Теория менеджмента

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

Не подлежит сомнению тот факт, что основная часть жизни каждого человека протекает в организованной трудовой деятельности. В связи с этим управление персоналом предприятия становиться особо значимым, так как оно оказывает огромное влияние на все процессы формирования и развития личности каждого сотрудника, тем самым обеспечивая его профессиональную самореализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Стратегическая и ключевая роль человеческих ресурсов заключается в том, что они приводят их в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов. Для достижения экономической эффективности необходимо, чтобы все ресурсы в производственной системе находились в тесной взаимосвязи.

До недавнего времени понятие “управление персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела свою функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую и основную часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены такие функции как: прием и увольнение работников, а также организация их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация по изменению экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Объектом работы являются человеческие ресурсы.

Предмет работы – партнерство как стратегия управления человеческими ресурсами.

Цель работы: исследование основ управления человеческими ресурсами.

Задачи курсовой работы:

- Рассмотреть сущность человеческих ресурсов.

- Определить концепцию менеджмента человеческими ресурсами.

- Рассмотреть практику менеджмента человеческими ресурсами в контексте современного рынка.

- Разработать стратегию менеджмента человеческими ресурсами на основе партнерского взаимодействия.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной работы.

ГЛАВА 1. Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации

Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Трудовые ресурсы – это совокупность умственных и физических способностей работников различных профессионально-квалифицированных групп, занятых в организации и входящих в ее списочный состав. В России это мужчины от 16 до 65 лет и женщины от 16 до 60 лет.

Трудовой коллектив - это группа людей, работающих на одном предприятии и объединенная общими целями и принципами работы.[39]

Прежде всего необходимо разграничить понятия трудовые ресурсы, персонал компании и кадры.

Трудовые ресурсы - это люди трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности, другими словами можно сказать, что это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании - это все люди, работающие по найму, за исключением руководства. Кадры - это работники, которые официально числятся в штате компании. Данные понятия можно объединить в одно персонал, который характеризуется численностью и структурой.

Под численностью понимается количество сотрудников, которые заняты или должны быть заняты в данной организации. Численность может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической). Категории списочной численности работников:

1) постоянные работники, те которые приняты на предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок более одного года;

2) временные работники, которые приняты на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до четырех месяцев;

3) сезонные работники, устроены на сезонную работу на срок до шести месяцев.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу работников.

Управленческий персонал как правило разделяют  на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решении и наличии в подчинении других работников.

Менеджмент человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, которая включает в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов[8].

Целями подсистемы непосредственного управления формированием человеческих ресурсов являются:

1) во время и качественно обеспечить предприятия соответствующими дипломированными кадрами;

2) создать такие условия, которые способствовали бы максимальной реализации каждого работника, которые привели к достижению целей организации.

К задачам подсистемы непосредственного управления формированием человеческих ресурсов можно выделить:

1) прогнозирование и планирование потребности в кадрах;

2) анализ спроса и предложения на рынке труда;

3) привлечение, подбор и отбор служащих;

4) адаптация вновь прибывших работников;

5) подъем эффективности выполняемых работ;

6) подъем качества деятельности всех работников;

7) подъем качества объема деятельности организации в целом;

8) рост уровня жизни работников;

9) совершенствование систем мотивации;

10) развитие инициативности и новаторства.

Определение подсистемы управления непосредственного формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении людям возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и во многом другом. Именно эта подсистема расширяет функции и обязанности сотрудников отдела кадров. Это приводит к тому, что работники отдела кадров должны блистать знаниями в различных сферах и формах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. В наше время подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

Для того чтобы организация работала на результат, она должна иметь определенное количество человеческих ресурсов. Каждый работник должен в обязательном порядке соответствовать квалификации и способностям, занимаемым ими должностям.

При формировании кадрового состава необходимо учитывать следующие показатели:

1) фактическая численность работников, включающая постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) состав работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

3)состав работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);

4) квалификационный уровень человеческих ресурсов.

Плодотворность использования человеческих ресурсов можно оценить следующими показателями:

1) объемом производства, прибылью на одного работника;

2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении;

3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции. Данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг;

4) текучестью кадров;

5) показателем абсентеизма (отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период);

6) потерянной производительностью (произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места);

7) коэффициентом внутренней мобильности (отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период);

8) общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления;

9) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат;

10) издержками на одного сотрудника (отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период);

11) издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).

Обычно на крупных предприятиях существует отдел кадров, функция которого заключается в разработке возникающих потребностей в работниках предприятия. Также он занимается набором и подбором персонала, для того чтобы увеличить эффективность использования человеческих ресурсов.

Одним из распространенных методов, с помощью которого можно определить результативность человеческих потенциалов является анализ издержек. В данном случае используются понятия первоначальных и восстановительных издержек[11].

К первоначальным издержкам следует отнести любого вида расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых сотрудников. Восстановительные издержки - это текущие затраты на увеличение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Для того, чтобы организация успешно развивалась, необходимо в определенный период проводить разные мероприятия, которые направленны на повышение квалификации кадров. Плодотворность использования человеческого потенциала определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Руководству данного предприятия необходимо в определенный период проводить различного рода культмероприятия направленных на усовершенствование знаний и навыков сотрудников.

Критериями успешного непосредственного управления человеческими ресурсами являются:

1) четкость и достижимость поставленных целей;

2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; 5) совместное участие большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов;

6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7) внедрение и использование современных средств труда и нанотехнологий;

8) распределение полномочий, создание мягких условий труда. Однозначно нужно создавать социально-психологический климат в коллективе, недостаток которого предрасполагает формирование высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Степени оценки профессионализма управления человеческими ресурсами:

1) профессиональная подготовка работников;

2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности;

3) организационная среда реализации профессионализма.

В связи с тем, что в нашей стране в последнее время система управления человеческими ресурсами постоянно расширяется и усложняется, возникает острая необходимость совершенствовать систему подготовки руководителей. Создавать условия для проявления их профессионализма. Также активную политику в данном вопросе проводит Правительство.

1. Рабочие занимаются созданием материальных ценностей или услуг производственного характера.

Рабочих можно подразделить на: основных, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2. Служащие - это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.

Классификация служащих:

1) руководители образуют администрацию и подразделяются на: руководителей всего предприятия (высшего звена), руководителей подразделений (среднего звена), руководителей, работающих с непосредственными исполнителями (низшего звена);

2) специалисты, которые занимаются разработкой указаний, которые отдают руководители (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и др.);

3) другие работники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов (секретари-референты, кассиры, техники и т. д.).

Организационную структуру персонала можно охарактеризовать профессиональным и квалификационным составом работников и компетентностью. Профессия - род трудовой деятельности человека, обычно его источник существования. Каждая профессия требует владения теоретическими знаниями и практическими навыками, которые приобретаются в ходе специальной подготовки или получения специального образования.

Квалификация – это одна из степеней или уровней показателя профессиональных достоинств, степень соответствия определённому уровню профессиональных требований. [21] Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

2) интеллектуальный (аналитическое мышление);

3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

4) социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

1.2 Концепция менеджмента человеческими ресурсами в организации

Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Основными аспектами являются: [51].

- Экономический, который дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям.

- Единство руководства

- Строгая иерархия

- Дисциплина

- Баланс между властью и её ответственностью

- Органический. Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.

- Гуманистический. Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура – представление о цели и ценностях, присущих данному предприятию, специфики поведения персонала и администраторов, способов реагирования на окружающую нас жизнь.

К числу основных задач управления персоналом можно отнести следующие:

1. Помощь фирме в достижении поставленных целей.

2. Обеспечить фирму квалифицированными и заинтересованными работниками.

3. Эффективное использование мастерства и способностей персонала.

4. Усовершенствование систем мотивации.

5. Повышение уровня удовлетворенности трудом.

6. Развитие систем по повышению квалификации и профессионального образования сотрудников.

7. Сохранение благоприятного климата в коллективе.

8. Планирование карьеры, то есть возможность продвижения по служебной лестнице, как вертикальное, так и горизонтальное.

9. Совершенствование методов оценки деятельности персонала.

10. Обеспечение высокого уровня условий труда сотрудников и качество жизни в целом.

К общим задачам управления персонала можно отнести: обеспечение кадрами; эффективное использование кадров; профессиональное и социальное развитие кадров.

Необходимо рассмотреть основные типы управления, которые легли в основу развития современной концепции управления человеческими ресурсами.

Управление посредством мотивации. Руководителю необходимо изучить потребности, интересы сотрудников предприятия. А также постараться объединение мотивации с производственными требованиями и целями каждого предприятия. Кадровую политику необходимо строить таким образом, чтобы она способствовала развитию человеческих ресурсов, укреплению морально-психологического климата в коллективе. Не стоит забывать о реализации социальных программ.

Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная мотивационная модель. Суть данной модели состоит в использование материальных стимулов. Работников награждают или выносят взыскания по результатам выполненной ими работы;

-мотивационная модель самореализации, суть данной модели состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста; мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление. Сотрудники организации, зная заранее установленные границы, могут принимать решения в их пределах. Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: руководитель дает сотруднику определенное задание, затем он должен удостоверится, что сотрудник его получил. Далее руководителю необходимо создать надлежащую информационную систему, определить границы самостоятельности и способов его вмешательства [8].

Управление на основе делегирования. Принцип делегирования полномочий уже давно используется в менеджменте на любом предприятии. Делегирование означает передачу подчиненному определенных функций, которые непосредственно закреплены непосредственно за его руководителем, это означает перекладывание поставленных задач на более низкий уровень. При данной модели управления необходимо ясно ставить задачи сотрудникам предприятия, четко определить рамки принятия решений и четко разграничить ответственности за действие и результат. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". [13] Гарцбургская модель управления человеческими ресурсами позволяет развить у сотрудников такие профессиональные качества как: самостоятельность, инициативность и трудовую мотивацию. Развитие данных качеств позволяет повысить эффективность функционирования организации в целом.

Партисипативное управление. Такая модель базируется на следующей предпосылке: если работник принимает непосредственное участие в делах фирмы, вовлечен в менеджмент и получает от этого удовлетворение, то его работа будет более заинтересованной и производительной[47].

Один из постулатов теории “человеческих ресурсов” является использование ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение “человеческих ресурсов” характеризуется определенными затратами нанимателя, за исключением выплаты заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются возможностью создавать доход, который поступает в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет “ценностной” аспект использования человеческих ресурсов. Величина дохода может зависеть от таких факторов как: от индивидуальной производительности труда работников, продолжительности рабочего времени и эффективности сотрудников. Очевидно, что работник с высоким уровнем квалификации и мотивацией принесет компании более высокий доход, которым определяется его “ценность” для фирмы.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников, как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как о богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовым и основным капиталом. Концепция “человеческих ресурсов” прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда. Наличие многих других примеров крупных долгосрочных вложений и больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности произведенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования корпораций. Они, в свою очередь, во многом обусловлены действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Глава 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях

Сознание человека является ключевым звеном в любой организации вызывает обязательным научного исследования его роли.

Направление «человеческие ресурсы» не следует приравнивать к понятиям «кадры», «персонал» и «кадровые ресурсы». Человеческие ресурсы - это персонал предприятия с точки зрения качества. Подход к людям, как к экономическому блоку признается отказом от представлений о рабочей силе, как о «даровом богатстве», освоение его не требует вложений и внешних усилий со стороны организации общества. Непосредственная направленность на экономическую значимость человеческих ресурсов требует целевых капиталовложений, связанных с формированием, с глубоким смыслом использования и развития трудовых и творческих возможностей людей для достижения эффективности указанной конкретной организации.

Самым главным структурным подразделением по управлению персоналом в настоящий момент будет являться отдел кадров, основными действиями управления являются: прием и увольнение работников, а также организация их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для повышения квалификации сотрудников предприятия и их переподготовки в некоторых организациях также создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Систему развития управления персоналом организации в настоящее время создают возрастающая роль личности каждого работника, знание его мотивационных установок, умение их сформировывать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Внесенные коррективы, происходящие в экономической и политической системе в нашей стране, несут одновременно, очень большие возможности, так и серьезные проблемы для каждого человека, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого из нас.

2.2 Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

На сегодняшний день, повышение роли кадровых агентств, прописано следующими объективными обстоятельствами:

1. На данный момент заметно изменились условия, где развивается отдел кадров. Данные изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых кадров к их избытку. Главными источниками становятся лучшее использование кадров, грамотное их распределение по основным рабочим местам, увеличение объема работы на каждого работника коллектива. Можно сделать вывод, что для того чтобы повысить результативность производства, существует необходимость в сокращении персонала. Это происходит на первом этапе перехода к рыночной экономике. 2. Если на предприятии происходит сокращение работников, то данный факт необходимо компенсировать большей интенсивностью труда. А этого можно достичь только благодаря высокой квалификацией служащих. На данный момент с этим увеличивается ответственность кадровых служб в выборе специальностей квалификационного роста работников, в повышении эффективности разделов обучения и роста заработной платы за их труды.

3. Осуществление перестройки кадровой политики влечет за собой повышение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении рабочих проблем. В итоге кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их руководство ограничивается с данным решением вопросов приема на работу и увольнения работников, оформления кадровой документации. На предприятиях нет единой система работы с кадрами, прежде всего нет система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами как сотрудника по данной специальности. Состав кадровых служб, основной состав и уровень заработной оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В наше время практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Преобразование деятельности кадровых служб должно осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач, качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое использование активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Для того чтобы привлечь необходимых специалистов и квалифицированных рабочих предприятию необходимо заключать договоры с учебными заведениями.

Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров[34];

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий работников в области занятости. Работники кадровых служб должны соблюдать порядок трудоустройства. Также важным является переобучение высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- необходимо постоянное обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, Особое внимание следует уделять обновлению материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень – работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.

2. Групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

3. Организационный уровень – организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.[28]

Основным средством формирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации. От того, насколько эффективно будет поставлена работа по отбору персонала, зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Отбор кадров – выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации.

Комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих задач:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения данной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволяют лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых работников в организации. Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей.

Поиск работников для замещения вакантных должностей обычно осуществляется как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Внутренний отбор можно охарактеризовать тем, что для замещения вакансии привлекают работников данной организации. Внешний отбор – это когда кандидатов для замещения вакансий привлекают со стороны.

Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства.

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

- административные цели – являются основой для принятия таких административных решений в области управления персоналом, как оплата труда, повышение или понижение в должности, перевод на другую работу и др.;

- контроль качества управленческой деятельности. Данный вид системы оценки позволяет выяснить, насколько успешно и качественно решаются управленческие задачи, которые стоят перед руководителями разного уровня;

- предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации – это помогает направлять усилия работников в нужном направлении, прояснять требования, предъявляемые к их работе и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей;

- развитие работников – система оценки помогает определить потребность работника в обучении и развитии;

- совершенствование процесса управления персоналом – информация о соблюдении установленных стандартов работы может быть использована для совершенствования систем привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения уровня мотивации и других направлений работы.

Организация должна решить для себя, работа каких категорий персонала будет подлежать регулярной оценки. От этого зависят методы и критерии, которые будут применяться на предприятии для оценки сотрудников. При разработке и использовании системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критерии – это те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. При помощи критериев руководитель может оценить вклад каждого работника для достижения поставленных целей организации. На основании этих оценок обычно принимаются административные решения.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Для того, чтобы работа с кадровым резервом систематически и планомерно, руководитель должен иметь четко функционирующую службу управления персоналом. Работа по формирования кадрового резерва любой организации обеспечивает:

- качественный подбор и целенаправленную подготовку кандидатов на выдвижение;

- повышение профессионализма и улучшения кадрового состава кадров управления;

- активизация руководителей и специалистов к постоянному приобретению новых знаний;

- проверка готовности руководителей и специалистов, зачисленных в резерв, к исполнению обязанностей оп должности, планируемой к замещению;

- сокращение периода адаптации кадров управлений, вновь назначенных на более высокие должности;

- возможность формирования рациональной структуры управления на всех уровнях;

- уменьшение сменяемости руководящего состава.

Работа с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия.

Развитие персонала также не возможно представить без планирования и реализации карьеры конкретных работников. Карьера определяется как успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Планирование и реализация карьеры работников – составная часть кадровой политики организации, которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических, инновационных, управленческих и других задач. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы, замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы.

ГЛАВА 3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях

3.1 Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Одним из основных существенных отличий процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочной подготовки заключается в обязательном присутствии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Ко второму существенному отличию можно отнести то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех основных условий осуществления, как данной существующей реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий предприятия.

Третье существенное отличие механизма реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в следующем. Традиционное выполнение плана - это обычно точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, которые заданы в достаточно четких и строгих границах. Как обычно говорят, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а само содержание плана - это не твоя забота». [5]

Для того чтобы реализовать на предприятии какую-либо стратегию, необходимо выполнение как минимум двух основных условий.

1. Менеджерам всех уровней должна быть предоставлена стратегия организации в виде системы четких стратегических инструкций и такие указания необходимо осуществлять строго в соответствии с действующим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Менеджмент организации в ходе всего периода осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых для этого ресурсов.

Топ-менеджерам необходимо практиковать особое содействие процесса реализации стратегии, которое должно обязательно включать: мониторинг ее реального осуществления за счет контроля всех стратегических целей и адекватные гибкие решения, которые направленны на практическое достижение данных целей.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть в полной мере, четко доведены до всего персонала конкретного предприятия.

Необходимо обратить внимание на то, чтобы общая стратегия организации отвечала всем критериям эффективности.

Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Запуск стратегии является одним из ключевых решений стратегического менеджмента.

На стадии запуска общей для всех стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом следует иметь ввиду, что главную роль играют все таки решения уровня топ-менеджеров.

Высшие менеджеры организации на данном этапе реализации стратегии должны решать следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

Во-вторых, они же осуществляют завершающую поправку стратегии посредством внесения в нее необходимых изменений и акцентируют внимание на все ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, после завершения необходимых коррекций, руководитель организации должен сначала утвердить общую стратегию, а затем по всей организации дается четкая команда о так называемом «законном старте», т. е. о запуске стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам в рамках соответствующих компетенции производится необходимая работа по системному осуществлению именно данной конкретной стратегии.

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени [29].

В соответствии с законами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии должна осуществляться постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые обычно осуществляются в реальном режиме времени, как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Но при этом не следует забывать, что любые конкретные изменения, которые в реальной бизнес-практике осуществляются в ходе непрерывного процесса реализации той или иной конкретной стратегии, относятся только к двум качественно разным стратегическим видам.

К изменениям первого вида относятся практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно первичной стратегии.

Изменения второго вида - это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят обычно за границы ее особого исходного качества, т. е. являются текущими результатами ситуационно качественно новой стратегии.

Таким образом, сам факт реализации тактических изменений второго вида по своей сути означает, что уже происходит практический переход от ситуационно первичной стратегии к иной вторичной стратегии, т.е. стратегии, которая по существу характеризуется своим особым - качественно новым - конкретным системным содержанием.

Любая конкретная коммерческая организация в процессе своей специализированной деятельности проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего развития.

Именно такие стратегические переходы и являются системными стратегическими изменениями, т. е. комплексными переходами от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При правильно поставленном, то есть хорошем, стратегическом менеджменте переходы от одной корпоративной стратегии к другой осуществляются осознанно, профессионально и в конечном счете - эффективно.

Если стратегический менеджмент осуществляется на низком уровне, то качественные изменения в стратегии проходят либо вообще неосознанно, либо осознанно, но не достаточно профессиональном уровне. Это приводит к падению эффективности предприятия. В некоторых случаях к банкротству. Одним из самых сложных моментов стратегического менеджмента, является способность коммерческой организации различать и предвидеть стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой. Такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания стратегического конкурентного преимущества конкретной организации [4].

В процессе реализации стратегии на предприятии, решающая роль в организации выполнения принадлежит высшему руководству. Его деятельность на этой стадии можно представить в виде пяти последовательных шагов.

Первый шаг заключается в углубленном изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. При реализации первого шага решаются следующие основные задачи:

- окончательное понимание сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное одобрение на реализацию стратегий. При этом возможно вносить различные корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

- более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализаций стратегий.

Второй шаг состоит в том, что высшему руководству необходимо принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. При осуществлении второго шага необходимо провести оценку всех имеющихся ресурсов, принять решение по их распределению. Важным является создание условий, которые помогли бы заинтересовать сотрудников и вовлечь их в процесс реализации стратегий. Важной задачей в этом случае является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать получению дополнительных ресурсов или развитию имеющихся в наличии. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем шаге высшему руководству необходимо принять решения по поводу построения организационной структуры. Руководству необходимо выяснить соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям. В случае необходимости внести необходимые изменения в организационную структуру предприятия.

Четвертый шаг заключается в проведении необходимых изменений на предприятии, без которых не будет возможности приступить к реализации выбранной организацией стратегии. Можно сказать, что проблема различных изменений на предприятии является самой сложной и болезненной в процессе реализации стратегий. Никакие изменения нельзя провести без учета объективных причин, которые задают условия и возможности проведения таких изменений. Требуется несколько лет, чтобы на предприятии произошли какие-либо серьезные изменения. Руководству компании необходимо серьезно отнестись к вопросу, касающемуся каких-либо изменений. При принятии конкретного решения касающихся изменений, необходимо не только уяснить и понять, для чего необходимы данные изменения. Необходимо проанализировать к чему они могут привести в будущем, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, с какими трудностями может столкнуться предприятие, какой необходимо будет выбрать стиль проведения изменений и с помощью каких методов возможно возможно будет их осуществить.

Пятый шаг предполагает пересмотр руководством плана осуществления стратегии. Это необходимо в том случае, если возникнут новые обстоятельства. Стратегический план не является истиной, и, поэтому, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации и изменениям. При появлении новых обстоятельств, нет необходимости вносить каждый раз изменения. Следует обратить внимание, что принимать новый план необходимо только тогда, когда руководитель удостоверится в том, что он будет иметь значительно большие возможности получения выгод, чем прежний, существующий план [3].

К тактическим мероприятиям по выходу предприятия из экономического кризиса можно отнести следующие: сократить расходы, закрыть подразделения, сократить персонал, уменьшить объем производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повысить цены на продукцию, выявить и использовать внутренние резервы, модернизация, привлечь специалистов, получить кредит, произвести укрепление дисциплины.

Следует обратить внимание на то, что стратегическое и оперативное планирование всегда находятся во взаимосвязи, и существовать друг от друга они не могут. Тактическое планирование должно всегда осуществлять в рамках выбранной фирмой стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществлять в отрыве от стратегических целей, то это скорее всего приведет к кратковременному улучшению финансового состояния в организации, но не даст возможности устранить истинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии должна включать в себя выполнение следующих видов задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При внедрении новой стратегии необходимо сконцентрировать особое внимание на том, как происходящие на предприятии изменения могут быть восприняты коллективом, со стороны каких отделов могут быть сопротивления, какой стиль поведения лучше выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до самого минимума а лучше устранить их независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, вряд ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что культура управления предприятием возникла как результат традиций, которые имеют длительную историю, и нет возможности изменить ее в короткие сроки. Если случится так, что управленческая культура организации войдет в разногласие с антикризисной стратегией организации, то на предприятии обычно возникают проблемы и трудности.

Руководство каждого предприятия выбирает свой собственный стиль управления. В одних случаях он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, в некоторых случаях может произойти так, что он может войти и в противоречие с ней. Если какой-либо стиль будет преобладать в организации то это может привести к проблемам внутри предприятия. Общепринятым является тот факт, что автократический стиль руководства обычно успешно применяется только в тех случаях, которые требуют быстрого незамедлительного устранения всех противоречий, при проведении очень важных изменений.

Знания и ресурсы имеют также большое влияние на антикризисную политику, так как их правильное использование играет решающую роль для успешной деятельности предприятия.

Задача менеджера должна состоять в том, чтобы в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределять их таким образом, чтобы достигнуть наибольшего эффекта. Механизм использования ресурсного резерва предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной политики. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо проводить соответствующую подготовительную работу, для устранения сопротивления с их стороны и убедиться в необходимости результативного участия в осуществлении новой стратегии [16].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследуя теоретическую основу, и изучив современную практику внутрифирменного управления “человеческими ресурсами”, были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

В поисках результативных форм управления персоналом, на предприятии и стимулировании труда, в правилах трудовой дисциплины, в вдохновении новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические преграды, есть много общего. Но из опыта основных корпораций можно приобрести немало полезного для нашей традиционной практики. Прежде всего можно сделать вывод: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом находится продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, которая основывается на рыночных принципах ведения хозяйственной деятельности; кадровые службы на предприятии наделены высоким статусом и огромными полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Категория «человеческие ресурсы» позволяет определить реальное представление о том, что профессиональные знания, творческие и предпринимательские способности работников, опыт обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность предприятия в рыночной среде.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к более высокой отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, что в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. Для того, чтобы осуществить каждой вид деятельности в области развития человеческих ресурсов, организация должна применять на практике широкий выбор методов практической работы.

4. Системная работа с кадрами организации, внимание ко всем сотрудникам, забота руководства об улучшении условий труда и быта сотрудников, разработка и реализация соответствующих социальных программ – все это приводит к укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства – человеческого ресурса. От грамотного осуществления данного вида работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является главным источником повышения ее эффективности.

5. В связи с тем, что наука и практика управления персоналом обогатилась новыми теоретическими знаниями и прикладными кадровыми технологиями, это привело к тому, что кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошло изменение управления персоналом в управления человеческими ресурсами.

Таким образом можно сделать вывод, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют различные факторы: тип бизнеса, организационная среда, корпоративная стратегия и культура, Но следует обращать внимание на тот факт, что модель, которая успешно функционирует в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как нет возможности интегрировать ее в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в наше время подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами. Главным принципом является признание человеческих ресурсов решающим фактором эффективности и конкурентоспособности организации, Человеческие ресурсы являются ключевыми и имеют экономическую полезность и социальную ценность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2013., 200с.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2017., 650с.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2016. 480 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2017. - 528 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 511 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2014., 560с

7. Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2014, №4, с.21-35.

8. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016, 180с.

9. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2013.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2012, 210с.

11. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2017, 430с.

12. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2016., 250с.

13. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2015. – 135 с.

14. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2016 – 336 с.

15. Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2016. - №8. – С.12 -17;

16. Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2016 - № 8 – С.80 – 92;

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2015., 130с.

18. Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2015., 230с.

19. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2016 г. с. 160.

20. Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2016.

21. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2017, 320с.

22. Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 2015. 520c.

23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2017.

24. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2017., 450с.

25. Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2014, 160с.

26. Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2015, с. 224.

27. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 2016 г.

28. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2009.

29. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.

30. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 2017 с. 70.

31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2015.

32. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2017.

33. Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2015., 140с.

34. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2014. – 864с.

35. РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализац

36. Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2014.

37. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2013. – 224 с.

38. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2014, 350с.

39. Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 2015 г.300с.

40. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2016., 340с.

42. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред. С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.- 327 с.

43. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2017., 320с.

44. Черемных О. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2014.

45. Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2017. -560 с.

46. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2016, № 3, с.12-16.

47. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, - М.: Инфра - М, 2013. – 358 с