ситуации

Для того чтобы оценить насколько эффективно осуществляется бизнес -деятельность компании необходимо провести анализ рынка ПАО «СМИТ». Для анализа макро-среды воспользуемся методом PEST-анализа факторов внешней среды. Представим результаты анализа в виде таблицы 3. В качестве экспертов приалекалсь работикики ПАО «СМИТ»: начальник коммерческого отдела, начальник финансовой службы и главный бухгалтер, таким образом, профессиональный и образовательный уровень позволят констатировать высокую достоверность оценки.

Таблица 2.2

РЕSТ - анализ относительно ПАО «СМИТ»

Фактор Макро -среды	Влияние
Политических (Policy);	1.В стране политическая стабильность. 2.Правовое поле для производителя не изменилось, но есть риск повышения курса валют. 3.Водятся новые тех регламенты
Экономических (Economy);	1.ВВП показывает стабильный рост. 2. Прогноз инфляции 8-10%. 3. Улучшение ипотеки привел к росту спроса. 4. Объем рынка вырос на 4,3%.
Социальных (Society);	1 Реальные располагаемые доходы в 2013 г. незначительно выросли к 2018году, на 4,5%. 2.В 2013 наметилась незначительная тенденция к сокращению убыли населения на 0,6% к уровню 2018года в целом по РФ. 3.Низкий рост доходов приводит к снижению покупательской способности.
Технологических (Technology).	1 Предприятия отрасли находятся в ситуации жесткой конкуренции в плане использования современных технологий. 2.Предприятия в основном развивают технологии, направленные на эффективность взаимодействия с клиентом.

Определим взвешенную оценку влияния факторов внешней среды в таблице 6.

Шкала веса: 0 – не влияет, 1 – имеет определяющее значение.

Шкала оценки: 0 – не важен, 10 – доминирует.

В качестве экспертов были привлечены два менеджера ПАО «СМИТ».

В таблице приведена среднеарифметическая оценка экспертов.

Таблица 2.3

Взвешенная оценка влияния факторов внешней среды на ПАО «СМИТ»

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1.Экономические 2.Социокультурные 3.Политическо/правовые 4.Технологические	0,3 0,2 0,1 0,3	8 7 3 7	3,2 1,4 0,3 2,1
Итого:	1	15	7

Представим полученные данные в виде диаграммы на рисунке 2.1

Рис. 2.2 - Оценка влияния факторов внешней среды на маркетинговую деятельность ПАО «СМИТ»

Самое большое влияние на деятельность ПАО «СМИТ» оказывают экономические факторы, которые выражаются в уровне экономического положения страны и, соответственно, платежеспособности и количестве клиентов ПАО «СМИТ». Затем идут технологические особенности строительной отросли. Проведем оценку стратегических групп влияния на ПАО «СМИТ» (См. табл. 2.4)

Таблица 2.4

Оценка значимости групп влияния ПАО «СМИТ»

Группа влияния	Интересы
Внутренние
1) Учредители и собственники 1.1. Учредитель	Учредители (или участники общества), как люди, которые вложили в фирму деньги, конечно же ждут финансовой отдачи. Они заинтересованы в росте прибыли компании и ее годовых дивидендов. Если акции покупались со спекулятивными целями, то акционеры могут быть заинтересованы в росте цен на них, чтобы при дальнейшей перепродаже акций заработать на разнице в стоимостях покупки и продажи.
1.2. Собственники - Институциональные инвесторы	Сюда относят тех, кто также вложил свои средства в фирму, каким-то образом ее профинансировал, например, инвестиционные фонды. Они заинтересованы в прибыли и в сбалансированности своего инвестиционного портфеля. Также их очень волнует риск вложений.
2) Топ-менеджемент фирмы	Высшее руководство, как впрочем и любые работники, заинтересованы в своей заработной плате, бонусах и премиях. Немаловажно для них и такое нефинансовое понятие как статус. Занимая высокую должность, менеджер приобретает вес в обществе и в своих собственных глазах. Помимо этого, любого менеджера волнует зона его ответственности.
3) Прочие работники фирмы	Любой работник заинтересован в своей заработной плате и премиях, возможностях кадрового роста, условиях, на которых он нанят, социальных гарантиях, включая медицинскую страховку. Еще один важный интерес: уровень полномочий и ответственности, а также уровень удовлетворенности своей работой.
Внешние
4) Потребители	Сюда относятся те, кто приобретает и пользуется продукцией фирмы, как конечные потребители, предприятия, которые используют продукцию фирмы для дальнейшей переработки. Их интерес состоит в том, чтобы получить нужные товары по приемлемым ценам и в хорошем качестве. Потребитель заинтересован получить товар как можно быстрее, а также он жаждет выбора. Гарантии безопасности и работоспособности товара также для него важны.
5) Поставщики	Те фирмы, которые поставляют сырье или полуфабрикаты для фирмы, а также оказывают какие-то услуги, заинтересованы в том, что фирма заказывала у них регулярно, исправно оплачивала в соответствии с условиями договора. Также любой поставщик заинтересован в более тесном контакте с фирмой, например, заключении эксклюзивного договора.
6) Властные структуры	Власть заинтересована в налоговых поступлениях и, как следствие, в формировании городского бюджета. Также она ждет от фирмы занятости населения, а также легальности ее деятельности.
7) Общественные группы	Сюда можно отнести как политические объединения, так и прочие группы людей. Они желают, чтобы компания прислушалась к их мнению. К примеру, экологическая организация может требовать от фирмы устранить источники загрязнения и так далее. Отдельные группы могут быть заинтересованы в получении спонсорской помощи

По результатам составим матрицу индикаторов влияния на деятельность ПАО «СМИТ» (См. табл. 2.5)

Таблица 2.5.

Матрица влияния на ПАО «СМИТ»

Профиль внутренней группы влияния 1) Учредители и владельцы

-3

-2

-1

0

+ 1

+2

+3

Повышение доли рынка

+

Снижение издержек

+

Повышение качества

+

Развитие ассортимента

+

Итого по группе:

+12

Профиль внутренней группы влияния 3) Топ-менеджемент фирмы

-3

-2

-1

0

+ 1

+2

+3

Повышение доли рынка

+

Снижение издержек

+

Повышение качества

+

Развитие ассортимента

+

Итого по группе:

+12

Профиль внутренней группы влияния 4) Прочие работники фирмы

-3

-2

-1

0

+ 1

+2

+3

Повышение доли рынка

+

Снижение издержек

+

Повышение качества

+

Развитие ассортимента

+

Итого по группе:

+9

Профиль внешней группы 5) Потребители

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

Повышение доли рынка

+

Снижение издержек

+

Повышение качества

+

Развитие ассортимента

+

Итого по группе:

+8

Профиль внешней группы 6) Поставщики руппы влияния

-3

-2

-1

0

+1

+2

+3

Повышение доли рынка

+

Снижение издержек

+

Повышение качества

+

Развитие ассортимента

+

Итого по группе:

-5

Оценка влияния сил на рынке ПАО «СМИТ» представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Оценка влияния факторов ближнего окружения ПАО «СМИТ» (модель Портера)

Факторы	Шкала от 1 до 5	Примечание
Давление конкурентов внутри отрасли	4	Давление конкурентов может выражаться в демпинге, слиянии
Угроза появления новых конкурентов	2	Появление на рынке новых конкурентов возможно, особую угрозу представляет расширение существующих компаний
Конкурентное давление поставщиков	5	Давление поставщиков может привести к росту цен, компания может снизить существенность угрозы путем выбора наиболее выгодных поставщиков
Конкурентное давление покупателей	3	Давление покупателей фирма может уменьшить путем роста ассортимента услуг
Угроза появления услуг - заменителей	1	Альтернатив пока нет

Профиль модели Портера относительно ПАО «СМИТ» представлен на рисунке 2.3.

Рис. 2.3 - Профиль Портера относительно ПАО «СМИТ»

Таким образом, в деятельности ПАО «СМИТ» основном внимание должно быть направлено на поставщиков, конкурентов и покупателей.

Для оценки существующих рынков воспользуемся матрицей БКГ.

Показатели		Относительная доля на рынке
		Высокая	Низкая
Рост объема спроса	Низкий
	Высокий

Рис. 2.4- Матрица БКГ ПАО «СМИТ»

Примечание:

1. СБЕ 1 – деятельность по строительству, ремонту и реконструкции.
2. СБЕ 2 – деятельность по оптовой торговле продуктами питания.
3. СБЕ 3 – деятельность по сдаче в аренду недвижимости.
4. СБЕ 4 – сеть мини-гостиниц.
5. СБЕ 5 – автомойка.

Как следует из рисунка 2.4, основным направление приносящими большую часть прибыли является: деятельность по строительству, ремонту и реконструкции и оптовая торговля.

Но одновременно потенциал дальнейшего развития данных направлений ограничен.

В таблице 2.7 показаны факторы микросреды ПАО «СМИТ».

Таблица 2.7

Факторы микросреды ПАО «СМИТ»

Содержание

Срез среды
Кадровый срез	Найм производится из внешних источников, квалификация персонала высокая, аттестации не проводятся, мотивационная система документально не оформлена. Кадрами предприятие обеспечено не полностью идет комплектование штата. Уровень заработной платы средний.
Организационный срез	Организационная структура соответствует целям и задачам Как регламенты используются правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, карты бизнес-процессов и рабочих инструкций
Маркетинговый срез	Товар – востребован. Услуги – актуальны. Ассортимент – широкий. Цена - цены устанавливаются с ориентацией на конкурентов и нормой доходности. Непроводятся маркетинговые исследования рынка. Продвижение бессистемное, нет рекламной стратегии
Финансовый срез	Предприятие ищет инвестиционные источники для проекта расширения бизнеса

В таблице 2.8 выделим и количественно оценим факторы микросреды ПАО «СМИТ».

Таблица 2.8

Оценка факторов микросреды ПАО «СМИТ»

Факторы внутренней среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
1. Персонал 2. Организация труда 3. Операционная деятельность 4. Маркетинг 5. Финансы	0,2 0,2 0,2 0,2 0,2	8 5 9 3 7	1,6 1 1,8 0,6 1,4

По итогам оценки видно, что слабыми сторонами являются маркетинг и организация труда.

По итогам анализа внешней и внутренней среды построена матрица SWOT-анализа ПАО «СМИТ» (см. таблицу 2.9).

Таблица 2.9

Матрица SWOT-анализа ПАО «СМИТ»

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	Опыт Наличие высококвалифицированного персонала Налаженная система поставок Выгодные бизнес - направления деятельности	Недостаточный уровень клиентского сервиса Недостаточный уровень развития каналов сбыта Позиция в доле рынка Слабое использование потенциала маркетинга
Возможности (О)	SO-стратегия	WO-стратегия
Расширение рынка сбыта Увеличение количества партнеров по причине роста экономики региона Расширение видов бизнеса	1,4-1Расширение 1,4-2Развитие системы продаж	1,4-1Создание и реализация маркетинговой стратегии 3-1,2Увеличение рыночной доли компании за счет продвижения
Угрозы (Т)	ST-стратегия	WT-стратегия
Замедление темпов экономического развития Увеличение налогового пресса Снижение доступности финансовых ресурсов	1,4-1Создание системы продвижения 2,3,4-2,3 2-3Создание нового направления деятельности	2,3,4-1Расширение каналов маркетинговой воздействия 1-2,3Создание проекта диверсификации бизнеса компании

Обобщая все вышеизложенное, можно констатировать что:

• • Предприятие действует на перспективных рынках;
  • Рынки деятельности компании отличаются высокой конкуренцией;
  • Рынки отличаются предпринимательскими рисками;
  • Компания работает в среднем ценовом сегменте, финансово устойчива, имеет стабильный кадровый состав, использует широкий портфель услуг;
  • SWOT-анализ выявил, что: рыночные возможности заключаются в расширении рынка, увеличении экономического потенциала региона и покупательской способности партнеров.

2.3. Построение древа целей

Проведенный анализ ситуации позволят констатировать:

• Компания ПАО «СМИТ» изначально начинала с деятельности по строительству, ремонту и реконструкции. Сейчас «СМИТ» это группа компаний, занимающихся различными направлениями бизнеса: деятельность по строительству, ремонту и реконструкции; деятельность по оптовой торговле продуктами питания; деятельность по сдаче в аренду недвижимости; сеть мини-гостиниц; автомойка. Фактически они образуют обособленные бизнес с центральным управлением через ПАО «СМИТ», при этом следует отметить, что: компания действует на перспективных рынках; рынки деятельности компании отличаются высокой конкуренцией; рынки отличаются предпринимательскими рисками; компания работает в среднем ценовом сегменте, финансово устойчива, имеет стабильный кадровый состав, использует широкий портфель услуг; SWOT-анализ выявил, что: рыночные возможности заключаются в расширении рынка, увеличении экономического потенциала региона и покупательской способности партнеров.
• Сейчас ПАО «СМИТ» применяется стратегия диверсификации - предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках.
• Суммарный риск деятельности ПАО «СМИТ» низкий.
• Основным направление приносящими большую часть прибыли является: деятельность по строительству, ремонту и реконструкции и оптовая торговля. Но одновременно потенциал дальнейшего развития данных направлений ограничен.
• Снижение некоторых финансовых показателей свидетельствуют о необходимости диверсификации бизнеса с целью получения нового источника дохода.
• Одними из путей может стать связанная и несвязанная диверсификация для ПАО «СМИТ» путем открытия нового направления бизнес деятельности.

Диверсификацию следует рассматривать как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно в тех случаях, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена, что как показал анализ, проведенный во второй главе характерно для ПАО «СМИТ». В современной литературе стратегию диверсифицированного роста относят к базисным или эталонным стратегиям развития бизнеса.

Для ПАО «СМИТ» наиболее приемлема комбинация связанной и несвязанная диверсификации бизнеса.

Проект диверсификации бизнеса ПАО «СМИТ» состоит из трех частей:

• Проект диверсификации бизнеса ПАО «СМИТ» 1: связанная диверсификация бизнеса - открытие турфирмы «Открытый мир»
• Проект диверсификация бизнеса ПАО «СМИТ» 2: несвязанная диверсификация – разработка нового направления деятельности – открытия салона цветов.
• Проект диверсификация бизнеса ПАО «СМИТ» 3: несвязанная диверсификация – разработка нового направления деятельности – открытия дизайн – студии «Black & White».

Составим древо целей проекта диверсификации бизнеса ПАО «СМИТ» (см. рис. 2.5).

Цель 1 уровня: Повышение эффективности деятельности ПАО «СМИТ»на рынке

Цель 2 уровня: Диверсификация бизнеса ПАО «СМИТ»

Цели 3 уровня - напаренные на диверсификации бизнеса ПАО «СМИТ»:

1. связанная диверсификация услуг – туристическая сфера.

2. несвязанная диверсификация услуг – сфера флористики.

3. несвязанная диверсификация услуг – сфера дизайн -студии.

Подцель 3.1:

1.Открытие турбизнеса

2. Открытие салона цветов.

3. Открытие дизайн – студии

Подцель 3.2: Активизация маркетинговой активности для провидения и поиске новых направлений

Подцель 3.3: Активизация персонала для обеспечения стремления к инновациям в бизнесе

Рис. 2.5 - «Древо целей» проекта диверсификации бизнеса ПАО «СМИТ»

Основной целью является повышение эффективности деятельности ПАО «СМИТ».

Достижение поставленной цели осуществляется за счет:

1. Развития и постоянного совершенствования процессов управления проектами в ПАО «СМИТ», основных и поддерживающих процессов менеджмента, в зависимости от изменяющихся факторов внутренней и внешней среды на основе целей.

2. Использования в проекте ПАО «СМИТ» принципов открытых, долгосрочных и взаимовыгодных отношений с клиентами и поставщиками, повышения статуса компании на рынке и создания имиджа надежной, компетентной компании.

3. Повышения компетентности персонала ПАО «СМИТ», обучения сотрудников компании, постоянного развития знаний, навыков и системы мотивации персонала.

4. Проведения регулярного сбора и анализа данных о рынках деятельности ПАО «СМИТ».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целевой подход – это совокупность приемов используемых при управлении, который входит комплекс работ и мероприятий, направленных на решение проблемы.

Составляющими целевого подхода управления являются:

• структуризация, оценка и выбор проблем;
• формирование и оптимизация состава и сроков выполнения;
• определение ресурсов и распределения и др.

Использование целевого подхода управления позволяет объединять усилия участников проекта и направлять их на достижение конечных целей.

Формирование «древа целей» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• Наличие цели: цель– желаемый результат деятельности, достигаемый при осуществлении правления Цели имеют временную ограниченность. При успешном завершении целевая установка отпадает.
• Изменения: осуществление управления всегда несет в себе изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется управление. Реализация управления всегда связана с изменениями некоторой системы из существующего в желаемое состояние.
• Ограниченность во времени: этот признак означает, что любое управленческое воздействие имеет дату начала и дату завершения, которые определяют продолжительность достижения цели управления. Начало обычно ассоциируется с началом затрат усилий и средств на инициацию. Завершение обычно наступает, когда достигаются цели.
• Новизна: новизна относится ко всему процессу управления в целом, а не к отдельным его элементам. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны только для данного проекта, но и используются во многих других управленческих ситуациях.
• Ограниченность требуемых ресурсов - используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на достижение цели ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен.
• Комплексность и разграничение: этот признак означает учет всех внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты достижения цели. В то же время каждая цель имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими целями родительской организации.

Был проведен анализ применения целевого подхода и методов «древа целей» на примере деятельности ПАО «СМИТ». Анализ позволил выделить следующие результаты:

• Компания ПАО «СМИТ» изначально начинала с деятельности по строительству, ремонту и реконструкции. Сейчас «СМИТ» это группа компаний, занимающихся различными направлениями бизнеса: деятельность по строительству, ремонту и реконструкции; деятельность по оптовой торговле продуктами питания; деятельность по сдаче в аренду недвижимости; сеть мини-гостиниц; автомойка.
• Сейчас ПАО «СМИТ» применяется стратегия диверсификации - предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках.
• Суммарный риск деятельности ПАО «СМИТ» низкий.
• Основным направление приносящими большую часть прибыли является: деятельность по строительству, ремонту и реконструкции и оптовая торговля. Но одновременно потенциал дальнейшего развития данных направлений ограничен.
• Снижение некоторых финансовых показателей свидетельствуют о необходимости диверсификации бизнеса с целью получения нового источника дохода.
• Одними из путей может стать связанная и несвязанная диверсификация для ПАО «СМИТ» путем открытия нового направления бизнес деятельности.

Было разработано трех уровневое «древо целей»:

Цель 1 уровня: Повышение эффективности деятельности ПАО «СМИТ» на рынке

Цель 2 уровня: Диверсификация бизнеса ПАО «СМИТ»

Цели 3 уровня: реализовать напаренные на диверсификации бизнеса ПАО «СМИТ»:

1. связанная диверсификация услуг – туристическая сфера.

2. несвязанная диверсификация услуг – сфера флористики.

3. несвязанная диверсификация услуг – сфера дизайн -студии.

Декомпозиция цели 3 уровня:

Подцель 3.1:

1.Открытие турбизнеса

2. Открытие салона цветов.

3. Открытие дизайн – студии

Подцель 3.2: Активизация маркетинговой активности для провидения и поиске новых направлений

Подцель 3.3: Активизация персонала для обеспечения стремления к инновациям в бизнесе

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2018
2. Альтшуллер И. Стратегия и маркетинг: две стороны одной медали, или Просто – о сложном. – М.: Дело, 2017.
3. Алдер Г. Менеджмент будущего: Диалог сознаний: Общение с потребителями в XXI веке / Пер. с англ. С. Потапенко. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2017.
4. Бовыкин В. И. Новый маркетинг (маркетинг нововведений): Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2017. — 433 с.
5. Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. – М.: Либра, 2018.
6. Первушин В.А. Практика управления инновационными проектами. - М.: Дело, 2018. - 205с.
7. Рукавишников А. Как увеличить продажи?: Интеллектуальный маркетинг. – М.: Эксмо, 2013. – 320 с.
8. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", издательство "ГНОМ-ПРЕСС", 2017.

Периодические издания

1. Айзинова И.М. Экономика недопотребления // Пробл. прогнозирования. - 2017. - N 3. - С.71-92.
2. Бабич Т. Н. Оценка экономического потенциала предприятия // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. -2017. -№ 2.
3. Кутузов А. Управление проектами - это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 2. - С.20-24.
4. Меркулова Ю. Роль фактора времени в достижении оптимального ресурсного потребления и конкурентоспособного товарного предложения // Общество и экономика. - 2017. - N 2. - С.84-130.
5. Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И.Томорадзе, А.Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 2. - С.93-100.

1. Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И.Томорадзе, А.Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 2. - С.93-100. ↑

2. Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И.Томорадзе, А.Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. - 2013. - N 2. - С.93-100. ↑

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2018 с. 102 ↑

4. Кутузов А. Управление проектами - это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 2. - С.20-24. ↑

5. Кутузов А. Управление проектами - это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. - 2013. - N 2. - С.20-24. ↑