Теория менеджмента. Построение организационных структур..

Содержание:

Введение

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга степенью разделения деятельности на различные функции, а также степенью использования заранее установленных правил и процедур и соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, де­централизации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее следует понимать, как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Схема не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Грамотно построенная организационная структура делает возможным оптимизирование численности персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функции, устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Задачи данной курсовой работы:

1. Раскрыть теоретические аспекты организационной структуры;

2. Дать характеристику типам организационной структуры;

3. Указать факторы влияющие на формирование организационной структуры;

4. Привести пример организационной структуры в организации АО «Роснефтегаз»;

5. Вывести рекомендации по совершенствованию построения системы организационных структур.

Цель данной курсовой работы – анализ организационной структуры управления предприятием. В первой главе коротко изложены теоретические основы формирования организационных структур управления, далее во второй главе приведена аналитическая основа оптимизации структуры управления, в третьей главе даны предложения по совершенствованию структуры управления организации.

Объектом исследования данной курсовой работы является кампания «Роснефтегаз».

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления

1. 1. Понятие и значение организационных структур управления

Организация – это структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в наиболее короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация имеет следующие общие признаки:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда.

Под структурой управления организации понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование, как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой точки зрения организационная структура является формой разделения кооперации управленческой деятельности в границах которой протекает процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

- работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

- орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

- первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и построение элементов управления.

Вертикальное деление ориентируется количеством значений управления, а еще их подчиненностью и директивными отношениями. Появляются при наличии нескольких значений управления. Имеют все шансы одевать линейный и активный нрав. Линейные связи значат повиновение линейным руководителям, то есть по всем задачам управления. Активные связи имеют пространство при руководстве по конкретной группе задач активному руководителю.

Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно ориентируется:

- на подпроцессы промышленного производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия.

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс");

- короткие пути управления;

- баланс стабильности и гибкости;

- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

- желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Структура yпpaвлeния дoлжнa oтpaжaть цeли и зaдaчи фирмы, быть пoдчинeннoй пpoизвoдcтвy и мeнятьcя вмecтe c ним. Она дoлжнa oтpaжaть фyнкциoнaльнoe paздeлeниe тpyдa и oбъeм пoлнoмoчий paбoтникoв yпpaвлeния; пocлeдниe oпpeдeляютcя пoлитикoй, пpoцeдypaми, пpaвилaми и дoлжнocтными инcтpyкциями и pacшиpяютcя, как пpaвилo, в нaпpaвлeнии бoлee выcoкиx ypoвнeй yпpaвлeния. Пoлнoмoчия pyкoвoдитeлeй oгpaничивaютcя фaктopaми внeшнeй cpeды, ypoвнeм кyльтypы и цeннocтными opиeнтaциями, пpинятыми тpaдициями и нopмaми. Вaжнoe знaчeниe имeeт peaлизaция пpинципa cooтвeтcтвия мeждy фyнкциями и пoлнoмoчиями, c oднoй cтopoны, и квaлификaциeй и уровнем культуры, - с другой.

1. 2. Факторы влияющие на формирование организационной структуры

Выделяют четыре группы ситуационных факторов, влияющих на формирование организационной структуры:

- внешняя среда;

- технология работы в организации;

- стратегический выбор руководства фирмы относительно ее целей;

- поведение работников.

Внешняя среда влияет на структуру организации своей сложностью и изменчивостью. Чем больше факторов действует на фирму и чем чаще меняются, тем сложнее должна быть организационная структура для того, чтобы обеспечить лучшие адаптационные свойства фирмы. С переходом к рыночной экономике большинство предприятий существенно изменили свое строение, ввели новые отделы, а старые ликвидировали. Еще существенное влияние на организационную структуру фирм оказало возможность использования для коммуникаций сети Интернет. Появились так называемые виртуальные организационные сети, к которым могут в тот или иной момент, при соответствующих обстоятельствах, подключать новые организационные элементы.

Работы в организации имеют все шансы производиться или под точной определенностью и жесткой последовательностью (сборочный цех, измерительная лаборатория и т.п.), или же в критериях неопределенности сравнительно содержания, времени и пространства появления (отдел маркетинга, отдел обеспечения, отдел денег, ремонтная служба и т.д.). Численность структурных единиц и их обоюдное месторасположение крепко находятся в зависимости от такого, какая разработка применяются в организации. Организационная конструкция обязана строиться таковым образом, дабы содействовать появлению и распространению мыслях технологического становления и подавать вероятность воплотить в жизнь технологическое обновление компании.

Взаимозависимость работ дает четыре типа связей между работами в организации: итоговые, последовательные, связанные и групповые (двусторонние). При итоговой взаимозависимости работ на предприятии каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело. Так, центры обслуживания, например, компьютерной фирмы, как правило, не очень связаны друг с другом. Но сумма выполненных ими работ дает фирме значительные результаты.

Последовательная взаимозависимость работ возникает тогда, когда одно подразделение должен закончить свою работу раньше, чем она поступит в другое подразделение (механический цех должен отправить детали в цех сборки).

Связанная взаимозависимость необходима тогда, когда конечный результат работы одного подразделения является началом работы другого и наоборот. Без этого не обойтись при разработке новой продукции.

Групповая взаимозависимость является самой сложной из имеющихся. Она необходима, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности и для ее выполнения требуются постоянные консультации, совещания всех участников.

Стратегия компании еще воздействует на выбор организационной структуры. С переменой стратегии перед организацией появляются свежие трудности, заключение коих именно связано с перепроектированием организационной структуры компании. Отказавшись от перепроектирования, компания не имеет возможность добиться установленных целей. К примеру, переход организации от стратегии, направленной на изготовка продукции, к стратегии, направленной на ублажение необходимостей покупателей, требует от нее конструктивной перестройки и конфигурации почв собственной работы. Ключевыми распорядительными веществами в данном случае делаются не отряда, производящие продукцию, а отряда, выявляющие необходимости покупателя. Изменяется и идеология управления, поощряются предприимчивость, развиваются горизонтальные связи управления, увеличивается степень децентрализации.

1. 3. Типы организационных структур и их характеристика

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области работы, нраве и трудности выпускаемых товаров, объемах, степени дифференциации и территориальном месторасположении компаний. Так, конструкция небольшой торговой организации или же ремонтной мастерской не имеет возможность владеть ничего совместного со структурой большого машиностроительного фирмы, выпускающего широкую номенклатуру машин и оснащения. В собственную очередь, с ней несравненна организационная конструкция транснациональной компании и финансово-промышленной группы. На небольших предприятиях не появляется сколько-либо трудных задач с организационной структурой. В случае если функции на этом предприятии исполняются следующим образом (без лишнего количества служб и не вызываемых потребностью иерархических построений), то их выполнение требует такового ограниченного количества сотрудников, собственно что трудности структуры отходят на задний проект перед задачами, связанными с личностными особенностями глав (их познаниями, навыком, манерой работы, организационными возможностями, серьезным исполнением служебного долга).

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

1. Линейная организационная структура управления:

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества:

Плюсы:

- очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

- явно выраженная ответственность;

- быстрая реакция на прямые приказания;

- простота построения самой структуры;

- высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

- отсутствие вспомогательных служб;

- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

- высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

2. Функциональная организационная структура управления:

Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

- стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

- появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;

- появляется возможность создания штабных подструктур.

Минусы:

- значительное усложнение связей внутри предприятия;

- появление большого количества новых информационных каналов;

- появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

- длительная процедура принятия решений;

- затруднение координации деятельности организации;

- появление тенденции к чрезмерной централизации.

3. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:

Функциональная организация ориентирована на стимулирование свойства труда и креативного потенциала сотрудников, а еще экономии, обусловленной подъемом масштаба изготовления продуктов или же предложений. Совместно с что поддержание взаимодействия меж различными функциями - задачка трудная. Осуществление всевозможных функций подразумевает различные сроки, цели и основы, собственно что готовит тяжелыми координацию работы и ее календарное планирование. Не считая такого, активная ориентация связана с предпочтением нормальных задач, одобрением узко ограниченных возможностей и ведением отчетности о итогах работы.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации.

4. Дивизионная структура также имеет свои преимущества и недостатки:

Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Совместно с тем развитие диверсификации изготовления, резкое усложнение внутренних и наружных связей, динамизм внедрения технических новшеств, строгая борение за рынки реализована продукции приводят к нешуточным трудностям и во множества случаях абсолютно ликвидируют внедрение активных форм управления. С подъемом объемов компаний, расширением номенклатуры выпускаемых товаров и рынков их реализована активные структуры управления в мощь разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям утрачивают дееспособность откликаться на происходящие конфигурации. В процессе управления появляются инциденты при выборе ценностей, принятие заключений задерживается, части коммуникаций удлиняются, затрудняется воплощение контрольных функций.

Построение организации по линейно-функциональному принципу (с группировкой по видам управления). К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них - продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Дивизионная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизионные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения.

Плюсы:

- наличие тенденций к децентрализации;

- высокая степень самостоятельности дивизионов;

- разгрузка менеджеров базового звена управления;

- высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;

- развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

- появление дублирующих функций в дивизионах:

- ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;

- частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов.

5. Матричная организационная структура управления:

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программ-ноцелевая. По вертикали (линейная структура) основывается правление по отдельным сферам работы (производство, обеспечение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) исполняется управление программками, планами, темами. При определении горизонтальных связей назначается начальник программки или же плана и его заместители по отдельным темам, серьезный исполнитель в любом спец отряде и организуется специальная служба управления программкой. Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Эта форма способствует подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта.

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

- позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации;

- не нарушается принцип централизованного руководства;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.

Минусы:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль над работой подчиненных.

1. 4. Методы проектирования организационных структур

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования – сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

- аналогии;

- экспертно-аналитического;

- структуризации целей;

- организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении (для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и различных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из конкретного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

     Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Глава 2. Аналитическая основа построения организационной структуры управления АО «Роснефтегаз»

2. 1. История компании АО «Роснефтегаз»

«Роснефтегаз» - российская компания, управляющая активами в области нефтяной и газовой промышленности.

В 1991 году на базе расформированного Министерства нефтяной и газовой промышленности СССР была создана государственная нефтяная компания «Роснефтегаз». В 1993 году она была преобразована в государственное предприятие «Роснефть» и, соответственно, прекратила свое существование. В сентябре 1995 года «Роснефть» была акционирована.

В 2004 году президент России Владимир Путин объявил, что государство отдаст «Газпрому» контроль над «Роснефтью» в обмен на 10,74 процентов «Газпрома». Подобным образом государство рассчитывало сконцентрировать в своих руках контрольный пакет акций «Газпрома». «Роснефти» удалось сохранить независимость: в декабре 2004 года после дела «Юкоса» она купила «Юганскнефтегаз» у компании «Байкалфинансгруп», что коренным образом изменило не только финансовые показатели «Роснефти», но и её риски.

В дальнейшем пакеты акций «Газпрома» и «Роснефти» остались на балансе вновь созданного концерна «Роснефтегаз»: было объявлено, что слияния компаний не будет, а необходимое количество акций «Газпрома» государство приобретет за деньги. В 2005 году «Роснефтегаз» за счет кредита зарубежных банков (в сумме 7,6 млрд. долларов) купил у дочерних компаний «Газпрома» 10,74 процентов его акций.

Концерн «Роснефтегаз» создавался как «временное хранилище» акций «Роснефти» и «Газпрома», и предполагалось, что он будет ликвидирован, как только погасит многомиллиардный кредит. «Роснефтегаз» вернул банкам деньги в середине 2006 года, но существует до сих пор.

В декабре 2016 года В. Путин разъяснил, что деньги, принадлежащие «Роснефтегазу» за счет дивидендов от принадлежащих ему акций компаний, могут в ряде случаев использоваться для решения задач правительства. В частности, в 2015-2016 годах «Роснефтегаз» принимал участие в финансировании нескольких научных и образовательных проектов, строительства нескольких электростанций, а также проектов в области авиации (двигатель большой тяги для ШФДМС).

2. 2. Приоритетные направления деятельности АО «Роснефтегаз»

Открытое акционерное общество «РОСНЕФТЕГАЗ» учреждено в соответствии с Распоряжением ФГУП «ВО «Технопромэкспорт» от 23 ноября 2004 года № 13. АО «РОСНЕФТЕГАЗ» является национальным стратегическим акционерным обществом специального назначения, осуществляющим выполнение государственных задач в сфере управления пакетами акций вертикально-интегрированных структур.

Приоритетными направлениями деятельности АО «РОСНЕФТЕГАЗ» в соответствии с Уставом являются:

- участие в коммерческих организациях нефтегазового комплекса и других отраслей;

- реализация проектов в области нефтегазового комплекса;

- инвестиционная деятельность.

В отчетном году финансово - хозяйственная деятельности АО «РОСНЕФТЕГАЗ» была связана с извлечением прибыли в виде дивидендов по принадлежащим пакетам акций, получением доходов в виде процентов от размещения денежных средств на депозитные счета в коммерческих банках.

АО "РОСНЕФТЕГАЗ" - лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. Основными видами деятельности являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.

Предметом деятельности общества является обеспечение поиска, разведки, добычи, переработки нефти, газа, газового конденсата, а также реализации нефти, газа, газового конденсата и продуктов их переработки потребителям в Российской Федерации и за ее пределами, любые сопутствующие виды деятельности, а также виды деятельности по работе с драгоценными металлами и драгоценными камнями.

В сфере охраны окружающей среды в Компании уделяется особое внимание мерам предупреждающего характера, направленным на минимизацию негативного воздействия на окружающую среду, компания "Роснефть" реализует Целевую экологическую программу на 2009-2014 гг., направленную на модернизацию природоохранных сооружений и оборудования. Общество осуществляет в том числе следующие основные виды деятельности:

- проведение геолого-поисковых и геологоразведочных работ с целью поисков месторождений нефти, газа, угля и иных полезных ископаемых;

- инвестиционная деятельность, включая операции с ценными бумагами;

- инвестиционное управление, строительство, инжиниринговое, технологическое и сервисное обеспечение проектов разведки, добычи, переработки и сбыта, научно-техническое, снабженческо-сбытовое, экономическое, внешнеэкономическое и правовое обеспечение деятельности как Общества, так и дочерних и зависимых обществ и сторонних заказчиков;

- передача недвижимого и иного имущества в аренду, использование арендованного имущества;

- оказание содействия в обеспечении интересов Российской Федерации при подготовке и реализации соглашений о разделе продукции в отношении участков недр и месторождений углеводородного сырья;

- организация рекламно-издательской деятельности, проведение выставок, выставок-продаж, аукционов;

- посредническая, консультационная, маркетинговая и другие виды деятельности, в том числе внешнеэкономическая (включая осуществление экспортно-импортных операций), выполнение работ и оказание услуг на договорной основе;

- внешнеэкономическое и правовое обеспечение деятельности;

- организация охраны работников и имущества Общества;

- организация и проведение мероприятий в области мобилизационной подготовки, гражданской обороны, работа со сведениями, составляющими государственную тайну, и защита сведений, составляющих государственную тайну.

2. 3. Организационная структура АО «Роснефтегаз»

В согласовании с положением о коллегиальном исполнительном органе (правле-нии) АО «Роснефтегаз», утвержденным совокупным собранием акционеров Общества 19.06.2009 года, правление общества складывается Советом директоров. При этом членом Правления имеет возможность быть назначено личность, являющееся руководящим сотрудникам Общества. При формировании правления гарантируется принцип адептов в нем глав ведущих бизнес направлений и производ-ственного обслуживания, а например же ведущих поддерживающих активныхфункциональных блоков, в согласовании с организационной структурой, утверждаемой советом директоров Общества, этим образом, в АО «Роснефтегаз» применяется линейно-функциональная конструкция управления. Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней.

Глава 3. Пути совершенствования организационных структур

3. 1. Рекомендации по совершенствованию построения системы организационных структур

Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.

Почти все современные фирмы перестраивают классические организационные структуры управления. Практика работы фирм демонстрирует, собственно что раньше используемые структуры сдерживают становление тех обликов работы, в коих покупатели отдают предпочтение личным заявкам, а обстоятельства рыночной конъюнктуры проворно изменяются. Многоступенчатые структуры управления, владеющие высочайшим бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают пространство структурам, имеющим наименьшее количество значений, проворно реагирующих на конфигурации и раскрытые для инноваций.

Моделирование организационной структуры управления нужно начинать с определения целей, специфичности и необходимостей субъекта домашней деятельно-сти. В случае если вы начинаете новое дело  замечательная вероятность заблаговременно заложить в структуру работоспособность, точное повиновение и методы контроля. Другое дело, в случае если намечается реструктуризация. Это и ломка обычных налаженных взаимодействий, противодействие служащих, проблемы с картонным оформлением процесса. Впрочем и в данном случае нужно припоминать, не надо заменять структуру под людей - это тупик. Нужно как бы возобновил сделать организационную структуру и выбрать людей под нее.

Совершенствование организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип. Наиболее значимыми факторами являются: размер и степень разнообразия деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая хозяйствующим субъектом. Каждый тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.

Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

Разработка новой организационной структуры - формирование намерения проведения перемен, определение списка регламентирующих документов. На предоставленном рубеже целенаправленно применить способ сопоставления и аналогий, который заключается в применении при совершенствовании организации управления составляющих механизма управления, организационных форм и заключений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со схожими критериями (размером, типом изготовления, сложностью продукции и т. п.).

Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. В условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.

3. 2. Проведение мероприятий по повышению эффективности построения организационных структур

Процесс усовершенствования организационной структуры компании либо группы компаний состоит из трех этапов, на каждом из которых выполняется ряд работ:

- диагностика;

- разработка новой организационной структуры;

- осуществление необходимых преобразований.

В зависимости от масштабов изменений указанные процедуры могут выполняться итеративно. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

1. Диагностика:

Цели проведения организационной диагностики - это выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре компании, первичный анализ причин их возникновения и путей устранения.

При инициировании процесса реорганизации проблемы, требующие решения, уже определены, но причины, их вызывающие, еще не установлены. Для их выявления используются следующие инструменты:

- анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей схемы управления и штатный состав компании;

- изучение организационно-функциональной модели, результатом которого становятся выводы о рациональности распределения функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, анализируются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентная документация;

- оценка персонала, предусматривающая изучение ключевых компетенций работников и их соответствие предъявляемым компанией требованиям.

2. Разработка новой организационной структуры:

Задачей данного этапа является создание модели целевого состояния организации, которая была бы наиболее адекватна новым условиям функционирования. Целевое состояние организационной структуры находит свое отражение в проектах организационной структуры, штатного расписания (опционально — с расстановкой сотрудников), организационно-функциональной модели; плане проведения изменений; перечне регламентирующих документов, которые необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой организационной структуры.

Непосредственное наполнение данных документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, существенным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.

Проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного документа.

3. Преобразования:

Проведение организационных изменений — это наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой организационной структуры зависит успех всего мероприятия.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс организационных преобразований.

Воля руководства к проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании.

Внешняя и внутренняя PR-кампания. Основная масса людей воспринимают конфигурации отрицательно, во всяком случае сначала. В следствие этого между служащих необходимо производить "просветительскую" работу, объясняя лестные факторы преобразований, рассеивая сомнения и устраняя непонимание со стороны персонала. Не считая такого, в случае если реорганизация затрагивает отряда, контактирующие с контрагентами фирмы, нужно оповестить последних о текущих конфигурациях.

Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере- или подготовку.

Заключение

Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Структура управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей предприятия.

Организационная структура проектируется на основе принципов системного подхода, управляемости, профессиональной и правовой регламентации.

Различают несколько типовых схем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и отделенческая. Каждая из этих схем в чистом виде применяется редко, но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления фирмой. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации.

На построение структуры управления оказывает ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры очень важно знание факторов, ее формирующих.

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От нее зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

В данной курсовой работе была раскрыта краткая характеристика организации АО «Роснефтегаз», раскрыта организационная структура компании и пути ее совершенствования. Также были раскрыты теоретические аспекты понятия «Организационная структура». Проведена работа над раскрытием поставленных задач и выполнена аналитическая часть данной курсовой работы.

Список литературы

1. Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.- М.: Гардарики, 2013. - 528с

2. Веснин,/ Основы менеджмента.- М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 2000-440с

3. С.М. Грачев сборник должностных инструкций. Более 350 образцов -М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2014г.-832с.

4. Герчикова. Менеджмент: Учебник -2-е изд.перераб. и доп.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ – 2012г.-480с.

5. Кабушкин Н.И,Основы менеджмента: Учебник. МН.: БГЭУ, 2011г.-284с.

6. Кузнецова Ю.В., Подлесных В.И. Менеджмент: Учеб.пособие для вузов/ -СПб.:Издательский дом «Бизнес-пресса», 2011г.-432с.

7. Лафта Дж.К. Теория организации. Учеб.пособие. М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2014г. - 416с.

8. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А, и др. Менеджмент: Учебник.-М.:; ЮНИТИ, 2006-343с.

9. Мильнер. Теория организации: Учебник 2-е изд.перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М, 2012г.-480с.

10. Мескон М, Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело 2015г.