Теория менеджмента: Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Еще несколько лет назад словосочетания «корпоративная культура» было малоизвестно, хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Однако она была. И элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и так далее - являются классическим выражением корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Целью курсовой работы является анализ и совершенствование управления корпоративной культурой в фирме.

Задачи курсовой работы:

1. раскрыть понятие, сущность и принципы корпоративной культуры;
2. описать элементы корпоративной культуры;
3. исследовать основные виды и типы корпоративной культуры;
4. проанализировать существующую корпоративную культуру фирмы;
5. определить пути совершенствования управления корпоративной культурой на фирме

В качестве объекта исследования курсовой работы выступает АО «Хоум Кредит Банк».

Предметом исследования является система организационных отношений.

ГЛАВА 1. Теоретические основы понятия, структуры и содержания корпоративной культуры

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Понятие «корпоративная культура» в России является, с одной стороны, актуальным и востребованным символом постсовременного перехода к рыночным отношениям; с другой – в сугубо практическом смысле потенциал ценностно-интеграционных связей внутри организации не всегда оценивается руководителями и персоналом как эффективный ресурс управления. Однако ужесточение конкурентной борьбы, повышение требований как работника к работодателю, так и наоборот, общие проблемы, стоящие перед менеджментом организаций, – все чаще и чаще, по мнению автора, определяются особенностями корпоративной культуры, интеграционными связями, и, шире – ценностно-смысловыми основами существования организаций [1].

В литературе существует достаточно много определений, что такое корпоративная культура.

Например, по мнению руководителя департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании» [2].

По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура – эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации». [3].

Наиболее  полным  и  емким    является  определение,  данное  Корниенко:  «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных  и  неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных  и  групповых интересов,   особенностей   поведения   персонала   данной   организационной структуры,  стиля  руководства,  показателей  удовлетворенности   работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости  работников между собой и с организацией, перспектив развития» [4].

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном [5].

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т. п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т. д. могли начать "работать" и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры - это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т. д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий [6].

1.2 Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации - поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

Корпоративная культура может создаваться целенаправленно сверху, но она может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации.

При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративной культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративная культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу.

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма, обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

- мотивацию сотрудников;

- привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

- нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

- производительность и эффективность трудовой деятельности;

- качество работы сотрудников;

- характер личностных и производственных отношений в организации;

- отношения служащих к работе;

- творческий потенциал служащих.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, основные шаги:

1. определение миссии организации;
2. определение основных базовых ценностей;
3. формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
4. описываются традиции и символика, отражающие все вышеперечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила [7].

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне [8].

​​​​​​​1.3 Классификация корпоративной культуры

Американский социолог Ч. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности.

На основе исследования этих параметров Ч. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

1. «Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.
2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.
   Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.
   
   Особенности кадровой политики:

Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции) и коммуникативные процедуры (например, порядок документооборота - кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти, не поощряется свехурочная работа. Тонкая прослойка топ-менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу. 

1. «культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, и кто обладает максимальным количеством информации. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма.

Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

1. «Культура личности» («культура Диониса») - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих. 
   Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента. 
   Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти..

Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, по такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

Особенности кадровой политики:

У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника». 
Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру.

По мнению Ч. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения. 

При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться.

ГЛАВА 2. Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации АО «Хоум Кредит Банк»

2.1 Организационно-экономическая характеристика  

ХКФ банк — российский коммерческий банк, один из лидеров российского рынка потребительского кредитования. Полное наименование — Общество с ограниченной ответственностью «Хоум Кредит энд Финанс Банк». Главный офис — в Москве.

АО «Банк Хоум Кредит» (Банк) - современный и динамично развивающийся банк, являющийся членом международной Группы «Хоум Кредит», которая была основана в 1997 году и представлена на сегодня в 10 странах мира (Центральная и Восточная Европа, Азия, США). 100% акционерного капитала Банка принадлежит ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» (Москва, Россия).

Главным направлением деятельности Группы является потребительское кредитование преимущественно в виде товарных кредитов как финансово грамотным клиентам, так и представителям массового розничного сегмента, которые зачастую пользуются этими услугами впервые. Данные услуги доступны непосредственно в магазинах, которые и являются точками продаж таких кредитов.

Основные услуги банка являются:

1. Финансовая защита – такие опции как «Уменьшение размера Ежемесячного платежа при увеличении срока Кредита»; «Пропуск платежа» (пропуск оплаты ближайшего Ежемесячного платежа); Опция «Кредитные каникулы» (пропуск оплаты от 2 до 6 ближайших Ежемесячных платежей); «Отказ от взыскания».
2. Страхование – «Страхование от несчастных случаев и болезней» , страхование семьи, имущества, программа «защита авто».
3. Зарплатный проект – выпуск и обслуживание карт для сотрудников, Межбанковские переводы, Оплата услуг ЖКХ, штрафов, госпошлин, услуг интернет–провайдеров
4. Межбанковское кредитование – на основе установления кредитной линии на банк-контрагент под залог размещенного депозита в любой валюте; под залог высоколиквидных ценных бумаг.
5. Депозитарные операции – услуги по хранению сертификатов ценных бумаг и/или учету и удостоверению прав и перехода прав на ценные бумаги.
6. Продажа объектов недвижимости

А также прочие услуги такие как расчётно-кассовое обслуживание, кредитование юридических лиц, операции на открытых рынках, госуслуги, возврат НДФЛ и т.д.

Основными целями Группы являются:

- предоставление инновационных финансовых услуг розничным клиентам, ориентированных на массовое розничное кредитование;

- содействие клиентам в реализации своих желаний и амбиций с высокой степенью финансовой ответственности;

- предоставление стабильной и интересной работы своим сотрудникам;

- содействие экономическому развитию путем поддержки внутреннего потребления, повышая тем самым стандарты жизни населения.

Банк Хоум Кредит активно работает на рынке розничных банковских услуг. По итогам трех кварталов 2018 года у ХКФБ в России было 3806 офисов различных форматов и более 100 тысяч точек продаж [12].

Согласно отчётности ХКФ-банка по международным стандартам финансовой отчётности (МСФО), по итогам 9 месяцев 2018 году его чистая прибыль составила 10,2 млрд руб.

По данным Frank Research Group, на начало 2018 года банк занимал 24,6 % рынка кредитования в точках продаж (1-е место). На рынке кредитных карт банк занимал 12 место. На рынке нецелевых кредитов наличными банк занимал 7 место. В целом по рынку кредитования частных клиентов банк Хоум Кредит занимал 8 место [12].

По данным рейтингового агентства Эксперт РА, доля просроченных кредитов у банка 1 декабря 2018 года составила всего 3,71%, что является одним из самых низких значений среди ТОП-10 российских банков без государственного участия.

Рисунок 1 – Показатели чистой прибыли за 201 6 и 2017 года.

По итогам 2017 года чистая прибыль Банка составила 11,7 млрд. рублей, что на 27% выше чистой прибыли за 2016 год.

Рисунок 1 – Показатели рентабельности активов и капитала.

В 2017 году Банк сохранил высокие показатели рентабельности активов и капитала. Так, по состоянию на 31 декабря 2017 года возврат на средние активы (ROA) составил 12,7%, а возврат на средний капитал (ROE) достиг 53,8% при средних показателях по банковскому сектору ROA – “- 0,1%”, ROE – “- 0,6%”

Представим структуру собственного капитала в таблице 1.

Таблица 1 – Структура собственного капитала АО «Хоум Кредит Банк», млн.руб.

Показатель	2017	2016
Уставной капитал	4 406	4 406
Прочие взносы в капитал	10 631	10 631
Резерв по переоценке инвестиционных ценных бумаг	23	9
Нераспределённая прибыль	39 113	29 707
Итого	52 873	43 797

Собственный капитал банка в 2017 году составил 52 873 млн.руб., что больше на 9 076 млн. рублей по сравнению с 2016 годом.

Представим основные показатели финансово-экономической деятельности банка, смотреть таблицу 2.
Таблица 2 – Основные финансово-экономической деятельности АО «Хоум Кредит Банк»

Показатель	2017	2016
Ссудная задолженность до вычета резервов, из них:	194 914	174 677
кредиты физическим лицам	178 931	155 916
Активы, млн. руб.	255 429	210 915
Прибыль до налогообложения, млн. руб.	15 331	7 587
Чистая прибыль млн. руб.	11 757	5 737

Чистая прибыль увеличилась в 2017 году и составила 11 575 млн. рублей, что говорит о расширении деятельности и это главный источник формирования доходов бюджета и денежных накоплений предприятия.

2.2. Анализ корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк»

Эффективное функционирование банка обеспечивается четкой системой управления. По мере развития организационной структуры и увеличение числа подразделений банка значимость данного вопроса возрастает, так как усиливается взаимосвязь и взаимозависимость между его подразделениями [13, с.223].

Развивая корпоративную культуру, банк старается поддерживать не только инициативу своих сотрудников, но и стремится укрепить корпоративный дух, путем создания инновационного подхода в развитии банка, но корпоративная культура соответственно она обладает большим влиянием на поведение сотрудников банка. Одним из заметных результатов слабой корпоративной культуры является высокая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью совершенствования управления организации. Но все же руководство банка, в свою очередь, ведет сотрудников к сплоченности, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников не должно возникать. Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Корпоративную культуру нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [14, с.189].

Поэтому в АО «Хоум Кредит Банк» существует несколько методов поддержания корпоративной культуры, основными группами методов являются:

- усиление существующей мотивации и борьба с тем, что работать просто надоело. Стремление сотрудников выполнять свою работу качественно и с удовольствием;

- повышение корпоративной культуры организации с помощью проведения праздников;

- поддержание инициативы сотрудников и ее поощрение;

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом.

1. Мотивация сотрудников. Для того чтобы коллектив хорошо работал, руководство Банка старается правильно мотивировать сотрудников. Основным средством мотивации в АО «Хоум Кредит Банк» были и остаются материальные блага: размер заработной платы, социальный пакет, в который входит обязательное медицинское страхование всех сотрудников банка. Это позволяет сотрудников думать, что он ценен, любим и полезен организации.

Основным методом мотивации в организации, является моральное и материальное поощрение сотрудников. Моральное поощрение работников Банка осуществляется с применением следующих видов поощрения:

- занесение работника/подразделения в Книгу почета Банка;

- присвоение  звания «Заслуженный работник Банка»;

- награждение Почетной грамотой Председателя Правления Банка;

- присвоение звания «Лучший работник Банка»; - объявление благодарности.

Награждение работников происходит в торжественной обстановке корпоративного мероприятия банка (филиала). Информация и список работников победивших в номинациях направляется в подразделения и публикуется в статье корпоративной  газеты, на внутреннем сайте банка. Все моральные поощрения работника отражаются в трудовой книжке, в характеристиках на работников, в представлениях на повышение в должности и установлении надбавок.

1. Проведение праздников.

Праздники являются необходимым условием существования и специфическим выражения человека, обладающего в отличие от животных уникальной способностью - праздновать, то есть включать в свою жизнь радости других людей и опыт культуры предшествующих поколений.

Главное преимущество корпоративных праздников – прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег.

Внутренний корпоративный праздник - специальное мероприятие, инициированное и финансируемое АО «Хоум Кредит Банк», организованное для персонала (с возможным привлечением членов их семей), посвященное знаменательному событию в жизни компании, и являющееся средством поддержания корпоративной культуры. Анализ проведения празднования 5-летия АО «Хоум Кредит Банк». Далее по анализу проведения праздничного мероприятия АО «Хоум Кредит Банк» мы сможем увидеть влияние одного из методов поддержания корпоративной культуры, и его роль в выполнении стратегических задач организации.

1. Тренинг и обучение сотрудников.

Привлечь в компанию ярких и талантливых людей сегодня не так просто. Однако еще сложнее создать из них команду, способную работать максимально эффективно, образующую синергетический эффект. Если в силу каких-то обстоятельств руководству АО «Хоум Кредит Банк» не удается сплотить команду, то приходится обращаться за помощью к тем, кто может научить сотрудников командному взаимодействию. На сегодняшний день командообразование — острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий [17, с.154].

На сегодняшний день  успех АО «Хоум Кредит Банк», определяется тем, какая команда его реализует. Руководство банка подбирает свою команду, мотивируемые различными приоритетами, начиная от максимальной исполнительности и управляемости коллектива, где беспрекословное выполнение указаний является решающим стандартом, до максимальной свободы в творчестве и самореализации, ради развития предприятия.

В осуществлении тренингового процесса для сотрудников банка, является не стандартное изложение тренингового материала, который традиционно включает лекционную часть, упражнения и процессы, моделирующие жизненные ситуации, через которые проходит Банк и его коллектив на протяжении своего развития. А также коллективное обсуждение пройденного материала, но и достижение поставленных целей банка, будь то финансовый или товарооборот, или выход банка на новый уровень развития. И в этом смысле процесс проведение тренингов, оказывается включённым в производственную или финансовую деятельность Банка, поскольку берут на себя задачу реализации, сотрудниками компании,  намеченных руководством целей Банка.

Закреплению эффекта от обучения способствует целый ряд моментов. Во-первых, сначала необходима ответственность со стороны самих участников тренинга, которые должны применять знания, полученные на тренинге. Во-вторых, важно отметить ответственность менеджмента компании, задача которого — поставить перед сотрудниками конкретные цели на обучение. Менеджмент также обязан инициировать использование полученных навыков, расставляя акценты подчиненным. В-третьих, ответственность за закрепление эффекта от тренинга несут и HR-специалисты. Выбирая компанию-провайдера, именно они должны проверить программу тренинга на соответствие специфике деятельности компании. В-четвертых, это ответственность провайдера, которая заключается в предоставлении качественных посттренинговых материалов, разработке домашнего задания, обеспечения информационной поддержки руководителей [17, с.189].

После проведения тренинга, для оценки его эффективности руководство АО «Хоум Кредит Банк» использует метод включенного наблюдения. Для этого приглашается внешний эксперт, который наблюдает за процессом поведения участников тренинга в конкретной ситуации. Например, необходимо определить, как тот или иной менеджер-консультант ведет себя в ситуации с трудным, скандальным клиентом. Эксперт играет роль клиента и оценивает работу менеджер-консультант. Здесь нужно различать активное наблюдение, когда эксперт выступает в роли клиента, и пассивное, когда эксперт как клиент наблюдает за работой менеджер-консультант с другими клиентами.

Итак, в этой главе мы дали краткую характеристику АО «Хоум Кредит Банк». Рассмотрели основные направления деятельности, осуществляемые банком. Провели небольшой финансовый анализ банка, которые показал замечательные тенденции роста за последние 2 года. Также провели анализ корпоративной культуры на предприятии, где выяснили, что основными группами поддержания корпоративной культуры является: - усиление существующей мотивация и тренинги.

2.3 Пути совершенствования корпоративной культуры в развитии АО «Хоум Кредит Банк»

Банк продолжает придерживаться ранее установленных общих долгосрочных стратегических целей:

Становление современной высокотехнологичной организации с отлаженными бизнес-процессами, с фокусом на ограниченный ассортимент наиболее востребованных банковских услуг с высоким качеством обслуживания

Узкая направленность бизнеса Банка позволяет фокусироваться и планомерно улучшать уровень оказания услуг, расширять ассортимент предоставляемых услуг. На данный момент процесс одобрения потребительского кредита в Банке является высокоавтоматизированным и занимает не более 15 минут.

Следует также отметить, что Банк уделяет особое внимание онлайн технологиям предоставления услуг. В Банке появились новые подразделения, ответственные за развитие данного вида услуг, была осуществлена покупка и инсталляция соответствующих программных обеспечений и платформ.

Cоответствие высоким стандартам по основным показателям эффективности

По итогам 2017 года основные показатели эффективности были зафиксированы на высоком уровне и составили: коэффициент доходности активов — 12,7%, коэффициент доходности капитала — 53,8%, что в разы превышает среднерыночные показатели.

Повышение рыночной доли по количеству клиентов, активам

В 2017 году Банк продолжил уверенный рост привлечения вкладов клиентов в тенге. Данный рост был поддержан сбалансированной продуктовой линейкой, а также эффективной рекламной поддержкой по продвижению депозитных продуктов Банка. Доля на рынке розничных депозитов по итогам 2017 года составила 1,48% в тенге и 0,12% в иностранной валюте.

Рыночная доля Банка по ссудному портфелю на 1 января 2018 года значительно выросла и составила 1,44% (на 1 января 2017 года была равна 0,78%). Такому росту способствовали усиление позиций в товарных кредитах и уникальные для рынка продукты с платежами в подарок, запущенные в рамках денежного кредитования.

Достижение и сохранение лидирующего положения на рынке потребительского кредитования

Рыночная доля по потребительским займам на 1 января 2018 года также существенно выросла и составила 6,7% при показателе за предыдущий период в 4,8%. Расширение партнерской сети, выход на новые рынки продаж, проведение совместных акций с партнерами (ко-брендинговые проекты), активное продвижение бренда стали основой такого роста.

Благодаря активной рекламной кампании, проводимой в течение 2017 года, по результатам MMI 2017 года по знанию банков с подсказкой среди кредитоспособного населения (в возрасте 25-55 лет) Банк увеличил показатель в сравнении с прошлым годом на 10 пунктов и достиг 64 %. Таким образом, среди всех банков второго уровня Банк переместился с 9 места на 8.

Итоги 2017 года показали, что приверженность долгосрочной стратегии и достижение краткосрочных целей являются инструментами эффективного функционирования Банка.

Одним из этапов формирования корпоративной культуры является качественная оценка состояния культуры. Для этого необходимо дать, прежде всего, описание практики отношений в корпорации:

- сотрудников друг с другом;

- сотрудников и руководителей;

- всего персонала к своей корпорации;

- персонала к клиентам, партнерам, поставщикам и т.д.

Для определения конкретных целей и путей совершенствования корпоративной культуры банка, проведем SWOT-анализ – один из самых распространенных видов анализа, позволяющий выявить и структурировать сильные и слабые стороны в развитии корпоративной культуры банка, а также потенциальные возможности и угрозы.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк» представлен в Таблице 3.

Таблица 3 - SWOT-анализ корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк».

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренние	Наличие социальной поддержки, Проведение тренингов, Наличие опытных консультантов, Высокая квалификация работнико	Высокая текучесть кадров, Низкий уровень проведения корпоративных мероприятий, Низкий уровень мотивации,
	Возможности	Угрозы
Внешние	Усиление существующей системы мотивации персонала Улучшение проведения корпоративных мероприятий Создание программы поддержки молодым специалистам Создание оценки результатов труда работников, Снижение текучести кадров Развитие межличностных отношений между работниками.	Слабая заинтересованность персонала в результатах труда Миграция трудового персонала в другие компании Перехват работников конкурентами  Изменение экономической ситуации в стране

Из приведенной выше таблице, показано, что в ходе проведения SWOT-анализа были выявлены возможности развития корпоративной культуры, к ним относятся:

- Усиление существующей системы мотивации персонала;

- Улучшение проведения корпоративных мероприятий;

- Создание программы поддержки молодым специалистам; -Создание оценки результатов труда работников,

- Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями;

- Снижение текучести кадров.

В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед АО «Хоум Кредит Банк», перечисляются уже готовые конкретные действия, которые руководство банка может осуществить.

«Возможности» помогают разработать программу для дальнейшего совершенствования корпоративной культуры на предприятии АО «Хоум Кредит Банк».

Угрозы в данном случае – это тенденции или события во внешней среде, которые мало зависят от АО «Хоум Кредит Банк», но в отсутствие ответной реакции руководства банка обуславливают значительное снижение экономических показателей.

Наиболее значительной угрозой для АО «Хоум Кредит Банк» является миграция трудового персонала в другие компании и перехват работников конкурентами, поэтому очень важно четко и быстро реагировать на внешние угрозы. Создавать все условия для благоприятной деятельности сотрудников банка. Также угрозой является и отсутствие достойных претендентов на должности менеджеров и экономическая ситуация в стране, изменение которой может сильно повлиять на внутреннюю ситуацию в организации.

В  АО «Хоум Кредит Банк» существуют, как сильные стороны, так и свои слабости. Поэтому необходимо тщательно, и с полной серьезностью подойти к решению имеющихся проблем, устранить минусы в уже существующей корпоративной культуре. Ведь корпоративная культура — это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения банка и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение [3, с.248].

АО «Хоум Кредит Банк» является коммерческим предприятием, руководство банка и сотрудники Управления по работе с персоналом должно быть заинтересовано в эффективном стимулировании сотрудников, но не всегда его можно достичь лишь при помощи материальных поощрений. А так как экономический успех банка напрямую зависит от добросовестного качественного выполнения сотрудниками всех уровней своих обязанностей, возникает необходимость изобретения дополнительных механизмов эмоциональной вовлечённости. Именно эту задачу призвана решить корпоративная культура.

В ходе проведения оценки существующей корпоративной культуры АО «Хоум Кредит Банк», были выявлены «слабости» и «возможности» развития и улучшения внутренней корпоративной культуры банка. Они помогут построить модель новой корпоративной культуры, которая улучшит и наладит климат в коллективе, даст почувствовать каждому работнику его значимость именно в этой компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время, когда в любой отрасли технологические новинки, сырьё и любые другие инструменты ведения бизнеса и достижения оптимального результата доступны всем, у организаций остаётся крайне мало способов, достигать лучшего результата, чем у конкурентов.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Корпоративная культура организации представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

В ходе работы над дипломной работой удалось достичь поставленных во введении задач и основной цели работы - были изучены теоретические основы анализа корпоративной культуры, раскрыты и описаны эффективные методы формирования и поддержания корпоративной культуры, выявлена взаимозависимость с другими элементами системы управления организацией, обоснованны предложенные пути совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

В связи с этим был проведен анализ корпоративной культуры в АО «Хоум Кредит Банк», который показал наличие проблем в развитии и формировании существующей корпоративной культуры предприятия. Поэтому для создания крупнейшей эффективно - развивающейся корпорации нами были предложены пути совершенствования корпоративной культуры в данной организации. Где мы определили основные программы для ее улучшения и развития:

- Программа для усиления существующей мотивации персонала;

- Программа оценки результатов труда работников и внедрение эффективной системы премирования;

- Программа повышения мотивации и снижения текучести кадров путем улучшения социального обеспечения.

- Программа улучшения проведения корпоративных мероприятий в АО «Хоум Кредит Банк»;

- Программа развития межличностных отношений между работниками;

Программа снижения текучести кадров.

Результат, который мы получим от проведения программ способных усилить корпоративную культуру банка, заключается в следующем:

- слаженность, взаимодействие (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству своего труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Зубанова, Л.Б. Объединяющие идеи как фактор социокультурной динамики [Текст] / Л.Б. Зубанова: дисс. на соискание ученой степени канд. социол. наук. Челябинск, 2002. 177 с.
2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.- 350 с.
3. Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2005.-№8.-С.13-16
4. Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10.-С.15-17
5. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитонов, Г.П. Зинченко. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 351с.
6. Колесников А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций.- М.: Альфа-Пресс, 2011.- 448 с.
7. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // Экономика.-1998.-№ 4.-С. 34-36.
8. Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв.  ред.  О. М. Медушевская.-М.: РГГУ, 2004. – 261 с.
9. Виды корпоративных культур https://studfiles.net/preview/5597611/page:3/
10. Магура. М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2002, №1.
11. Корпоративное управление: Учебник/ Под ред. О.А. Янковской. – Алматы: Экономика, 2008. – С. 149-174.
12. ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» https://old.homecredit.ru/download.php?fid=67516
13. Организационная культура и лидерство: Учебное пособие/ Под ред. Э. Шейн. – М.: Инфра-М, 2001. – С. 172-181.
14. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебник/ Под ред. Т.Н.Персикова. – М.: Логос, 2007. – С. 186-195.
15. Корпоративный дух организации: Электронный источник – режим доступа: http://www.standardandpoors.ru
16. Отчетные данные АО «Хоум Кредит Банк»: Электронный источник – режим доступа: http://www. homecredit.kz