Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента (Характеристики внешней среды)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

За последние 10 лет среда, в которой функционируют российские предприятия, радикально изменилась, в связи, с чем наиболее остро стал вопрос управления внешней и внутренней средой, а также вопрос стратегического управления в компании.

В данной работе рассмотрено понятия внешней и внутренней среды на примере организации ИООО «ТНК-БиПи Запад».

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальностью данной работы определяется необходимостью умения проведения анализа внешней и внутренней среды на предприятии.

Целью курсовой работы является практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на предприятия.

Задачи курсовой работы:

- раскрыть понятие стратегического анализа;

- анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- разработать практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является ИООО «ТНК-БиПи Запад».

Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.

Глава.1 Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды организации

1.1.Определение внешней и внутренней среды организации. Характеристики внешней среды.

В середине ХХ в. сформировался системный подход к организации, позволивший рассматривать её в единстве всех составляющих элементов, подсистем и процессов.

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все ее подсистемы, их взаимодействие между собой и взаимоотношения с внешним окружением. В связи с этим объектом изучения являются факторы как внешней, так и внутренней среды.

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента.

Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия.

К прямым факторам относятся организации и люди, которые связаны с ними в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты и пр. В.Р. Веснин называет такое окружение микроокружением, или деловым окружением.

К косвенным относятся те факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, географические и пр. По определению В.Р. Веснина это макроокружение, или фоновое окружение.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Под структурой организации понимается состав и соотношение входящих в нее подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов.

Ресурсы так же связаны с протекающими в организации процессами. Для их осуществления необходимо иметь все виды ресурсов: трудовые, материальные, финансовые, информационные – в количествах, обеспечивающих решение поставленных целей и задач, определенным образом структурированные и организованные.

Культура организации – это совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм, оказывающих влияние на поведение отдельных индивидов и групп людей, следовательно, и на процессы, протекающие в организации.

Во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации.

Рисунок 1 - Структура внешнего окружения организации

В практике современного управления подход к пониманию среды выглядит следующим образом:

Выделяют:

1. Внутреннюю среду организации – её элементы наиболее подвержены управлению и могут изменяться.

К ней относятся: цели и задачи (стратегического и тактического уровней), технология, организационные, производственные и управленческие процессы, персонал, групповые и личные взаимоотношения, система мотивации и стимулирования, организационная культура.

- цели организации

- структура

Системная модель внутренних переменных

Технология

Люди Цели Структура

Задачи

- задачи

- технология

- люди

2. Внешние переменные организации – это факторы среды, находящиеся вне организации, но оказывающие влияние на неё.

К этим факторам можно отнести:

- крупных конкурентов

- источники получения техники и технологии

- социальные факторы

- государственное регулирование

- всякие другие изменения

Внешняя граница организации

Поставщики, НТП и изменения Социокультурные

технология факторы

Технология

Люди Цели Структура

Задачи

Внешняя проницаемая граница организации

Экономика и изменения Законодательство и

конкуренция политика

Результаты деятельности

Вводимые ресурсы

Рисунок 2 - Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию

Факторы внешней среды принято делить на 2 основные группы:

Среда прямого воздействия – те факторы, которые непосредственно влияют на организацию и испытывают на себе её прямое воздействие (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, органы государственного управления)

Среда косвенного воздействия – это те факторы, которые не могут оказать непосредственного воздействия на организацию, но тем не менее сказываются на её операциях и их непременно надо учитывать (состояние экономики, политические факторы, НТП и технология, социокультурные факторы, международные события и и.д.)

Характеристики внешней среды:

- Взаимосвязанность факторов внешней среды

- Сложность внешней среды

- Подвижность внешней среды

- Неопределенность внешней среды

Внешняя среда бизнеса сегодня является крайне нестабильной и изменчивой.

Силы, ставящие перед бизнесом начала ХIХ века новые задачи:

1. Стремительное развитие технологий;

2. Информационная революция;

3. Глобальная конкуренция.

Выделяют 2 типа изменений внешней среды:

Непрерывные изменения среды – происходят медленно и вполне предсказуемо (например, перемены в демографической ситуации, ужесточение экологических требований, растущая загруженность транспортных магистралей и т.п.).

У фирмы есть время для адаптации к новым проблемам и реализации открывающихся возможностей.

Прерывистые изменения – наступают внезапно и сопровождаются непредсказуемыми эффектами. Такие изменения вряд ли могут быть учтены в корпоративных планах, приспособиться к ним весьма непросто.

В наши дни изменения всё чаще носят прерывистый характер. Поэтому, в современном мире способности компании к адаптации превращаются в более важный организационный фактор, чем навыки прогнозирования. Очень часто внезапные внешние изменения «потрясают основы» рынков. Для характеристики таких явлений используют термин «стратегические окна» или «парадигматический сдвиг».

Основные причины «открытия» стратегических окон:

- Новые технологии

- Новые сегменты

- Новые каналы распределения

- Переориентация рынка (изменение природы спроса, который развивается от покупки товаров к приобретению сервисных систем).

- Новое законодательство

- Внешние потрясения

При резких изменениях фирмы – лидеры обычно оказываются плохо подготовленными к адекватной реакции, и их более «подвижные» соперники получают возможность проскочить в открытое «окно» и занять места основных игроков. В этих условиях главная задача действующих лидеров состоит в том, чтобы «захлопнуть форточку» прежде, чем конкуренты закрепятся на рынке, а цель новичков – воспользоваться открывшейся возможностью.

Таблица 1

Шкала нестабильности внешней среды (Игорь Ансофф)

Характеристика внешней среды

СТАДИИ

Стабильность

Реактивность

Предвидение

Исследование

Творчество

Привычность событий

привычные

В пределах экстраполяции опыта

Неожиданные, но имеющие аналогии с прошлым

Неожиданные и совершенно новые

Предсказуемость будущего

По аналогии с прошлым

Путем экстраполяции

Предсказуемые новые проблемы и возможности

Частично предсказуемые по слабым сигналам или непредсказуемые изменения

Темп изменений

Медленнее, чем реакция фирмы

Сравнимый с реакцией фирмы

Быстрее, чем реакция фирмы

Шкала нестабильности

1

2

3

4

5

1.2.Анализ факторов внешней среды.

При практическом анализе внешней среды принято говорить о:

Микросреде (деловом окружении), с элементами которой фирма непосредственно взаимодействует и может оказывать на них влияние.

К ней относятся: потребители, поставщики, конкуренты, контактные аудитории (банки, рекламные агентства, СМИ, исследовательские группы, представители властных структур и т.д.)

Макросреде (фоновом окружении), на элементы которой фирма влиять не в состоянии, а может только приспосабливаться. Сегодня число влияющих на организацию факторов макросреды постоянно увеличивается, к тому же их влияние становится всё более сложным и трудно предсказуемым.

К макросреде относятся факторы экономического, политического, социального и т.д. характера.

Фоновое окружение (макросреда)

S- social T - technological

E - economical P - political

Внутренняя среда организации

Технология

Люди Цели Структура

Задачи

потребители

конкуренты

поставщики /

партнеры по

бизнесу

контактные аудитории

При проведении анализа среды чаще практикуют следующую логику:

Начинают – с анализа макроуровня (фонового окружения)

Продолжают – анализом микроуровня (делового окружения)

Завершают – анализом внутренней среды предприятия

Процесс этот носит не направленный, а циклический (повторяющийся) характер.

В мировой практике для упорядочения факторов макросреды используется метод SТEP (или в других источниках PEST) – анализа, позволяющий представить все составляющие макросреды предприятия в 4-х компонентах:

  • S – social – социальные (в том числе культурные, национальные и демографические факторы)
  • Т – technological – технологические
  • Е – economical – экономические
  • P – political – политические (в том числе правовые и административно-управленческие)

Таблица 2

Примерный перечень факторов каждой группы представлен в виде таблицы.

Социальные

Технологические

  • Демографические процессы (рождаемость, смертность, численность населения в целом и по социальным категориям, миграционные процессы и т.д.)
  • Уровень образования и культуры, их влияние на потребительский выбор
  • Жизненные ориентиры и ценности
  • Стиль жизни
  • Семья: жизненный цикл семьи, структуры семьи, формы брачных отношений и т.д.
  • Социальная стабильность
  • Уровень потребительской культуры и потребительские ассоциации
  • Религиозные, национальные, локальные традиции, обычаи, привычки
  • Уровень развития технологий и НТП
  • Ориентиры в развитии науки и техники
  • Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки в отрасли, патенты и ноу-хау, защита интеллектуальной собственности
  • Характеристики используемого оборудования
  • Используемые технологии

- в производственной

- в сбытовой

- в управленческой

- и т.д. сферах

  • Появление товаров-субститутов, замещающих традиционный продукт
  • Межотраслевое взаимовлияние, которое выражается в деструктивной конкуренции (например, шампуни против перхоти производят как косметологи, так и фармацевты)

Экономические

Политические

  • Циклические колебания в экономике (спад, кризис, оживление, подъем)
  • Уровень деловой активности
  • Уровень инфляции; занятость населения
  • Крупные изменения в экономике, рост ВНП
  • Инвестиционная активность
  • Международное экономическое сотрудничество (тенденции интеграции, дезинтеграции)
  • Оценка ресурсного обеспечения в отрасли
  • Отраслевые барьеры; уровень конкуренции
  • Проблемы природопользования и охраны окружающей среды
  • Политическая стабильность
  • Политический курс и степень участия государства в регулировании экономики и бизнеса
  • Государственный протекционизм
  • Антимонопольные ограничения
  • Лоббирование и неформальные группы: возможность оказывать влияние через политико-правовые структуры на экономические процессы
  • Структура законодательства
  • Налоговая, таможенная и тарифная политика
  • Законодательство по защите прав потребителей
  • Влияние межгосударственных процессов взаимодействия
  • Местные административные, политические и правовые регуляторы

Таблица 3

Макросреда предприятия

Факторы

Индикаторы, отображающие действие фактора

Экономический

уровень социально-экономического развития общества,

уровень развития инфраструктуры (кредитно-финансовая система, торговля, транспорт, прочее),

структурные преобразования в экономике,

уровень жизни населения (реальная заработная плата, уровень сбережений, стоимость потребительской корзины, уровень обеспеченности основными благами, структура расходов, др.),

курс национальной валюты, уровень инфляции,

бюджетная политика государства,

налоговая политика государства,

производительность труда в различных сферах народного хозяйства,

внешнеторговый баланс,

Политический

имеющие место политические течения,

действующие политические движения, партии,

наиболее влиятельные политические движения,

преобладающие в обществе политические взгляды,

уровень политической стабильности,

Правовой

законодательная база, ее качество, согласованность,

уровень правовой грамотности населения,

уровень законопослушности населения,

уровень правовой защищенности потребителя,

уровень правовой защищенности рыночных субъектов (обеспечение прав собственности и др.),

степень и характер влияния общественных организаций на законотворчество,

уровень коррумпированности власти,

действующие движения за права потребителей,

Научно-технический

уровень развития цивилизации и НТП,

технические и технологические изменения,

степень внедрения инноваций в экономику,

показатели безопасности новых технологий для человека и окружающей среды,

уровень и характер восприятия обществом НТП,

уровень государственной поддержки науки,

Социально-демографический

  • численность населения,
  • плотность населения,
  • половозрастная структура населения,
  • уровень рождаемости,
  • уровень смертности,
  • миграция населения (внутри страны и за ее пределы),
  • этнический состав,
  • уровень занятости населения,
  • образовательный уровень,
  • характеристики семьи (устойчивость семейных союзов, размер семьи, связь поколений и др.),
  • социальная политика государства,

Социально-культурный

  • традиции общества,
  • характеристики менталитета,
  • система морально-этических ценностей общества,
  • сложившиеся стереотипы поведения в субкультурах,
  • потребительская культура,
  • влияние моды

Природный

  • ресурсный потенциал,
  • эффективность использования природных ресурсов,
  • сырьевая ситуация,
  • энергетическая ситуация,

Географический, климатический

  • географическое положение,
  • климатическая зона,
  • глобальные изменения климата,
  • удаленность от источников сырья, энергии, поставщиков, потребителей,

Экологический

  • состояние окружающей среды,
  • уровень экологической грамотности общества (населения и рыночных субъектов),
  • действующие движения в защиту окружающей среды,
  • уровень государственного контроля природопользования,
  • принятые экологические нормативы и уровень их соблюдения,
  • принятая система экологических санкций (эконалоги, экоштрафы) и т.д.

Таблица 4

Микросреда предприятия

Основные направления анализа

Конкурентная среда

Количество прямых конкурентов (марочных и товарно-видовых).

Количество косвенных конкурентов (товарно-родовых и конкурентов на уровне желаний).

Интенсивность конкуренции на рынке.

Степень дифференциации товаров на рынке.

Характер конкуренции (монополия, олигополия, монополистическая конкуренция, чистая конкуренция).

Рыночная сила конкурентов.

Запас прочности конкурентов.

Рыночные доли конкурентов, динамика рыночных долей.

Уровень давления конкурентов (уровень конкурентной опасности) – по Портеру.

Характеристики корпоративного профиля наиболее значимых конкурентов, их конкурентные слабости и преимущества.

Уровень конкурентоспособности основных конкурентов.

Опасность горизонтальной интеграции конкурентов.

Наличие потенциальных конкурентов и уровень опасности их вторжения на рынок.

Барьеры входа на рынок.

Партнеры по бизнесу

Уровень развития инфраструктуры рынка (транспортной, торговой, банковской, маркетинговой и прочей).

Уровень обеспеченности рынка ресурсами, товарами и деловыми услугами.

Уровень качества поставляемых товаров и услуг.

Цены и условия платежа.

Условия партнерства (взаимовыгодность).

Долгосрочность отношений с партнерами, надежность партнеров.

Рыночное давление со стороны партнеров (опасность прямой или обратной интеграции).

Издержки переключения на другого партнера.

Контактные аудитории

  1. Уровень организованности контактных аудиторий.
  2. Наличие претензий контактных аудиторий к фирме.
  3. Характер взаимоотношений фирмы с контактными аудиториями.

Таблица 5

Матрица типологии рынков по уровню конкуренции

Характеристика рынков

Типы рынков

Число фирм на рынке

Вид товара

Наличие контроля цен

Неценовая конкуренция

Очень много

Стандартизированный (однородный)

Нет

Нет

Чистая конкуренция

Много

Дифференцированный

В узких рамках

Реклама, сервис

Монополистическая конкуренция

Несколько

Стандартизированный или дифференцированный

Ограниченный

Различные формы

Олигополия

Одна

Значительный

Консьюмеризм

Чистая монополия

Таблица 6

Конкурентный тип рынка и возможности маркетинга.

Типы рынков

Условия входа на рынок

Эластичность спроса

Специфика маркетинговых усилий

Чистая конкуренция

Общие для всех участников, мин. затруднений

Максимальная

Тактический маркетинг, активное продвижение, добавленный товар

Монополистическая конкуренция

Барьеры, связанные с ноу-хау; технологиями сбыта и пр.

Для части товаров

УТП – важность четкого позиционирования, стратегии дифференциации

Олигополия

Барьеры есть, выход

Минимальная

Маркетинг, ориентированный на конкурентов

Чистая монополия

Мощные барьеры

Неэластичен

??

1.3.Анализ факторов внутренней среды и внешней среды предприятия.

SNW – анализ - это усовершенствованный анализ сильных и слабых сторон предприятия.

SNW:

  • Strength (сильная сторона),
  • Neutral (нейтральная сторона),
  • Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа сильных и слабых сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.

Для составления примерного SNW – анализа заполняем следующую таблицу:

Таблица 7

SNW – анализ внутренней среды предприятия

Наименование стратегической позиции

КО

Характеристика стратегической позиции

Стратегия фирмы

80

Стратегия концентрированного роста, является эффективной, успешно реализуется, повышая показатели деятельности

Репутация на рынке

75

Репутация положительная, фирма является довольно известной

Организационная культура

40

Линейно-функциональная структура

Конкурентоспособность

80

Уровень конкурентоспособности данной фирмы является достаточно высоким

Использование информационных технологий

50

Фирма имеет средний уровень информационной обеспеченности, но это позволяет делать отчетность по различным показателям деятельности и контролировать все области функционирования

Способность к лидерству

70

Стремление занять лидирующие позиции на рынке Екатеринбурга и региона

Уровень менеджмента

60

Существующая система менеджмента обеспечивает эффективное функционирование организации на рынке Екатеринбурга

Уровень маркетинга

20

Отсутствие маркетингового отдела, функцией маркетинга занимаются функциональные руководители

Примечание: КО – Количественная оценка:

  • 0-33 - слабая позиция
  • 33-66 - нейтральная позиция
  • 66-100 - сильная позиция

Значение стратегических позиций можно представить в виде Spider-map

Рисунок 2 - Spider-map

Исследование внешней среды предприятия проводят с точки зрения возможностей и угроз. Изучаться может как текущая ситуация, так и прогнозируемая (в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективах).

В процессе анализа внешней среды выполняются следующие действия:

Производится диагностика и дается прогноз развития внешней среды в рамках периода, который подвергается исследованию.

  1. Выявляется вероятность влияния факторов внешней среды на фирму.
  2. Устанавливается характер влияния внешних факторов на фирму (позитивное или негативное).
  3. Определяется сила влияния внешних факторов на фирму.
  4. Определяется важность каждого фактора внешней среды для отрасли (или для фирмы).

Таблица 8

Диагностика и прогноз развития внешней среды

Факторы внешней среды

(ситуации, обстоятельства, тенденции)

Период

Настоящее время

Прогноз

Краткосрочный

Среднесрочный

Долгосрочный

Вероятность появления

Pпоявл.

Вероятность влияния

Pвлиян.

Pпоявл.

Pвлиян.

Pпоявл.

Pвлиян.

Pпоявл.

Pвлиян.

1

1

2

1

1

M

1

Вероятностные оценки (появления ситуаций и влияния их на фирму) определяются экспертно в диапазоне от 0 до 1. Вероятность появления ситуации для текущего периода = 1.

Для дальнейшего анализа выбираются ситуации исходя из следующих условий:

появление ситуации в исследуемом периоде наиболее вероятно (порог вероятности определяется аналитиком; как правило, берутся ситуации с вероятностью 0,6 – 1)

если ситуация способна оказать влияние на фирму, т.е. не является нейтральной по отношению к фирме, исходя из специфики ее деятельности и рынков, на которых фирма работает (порог вероятности влияния также определяется экспертно).

Таблица 9

Анализ характера и степени влияния внешней среды на фирму

Факторы внешней среды (ситуации,обстоятельства,тенденции)

Влияние внешней среды

Характер влияния

Сила влияния

Важность фактора для отрасли (или для фирмы)

Ch

St

V

1

2

M

Параметр «Характер влияния» может иметь следующие значения:

- 1 – влияние негативное,

+1 – влияние позитивное.

Параметр «Сила влияния» оценивается по той или иной балльной системе (5, 10, 100-балльной, чаще всего используется 10-балльная система).

Возможна также оценка по шкале семантического дифференциала [-1, +1].

Сила влияния позитивных факторов определяет, насколько выгодно сложившееся (или прогнозируемое) положение для фирмы.

Сила влияния негативных факторов определяет, насколько опасна для фирмы сложившаяся (прогнозируемая) ситуация во внешней среде.

Параметр «Важность фактора для отрасли» представляет собой весовой коэффициент, акцентирующий внимание аналитика на наиболее значимых факторах исходя из специфики деятельности компании и / или рынков, на которых она работает.

Важность фактора, как правило, определяется в диапазоне от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно).

На основе параметров «Характер влияния», «Сила влияния» и «Важность фактора» определяется ранг каждого внешнего фактора:

(1)

Ранг позволяет определить уровень благоприятности (возможности) или неблагоприятности (угрозы) каждого внешнего фактора (тенденции, обстоятельства, ситуации) с учетом его значения для отрасли (фирмы).

Таблица 10

Факторы с максимальным рангом включают в таблицу SWOT.

Характеристики корпоративного профиля

Факторы внешней среды

Возможности

Угрозы

Силы

Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности

Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам

Слабости

Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде

Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы

Интегральная оценка благоприятности / неблагоприятности внешний среды:

(2)

Если оценка внешней среды отрицательна, то среда в целом неблагоприятна (преобладают угрозы), если оценка положительна – среда благоприятна (преобладают возможности).

Таблица 11

Стратегическая матрица

Фирма

Среда

Преобладают возможности

Преобладают угрозы

Преобладают сильные стороны

Развитие

бизнеса

Гибкое реагирование

(компенсация угроз)

Преобладают слабые стороны

Совершенствование

бизнеса

Ликвидация

проблем

Глава.2 Исследование деятельности ИООО «ТНК-БиПи Запад»

2.1.Организационно-правовая характеристика деятельности ИООО «ТНК-БиПи Запад»

ТНК-ВР является одной из ведущих нефтяных компаний России и входит в десятку крупнейших частных нефтяных компаний в мире по объемам добычи нефти. Компания была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании BP в России и нефтегазовых активов консорциума Альфа, Аксесс/Ренова (ААР). ВР и ААР владеют компанией ТНК-ВР на паритетной основе. Акционерам ТНК-ВР также принадлежит около 50% акций нефтяной компании «Славнефть».

ТНК-ВР — вертикально интегрированная нефтяная компания, в портфеле которой ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий в России, Украине и Беларуси. Добывающие активы компании расположены, в основном, в Западной Сибири (Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Тюменская область), Восточной Сибири (Иркутская область) и Волго-Уральском регионе (Оренбургская область).

Основные перерабатывающие активы компании расположены в Рязани, Саратове, Нижневартовске и Лисичанске (Украина). Перерабатывающие мощности ТНК-ВР составляют 732 000 барр./сут.

Розничная сеть компании включает почти 1 490 заправочных станций в России и Украине, работающих под брендами ТНК и ВР. Компания является ключевым поставщиком на розничный рынок Москвы и лидирует на рынке Украины.

Аппарат управления компании, которым руководит команда менеджеров с опытом работы в более чем 50 странах мира, расположен в Москве. Мощная комбинация лучших международных и российских кадров обеспечивает внедрение технологий мирового класса, международных стандартов производственной деятельности, корпоративного управления и охраны труда и экологической безопасности.

Персонал ТНК-ВР насчитывает порядка 50 000 человек.

В Беларуси компания ТНК-ВР представлена своей 100%-ной дочерней компанией ИООО «ТНК-БиПи Запад», центральный офис которой расположен в г. Минске. Территориальная структура организации состоит из трех филиалов (в городах Минск, Брест, Могилев).

В 2009 году компания вышла на белорусский рынок, в результате покупки 50 % активов компании «Славнефть-Старт». В настоящее время ИООО «ТНК-БиПи Запад» в Республике Беларусь владеет 40 АЗС и 5 СНП.

Продажа всех видов топлива осуществляется за наличный и безналичный расчет, а также по топливным картам BERLIO. На большей части АЗС ИООО «ТНК-БиПи Запад» также находятся торговые объекты – магазины и кафе.

На момент исследования компания реализует топливо на АЗС под брендом «Славнефть».

Рисунок 3 – Логотип компании

Основная цель компании заключается в поставках качественных нефтепродуктов с максимальной эффективностью и ориентиром на долгосрочную перспективу.

С целью оценки перспективности белорусского рынка проведем исследование макросреды организации:

Республика Беларусь имеет выгодное географическое положение (рисунок 3), обеспечивающее осуществление транзитных транспортных потоков из Балтии, России, Украины и стран Юго-Восточной Азии в Европу. Все транзитные трассы имеют высокое качество дорожного покрытия.

С 01.01.2010 года Россия, Беларусь и Казахстан вступили в Таможенный союз (ТС). В рамках ТС состоялась ратификация пакета документов по созданию ЕЭП ТС. Указанное мероприятие обеспечивает свободу передвижения товаров, услуг, капитала между участниками ТС с 1 января 2012 г., что влечет увеличение товарооборота и объема грузоперевозок между странами ТС.

Рисунок 4 – Географическое положение Республики Беларусь

По состоянию на начало 2016 года на территории РБ действовало 693 АЗС. В пересчете на 1000 жителей количество действующих АЗС составляет 0,07 шт., что в 2 раза меньше, чем в Украине и более чем в 4 раза меньше этого показателя в РФ. В то же время уровень автомобилизации в РБ существенно превышает показатели в РФ и в Украине (таблица 12).

Таблица 12

Уровень автомобилизации и количество АЗС

Регион/

Показатель

2015г.

АЗС/1000 чел.

авто/1000 чел.

АЗС/1000 авто

шт.

шт.

шт.

Россия

0,29

231

1,24

Беларусь

0,07

287

0,25

Украина

0,14

155

0,87

Так, на 1000 жителей страны приходится в среднем около 287 автомобилей, что сравнимо с европейским уровнем – в странах Европы этот показатель колеблется от 240 до 550 автомобилей. Стоит отметить, что Россия, у которой на 1000 жителей приходится 231 автомобиль, пока не достигла нижнего порога европейского уровня, а на 1000 украинцев приходится всего 155 автомобилей.

С 2008 года в РБ были административно ограничены возможности осуществления розничной торговли субъектами малого бизнеса (запрет торговли через киоски). В этой связи повышается востребованность объектов придорожного сервиса как альтернативы предприятиям розничной торговли. Правительством РБ разработана генеральная схема развития придорожного сервиса, предполагающая привлечение опытных иностранных инвесторов для реализации проектов с предоставлением им ряда административных льгот.

Важным фактором в развитии сети автозаправочных станций в Республике Беларусь является развитие рынка нефтепродуктов.

Единственным переработчиком нефти на сегодняшний день является государственное производственное объединение «Белоруснефть», которое также является основным поставщиком топлива независимым операторам АЗС. Кроме того, Белоруснефть владеет 68% рынка розничной продажи нефтепродуктов. ИООО «ТНК-БиПи Запад» владеет 40 АЗС под брендом «Славнефть» (таблица 13). Доля рынка ИООО «ТНК-БиПи Запад» представлена на рисунках 5 - 6. Розничная реализация осуществляется по двум основным направлениям: реализация физическим лицам и реализация корпоративным клиентам (юридическим лицам) (рисунок 7). Доля реализации корпоративным клиентам имеет положительную динамику роста. Увеличение вызвано вступлением в силу Таможенного Союза, а также разницей цен на нефтепродукты в РБ по сравнению с соседними государствами.

Таблица 13

Доля рынка

Компания

Количество АЗС

Объем продаж, млн. л. в год

Объем продаж на 1 АЗС, т/сутки

Белоруснефть

463

1991

11,8

Лукойл

80

456

15,6

Газпромнефть

38

95

6,8

ТНК-БиПи Запад

40

98

6,8

А-100

13

87

18,4

Юнайтед-Компани (UC)

10

88

24,1

Прочие

51

117

6,3

Итого:

693

2932

11,6

Рисунок 5 – Доли рынка по количеству АЗС

Рисунок 6 – Доли рынка по объему продаж

Физ. лица,%

Юр. лица,%

Рисунок 7 – Динамика структуры розничной реализации нефтепродуктов

Для компаний-операторов АЗС 2013-2015 гг. в финансовом плане оказались крайне тяжелыми, что потребовало от компаний активных маркетинговых коммуникаций. Основной целью, проводимых в 2016 году рекламных акций было увеличение объема продаж. Проведение на четырех заправочных комплексах ИООО «ТНК-БиПи Запад» акции «Обед за 10 000 рублей» дала прирост продаж топлива на этих заправках на 6%. Следствием увеличения продаж также на 6%, но уже в целом по всем АЗС «ТНК-БиПи Запад», стала масштабная акция «Удача на дорогах». Главным призом акции был выбран автомобиль. Призами второго и третьего уровня стали телевизоры и навигаторы.

2.3.SWOT-анализ ИООО «ТНК-БиПи Запад»

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений её развития.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а так же сильных и слабых сторон:

Сильные стороны:

  • высокий уровень запасов. ИООО «ТНК-БиПи Запад» занимает лидирующее место среди белорусских компаний по объему запасов углеводородов.
  • качественная ресурсная база. Геологические показатели месторождений ИООО «ТНК-БиПи Запад» лучше среднеотраслевых.
  • сбалансированность. Объём добычи сырья соответствует мощности нефтеперерабатывающих заводов, а размер розничной сети позволяет самостоятельно реализовывать производимые нефтепродукты
  • партнёрские отношения с государством. ИООО «ТНК-БиПи Запад» с лёгкостью решает инфраструктурные вопросы, успешно взаимодействуя с "БелТранснефтью", "БелТранснефтепродуктом" и БЖД. ИООО «ТНК-БиПи Запад» выступает представителем России в международном проекте разработки месторождения Хвалынском, что показывает благоприятное отношение к компании со стороны государства.
  • зарубежные активы. Дочерние предприятия ИООО «ТНК-БиПи Запад» присутствуют во всех важных регионах, связанных с добычей и переработкой нефти, а также сбытом нефтепродуктов.
  • большая доля акций в свободном обращении. На фондовом рынке обращается значительная доля акций ИООО «ТНК-БиПи Запад».
  • стабильно растущие дивиденды. Компания ежегодно повышает размер выплачиваемых дивидендов.

Слабые стороны:

  • Неясные перспективы зарубежных проектов. Нет полной уверенности, что крупные проекты, реализуемые компанией за пределами России, принесут ожидаемую прибыль.
  • ИООО «ТНК-БиПи Запад» считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

По результатам SWOT-анализа можно резюмировать, что для того, чтобы ИООО «ТНК-БиПи Запад» поднялся необходимо усилить рекламную политику с использованием усовершенствованных рекламных технологий и стратегий. Необходимо применять новые прогрессивные технологии.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают компании шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать в лидирующую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

2.4.Стратегии развития.

Основная цель ИООО «ТНК-БиПи Запад» - стать одной из ведущих нефтяных компаний РБ. Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, Совет директоров ИООО «ТНК-БиПи Запад» утвердил обновленную Стратегическую концепцию развития Компании в 2015-2020 гг., направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности Компании. В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ИООО «ТНК-БиПи Запад» является значительный рост добычи нефти при одновременном снижении издержек.

Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений:

  • разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах
  • поддержание объемов добычи нефти
  • участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России
  • проведение геолого-разведочных работ
  • расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.

В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж и расширение рынков сбыта на основе:

  • увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом в увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные
  • модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов

Другие стратегические цели ИООО «ТНК-БиПи Запад» включают:

  • дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги)
  • повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности;
  • сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки.

Кадровая функция.

Отдел кадров является одним из центральных отделов на предприятии, т.к. связан с вопросами, касающимися людей, а человеческие ресурсы (наряду с информационными) являются самыми важными в настоящее время.

Отдел, занимающийся вопросами кадров, называется департамент управления персоналом. Департамент состоит из цельных отделов и специалистов, которые в одном лице представляют собой уменьшенное подобие отделов.

Глобальной целью, в некотором роде миссией, всего департамента является привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных работников. Стратегические планы направлены на:

- изучение коньюктуры рынка;

- выявление наиболее перспективных и одаренных специалистов (студентов, школьников), их привлечение и обучение;

- мониторинг уровня оплаты труда, социальных гарантий внутри компании и среди конкурентов;

- построение базовой работы отделов департамента по максимально унифицированным схемам, позволяющим большой объем работы выполнить с наименьшей вероятностью ошибок и минимальным штатом сотрудников.

Особое внимание следует уделить должности психолога. Он ведёт тестирование при приеме на работу на предмет соответствия той или иной должности. При выборе руководителей-менеджеров нужно учитывать как личные, так и профессиональные качества. Психолог также проводит разнообразные тренинги с персоналом.

Социальная деятельность.

1. Вопросы социальной защищенности работников Компании, членов их семей и неработающих пенсионеров являются приоритетными при разработке и осуществлении социальных программ;

2. Финансирование социальных программ предусмотрено в бюджетах Компании и всех дочерних обществ;

3. Заработная плата в 2016 году выплачивалась без задержек;

4. Регулярно выплачивались надбавки, предусмотренные законодательством;

5. В бюджетах Компании и дочерних обществ предусмотрены средства на возмещение части стоимости путевок в санаторно-курортные и оздоровительные учреждения, финансирование их централизованного приобретения.

В 2016 году в Компании и дочерних обществах организованы отдых и лечение по льготным путевкам для 13 тыс. работников и 8,5 тыс. детей ИООО «ТНК-БиПи Запад» заботится о своих работниках не только в период их работы в компании, но и после ухода на пенсию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационную культуру ИООО «ТНК-БиПи Запад» я бы отнёс ближе к сильному уровню, потому что есть свои недостатки: уделить особое внимание персоналу, его проблемам, потому что люди и информация являются основными ресурсами в наше время. Необходима постоянная дружеская атмосфера коллектив. От этого организация только выиграет.

Так как ИООО «ТНК-БиПи Запад» является одним из лидеров российского топливно-энергетического комплекса в РБ и является одной из успешно – развивающихся компаний мира, то в моих рекомендациях они не нуждаются да и они им не нужны.

Проведение SWOT-анализа ИООО «ТНК-БиПи Запад», в ходе которого были определены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы среды, позволило сформулировать стратегические проблемы данной компании, определить стратегию развития для ИООО «ТНК-БиПи Запад».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 2-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 2015. – 416 с. 69

2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 224 с.: ил.

3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2015.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры культуры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2015. – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

5. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 692 с.

6. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. – 2017. – № 1. – С. 24–29.

7. Мизелева Г.С., Балакина И.В., Эйдельман Я.Л. Корпоративная культура: взгляд изнутри // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – № 3. – С. 14–32.

8. Петрова Н. Корпоративная культура современной российской компании: CASE STUDY на примере ИТ-рынка // Кадровик. – 2017. – № 11. – С. 24–33.

9. Рафаева О.С. Коррекция корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – № 3. – С. 34–40.

10. Российская производственная культура на фоне культур других стран // Становление трудовых отношений в постсоветской России. – М.: Академический проект, 2014. – 320 с. – (Окна и зеркала).

11. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. – 3-е изд. – СПб.: ИД «Нева», 2013. – 128 с.

12. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, Ново- сибирск: НГАЭиУ, 2014. – 144 с.

13. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2013. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

14. Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под ред. Дж. Биллсберри. – М.: Междунар. ин-т менеджмента ЛИНК, 2015. – 368 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Сетевой план ТНК-ВР на 2015-2017 годы

для Республики Беларусь

1. РЕКОНСТРУКЦИЯ ДЕЙСТВУЮЩИХ АЗС

- увеличение объемов реализации топлива на 20% до 118 mlpa

- увеличение доли рынка на 10% до 4,4%

Варианты развития

Требуемые инвестиции, млн. $

EBITDA, млн. $

NPV, млн. $

IRR, %

Пессимистичный

29,1

1,0

-1,4

10,1

Текущий

29,1

1,7

4,2

17,4

Оптимистичный

29,1

3,0

13,9

27,9

2. ПРИОБРЕТЕНИЕ 38 НЕЗАВИСИМЫХ АЗС

- увеличение объемов реализации топлива в 2,2 раза до 318 mlpa

- увеличение доли рынка в 2,9 раза до 11,7%

Варианты развития

Оценочные инвестиции, млн. $

EBITDA, млн. $

NPV, млн. $

IRR, %

Пессимистичный

80,0

7,8

-13,3

6,8

Текущий

80,0

15,4

19,4

19,1

Оптимистичный

80,0

28,0

76,0

41,3

2. МОДЕРНИЗАЦИЯ И РАСШИРЕНИЕ МОЩНОСТЕЙ СКЛАДОВ

- расширить резервуарный парк нефтебаз в 2 раза

- сократить издержки на хранение топлива на сторонних складах

- привести оборудование складов в соответствие требованиям HSC

Варианты развития

Оценочные инвестиции, млн. $

EBITDA, млн. $

NPV, млн. $

IRR, %

Пессимистичный

1,0

0,2

0,3

18,0

Вероятный

2,3

0,6

0,9

18,8

Оптимистичный

3,2

1,0

1,9

22,0