Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента на примере НАО «Орбита - 1»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Проблемам организационной культуры посвящен достаточно широкий круг экономической литературы. Вопросами исследования сущности организационной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи, как С. Г. Абрамова, П. Бейтс, А. А. Белик, В. Е. Давидович, Д. Р. Денисон, Т. Е. Дил, Ю. А. Жданов, К. Камерон, Э. А. Капитонов, А. А. Кеннеди, A. Г. Клещев, В. В. Козлов, А. А. Козлова, И. А. Костенчук, Р. Куинн, С. А. Липатов, А. К. Мишра, М. Н. Павлова, П. Б. Педерсен, О. Родин, B. В. Томилов, Дж. Дж. Хофстед.

Изучению организационной культуры в рамках корпоративных образований посвящены труды С. А. Абрамова, А. Агеева, М. Грачева, И. С. Евстигнеева, Э. Кларка, Т. Н. Персиковой, Б. Попова, Е. В. Привалова, Ю. Романовой, Т. О. Соломанидиной, В. А. Спивака, Э. Х. Шейна.

Роль организационной культуры в системе управления предприятиями рассмотрена в работах М. Р. Богатырева, В. Каткова, З. Н. Козенко, Е. А. Кузнецовой, С. П. Кукуры, А. Н. Лякина, А. Д. Радыгина, О. А. Сайченко, Г.И. Сидуновой, И. В. Скрипичниковой, С. А. Филина, Е. Черных, Р. М. Энтова.

Необходимо сказать, что проанализированные работы затрагивают различные аспекты функционирования организационной культуры, однако, аспекты, связанные с организационной культурой, как ресурсом оптимизации деятельности затрагиваются недостаточно. Это и предопределяет необходимость ее всестороннего изучения в рамках данного исследования.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, основанных на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или само оцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – корпоративная культура, которая всегда будет его составной частью.

Объектом представленной ниже работы является НАО«Орбита - 1» которое является филиалом московской фирмы НАО«Орбита - Тур».

В качестве предмета исследования выступает изучение организационной культуры НАО«Орбита - Тур» и основных направлений её развития.

Целью работы стал анализ организационной культуры и репутации предприятия, а также разработка способов изменения культуры организации в коллективе фирмы НАО«Орбита - 1».

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

  • изучение сущности и современных представлений об организационной культуре;
  • анализ концепций организационной культуры;
  • рассмотрение сущности, значения и направлений развития организационной культуры;
  • разработка методики исследования организационной культуры в организации;
  • проведение анализа организации и организационной культуры в НАО«Орбита - 1»;
  • изучение факторов, снижающих эффективность применяемых методов изменения культуры НАО«Орбита - 1»;
  • разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в НАО«Орбита - 1».

Информационной базой проекта являются результаты аналогичных исследований, проведенных на крупных российских предприятиях, взятые из краткого статистического сборника «Отраслевая наука в цифрах»

Практическая ценность исследования состоит в том, что предлагаемая методика изучения проблемы носит универсальный характер и может применятся независимо от отраслевого и регионального аспекта для организаций любой формы собственности. Результаты исследования предполагается использовать для повышения эффективности работы кадров в НАО«Орбита - 1».

Для осуществления целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных данных, методы прогноза и т.п.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОБЛЕМЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ, КАК ФАКТОРА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие «Организационная культура»: основные характеристики и функции мотивации деятельности

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура [3, с. 32].

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Можно говорить о том, что организационная культура возникает спонтанно, неосознанно и вбирая в себя всю полноту и сложность жизненного цикла организации, идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками

Происходит взаимозависимость между культурой организации и сотрудниками компании, представляя собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения [11, с. 152].

Организационная культура любой компании пропитана системой символов и знаков, церемонии и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях, например:

Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры.

Организационная культура — это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами" [12, с. 352].

1.2. Концепции организационной культуры

Концепция организационной культуры получила сегодня широкое распространение в теории и практике управления. Вместе с тем, в научной литературе наблюдается весьма разнообразная трактовка, как самого понятия организационной культуры, так и ее важнейших составляющих. Это приводит к необходимости уточнения понятийного аппарата концепции организационной культуры.

Рассматривая различные определения организационной культуры, можно выделить наиболее часто встречающиеся подходы к определению этого понятия: организационная культура как социально-психологический портрет организации; как выражение ее ценностей; как дух и стиль жизни, характеризующий организацию; как проекция личностных черт руководителя на стиль жизни организации, как философия и идеология управления [9, с. 52].

Как представляется, при характеристике понятия «организационная культура» необходимо исходить из общего понимания культуры как таковой с учетом особенностей «носителя» культуры – организации как социально-экономической системы. В этой связи, рассмотрим общую трактовку понятия «культура». В самостоятельном значении понятие «культура» появилось впервые в трудах немецкого юриста С. Пуфендорфа (1632 – 1694 гг.). Он употреблял его для обозначения результатов деятельности общественного человека. В трактовке С. Пуфендорфа культура противопоставлена природному состоянию человека. Этот смысл чего-то внеприродного, чего-то развиваемого и культивитруемого человеком сохраняется в понятии «культура» и по настоящее время. Современная социальная наука связывает культуру с прочными верованиями, ценностями, нормами поведения и т. д., которые организуют социальные связи и делают возможной общую интерпретацию жизненного опыта.

При рассмотрении культуры с позиций социального управления под культурой понимают вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой людей ценности, социальные нормы, установки, ритуалы, нормы поведения, заставляющие человека вести себя определенным образом [10, с. 85].

Следующий вопрос, который требует уточнения, касается использования применительно к культуре организации различных прилагательных: организационная, корпоративная, управленческая, деловая, предпринимательская, социокультурная. Мы можем отметить две основные тенденции. Первая – использование указанных терминов как тождественных, вторая – применение каждого из них в самостоятельном значении. Наиболее противоречивые точки зрения связаны с понятием «корпоративная культура». Как отмечалось выше, некоторые авторы рассматривают этот термин как синоним организационной культуры. Другие исследователи ведут разделение этих понятий в зависимости от типа хозяйствующих субъектов: термин «корпоративная культура» они применяют к крупным предприятиям, объединениям, союзам (в ряде стран, например, в США, Канаде корпорация – форма акционерного общества), термин же «организационная культура» используют для остальных хозяйствующих субъектов. Нам представляется такое разделение не совсем оправданным по следующим причинам. Во-первых, на культуру организации, помимо масштабов производства, влияет большое количество факторов, и вряд ли целесообразно вводить новые термины для обозначения каждого из них. Во-вторых, российское законодательство не предусматривает выделения такой организационно-правовой формы хозяйствования, как корпорация, поэтому использование этого термина для обозначения типа хозяйствующего субъекта вносит известную неоднозначность.

Ряд авторов используют термин «корпоративная культура» для обозначения не количественных, а качественных особенностей, присущих культуре организации. В этом случае под корпоратизмом часто понимают договорное сообщество, в котором главным фактором роста благосостояния человека является баланс личных и корпоративных интересов. Другой взгляд на корпоратизм, как качественное явление связан с рассмотрением организации как замкнутой группы людей с максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющей себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Приведенные примеры свидетельствуют о явной неоднозначности понятия «корпоративная культура» в интерпретации российских ученых. Именно по этой причине мы отдаем предпочтение термину «организационная культура», как более четкому, понятному и имеющему обобщающий характер. Все прочие понятия, как-то: деловая, предпринимательская, управленческая культура и т. п., - являются, по нашему мнению, частными по отношению к понятию организационной культуры.

Термин «деловая культура» также имеет более узкое значение и обычно соотносится с той сферой деятельности организации, которая связана с ведением деловых бесед, переговоров и достижением договоренностей. Поэтому этот термин часто употребляют как синоним понятия «деловой этики» [8, с. 96].

Применение термина социокультура нам представляется не совсем удачным, по скольку, в отличие от термина «организационная культура», он не указывает четко на носителя культуры - организацию.

Е. Шейн дает следующее определение культуре организации: «организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации».

Подход, предложенный Шейном, — это рационалистический взгляд на характер и функции организационной культуры. Здесь организационная культура оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации. Организационная культура описывается как корректируемая переменная, которая может изменяться лидером организации в случае, если она является источником консерватизма, препятствует инновациям или достижению цели.

Феноменологическое направление исследований организационной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана и П. Бергера, хотя первый не употребляет термина организационная культура. Ими была сделана первая попытка переосмыслить взаимосвязь правил, организационного поведения и организационных целей. Д. Сильверман предлагает сосредоточить внимание на том, как участники используют формальные правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения окружающих [7, с. 125].

Второе направление – это идеи феноменологической социологии для описания организационной культуры, применяли М. Луи и С. Роббинс. «Организационная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения». Характер организационной культуры проявляется в тех возможностях, которые компания предоставляет своим сотрудникам. Ведь организация, по мнению С. Роббинса, — это, прежде всего, люди, объединенные для решения поставленных задач [11, с. 196].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В НАО«ОРБИТА - 1»

2.1. Общая характеристика предприятия

Предприятие НАО«Орбита - 1» работает на рынке туроператорских услуг с 2000 года и все время своего существования сотрудничает исключительно с агентствами.

Компания имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, и имеет право приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.

В настоящее время предприятие ориентируется на стратегию централизированной диверсификации, но предприятие не имеет достаточных производственных и материальных ресурсов, чтобы реализовать данную стратегию в полном объеме.

На наш взгляд в данной ситуации для предприятия была бы более приемлема стратегия диверсификации М. Портера [10, с. 52], а именно использование данной стратегии позволило бы предприятию полностью сконцентрироваться на обслуживании достаточно большого количества привлекательных сегментов и «ниш», что позволило бы в конечном итоге обеспечить предприятию устойчивое конкурентное преимущество над другими производителями (Рис. 2.1).

В отношении оптовой и розничной торговой деятельности предприятие ориентируется на стратегию горизонтальной диверсификации. Данная стратегия в принципе вполне приемлема для предприятий торговли специализирующихся на удовлетворении широкого круга запросов покупателей. В то же время данная стратегия может быть дополнена такими эталонными стратегиями как: стратегией усиления позиций на рынке и стратегией развития продукта.

Совершенствование системы методов управления предприятием необходимо начать с изучения методов стратегического управления, которые в НАО«Орбита - 1» практически не используются.

Тип конкурентного преимущества

Целевой рынок

Низкие издержки

Дифференциация

Широкий круг покупателей на всём рынке

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия широкой дифференциации

Стратегия оптимальных издержек

Отдельный сегмент покупателей или рыночная ниша

Сфокусированная стратегия низких издержек

Сфокусированная стратегия дифференциации

Рис. 2.1 Пять основных конкурентных стратегий М. Портера

Не сформулирована миссия и система стратегических целей, не ведется работа по анализу и диагностике внешней среды, не проводится анализ сильных и слабых сторон организации и её сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе. Всё это в совокупности приводит к потере конкурентного преимущества перспективных возможностей и направлений деятельности, которые смогли бы принести значительную прибыль предприятию. Также на предприятии отсутствует формализованная стратегия его развития.

В частности речь идет о методе анализе матриц возможностей по товарам / рынкам, которая состоит из четырех квадратов. Если учесть, что НАО«Орбита - 1» работают на существующим и сформировавшимся рынке, в отрасли могут быть как существующие так и новые то в эти методики рекомендуют следующие стратегии: стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь, стратегия разработки новых продуктов. Первая стратегия рекомендуется для СХП, занимающихся оказанием услуг. Для реализации этой стратегии необходимо расширить сбыт продукции и услуг туроператоров НАО«Орбита - 1» на традиционных рынках путем маркетинговых усилий (Реклама, пропаганда, публикации в местной прессе и т.п.).

Методами доводки стратегий может служить матрица Бостонской консалтинговой группы [2, с. 280].

Таблица 2.1

Характеристика доли рынка предприятия

Вид продукции

НАО«Орбита - 1»

Доля конкурентов (ООО ПРОСТО-Тур, ИП Акимова И.А.

Сеть туристических агентств BLUE SKY (БЛЮ СКАЙ), ООО "Туристическая фирма Глобус", ООО Импрессио, ООО Беркут, ООО Светлана - Тур)*

1. Продажа туристических товаров (страховки, билеты, оформление виз и ыездных документов)

20-30%

70-80%

2. Туристические услуги по поездам в зарубежные страны

50-60%

40-50%

3. Туристические услуги по поездам по странам СНГ и Балтии

5-10%

90-95%

4. Туристические услуги по поездам по России

40-50%

50-60%

5. Сопутствующие направления деятельности (торговое, валютно-кредитное, информационное, конгрес-сное и прочее обслуживание)

2-5%

95-98%

На основании вышеприведенных данных возможно построить модель, которая будет отражать долю фирмы на рынке и рост объемов продаж (матрица БКГ, рис. 2.2.).

Проведённый выше анализ наглядно показывает перспективность расширения деятельности в таких областях как:

- Туристические услуги по поездам в зарубежные страны

- Туристические услуги по поездам по России

В тоже время наша фирма должна продолжать ориентироваться на такое направление деятельности как:

- Продажа туристических товаров

- Туристические услуги по поездам по странам СНГ и Балтии

Дальнейший анализ стратегий развития предприятия, возможно, произвести на основе использование матрицы Дженерал Электрик / МакКинси (Рис 2.3) основанной на оценке привлекательности отрасли торговли различными турами (Табл. 2.2) и конкурентного положения нашей фирмы, которое можно отнести к средне – высокому. Это определяется том, что организация занимает значительные доли рынка по основным направлениям деятельности.

Рост объёмов спроса

Высокий

Низкий

Высокая

Низкая

Относительная доля рынка

Рис. 2.2. Матрица БКГ применительно к НАО«Орбита - 1»

Таблица 2.2

Привлекательность рынка

Единичные показатели отраслевой при­влекательности рынка

Нормирован­ный коэффи­циент весо­мости

Оценка

Взвешен­ная оцен­ка пока­зателя

Емкость рынка и предполагаемый рост

0,15

5

0,75

Сезонные и циклические колебания

0,10

0,80

Технологическое состояние

0,10

1

0,10

Интенсивность конкуренции

0,25

4

1,0

Появляющиеся возможности и угрозы

0,15

1

0,15

Потребности в капитале

0,05

2

0,10

Доходность отрасли

0,10

3

0,30

Социальные и политические факторы.

0,10

7

0,70

Суммарная взвешенная оценка отрас­левой привлекательности рынка

1,00

3,90

На основании вышеприведенного анализа и данных о привлекательности туристической индустрии Пензы которая может быть расценена как средняя возможно построить матрицу Дженерал Электрик / МакКинси.

Вопрос

Победитель (2)

Победитель (1)

Проигравший (3)

Проигравший (2)

Создатель прибыли

Проигравший (1)

Средний бизнес

Победитель (3)

1

0

0

5

Относительное преимущество на рынке

Рис. 2.3. Структура матрицы GE/McKinsey

Рыночная привлекательность туристической индустрии средняя, но конку­рентный статус бизнеса высокий. Поэтому соответствующая бизнес-стра­тегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.

Для позиции с условным названием «Победитель 3» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко.

2.2. Анализ системы организационной культуры организации

Объектом моего исследования стала корпоративная культура НАО«Орбита - 1». В НАО«Орбита - 1», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место корпоративная культура.

Любой компании, которая ставит перед собой задачу совершенствования организационной культуры, следует разобраться, что это такое в данном конкретном случае.

Первое – на НАО«Орбита - Тур» была создана экспертная группа, в которую вошли только новые сотрудники, пришедшие в компанию, носители других корпоративных культур, которые могли взглянуть на НАО«Орбита - 1» как бы со стороны.

Второе – мы изучили работы участников интеллектуального конкурса, который традиционно проводится в НАО«Орбита - 1»: люди имеют возможность внести любые предложения теоретического или практического плана по развитию компании. Мы проштудировали работы участников конкурса и извлекли оттуда все, что касается организационной культуры.

Третье – на НАО«Орбита - 1» ввели традицию: работнику, увольняющемуся по собственному желанию (их мало, но они есть), предлагается заполнить анкету с вопросами, посвященными организационной культуре. Люди, которые уходят из компании, более раскованны, независимы от начальства, легко рассуждают. Их мнение не менее интересно, чем советы экспертов или участников интеллектуального конкурса. В итоге нами была разработана собственная модель организационной культуры, впоследствии оформленная в Кодекс служебной этики компании.

Четвертое – я изучила психологический климат в отдельных "проблемных" подразделениях на основе устного интервью. Анализируя результаты, получаем богатейший материал для исследования организационной культуры. Вместе с этим появился повод для осмысления слабых мест на этическом поле. Нами разработаны анкеты, в которых каждому сотруднику предлагается отметить самые близкие для него ценности.

Большинство сотрудников на первое место поставили работу с коллегами, уважающими друг друга как личность. На второе – интересную увлекающую работу. Далее идут: одобрение и стимулирование хорошей работы; возможность самосовершенствования; взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями по улучшению работы; возможность думать самому, а не только выполнять приказы; возможность видеть результаты своего труда; работа под руководством достойных и квалифицированных людей; работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением; доступ к информации, касающейся своей работы и состоянием дел фирмы в целом. Таков рейтинг первых десяти ценностей наших сотрудников.

Нами также были выявлены отрицательные черты организационной культуры в НАО«Орбита - 1». Работники фирмы отметили, что, наряду с проявлением командного духа внутри структурных подразделений, чувство одной команды не выражено по отношению к компании в целом. К отрицательным чертам было отнесено и, порой, неуважительное отношение к идеям, действиям других подразделений или сотрудника, дефицит информации для целенаправленной, осознанной общей работы исполнителей. Понятно, что ответственные работники, руководители владеют информацией. А мы, изучая корпоративную культуру, выявили, что рядовой исполнитель тоже жаждет более полной информации. К сожалению, сотрудники подчеркнули такую отрицательную черту, как приоритет должности над функцией. В результате и руководство компании, и отдел по работе с персоналом сделали для себя определенные выводы. Для успешности компании важны не только отношения между сотрудниками внутри нее. Очень важен и внешний параметр организационной культуры – отношение к клиенту, ведь наш бизнес ориентирован, прежде всего, на него. Оказалось, что в нашей организационной культуре это поле представляет огромные резервы для успешности бизнеса.

Важно отметить традиции, существующие в НАО«Орбита - 1». Традиция НАО«Орбита - 1» – не реже одного-двух раз в год мы всем коллективом выезжаем за город на отдых с семьями. Компания идет на это, чтобы способствовать общению сотрудников в неформальной обстановке. Такие выездные мероприятия пользуются в фирме популярностью.

Важно всем вместе праздновать юбилеи сотрудников. Чтобы поздравить юбиляра, все сотрудники компании собираются в большой переговорной, где звучат поздравления и преподносятся подарки. И, конечно, людей сильно объединяют идеи: в данном случае важны интеллектуальные конкурсы, о которых я уже говорила. В них можно участвовать и не одному, коллегиальная работа над предложениями по развитию фирмы только приветствуется.

В НАО«Орбита - Тур» издана книга, документ, ныне вручаемый каждому вновь прибывшему в НАО«Орбита - 1» сотруднику. "Кодекс служебной этики" (Приложение 5) был принят приказом президента компании в целях консолидации усилий работников по освоению цивилизованной технологии предпринимательства, традиций, коллективного труда, а также формирования у персонала компании лучших нравственных характеристик делового общения, межличностных контактов. "Кодекс служебной этики" обязателен для исполнения всеми сотрудниками компании. В организации ознакомили всех сотрудников с содержанием Кодекса, вместе обсуждали, как применять его на практике. И поскольку мнение сотрудников учитывалось при его разработке, этот Кодекс не стал чужеродным. Он очень органично вошел в жизнь каждого работника.

С целью выяснить мнение работников о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос (Приложение 1).

Как показали исследования в организации основная масса опрошенных (33,3%) находится в трудоспособном возрасте, который обеспечивает высокую производительность. В тоже время в организации недостаточно молодых сотрудников (16,6%), что в дальнейшем может создать трудности в работе. В тоже время в организации примерно равно соотношение женского и мужского персонала (56 и 44% соответственно), что свидетельствует о сбалансированности коллектива.

Следует также отметить и тот факт, что 66,6% сотрудников имеют высшее образование. Это объясняется тем, что большинство специалистов заканчивали институты специального профиля ещё в советские времена и достаточно долго работали в данной отрасли. В тоже время у молодых сотрудников предприятия доминирует средне специальное образование (16,6%). Люди со среднем образованием (16,6%) в большинстве своём пришли в организацию сравнительно недавно с других предприятий.

Положительной тенденцией является и то, что на предприятии сформировался коллектив работников, которые работают в организации по 6 – 16 лет (66,6%). Это не только свидетельствует о достаточном времени для формирования сплочённого коллектива и развития организационной культуры, но и о том, что работники обладают высокой степенью квалификации. Большинство руководящего персонала проработало в организации более 16 лет (16,6%). Ветеранов организации насчитывается 6,7% опрошенных.

Специфика производства предприятия такова, что предполагает использование квалифицированного труда. Поэтому большинство опрошенных имеют квалификацию специалистов (70%), а 16,6% занимают должности руководителей среднего и низшего управленческого звена.

Важное значение с точки зрения целей исследования имеет и вопрос 8. 50% ответов свидетельствуют о том, что руководству удалось оптимизировать рабочие места сотрудников. Недовольными своими местами остаются 33,3% новых, молодых специалистов (Рис. 2.4). (Все гистограммы по результатам опроса приведены в приложении 2)

Организация управления в организации также немаловажен с точки зрения организационной культуры (Рис 2.5). В тоже время 43,3% опрошенных не смогли чётко определить свой стиль поведения. Авторитарный стиль преобладает у 30% опрошенных, в основном у руководителей.

В организации преобладают традиционные способы передачи культуры (43,3) что вполне оправдано в сформировавшемся коллективе (Рис. 2.6). Значительное место занимает информационная составляющая как способ формирования культуры на предприятии (30%)

В тоже время мы можем сделать вывод о том, что это предпринимательская культура, поскольку 56,4% респондентов считают, что фирма не должна тратить средства на благотворительность (Рис. 2.7).

Но, не смотря на такие разногласия, в организации существуют сильные традиции, о чём свидетельствует ответы 73,3% респондентов в вопросе 15 (Рис 2.8).

Сотрудники, у которых наблюдаются конфликты, дали отрицательные ответы (23,3%). Поскольку молодых специалистов в опросе участвовало мало, то только 3,4% затруднились с ответом

В тоже время существующую корпоративную культуру поддерживают только 23,3% респондентов, в то время как 43,3 считают, что в ней есть значительные недостатки (Рис. 2.9). На предприятии принято устраивать корпоративные вечеринки и совместно отмечать различные праздники. По крайней мере, 70% опрошенных принимают в них участие. Для 16 и 13% это является или не приемлемым поведением, или они не принимают в них участие.

Но, не смотря на такое времяпрепровождение, дружеские отношения сложились только у 33% процентов сотрудников. У остальных отношения или деловые или нейтральные (33 и 33% соответственно), что тоже является достаточно хорошо для организации (Рис. 2.10). Но можно высказать предположение, что некоторые люди побоялись высказывать мнение о конфликтах.

Это предположение подтверждается и ответом на вопрос 19, в котором никто не высказался о том, что в организации работают хорошие творческие люди (Рис 2.11). 66,6% не испытывают удовольствие от работы в организации. Можно конечно высказаться, что работа - это не место для получения удовольствий, но данная тенденция не может не настораживать. 33% респондентов имеют хорошие дружеские связи в коллективе.

Это также подтверждается ответами на вопрос 20, при котором 43,3% не считают свой коллектив сплоченным, а 30% высказывают мнение, что всё зависит о ситуации. Только 23 % считают свой коллектив однозначно сплоченным.

С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру в НАО«Орбита - 1».

Проанализировав существующую культуру в НАО«Орбита - 1» (Вопросы с 21 по 30), путем опроса 30 работников данной организации, мы пришли к выводу, что в НАО«Орбита - 1» преобладает культура власти.

Организации, в которых преобладает культура власти, в основном небольшого размера, зависят от центрального источника власти. Используется централизованный контроль по результатам с учетом правил и примеров, решения принимаются в результате баланса влияний. Источником силы является сила ресурсов с элементами персональной власти. Данная организация быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра; привлекает людей любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки. Тип руководителя - сориентирован на власть, любит риск, уверен в себе, сориентирован на результат, «толстокожий» (чтобы выдержать конкуренцию).

На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказывает история становления и развития предприятия, относящаяся ко времени становления самого района.

Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько специализированных групп, занимающихся различными задачами в области торговли, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.

Партнерские отношения у НАО«Орбита - 1» существуют с самыми разноплановыми компаниями. Но они связаны едиными технологиями ведения бизнеса, стандартами (например, по работе с персоналом) и подходами к правовому обеспечению - то есть по всем направлениям придерживаются международных стандартов.

Команда НАО«Орбита - 1» - инициативная группа единомышленников. Она объединена нравственными, этическими принципами ведения бизнеса, что всегда сказывается на подборе сотрудников. Если рассматривать корпоративную культуру компании с точки зрения типологии, но она близка к предпринимательской культуре, в которой ориентация на эффективность бизнеса включает в себя личностное развитие каждого сотрудника.

Принципы, на которых основана корпоративная культура НАО«Орбита - 1», прописаны в специальном документе, выдаваемом каждому сотруднику (кодекс, о котором шла речь выше). В нем дается история создания Компании, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты. Далее декларируются принципы организационной культуры.

В первую очередь, это принцип порядочности. Всемерно поощряется честность, способность соблюдать нормы и правила, уважение к делам компании и к ее членам. Был проведен “мозговой штурм” по выработке “Правил и стандартов делового корпоративного взаимодействия в НАО«Орбита - 1»”. Разработанный в итоге документ теперь вывешен в офисе компании.

Кроме принципа ответственности существует принцип последовательности. Сотрудники компании - приверженцы принятых стратегических решений. Хотя это не означает, что решения никогда не изменяются. Уже несколько раз проводились круглые столы, на которых некоторые стратегические приоритеты компании пересматривались, прояснялись позиции, по-другому расставлялись акценты. Но это были последовательные, логические шаги с точки зрения миссии, стратегических ориентиров и целей.

Одним из принципов организационной культуры НАО«Орбита - 1» является ориентированность на клиентов. Так или иначе, но все устремления сотрудников направлены на создание продукта, востребованного клиентом. При этом интересы клиентов стоят не ниже интересов инвесторов и акционеров.

Очень важный принцип организационной культуры НАО«Орбита - 1» - креативность. В компании поощряется новаторство, ориентация на успех, самоотдача и творческий подход к делу.

Принцип командности - известная панацея от многих бед, подстерегающих любую компанию. Несмотря на ценность индивидуальности и личного мнения, в компании принято придерживаться командных решений. В конце концов, цель у всех одна. Коллективный разум используется весьма эффективно. Реализуется процедура, которая соответствует активной генерации идей, эффективному обмену мнениями.

Профессионализм - принцип, бесспорно важный для организационной культуры НАО«Орбита - 1». Компания ожидает от сотрудников эффективного выполнения поставленных задач на базе имеющихся у них знаний, опыта и способностей. Как уже отмечалось, сотрудниками являются профессионалы высокого уровня, относиться к которым с позиции силы и принуждения было бы, по меньшей мере, странным. Не так давно была подготовлена и утверждена Концепция развития персонала компании. Она акцентирует, что сотрудники от природы талантливы, инициативны, нацелены на достижения, устремлены к максимальной самореализации. Снижение их активности происходит как следствие каких-либо неоптимальных условий работы, неэффективного руководства. А усердие и инициатива обязательно будут замечены, признаны и оценены.

Позитивным моментом является то, что в компании приветствуется принцип самообучения, которое происходит через принятые всеми цели, диалог, разнообразные формы общения друг с другом. Мотивационная составляющая в организационной культуре очень важна. Было проведено анкетирование, в ходе которого каждый сотрудник попытался проранжировать свои ценностные мотивы. При выработке мотивационных подходов решено ориентироваться не только на денежные варианты компенсаций (что обязательно), но и на систему ценностей каждого сотрудника в отдельности.

На культуру компании благоприятно воздействуют и многие другие корпоративные мероприятия. Перечислю лишь некоторые. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет о компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Топ-менеджеры принимают участие в международных мероприятиях. Президент НАО«Орбита - 1» постоянно представляет фирму в различных международных сообществах. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно - как через доску объявлений, так и по электронной почте на основе электронных рассылок. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения. В конце каждого месяца проводится День именинника. Традиционны корпоративные празднования: День рождения Компании, подведение итогов и празднование Нового года и др. Особенное внимание уделяется детям сотрудников: для них устраиваются конкурсы рисунков, бизнес-игры, в которых можно заработать реальный “приз” от Президента фирмы. Особенные праздники, которые обязательно отмечаются сообща - Дни Рождения сотрудников, фирмы. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового бизнес-этикет (Приложение 7). Для некоторых категорий работников, в частности, водителей, секретарей, проводятся специальные тренинговые занятия по этикету.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОЗДАНИЮ СООТВЕТСТВИЯ МЕЖДУ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ И СТРАТЕГИЕЙ В НАО«ОРБИТА - 1»

Для эффективного функционирования организации нужна стратегия, которая будет обеспечивать чёткие направления развития НАО«Орбита - 1». Для того чтобы стратегия была реализована руководство фирмы должно создать соответствующую корпоративную культуру, которая будет способствовать реализации стратегии.

В п.п. 2.3 мной уже были разработаны общие стратегии развития НАО«Орбита - 1». Для того чтобы они были реализованы в компании необходимо провести их детализацию.

1. Организация сообщества

Имея необходимое техническое оснащение, мы ставим перед собой следующую задачу: создание команды единомышленников, для которых важно не только зарабатывать деньги, но и развиваться, изучать новое, совершенствовать свои качества, помогать другим партнерам делать то же самое, совместно выезжать на отдых и обучение, создавать совместные коммерческие и некоммерческие проекты и многое другое.

Прежде всего, это достигается за счет личного общения и качественного проведения выездных мероприятий, с последующим широким освещением подробностей их проведения через имеющиеся ресурсы. Выезд на отдых большой группой, проведение локальных региональных мероприятий, общение через удобные эффективные инструменты, проведение акций, привлечение новых участников через партнерскую программу с использованием онлайновых инструментов - это далеко не полный перечень методов, используемых для создания сообщества, налаживания связей и установления открытых отношений между партнерами.

Эта задача уже выходит за рамки простого бизнес - проекта, поскольку предполагает формирование принципиально новых отношений, основанных на принципах истинного, честного партнерства, стимулирующих раскрытие творческого потенциала каждого участника.

2. Обучение партнеров эффективным методам продвижения идеи НАО«Орбита - 1», а услуг.

Партнерская программа предполагает обучение партнеров эффективным методам и приемам продвижения туристического бизнеса. Наша задача - научить наших партнеров, людей, которые разделяют идеи НАО«Орбита - 1» тому, как создавать собственные активы: личные СМИ, рекламные площадки; как составлять эффективную рекламу; как увлекать своими идеями других людей, единомышленников и создавать с ними совместный бизнес.

3. Создание рекламного агентства и клуба рекламистов

Целей компании очень трудно достичь, не владея большим количеством СМИ и рекламных площадок. Стратегическая задача рекламного агентства - увеличить количество рекламных возможностей НАО«Орбита - 1» и партнеров компании для продвижения идеи, товаров и услуг, совместных проектов. Также одной из целей РА является продажа рекламных услуг заинтересованным клиентам.

В рамках РА создается клуб рекламистов, в который входят наиболее активные партнеры, создающие собственные уникальные СМИ, соответствующие целям деятельности НАО«Орбита - 1».

4. Создание совместных проектов по теме туризма и активного отдыха в России и за рубежом, управлению финансами, совместным инвестициям, рекламного дела.

Обучая партнеров созданию своего бизнеса, мы помогаем ему в этом, организовывая совместные проекты, тем самым, снимая с него часть организационных вопросов, облегчая процесс становления предпринимателя.

Основные направления совместных проектов связаны со здоровым образом жизни, успехом, финансами, рекламой.

Туризм, активный и экстремальный отдых:

  • Это шаг на пути к оздоровлению людей
  • Это новые возможности для жителей отдаленных регионов предложить свои туристические услуги
  • Это сплочение команды в экстремальных условиях и через личное общение

Управление финансами и совместные инвестиции

  • Это способ донести до людей информацию о правильном и эффективном обращении с финансами
  • Это возможность помочь людям выбраться из долгов
  • Это возможность отложить часть заработанных денег на бизнес и инвестиции
  • Это новый стиль свободного мышления
  • Это подготовка к инвестированию в совместные проекты и бизнесы, недвижимость

Инвестиции - одна из важных составляющих стратегического развития компании и наших партнеров. Нашей целью являются инвестиции в создание совместного бизнеса и приобретение стратегических многоцелевых активов. Под многоцелевыми активами мы понимаем объекты, которые можно использовать как для нужд компании и партнеров, так и для нужд клиентов. Такими активами могут быть, например, туристические базы, где отдыхают наши партнеры, получая скидку, проводятся корпоративные мероприятия, а также предоставляются туристические услуги клиентам.

Вот основные виды необходимых стратегических активов:

  • Коммерческая недвижимость в крупных городах для создания обучающих центров и предоставления аренды другим предпринимателям
  • Туристические базы и центры, дома, пансионаты для организации отдыха наших партнеров и продажи туристических услуг
  • Средства массовой информации для увеличения рекламных возможностей компании и продажи рекламы заинтересованным клиентам

Для того, чтобы разработать эффеективную стратегию фирмы необходимо провести анализ внешней и внутренные среды организации.

Производим экспертный анализ внутренней среды по ее основным направлениям по 10 балльной шкале оценки. Результаты анализа показаны в табл. 3.1 (Приложение 3).

Выводы по анализу внутренней среды:

1. В маркетинговой деятельности имеются значительные недостатки, связанные с сегментированием рынков. Если в целом сегментация выполнена и определены целевые сегменты, то хорошо отработанных комплексов маркетинга для целевых сегментов нет. Общая для всех сегментов программа маркетинга не позволяет эффективно поддерживать товары на различных этапах их жизненного цикла.

2. НАО«Орбита - 1» недостаточно ориентировано на запросы потребителей по параметрам туристических.

Следующим направление анализа является оценка факторов внешней среды. Эту работы можно выполнить на основе PEST – анализа.

В строках таблицы 3.2 (Приложение 4) записываются конкретные проявления факторов внешней среды, которые оказывают влияние на организацию и требуют проведения в ней соответствующих изменений. Вес группы определяется сопоставительным сравнением их важности между собой. Вес группы и вес фактора внутри группы назначается по принятой шкале, например, пятибалльной. Результирующий вес определяется алгебраическим умножением веса группы на вес фактора внутри группы.

Суммарное значение результирующих факторов в каждой группе определяет ее рейтинг. Например, если принято для анализа четыре ключевых группы, то их рейтинги распределяется от нуля до четырех. Суммарное значение результирующих факторов по анализируемым 4-м группам следующее:

п= Rп1 + Rп2 + Rп3 + Rп4 = 44 балла; ∑э= 42 балла; ∑т= 45 балла; ∑с= 20 балла. Наиболее значимой является группа технологических факторов внешней среды (∑т= 45 балла), которая получает рейтинг R=l. Следующей по мере уменьшения рейтинга является группа политических факторов с рейтингом R=2, далее - группа экономических R=3 и социально-демографических факторов R=4.

Таким образом при помощи PEST-анализа выявлена значимость факторов внешний среды, которые оказывают влияние на НАО«Орбита - 1». Дальнейший анализ позволяет учесть их характер (возможность или угроза), оценить срочность реагирования предприятия на каждый фактор, определить итоговую важность каждого фактора. Для оценки срочности реагирования и характера изменения факторов строим табл. 3.3 "профиля среды", которая позволяет поставить результирующую оценку каждому фактору и определить их взаимные приоритеты.

Таблица 3.3

«Профиля среды» НАО«Орбита - 1».

Фактор среды

Вес R (балл)

Срочность реагирования

Характер изменения

Результирующая оценка (балл)

П1

4

1

-1

-4

П2

8

2

-1

-16

ПЗ

20

1

+ 1

+20

П4

12

2

-1

-24

Э1

9

3

+ 1

+27

Э2

12

Т

3

+ 1

+36

ЭЗ

15

2

+ 1

+30

Э4

6

1

+ 1

+6

Т1

9

2

+ 1

+ 18

Т2

15

3

-1

-45

ТЗ

9

2

+1

+ 18

Т4

12

1

_1

-24

С1

6

3

-1

-18

С2

10

2

-1

-20

СЗ

4

1

+ 1

+4

Выводы по анализу внешней среды:

1. Наиболее благоприятными для НАО«Орбита - 1» являются экономические факторы. Реализация программ структурной перестройки экономики, изменение налогового законодательства в желаемом направлении могут предоставить дополнительные выгоды и создать хорошие альтернативы развития предприятия.

3. Наибольшую опасность представляет технологический фактор использования морально устаревшего оборудования. Значимость его высока, так как он непосредственно влияет на такие ключевые показатели деятельности предприятия, как снижение издержек и повышение качества продукции. В совокупности это определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Вызывает опасение недостаточная государственная поддержка реализации венчурных проектов, которые непосредственно влияют на возможности освоения высокотехнологичной наукоемкой продукции. Среди этой группы факторов положительное влияние имеют факторы реструктуризации производства и более активного использования информационных технологий во всех сферах деятельности.

3. Из политических факторов наиболее значим фактор демократизации общества, который опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия. Отрицательный - фактор возможности передела собственности, который порождает политическую неуверенность в будущем.

4. Социально - демографические факторы менее значимы. Отрицательное влияние оказывает значительное расслоение общества по доходам, что снижает факторы мотивации к труду. Такое же влияние оказывает фактор динамики изменения возраста. Он ведет к увеличению удельного веса пенсионеров с соответствующей экономической нагрузкой на общество и к уменьшению доли активного населения. Наметившаяся тенденция к повышению образовательного уровня населения ведет к улучшению структуры занятой части общества.

Для получение более детального представления о среде НАО«Орбита - 1» необходимо провести конкурентный анализ.

Под анализом внешней среды понимается анализ микро и макро среды организации (табл. 3.4, Приложение 5).

Как видно из проведенного анализа НАО«Орбита - 1» занимает достаточно прочное конкурентное положение на рынке. Это позволяет её поводить достаточно агрессивную конкурентную стратегию.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии НАО«Орбита - 1», является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Следующим шагом в формировании системы стратегического управления является разработка миссии НАО«Орбита - 1». Поскольку в организации она не сформулирована, я рекомендую следующую миссию:

Главным приоритетом Туристической компании «Орбита - 1» является клиент. Клиент, который будет удовлетворен на 100% и даже немножко больше. Клиент, который будет удовлетворен каждую секунду его пребывания в туре. Клиент, которого рассматривают не как очередной экземпляр «туристического конвейера» на котором зарабатывают деньги, а как индивидуальность, достойную персонализированного сервиса, человеческого понимания и учета всех потребностей. Наша компания является до мозга костей клиент-ориентированной. Именно этот постулат служит краеугольным камнем нашей работы и всех наших начинаний.

Также необходимо определить долгосрочные цели не только НАО«Орбита - 1», но и НАО«Орбита - Тур».

Для достижения стратегических целей оптимальной является стратегией концентрированного роста НАО«Орбита - Тур». В рамках этого компания ставит перед содой цель ежегодного 20 % роста количества обслуживаемых клиентов и открытия не менее 10 новых представительств в различных городах России.

В обеспечение достижения данной цели в НАО«Орбита - 1» поставлены следующие долгосрочные цели:

  1. Рост объемов продаж туристических туров ежегодно на 10 – 15%.
  2. Открытие 2 – 3 представительств в Пензе и Пензенской области в течение 2018 – 2010 гг.

Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе.

В целом данная стратегическая ориентация НАО«Орбита - 1» может быть признана как вполне удачная. Однако и она имеет несколько недостатков. Во-первых, это то обстоятельство что и данные стратегии носят неформальный характер, и не определяют управленческие решения большинства руководителей. Во-вторых, существующие стратегии эффективны, прежде всего, для небольших и средних предприятий работающих с ограниченным набором аналогичных услуг и не учитывают достаточно большой «размер» НАО«Орбита - 1» и его финансовые, материальные и трудовые ресурсы.

Поэтому на наш взгляд НАО«Орбита - 1» должно ориентироваться не на стратегии интенсивного роста (хотя и это очень важно), а на стратегии диверсифицированного роста.

Таким образом, в данной ситуации предприятию необходимо ориентироваться на комбинированное использование двух видов стратегий:

1. Интегрированный рост или стратегия проникновения и стратегия развития рынков.

2. Интегрированный рост или стратегия интеграции «назад».

Для того чтобы реализовать данные стратегии развития фирмы необходимо разработать программу управления стратегическими изменениями.

Таблица 3.1

Программа управления стратегическими изменениями НАО«Орбита - 1» на период 2018-2030 год

№ п/п

Этап

1

Создание «стартовой площадки»

2

Планирование процесса изменений

3

Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами

4

Планирование процесса внутренних стратегических изменений

5

Управление текущим производственным процессом

6

Институционализировать новую корпоративную стратегию

7

Осуществлять адекватное реагирование

Таким образом представленные мероприятия позволяют обеспечить реализацию намеченной стратегии развития и создать соответствующей стратегии корпоративною культуру.

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых методов работы и смены стратегии является необходимым условием для удержания НАО«Орбита - 1» лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип организационной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры, которые должны присутствовать в НАО«Орбита - 1».

1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены НАО«Орбита - 1» уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме.

Для внедрения данных рекомендаций необходимо участие учредителей фирмы, которые должны создать стратегические условия для этого. Общие предложения со созданию культурных условий, способствующих реализации стратегии на мой взгляд, должны иметь следующий вид.

  1. Работники НАО«Орбита - 1» должны чувствовать себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания фирмы.
  2. Менеджеры НАО«Орбита - 1» должны принимать все предложения, поступающие от работников компании, открыто обсуждают новые идеи и брать на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство должно поощряется и вознаграждается.
  3. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство НАО«Орбита - 1» должно проводить эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура в компании должна всячески способствовать продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.
  4. В условиях адаптируемой культуры руководство НАО«Орбита - 1» должно проявлять постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы — потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений.

На разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям организационной культуры. Как только стратегия определена, менеджеры НАО«Орбита - 1», занимающиеся ее проведением, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией НАО«Орбита - 1» представляет собой достаточно сложную задачу.

Я могу рекомендовать для этого следующую систему шагов:

  1. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет.
  2. Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению организационной культуры.
  3. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.

Обычно действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией носят символический и реальный характер. Символические действия приобретают значение благодаря импульсам, формирующим характер поведения работников. Наиболее важными символическими действиями являются те, которые высшее руководство НАО«Орбита - 1» рассматривает как образцы для подражания — усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям; признание важности реакции на запросы покупателей и требование от каждого работника, чтобы он определенную часть времени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и понять их требования; инициирование действий по изменению политики и стиля работы, которые стали помехой для выполнения новой стратегии.

Другой категорией символических действий в НАО«Орбита - 1» должно является чествование новых «героев» — людей, чьи действия и старания служат эталоном. Многие университеты ежегодно присуждают награды наиболее заслуженным преподавателям, тем самым отмечая их таланты как педагогов.

В НАО«Орбита - 1» должно практиковаться присуждение званий "работник месяца".

Менеджеры компании должны лично проводить церемонии награждения, во время которых на глазах у всего коллектива персонально поздравляют сотрудников, достигших особых успехов. Отдельные сотрудники и группы, действующие в едином духе компании, должны награждаются специальными призами, которые вручаются им прилюдно.

Менеджеры НАО«Орбита - 1» должны использовать каждую возможность и каждую встречу, чтобы поддержать систему ценностей, послать стимулирующие импульсы и отметить хорошую работу сотрудников. Они должны участвовать в учебных программах для сотрудников с целью выделить стратегические приоритеты, ценности, этические принципы и культурные нормы.

Церемонии награждения, эталоны поведения и другие символы являются важной частью работы менеджера по созданию организационной культуры.

Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер НАО«Орбита - 1» должен убедить сотрудников, что их усилия не носят поверхностный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой организационной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться этого можно несколькими способами.

  1. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы.
  2. Наибольший эффект при создании организационной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего "новой волны"; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьезных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство НАО«Орбита - 1» должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию организационной культуры.

Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией НАО«Орбита - 1» является достижение минимальных издержек в своей отрасли, то менеджеры должны сами быть умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе корпорации и т. д.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих.

Система управления культурой НАО«Орбита - 1» на мой взгляд должна складывается из следующих элементов:

  • диагностика сложившейся на предприятии организационной культуры;
  • определение целей ее развития (трансформации) и создание ее концепции на основе миссии компании, деловых ценностей, а также сложившихся традиций и системы деловых связей с внешними партнерами;
  • совершенствование механизмов, методов и стиля управления предприятием как целостной социально-психологической системой в соответствии с принятой концепцией деловой культуры;
  • повышение социально-психологической управленческой компетентности руководителей;
  • постоянная корректировка “Кодекса деловой этики” организации и системы этического контроля;
  • введение механизмов отбора и адаптации новых работников к особенностям сложившейся организационной культуры, а также мотивации соблюдения правил делового поведения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проделанной работы можно сформулировать следующие рекомендации по повышению эффективности деятельности фирмы.

1. Для эффективного функционирования организации нужна стратегия, которая будет обеспечивать чёткие направления развития НАО«Орбита - 1». Для того чтобы стратегия была реализована руководство фирмы должно создать соответствующую корпоративную культуру, которая будет способствовать реализации стратегии.

2. Для выполнения поставленной цели и решения установленных задач определены исполнителей и сроки реализации стратегии роста организации. Для внедрения данных рекомендаций необходимо участие учредителей фирмы, которые должны создать стратегические условия для этого. Общие предложения по созданию культурных условий, способствующих реализации стратегии на мой взгляд, должны иметь следующий вид.

3. Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией НАО«Орбита - 1» представляет собой достаточно сложную задачу. Для того чтобы адаптировать организационную культуры к стратегии организации необходимо разработать систему ценностей и норм поведения сотрудников. Прежде всего необходимо разработать миссию и принципы работы НАО«Орбита - 1». Поскольку в организации она не сформулирована, я рекомендую миссию, сформулированную в п.п. 3.1.

4. Чтобы следовать миссии, я рекомендую внедрить в работу фирмы принципы деятельности.

5. На основе изучение деятельности фирмы я могу рекомендовать использовать следующие ценности в деятельности организации (п.п. 3.2)

6. Для координации действий и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие группы. В эту рабочую труппу должны входить представители собственников фирмы, несколько руководителей высшего и среднего звена, а также 2 – 3 представителя трудового коллектива.

7. Для успешной реализации программного планирования изменения культуры НАО«Орбита - 1» необходимо:

  • Создание определенного центрального руководства НАО«Орбита - 1» с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно.
  • Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
  • Оценка экономии, которая должна быть достигнута.
  • Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений; желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.
  • Обеспечение наличия консультационной и информационной сетей с четкими разграничениями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
  • Постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

8. Для того чтобы реализовать систему стратегического управления руководство НАО«Орбита - 1» должно провести радикальные изменения организационной структуры. Эти изменения должны быть связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации: объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость ведения изменения в организационную структуру.

9. Значительные стратегические преимущества может нести и продуктовая структура, т. к. предприятие занимается несколькими относительно самостоятельными областями деятельности. Можно рекомендовать использование продуктовой структуры, основанной на отдельных направлениях туризма (познавательный туризм, обучающий туризм, экстремальный туризм, экзотический туризм).

10. Результатом функционирования НАО«Орбита - 1»должна стать система планов совокупности взаимосвязанных документов в которых будут отражаться принятие в процессе реализации методов стратегического управления решения.

11. В современных условиях рынка для НАО«Орбита - 1» больше бы подошли методы управления на основе гибких экспертных решений.

12. Внедрение данных стратегических модификаций в систему управления должно сопровождается изменениями в организационной культуре, которые эти нововведения будут поддерживать.

13. Необходимо учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления. Поэтому нужно в любые решения закладывать временной лаг.

14. Чтобы быть рентабельной, НАО«Орбита - 1» должна, прежде всего, сохранить накопленный потенциал, существующие производственные процессы с целью удовлетворения потребностей своего существования. Одновременно должен начаться процесс освоения новых видов услуг. Это, в свою очередь, будет способствовать расширению теоретических и практических знаний, накопленного опыта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура"– М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2015
  2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2017. - 416 с.
  3. Арбузова Организация обслуживания в гостиницах и туркомплексах – Н.Новгород: Штрих, 2015
  4. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 1. – С 34-37.
  5. Белик А. А. Культура и личность М: ЮНИТИ, 2014.
  6. Васильченко Н.Г., Современная система управления предприятием \ Н. Г. Васильченко. – М.: НАО«Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2016. – 320 с.
  7. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2016. – 296 с., илл.
  8. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: / Т.П. Галкина - М.: Финансы и статистика, 2015.- 224 с.
  9. Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2014.
  10. Дехтярь Г.М. Лицензирование и сертификация в туризме. М.: Финансы и статистика, 2016.
  11. Давидович В.Е., Жданов Ю.А.. Сущность культуры.. - М., 2014. - 350 с.
  12. Дмитриенко Г. А., Дорошенко Е. А. Оценка уровня культуры персонала: Учеб. пособие. - К.: МАЧП, 2008. 88с.
  13. Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №4. – С.23-26.
  14. Денисон Д Р Организационная культура и эффективность можно ли применить американскую теорию в России // Стокгольмская школа экономики в России Препринт 98-101R 2016
  15. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд. - М.: Дело, 2008. - 456 с.
  16. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб. пособие. - М.: Изд. "Финпресс", 2008. - 192 с.
  17. Иванов В.Н. Социальный менеджмент / В. Н. Иванов. В. И. Патрушев. – М.: Высшая школа, 2002. – 271 с.
  18. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры./Пер. с англ. /Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2015. – 320 с.
  19. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. - М.: “Экзамен”, 2008. 576с.
  20. Лайкер Д.,Хосеус М. Корпоративная культуры Toyota./Пер. с англ.-М.:Альпина Паблишерс,2011.- 354c.
  21. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 690с.
  22. Макарченко М.А. Общий и стратегический менеджмент//Вестник Санкт-Петербургского ун-та. – 2014. – сер.8. – вып.3(24). – С.53-78.
  23. Менеджмент организации / под ред. Румянцевой З.П. М. ИНФРА 2015
  24. Меском М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента; пер. с англ. под. ред. Л.Н. Евсенко. М., Дело. 2015.
  25. Организационное поведение / под ред. Э.М. Короткова Тюмень 2008
  26. Организационно-правовые основы гостиничного и туристского бизнеса – М.: Финстатинформ, 2008
  27. Рюттингер Р. Культура предпринимательства: пер. с нем. - М., 1992.-240с.
  28. Савченко Л.С. Оценка эффективности организационной культуры предпринимательства//Российское предпринимательство. – 2017. - №2. – С.45-48.
  29. Соломадинина Т.О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2017.
  30. Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2017. - 127 с.
  31. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. – СПб.: ИГГМО, 2008. – 148 с.
  32. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. - М.: ПРИОР, 2002. – 638 с.
  33. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. - 2015. - N 4.– С 58-74.
  34. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 336с.
  35. Бочаров С. А. Влияние организационной культуры на экономическую эффективность работы предпринимательской фирмы // Российский экономический интернет-журнал [Электронный ресурс]: Интернет-журнал АТиСО. / Акад. труда и социал. отношений – Электрон, журн. – М.: АТиСО, 2016 – Режим доступа: http://www.e-rej.ru/Articles/2016/Bocharov.pdf (дата доступа 12.02.2011 г)

Приложение 1

Анкета

Уважаемые сотрудники фирмы Просим Вас принять участие в исследование и ответить на вопросы анкеты. Результаты будут использованы при изучении проблем повышения репутации и улучшения организационной культуры. Заранее благодарим Вас!

1. Ваш возраст?

Ответ

А) до 30 лет

5

Б) 31-35

3

В) 36-50

10

Г) 51-60

7

Д) более 60 лет

5

2.Ваш пол?

Ответ

А) мужской

13

Б) женский

17

3.Семейное положение?

А) женат (замужем)

21

Б) холост (не замужем)

9

4. Какое Вы имеете образование

Ответ

А)среднее

5

Б)средне-специальное

5

В)высшее

20

5.Стаж в организации?

Ответ

А) до 3 лет

0

Б) 3-5

3

В) 6-15

20

Г) 16-25

5

Д) более 25 лет

2

6. Ваша настоящая должность?

Ответ

а) руководитель, заместитель,

2

б) начальник отдела,

5

в) специалист

21

г) другая ______

2

7.Численность организации и её подразделений в других городах?

Ответ

А) менее 20 чел.

13

Б) 20-40 чел.

15

В) более 40 чел.

2

8.Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место?

Ответ

А) да

15

Б) нет

10

В) это не главное

5

9. Организация управления вашей организации:

Ответ

А) авторитарный

9

Б) демократический

5

В) либеральный

3

Г) смешанный

13

Д) в зависимости от организации

10. Существует ли в организации программа по защите и росту репутации?

Ответ

А) да

3

Б) нет

21

В) затрудняюсь ответить

4

11.Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах, семинарах?

Ответ

А)да

9

Б)нет

21

12. Способы передачи культуры в организации?

Ответ

А)традиции

13

Б) символы

7

В) язык

1

Г) информация

9

13. Правила организации предполагают ношение спец.формы?

Ответ

А) да

1

Б) нет

29

14.Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях (например: благотворительные, спортивные, культурные и т.д.)

Ответ

А) да, но очень редко

2

Б) нет, это трата времени и денег

17

В) пока нет, но очень бы хотелось

11

15.Сущестуют в вашем коллективе определенные традиции?

Ответ

А) да

22

Б) нет

7

В) затрудняюсь ответить

1

16.Как Вы думаете в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура?

Ответ

А)да

7

Б) нет

13

В)затрудняюсь ответить

10

17. Устраиваете ли Вы корпоративные вечеринки?

Ответ

А) Да, очень часто

21

Б) редко, но стараемся отмечать праздники

4

В) Не устраиваем, главное работа, а не развлечение

5

18.Какие отношения у Вас с Вашими коллегами?

Ответ

А) дружеские (хорошие)

10

Б) официально- деловые

10

В) нейтральные

10

19.Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе?

Ответ

А) Да, очень хорошие, творческие люди.

Б) Не всегда, некоторые люди в коллективе мне не нравится

10

В) Нет

20

20.У Вас сплоченный коллектив?

Ответ

А) да

7

Б) нет

13

В) в зависимости от ситуации

9

Г) затрудняюсь ответить

1

21.Как Вы реагируете на приход нового сотрудника(цы) в организацию?

Ответ

А) Волнуетесь, т.к. боитесь что он(а) займет Ваше место

4

Б) Совершенно спокойно, т.к. Вы не заменимый работник

22

В) Никак, Вам безразлично

4

22.Ваше отношение к новому сотруднику(це):

Ответ

А)хорошо, стараюсь сделать все возможное, чтобы ему(ей) было комфортно в коллективе организации.

6

В)безразлично, пусть сам все узнает, мне никто не помогал.

24

23. Каким образом руководитель вашего предприятия реагирует на недобросовестное выполнение работником своих должностных обязанностей.

а)прощает на первый раз

2

б)предупреждает, высказывает неодобрение на словах

17

в)реализовывает жесткие стратегии

11

24.Нравится ли вам условия работы?

Ответ

А) очень

7

Б) нет

17

В)устраивают, но могли бы быть и лучше

6

25.При устройстве не работу, Вы учитывали:

Ответ

А) рекомендации друзей, знакомых

11

Б) собственные убеждения

7

В) репутацию организации

12

26.Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения ?

Ответ

А) да

17

Б) нет

13

27.Согласны ли вы, что эффективность управления организацией зависит от готовности ее руководства перейти к поэтапному стратегическому планированию?

Ответ

А) да

24

Б) нет

6

28.На чем основываются взаимоотношения с партнерами?

Ответ

А) на взаимовыгодном сотрудничестве

22

Б) на доверии

6

В)на репутации той или иной фирмы

2

29. Часто ли Вы отстаиваете репутацию фирмы в судебном порядке?

Ответ

А)никогда не приходилось

24

Б)часто

1

В)бывает

5

30.Как вы считаете, безупречна ли репутация организации?

Ответ

А) да, безусловно

10

Б) мы не безупречны, у каждого есть свои недостатки

10

В) затрудняюсь ответить

10

Приложение 2

Рис 2.4. Достаточно ли комфортабельно ваше рабочее место (удобство мебели, оборудования)

Рис. 2.5. Стиль управления вашей организации

Рис. 2.6. Способы передачи культуры в организации?

Рис. 2.7. Ваша организация принимает участие в каких-либо местных мероприятиях

Рис. 2.8. Существуют в вашем коллективе определенные традиции?

Рис. 2.9. Как Вы думаете, в Вашей организации хорошо сформирована корпоративная культура?

Рис. 2.10. Какие отношения у Вас с Вашими коллегами?

Рис. 2.11. Получаете ли вы творческое удовлетворение от работы в Вашем коллективе?

Рис. 2.12. У Вас сплоченный коллектив?

Рис. 2.13. Как Вы реагируете на приход нового сотрудника(цы) в организацию?

Рис. 2.13. Ваше отношение к новому сотруднику(це):

Приложение 3

Таблица 3.1

Результаты анализа внутренней среды НАО«Орбита - 1»

№№ п/п

Основные направления анализа

Оценка состояния

(балл)

Маркетинговая деятельность

1

Наличие и качество сегментации рынка

6

2

Позиционирование основных продуктов на сегментах

7

3

Ориентированность продуктов на требования рынка (выполнение этих требований подразделениями предприятия и скорость реакции на эти требования).

3

4

Рациональность политики ценообразования.

5

5

Эффективность продвижения продуктов на рынки продаж.

6

6

Эффективность продаж.

7

Фактический уровень

57%

Производственная деятельность

1

Планирование процессов производства продукции

7

2

Снабжение производства

6

3

Логистика сфер деятельности.

4

4

Эффективность производства.

5

5

Использование ресурсосберегающих технологий.

3

6

Использование современного высокотехнологичного оборудования.

1

7

Эффективность использования системы качества

3

Фактический уровень

41%

Организационная деятельность

1

Соответствие организационной структуры условиям деятельности предприятия.

6

2

Качество коммуникаций.

4

3

Рациональность распределения полномочий и ответственности.

5

4

Отработанность процедур управления, норм и правил

4

5

Использование информационных технологий управления

2

Фактический уровень

42%

Работа с персоналом

1

Наличие эффективных процедур найма и роста персонала.

6

2

Эффективность системы обучения и переобучения персонала всех уровней.

4

3

Взаимоотношения менеджеров с работниками.

5

4

Эффективность системы мотивации.

4

Фактический уровень

47,5%

Финансовая деятельность

1

Прибыльность предприятия.

4

2

Эффективность инвестиционной политики.

5

3

Обеспечение безубыточности.

4

4

Поддержание ликвидности

4

Фактический уровень

42,5%

Фактический уровень по предприятию

45,9%

Приложение 4

Таблица 3.2

Таблица весов факторов внешней среды НАО«Орбита - 1»

Группа факторов

Конкретный фактор

Вес группы

Вес фактора

Результирующ ий вес фактора

Политические

П1

Локальная программа стабилизации в Чечне

Гп = 4

Гп1 = 1 бал

Rпl = 4 бал

П2

Нестабильность политической жизни общества

Гп2 = 2 бал

Rп2 = 8 бал

П3

Демократизация общества

ГпЗ = 5 бал

Rп3 = 20 бал

П4

Попытки передела собственности.

Гп4 = 3 бал

Rп4 = 12 бал

Экономические

Э1

Программа поддержки предпринимательства

Гэ = 3

Гэ1=3бал

Кэ1 =9 бал

Э2

Трудности структурной перестройки экономики.

Гэ2 = 4 бал

Кэ2 = 12 бал

ЭЗ

Изменение налогового законодательства

ГэЗ = 5 бал

КэЗ=15бал

Э4

Решение проблемы рентных платежей за природные ресурсы.

Гэ4 = 2 бал

Кэ4 = 6 бал

Технологические

Т1

Поддержка программы реструктуризации экономики.

Гт=3

Гт1 = 3 бал

Кт1 = 9 бал

Т2

Моральное устаревание оборудования

Гт2 = 5 бал

Кт2 = 1 5 бал

ТЗ

Уровень использования информационных технологий.

ГтЗ = 3 бал

КтЗ = 9 бал

Т4

Отсутствие государственной поддержки реализации венчурных проектов.

Гт4 = 4 бал

Ит4 = 12 бал

Социально-цемографич.

С1

Сильное расслоение общества по доходам.

Гс = 2

Гс1 = 3 бал

Кт1 = 6 бал

С2

Динамика изменения населения по возрасту.

Гс2 = 5 бал

Кт2 = 10 бал

С3

Динамика изменения населения по уровню образования.

ГсЗ = 2 бал

КтЗ = 4 бал

Приложение 5

Таблица 3.4

Экспресс-диагностика «Анализ конкурентоспособности фирмы» (оценки по пятибалльной шкале)

№ п/п

Критерии оценки

НАО«Орбита - 1»

ООО «Туристическая фирма Глобус»

ООО «ПРОСТО-Тур»

1.

Персонал:

1.1.

Управленческий профессионализм

5

4

4

1.2.

Квалификация сотрудников

5

4

4

1.3.

Использование стимулов для мотивирования выполняемой работы

4

4

4

1.4.

Текучесть кадров

4

2

3

1.5.

Опыт работы в данной отрасли

5

5

5

2.

Организация:

2.1.

Организационная структура

5

4

3

2.2.

Престиж фирмы

5

4

5

2.3.

Организационный климат (культура)

5

3

3

2.4.

Система стратегического планирования

5

5

3

3.

Производство:

3.1.

Доступность сырья

5

5

5

3.2.

Отношения с поставщиками

5

5

4

3.3.

Местонахождение производственных площадей

5

5

5

3.4.

Использование производственных мощностей

5

5

4

3.5.

Экономия на масштабе производства

5

5

3

3.6.

Контроль качества

5

4

3

3.7.

Качество технологий

5

5

3

3.8.

Склонность к инновациям

5

5

3

3.9.

Патенты, торговые марки

5

5

3

4.

Маркетинг:

4.1.

дифференцированность товара

5

5

4

4.2.

Концентрация продаж на продуктах или на покупателях

5

5

3

4.3.

Возможность сбора необходимой информации

5

5

5

4.4.

Доля рынка

5

5

5

4.5.

Ассортимент

5

5

5

4.6.

Этап жизненного цикла товаров

5

5

5

4.7.

Каналы распределения

5

5

5

4.8.

Знание потребностей покупателей

5

5

3

4.9.

Качество продукции (услуг)

5

5

3

4.10

Имидж фирмы

5

5

4

4.11.

Послепродажное обслуживание

5

5

4

4.12.

Цена

4

4

3

5.

Финансы:

5.1.

Эффективность системы финансового учета

5

5

5

5.2.

Возможность получения кредитов

5

5

5

5.3.

Возможность привлечения инвесторов

5

5

5

5.4.

Стоимость капитала по сравнению с конкурентами

5

4

3

5.5.

Возможность снижения затрат

5

5

5

5.6.

Размер накладных расходов

4

4

3

Итого:

176

166

142

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК