Теория менеджмента: процессы принятия решений в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования курсовой работы на тему: «Процессы принятия решений в организации на примере подразделения ПАО «Сбербанк», заключается в объективном представлении современной проблематики управления персоналом в проектном периоде.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение проекта, своевременно выявлять причины и источники возможного сопротивления персонала, научиться преодолевать их в проекте, так: сначала нужно провести диагностику состояния изменяемого процесса: определить состояние дел как есть и как нужно, затем четко сформулировать цель изменений, наметить этапы перехода из текущего состояния в необходимое, обозначить временной диапазон внедрения преобразований. Реформы проекта должны быть разбиты на отдельные логически законченные этапы. Это позволит на каждом из них реализовать определенные промежуточные задачи и в зависимости от достигнутых результатов скорректировать дальнейшие действия по минимизации сопротивления персонала изменениям.

Цель курсовой работы: представить процессы принятия решений в организации и выявить причины возникновения и последствия конфликтов в проектах на примере подразделения ПАО «Сбербанк» в векторах минимизации сопротивления персонала изменениям.

Цель будет достигнута решением задач, которые структурируют исследование в следующей последовательности:

- представим теорию минимизации сопротивления персонала в проектном управлении, с акцентированием внимания на важности качественного выявления причин сопротивления персонала внедрению изменений;

- во второй части курсовой работы, представим, как в проектном управлении избежать сопротивления сотрудников ПАО «Сбербанк» реформам;

- дадим рекомендации и обоснуем важность мотивации сотрудников к активному участию, потому что, когда перед сотрудником ставится не просто задача, а проблема, он привлекается к совместному поиску решений – удовлетворяется его базовая потребность в автономии.

Объект исследования: проектное управление командной работой в подразделениях ПАО «Сбербанк»;

Предмет исследования: причины возникновения и последствия конфликтов в проектах;

Метод исследования: контент-анализ практик кадровых политик, коммуникаций в проектном управлении ПАО «Сбербанк»;

Практическая значимость исследования: исследуем процессы принятия решений в организации и представим, что именно способствует появлению ответственности за конечный результат и снижает уровень сопротивления персонала внедрению изменений в проектном управлении – что поможет понять причины возникновения и последствия конфликтов в проектах.

1. ТЕОРИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Общее представление проекта управления командной работой

Каждый руководитель в проектах сталкивался с тем, что внедрять изменения болезненно. Хочешь что-то поменять, а сотрудники не верят в изменения. Это естественно, потому что каждое изменение — стресс, и реакция коллектива на инстинктивном уровне будет всегда одинаковой — негативной.

Существует четыре основных возражения персонала, которые необходимо преодолеть, чтобы проект изменений оказался успешным. Представим, как бороться с каждым из них: Предыдущий негативный опыт изменений: «Уже делали, не работает^[1]»:

Многие руководители предлагают инструменты для изменений, но сами не понимают, как с ними работать и как их адаптировать к индивидуальной ситуации. Сотрудники, видя, что менеджер «плавает», перестают его слушать. Окончательно доверие персонала убьет ваше нежелание привлекать к оптимизации специалистов, которые делают эту работу изо дня в день.

Пример: начальнику отдела дали готовый проект для внедрения. Разработали его без участия сотрудников, в головном офисе с директорами. Вовлечение коллектива требовало дополнительных трудозатрат, а время терять не хотели. Конечно, линейный персонал принял проект в штыки. Сотрудники не понимали его целей и задач. Начальник отдела не знала: как внедрять то, что не нужно; вовлечь сотрудников; добиться того, чтобы они поверили в успех проекта.

Решение: Начальник отдела стала проводить с сотрудниками (подчинёнными) совместные эксперименты по реализации проекта. Каждые два-три дня пробовали разные схемы работы, переставляли станки местами, настраивали новые алгоритмы в IT-системах. Сотрудники начали доверять, поняли, какие результаты нужны. Вывод: позвольте подчиненным быть самостоятельными, поставьте перед ними задачу и разрешите экспериментировать. Это вовлечет их в процесс, даст возможность почувствовать себя собственниками бизнеса:

Сотрудники на местах лучше других знают детали процесса и возможности оптимизации. Задача начальника отдела — их мотивировать и расположить к сотрудничеству.

Желание быть в зоне комфорта:

Когда мы становимся продвинутыми специалистами, начинается стагнация. Мы ходим на работу, обсуждаем новости с коллегами, проверяем почту. Новые задачи создают дискомфорт. Поэтому при запуске нового проекта очень важно сохранить ощущение безопасности и стабильности.

Вводите изменения пошагово: предлагать сотрудникам самим составить план, с теми сроками, которые они считают реальными. Затем индивидуально обсуждать и утверждать план. Так им легче согласиться на изменения.

Важно просить обратную связь: что идет хорошо, что можно изменить. Организуйте коучинг-сессии, задавайте больше вопросов. Проведите с сотрудниками «ретроспективу».

Это простой и эффективный agile-инструмент, который займет 20 минут. Как проводится ретроспектива: соберите команду для обсуждения, зафиксируйте на доске ответы сотрудников на вопросы: Что требуется добавить? Что получается хорошо и что требуется делать больше? Что получается хорошо и что требуется сохранить? Что идет не очень хорошо и что нужно делать меньше? Что идет плохо и что нужно исключить? Положительный эффект дадут открытые вопросы, например^[2]:

- Что сейчас смущает? Что поможет достигнуть больших результатов?

- Как это повлияет на финансовые показатели?

Эти вопросы всегда касаются определенного периода. Например, прошлая неделя, месяц. Периоды, обсуждаемые на ретроспективе, должны совпадать с этапами проекта или быть равными одному или нескольким спринтам (этапам планирования и сдачи проектов в Agile^[3]). Ретроспективы могут проходить и в онлайн. Порядок тот же самый, просто все участники присоединяются к одной онлайн-встрече, а ответы фиксируются на электронной доске.

Если часто организовывать ретроспективы, то страх сотрудников, что они что-то не успеют, не справятся, исчезает. Появляется интерес и вовлеченность.

Вывод: при запуске нового проекта важно сохранить ощущение безопасности и стабильности. Вводить изменения пошагово.

Страх потерять работу и положение в компании: персонал боится в ходе изменений потерять работу. Те, кто возглавляет изменения, активно в них участвуют, вырастают быстрее и приобретают еще больший статус. Задача руководителя в процессе изменений — не потерять ценных сотрудников. В рамках изменения оргструктуры можно показать им новую структуру и их роль^[4].

Часты случаи, когда специалисты саботируют изменения. В рамках улучшений им требовалось пересмотреть ряд своих методов. Зачастую любые нововведения казались им потерей времени, они боялись, что не будут успевать выполнять регулярные обязанности, и потеряют работу. Чтобы снизить сопротивление, - надо делиться планами. Параллельно доносить до каждого мысль: лучше возглавить изменения, чем переживать за потерю работы. Риск быть уволенным выше в случае саботажа. Специалистам, которые помогают внедрять улучшения, ничего не грозит. Недоверие к авторам изменений^[5]: при старте проектов надо территориально находиться рядом с его участниками. Приходить с ними на работу, уходить с ними, заниматься приемкой товаров, встречать, обслуживать и провожать клиентов. Особенно, если вы не понимаете процесса, который хотите изменить, - значит, надо погрузиться в него и понять. Как быстро усвоить информацию: нужно формировать и активизировать усилия в векторах постоянного общения с коллегами; изучения данных, отчетности; прорисовки процессов совместно с участниками; внешние источники — лучшие практики других компаний, видео о бизнес-индустрии, конференции.

Но многие руководители считают, что им некогда смотреть на процессы, их задача — «управлять». А сотрудники говорят: «Руководитель проекта некомпетентен^[6]». В процессе работы необходимо лично участвовать в улучшениях.

Не нужно противостоять возражениям^[7]. Важно услышать сотрудников и понять причины. Активно участвуя в преобразованиях, вы даете понять, что впереди нет ничего страшного. А если решите создать команду агентов изменений, основным правилом должно быть участие в жизни бизнеса вместе с рядовыми участниками. Вопросы, которые нужно задавать себе руководителю / центру ответственности за изменения - ежемесячно в ходе нового проекта: провожу ли я не менее 30 процентов времени «в полях^[8]»? Сколько сотрудников дали мне обратную связь? Проводим ли мы пилоты / эксперименты по предложенным изменениям? Создаю ли я атмосферу безопасности и уверенности для своих сотрудников? Есть ли у меня четкий план с указанием сроков, который регулярно видят все участники изменений?

1.2. Процессы принятия решений в организации формата «ROWE^[9]»

Аббревиатура данной концепции процессов принятия решений в организации расшифровывается так: Results-Only Work Environment): все ради конечного результата: Создатели: HR-консультанты из Миннесоты – Джоди ТОМПСОН и Кали РЕССЛЕР. Девиз: «Вы не перерабатываете, потому что Вам просто не нужно перерабатывать». Суть данной концепции процессов принятия решений в организации: руководители подразделений управляют результатами, а не людьми:

Сотрудники сами решают, как, когда и где будут работать. Главное – выполнить задачу качественно и в срок. Не важно, сколько времени тратит человек на работу – два часа в день всю неделю или по пятнадцать часов, но только по понедельникам. Не имеет значения, работает сотрудник дома, в офисе, на пляже или в кафе. Платят сотруднику за конечный результат, а не за количество отработанных часов. Что является результатом, понимают все. Представим, как именно работает данная концепция процессов принятия решений в организации: руководитель ставит сотруднику четкую задачу, описывает, какого результата он ждет и к какому сроку. После этого дает подчиненному полную свободу:

Он сам решает, как работать. Сначала Томпсон и Ресслер применили эту концепцию процессов принятия решений в своей компании BestBuy (американская компания с крупной сетью магазинов бытовой электроники). Согласно их расчетам, производительность при этом увеличилась на 35%, а текучесть в некоторых отделах упала на 90%. Позже стратегию применили в компании Gap, это второй по величине в мире розничный поставщик одежды.

Идеология данной концепции процессов принятия решений в организации: наши представления о работе безнадежно устарели. Стандартный ритм «с понедельника по пятницу с девяти до шести» – пережиток, который мешает повышать эффективность. Работа быстро становится рутиной, сотрудники находятся под постоянным контролем, вдохновения нет^[10]. К тому же, согласно исследованиям, при 40-часовой рабочей неделе около 14 часов работники просто ничего не делают или делают то, что не имеет отношения к работе.

Достоинства данной концепции процессов принятия решений в организации: сокращается текучесть персонала. Работники достигают баланса работы и личной жизни, исчезает конфликт семья – работа. Повышается удовлетворенность работой и компанией.

Недостатки данной концепции процессов принятия решений в организации: хорошо работают только те, у кого высокая степень самоорганизации. Руководители подразделений должны выступать для подчиненных в роли коуча. А этому надо учиться. Положиться целиком на сотрудников нельзя.

1.3. Процессы принятия решений в организации формата «AGILE^[11]»

Процессы принятия решений в организации формата «AGILE» основаны на тривиальной стратегии минимизации сопротивления персонала изменениям – представим их подробно: не подразделения, а круги, не должности, а роли: Создатели: 17 руководителей IT-компаний из США, называвшие себя «организационными анархистами».

В 2001 году они собрались в городе Сноуберд (штат Юта), чтобы выработать план: как сделать продукты, которые создают их компании, более востребованными. В результате выработали Agile Manifesto – манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения.

Девиз данной концепции процессов принятия решений в организации: «Никакого начальства^[12]!». Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов.

Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласованных условий контракта. Готовность к изменениям важнее первоначального плана.

Суть данной концепции процессов принятия решений в организации: вместо подразделений – круги. Они формируются под каждую задачу.

Порой стихийно: на корпоративном сайте размещают задачу и перечень специалистов, которые необходимы. Люди сами заявляют себя в круг. Сотрудник может быть участником в нескольких командах, но только при условии, что он не загружен полностью на другом проекте. Есть два уровня кругов. Первый – внешний, в который входят собственники и гендиректор. Этот круг ставит задачи. Второй уровень круга – внутренний. Это и есть команды, которые задачи решают.

Между двумя кругами есть еще менеджер-связной. Он доводит до кругов второго уровня задачи, которые ставит внешний круг. Никакой многозадачности! Каждый круг решает только одну задачу. Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами.

Представим, как работает данная концепция процессов принятия решений в организации: менеджер-связной получает от внешнего круга задачу – реализовать проект. Вместе с заказчиком создает Журнал пожеланий по проекту. После передает его внутреннему кругу. Получив задачу, команда разделяет ее на принты – этапы. Каждый день круг собирается на 15-минутные совещания и обсуждает, как идет работа. Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами. С определенной периодичностью команда презентует демоверсию того, что удалось сделать (пусть весь продукт еще и не готов).

На презентации присутствует заказчик – из внешнего круга или из сторонней компании. Обсуждая то, что удалось сделать, с заказчиком, люди понимают, что ему нужно, и корректируют работу на следующем этапе. Потом – снова презентации для клиента. Благодаря этому удается создать продукт, который максимально соответствует запросам заказчика.

Идеология данной концепции процессов принятия решений в организации: насильно, из-под палки сотрудник не будет трудиться заинтересованно. Он не чувствует ответственности за результат. Но почувствует, если дать ему самостоятельность. Пусть он отвечает перед коллегами и клиентом. Кроме того, работника не потребуется убеждать, что надо реагировать на вызовы рынка и запросы клиента^[13].

Достоинства данной концепции процессов принятия решений в организации: легко разделить работу на модули и наладить взаимодействие с заказчиком, учитывать все его требования.

Повышается эффективность труда, потому что все специалисты выполняют свою часть работы одновременно, никто не ждет, пока другие сделают свою часть работы. Заказчик участвует в проекте с самого начала. Сотрудники лучше понимают, что ему нужно.

Удается решать сложные проблемы изменений, в которых постоянно меняются требования к конечному результату. Бюрократия – минимальна.

Недостатки данной концепции процессов принятия решений в организации: не все специалисты в команде могут сработаться. 30% времени уходит на то, чтобы выстроить отношения внутри команды. Невозможно рассчитать точный срок работы из-за того, что требования постоянно меняются. Нужны высококвалифицированные специалисты. Не для всех управленцев может хватить должностей «руководитель-связной», не все захотят перейти в разряд исполнителей. Часть может покинуть компанию. Не подходит для компаний, где сотрудники должны решать несколько задач одновременно.

1.4. Процессы принятия решений формата «BEYOND BUDGETING»

Процессы принятия решений в организации формата BEYOND BUDGETING можно раскрыть пониманием управления проектом и людьми без бюджета, жестких рамок и целей. Создатель: Ян УОЛЛАНДЕР – председатель совета директоров одного из ведущих скандинавских банков Svenska Handelsbanken (Шведский коммерческий банк). Сейчас эту модель частично применяют American Express, GE Capital, Toyota.

Девиз данной концепции процессов принятия решений в организации: «Главное рост и развитие, а не так называемые максимальные достижения! Не позволяйте бюджетам довлеть над Вами и мешать находить новое».

Суть данной концепции процессов принятия решений в организации: составляем планы работ, делаем прогнозы о рисках и доходах. Но от традиционного бюджетирования отказываемся. Оно сковывает действия: боясь выйти за рамки бюджета, сотрудник упускает возможности сделать что-то новое, заработать больше. Работник должен выбирать наилучшие альтернативы, отказываться от избыточных действий и процессов, которые в итоге не оплачивает потребитель.

Бюджет не составляют, но постоянно следят за соотношением доходы/расходы и в режиме реального времени прогнозируют прибыль^[14].

Жесткие рамки не ставят и цель в абсолютном выражении не фиксируют. Контроль строится не на сравнении факта с планом.

Результаты отслеживают в режиме online^[15]. Успех измеряют на основании сравнения с конкурентами, а не c тем, выполнили ли внутренний бюджет.

Представим, как работает данная концепция процессов принятия решений в организации: формулируют задачи на месяц/квартал. Затем каждый сотрудник составляет отчет, достиг ли он стратегических задач. Каждый начальник отдела раз в месяц с сотрудниками за чашкой чая обсуждают, что они сделали за прошедший месяц. Определяют, что нужно выполнить в следующий, чтобы улучшить показатели.

У всех сотрудников есть доступ ко всем базам данных. Информацию из них работники могут использовать, чтобы решить свои задачи^[16].

Идеология данной концепции процессов принятия решений в организации: классическая система бюджетирования превращается в профанацию и способствует стимуляции активности сопротивления персонала.

Чтобы разработать бюджет, нужны время, усилия со стороны руководителя, финансового департамента. При этом план и факт редко совпадают хотя бы на 80%^[17]. Управленцы легко находят оправдания для своих неудач.

Достоинства данной концепции процессов принятия решений в организации: не надо тратить время, чтобы составлять бюджет. Стратегия становится непрерывным, открытым, адаптивным процессом. Менеджеры быстрее реагируют на перемены и запросы клиентов, поэтому могут управлять процессами более эффективно. Недостатки данной концепции процессов принятия решений в организации: нужно, чтобы участвовали все сотрудники и управленцы. Требуется создать большую проектную команду из разных специалистов. Высокий уровень ответственности сотрудников. Необходимо изменить корпоративную культуру.

2. АНАЛИТИКА ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

2.1. Процессы принятия решений по концепции ГЕРМАНА ГРЕФА

Представим, как именно реализуема концепции процессов принятия решений в организации, на основе мотивации труда, которая была организована и внедрена Германом Оскаровичем Грефом в СБЕРБАНКЕ – выявим, почему и как именно сотрудники будут выполнять свой функционал точно, с интересом и высокой отдачей во время изменений (проектный метод «СЛОН»):

Аббревиатура «СЛОН» появилась 10 лет назад, когда Герман ГРЕФ возглавил Сбербанк и начал реорганизацию (крупнейшие изменения). Он сказал: «… мы должны доказать, что слоны умеют танцевать …».

Так глава Сбербанка обозначил цель изменений: огромного монстра, каким является банк, превратить в гибкое предприятие, живо реагирующее на запросы рынка и на ожидания клиентов. То есть переход от традиционного менеджмента (все помнят каким был СБЕРБАНК раньше?) – к проектному управлению, что мы видим сегодня в СБЕРБАНКЕ).

Проектное управление на основе новой концепции процессов принятия решений в организации дало следующие преобразования: начали с самого главного – с того, как руководитель ставит задачу подчиненному. Ведь от этого зависит, какие результаты выдаст сотрудник. А в конечном итоге, какими будут не только доходы, но и имидж компании. Берём за основу метод Герман ГРЕФА:

Герман ГРЕФ разработал новый метод постановки задач, который вытеснил устаревшие формы коммуникаций руководителей и подчиненных. Метод включает в себя 4 этапа. Названия для этих этапов дали такие, чтобы из начальных букв этих названий образовалось слово «СЛОН»: Вот эти этапы: «С» – ситуация, «Л» – линейная цель, «О» – обеспечение, «Н» – наблюдение.

Именно в такой последовательности руководители всех уровней должны проходить этапы, формулируя задачу сотруднику. Долго описывать, какой эффект дал метод СЛОН для СБЕРБАНКА, не требуется. Вы видите все сами, посещая банк. Далее рассмотрим каждый этап проектного управления в векторах реализации проекта управления командной работой:

Начальник и работник каждого отдела анализируют ситуацию изменений с позиций настоящего, прошлого и будущего: управленец объясняет подчиненному, какая ситуация сложилась в работе, почему необходимо найти из нее выход, что конкретно требуется сделать.

Чтобы сотрудник лучше осознавал, какая на нем ответственность, начальник ставит три вопроса. Один апеллирует к настоящему, второй – к прошлому, третий – к будущему:

1. В чем заключается проблема, которую следует решить? (настоящее).

2. Что послужило предпосылками проблемной ситуации? (прошлое).

3. Что произойдет после того, как проблему решим? Что будет, если эту проблему не решать? (будущее). Подчиненный отвечает на вопросы, его непосредственный руководитель слушает. Если необходимо, задает уточняющие вопросы. Складывается беседа, по итогам которой сотрудник и начальник совместно вырабатывают способ, как решить задачу. Например, управленец заметил, что в последнем квартале стало расти число недовольных клиентов. Чтобы понять, как исправить положение, руководитель и задал подчиненному три вопроса. Они побуждают и осмыслить текущее положение, и взглянуть в прошлое, найти предпосылки, и предположить развитие ситуации, - к чему приведёт в будущем. Без такого анализа невозможно справиться с задачей.

Руководитель пропускает задачу через SMART-фильтр и детализирует все шаги: иными словами, проверяет, соответствует ли задача правилам SMART. Это слово переводится с английского языка как «умный», - является и аббревиатурой. А именно: 1. SPECIFIC – конкретная. Руководитель подразделения должен объяснить подчиненному, какой цели нужно достичь.

2. MEASURABLE – измеримая. Управленец определяет, в чем будет измеряться результат. 3. ACHIEVABLE – достижимая. Объясняет, как планируется достичь цели. 4. RELEVANT – актуальная.

Начальник отдела или службы помогает подчиненному удостовериться, что задачу действительно необходимо выполнить. 5. TIME-BOUND – ограниченная по времени. Руководитель определяет временной промежуток, в течение которого цель должна быть достигнута.

Пусть управленец проверит, сформулировал ли он задачу так, чтобы она отвечала перечисленным выше критериям. Нам требуется сформировать систему, при которой сотрудники будут выполнять свой функционал точно, с интересом и высокой отдачей. Зачем? Отвечаем: чтобы увеличить объемы продаж, - значит SMART-задачу для подчиненных управленец может сформулировать так:

«Отдел сбыта должен увеличить продажи линейки продукта Х до 01 июля 2018 года в центральном регионе на 50%». Важно убедить работника, что выполнить новую задачу – вполне реально: пусть руководитель подразделения уверенно скажет: «В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже?». Такое высказывание может снизить неуверенность и сомнения сотрудника, удастся реализовать задуманное или нет.

Кроме того, оно задевает самолюбие и пробуждает дух соревнования: «Действительно, конкуренты лучше нас что ли?! Они смогли, и мы сможем!». Управленец может сказать и так: «Чтобы решить задачу, нужно уделить ей пристальное внимание и время. Постарайтесь это сделать». А можно и так: «Этому люди обучаются 10 дней». Такая фраза словно показывает: в задаче нет ничего сложного и справиться с ней нетрудно.

Пример реализации концепции процессов принятия решений в организации: коммерческий директор должен поставить руководителю отдела по работе с клиентами задачу: «Сократить количество недовольных клиентов на 60% во втором квартале 2018 года». Надо пропустить её через SMART-фильтр. Задача конкретная: сократить количество недовольных клиентов. Кроме того, она измеримая: результат получим, опросив людей, которые воспользовались услугами компании.

Достижимая: выполнить задачу реально за счет автоматизации сайта. Актуальная: надо повышать прибыль, а это нельзя сделать, не укрепив лояльность клиентов. Ограниченная во времени: временной порог обозначен – три месяца (квартал). Автоматизировать сайт руководитель по работе с клиентами поручит IT-специалисту.

Проект разделить на три этапа. 1-й этап: создать раздел «Помощь / FAQ» и разделить его на сегменты, которые соответствуют основным типам вопросов со стороны клиентов.

2-й этап: в десктоп-версии снабдить клиента подсказками в виде всплывающих окон, чтобы на каждом этапе покупки услуг, клиент понимал алгоритм действий.

3-й этап: создать внутреннюю базу знаний с шаблонами ответов, к которому сотрудники отдела по работе с клиентами могут обращаться в один клик. Удобный бэкофис значительно сократит время работы с клиентами: с 11 до 5 минут, как минимум.

Вместо 10 звонков теперь в очереди ожидания ответа – будут 2-3, потому что клиенты сами могут находить ответы на свои вопросы на сайте компании. Количество недовольных клиентов сократится минимум на 63%. Цель достигнута.

Важно понимать, что при реализации процессов принятия решений в организации надо ставить задачу надо так, чтобы она заинтересовала сотрудника и вызвала желание действовать: надо объяснить подчиненному, что конкретно от него ждут, проверить, - правильно ли он понял, готов ли нести ответственность за результат. Нужно убедиться, что подчиненному все понятно. Попросить повторить поставленную задачу - добиться, чтобы сотрудник однозначно заявил, что обязуется выполнить задание. Управленец должен увидеть: подчиненный взял на себя обязательство решить задачу. Руководитель должен задать вопросы сотруднику: «Справишься?»; «Это тебе по силам? Сможешь?»; «К какому сроку ты все сделаешь?». Если подчиненный отвечает: «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать: «Постараешься или сделаешь?». И только после того, как работник обещает сделать, можно надеяться, что он все выполнит в срок. Это важно - все мы живые люди: управленец может сказать что-то не точно или подчиненный не так услышит, поэтому надо чтобы начальники отделов и служб использовали обратную связь, чтобы проверить, верно ли сотрудник понял задачу.

Это можно сделать, сказав: «Итак, подведем итоги нашей встречи. Ты понял, что тебе необходимо сделать?». Словом, пусть подчиненный повторит задачу своими словами. Руководитель поймет, что услышал сотрудник, а что нет.

Управленцам СберБанка важно подтверждать то, что сказал подчиненный: «Да, все правильно, но ты еще забыл то-то и то-то».

Начальник дополняет существенные детали. Благодаря этому лишний раз погружает человека в ситуацию, показывает, как важно выполнить задачу. Пусть управленец следит, как человек ответит на вопрос. Формально, чтобы от него отвязались? Либо действительно понял, что ему надо делать («что», «когда», «как» – по методике СЛОН). Если формально, рекомендуем руководителям продолжать беседу с подчиненным – подробнее обсудить суть задачи и алгоритм действий. В проектном управлении, руководители предоставляют сотрудникам ресурсы, необходимые, чтобы решить задачу. Если ответственный работник будет тратить время на то, чтобы найти ресурсы, то начнет выполнять задачу уже не с той энергией, которая была в начале.

Поэтому важно чтобы управленцы обеспечили подчиненных всем, что необходимо для выполнения задания. Начиная от материальных ресурсов, заканчивая информационными и человеческими. Задают проверочный вопрос: «Хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата?». Здесь надо обеспечить доступ сотрудника к отчетам, материалам, программным продуктам, которые потребуются, чтобы решить задачу. Это не только поможет подчиненному справиться с заданием, но и продемонстрирует, что руководство заинтересовано в его работе, заботится о нем. Мотивация повысится.

Методики СЛОН или SMART можно использовать только в том случае, когда ставим подчиненному новую задачу: если сотрудник никогда не выполнял такую задачу, то важно проговорить цель, ресурсы, время и способ, с помощью которых можно добиться результата; если подчиненный уже делал что-то подобное, применять какие-либо методики, чтобы поставить задачу, не надо. Они вызовут раздражение у работника. Он заподозрит, что руководитель сомневается в его профессионализме. В этом случае надо просто напомнить, что он уже делал. Замотивировать его на выполнение знакомой задачи так: «В прошлый раз ты справился замечательно. Уверен, сейчас сделаешь лучше!».

Управленцы должны проиграть с сотрудниками наихудшие варианты развития событий, составить план «Б», потому что в работе часто встречаются непредвиденные ситуации, но большинство подчиненных не хотят думать о негативном развитии событий, когда что-то планируют.

Например, работу с клиентом. И когда события идут не по плану, сотрудники теряются. Соответственно, результата нет. Методика СЛОН призвана исключить такое положение вещей так: руководители подразделений должны разрушать шаблон в мышлении работников – уверенность, что все пойдет по стандартному сценарию:

Вот вопросы топ-менеджмента в векторе реализации процессов принятия решений в организации, которые они будут задавать сотруднику: «А что ты будешь делать, если это произойдет?»; «А что ты будешь делать, если твой компьютер сломается?»; «А что ты будешь делать, если тебя отправят не к самому клиенту, а к его помощнику?». Чтобы работник еще в момент постановки задачи начал думать, как преодолевать возможные препятствия, - надо разработать план «Б».

Шансы на то, что подчиненный успешно выполнит задачу, существенно возрастут. Например, руководитель отдела по работе с клиентами ставит подчиненному задачу, - интересуется: «Как ты поступишь, если задание не будет получаться, все пойдет не так?».

В ходе разговора управленец подводит сотрудника к пониманию, что нужен план «Б» на случай непредвиденных сложностей. После этого подчиненный и начальник вырабатывают этот план вместе, либо управленец доводит до работника свой алгоритм действий.

Управленец обговаривает с подчиненным, как будет его контролировать: четко указывает сотрудникам, кто их будет контролировать: HR-директор, более опытный коллега, кто-то из смежников, гендиректор компании.

Обозначает сроки изменений и форму контроля: отчет в электронном виде, плюс устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в кабинете. Иначе сотрудник будет пребывать в неведении: зачем дали задание, которое никто не собирается контролировать? Или станет напряженно ждать, когда с него потребуют отчет о выполнении.

Особо «забывчивым» подчиненным, вечно опаздывающим с выполнением задач, руководители должны заранее озвучивать санкции за нарушение сроков: выговор, отмена премии.

Важно объяснить управленцам, что в рамках проектного управления можно затрагивать и личную мотивацию подчиненных, чтобы удвоить их желание работать качественно.

Например, если работник мотивирован на профессиональный рост, надо подчеркнуть, что задача новая и интересная. Это стимулирует его. Если в сотруднике есть соревновательная жилка, стоит, например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания. Просто потому, что стремится быть лучшим.

Заметьте: поставить задачу подчиненному мало. Управленец должен еще побудить его немедленно действовать. Настаивать, чтобы в конце беседы с сотрудником каждый руководитель подразделений не забывал говорить: «Итак, задача понятна? Тогда действуй!». Часто людям не хватает этих простых слов, чтобы включиться в работу.

Важные выводы по представленной концепции процессов принятия решений в организации:

1. Вызвать у сотрудника заинтересованность в решении задачи, - руководитель должен обсудить её с ним: нужно понять, что есть сейчас, что будет, если решать или не решать задачу.

2. Задача управленца – сформировать у подчиненного адекватное восприятие заданий проекта. Выработать план действий на случай негативного развития событий.

3. Побудить работника продумать, что предстоит сделать (здесь поможет техника «Треугольник»: в его углах по 1 вопросу – «Что сделать?», «Когда?» и «Как?». Ответить на них).

2.2. Функционал и инструментарий управления командной работой

Представляя функционал и инструментарий проекта управления командной работой на основе реализации ключевых процессов принятия решений в организации, акцентируем внимание на проблеме KPI (на которой базируется менеджмент мотивации реализации процессов принятия решений в организации), а именно в том, что есть только они. Ведь KPI нацеливают сотрудников на то, чтобы достигать количественных показателей. Люди их и достигают. А о качестве не думают. Поэтому важно ввести понятие: КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ – аббревиатура: «ККДиР»: важно понимать, что слова «достижение» и «развитие» в названии ККДиР нельзя разрывать и нельзя трактовать их по отдельности: некоторые HR-эксперты считают, что в названии критериев качества есть два разных понятия – «достижение» и «развитие». Следовательно, можно оценивать не только то, чего достиг сотрудник в смысле качества работы, но и то, развивается ли он, чтобы выполнять обязанности лучше. Такой подход нельзя назвать безупречным: судить, как развивается человек, с помощью критериев качества попросту неудобно. Что и как развивать сотруднику, прописывают в индивидуальном плане и оценивают экспертным методом.

Исходим из того, что понятия «достижение» и «развитие» в ККДиР неразрывно связаны, являются единым целым. Нельзя улучшать качество работы, не совершенствуя свои профессиональные навыки. Топ-менеджмент должен определить, что в принципе оценивать с помощью ККДиР?

Два типа работ: первый тип – работа сотрудников, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно. Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности – процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать. К примеру, для компании важно, чтобы продавцы соблюдали регламенты продаж и правила техники безопасности. ККДиР1 может так и звучать:

- «Соблюдение правил техники безопасности», а ККДиР2 может так и звучать: «Соблюдение регламентов продаж».

Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен.

Второй тип работ – процессы, которые можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным. Во-вторых, для бизнеса важнее качество работы.

ККДиР стоит применить, чтобы оценить работу не только на сколько процентов плана выполнена. Оценивать важно также, качественно ли выполняется работа. Кроме того, обращаем внимание на то, старался ли сотрудник снижать издержки, грамотно ли выстраивал отношения с клиентами. Надо просмотреть два документа и установить, в каких работах сотрудников для бизнеса важно именно качество: первый документ, который нужно просмотреть, – должностные инструкции сотрудников, которым можно установить KKДиР: выделим и выпишем на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса требуется выполнять качественно.

Затем просмотрим другой документ – модель компетенций по каждой должности, для которой хотим ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, но и отмечено, какие из них в приоритете. Выберем из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса работник должен проявлять качественно. Выпишем их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций. У нас получится два списка. Сравним их: можно заметить, что некоторые позиции в списках – по сути одно и то же, сформулированное по-разному.

Объединим такие пункты в один. Оставшиеся проанализируем – какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, - отбраковать. Показателей не должно быть много. Максимум 4–5. А если намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то лучше ограничится двумя. В итоге по коммуникационной стратегии минимизации сопротивления персонала изменениям, будет установлено правило: от качества работы зависит 50% премии: если сотрудник выполнит план, но качество работы низкое, он получит лишь половину премии.

Суммарный размер премии по всем критериям – 70% от оклада. Так мотивируем сотрудников держать высокую планку и по качеству, и по производительности. Оба показателя делим на три уровня – высокий, средний и низкий. Значение каждого устанавливаем, исходя из требований рынка и средних показателей за последние полгода. Раз в три месяца перепроверяем, верно ли определили значения, если нужно, корректируем их. Например, если большинство сотрудников не достигли минимального порога и по качеству, и по производительности, скорее всего, показатели завышены. Чтобы было понятно, как оценивать KKДиР, пропишем, что значит каждый критерий, из чего складывается, например, для бухгалтера магазина одним из критериев качества достижения и развития сделали отсутствие штрафов и замечаний по результатам ревизий и проверок.

Казалось бы, все ясно: сотрудник бухгалтерии должен работать так, чтобы по его участку не было замечаний и штрафов от проверяющих.

Но прописали еще, как нужно действовать, чтобы выполнить KKДиР. Тогда и сотрудник, и руководитель будут понимать, из чего складывается показатель, когда считать его выполненным. К примеру, так: «1. Вовремя сдавать налоговую и бухгалтерскую отчетность. 2. Правильно исчислять налоги. 3. Не допускать ошибок в балансе, давать его на проверку коллеге. 4. Если нужно, подавать исправленную декларацию по налогу, делать это в отведенный срок и без ошибок».

Сформулировали составляющие для каждого критерия, который устанавливали для той или иной категории сотрудников. Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, оформим в виде таблицы.

В первом столбце отразим собственно формулировку ККДиР, во втором – из чего складывается критерий. Далее надо ознакомить с таблицей сотрудников и руководителей подразделений под подпись. Если кто-то из работников упрекнет в том, что его хотят дополнительно загрузить, - надо объяснить: никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР не появится.

Руководству компании нужно обозначить, что оно хочет. А оно хочет, чтобы Вы стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу. Так можно минимизировать сопротивления персонала изменениям, конкретизировав показатели их деятельности.

2.3. Вектора устранения сопротивления персонала изменениям: преодоление отстраненности и индивидуализма у сотрудников поколений «Y^[18]» и «Z^[19]»

Главный риск реализации процессов принятия решений в организации – это сопротивление персонала: надо ставить задачи так, чтобы участники проекта заинтересовать. Как именно – представим подробно:

Полгода назад в Сбербанк после института приняли четырех молодых инженеров. Главный инженер, недоумевая, пожаловался HR-директору: «Какое бы задание я им не дал, они берутся за него так, будто обречены на погибель. Возникает ощущение, что даже минимальные усилия не хотят приложить! Дам задание молодым специалистам, прихожу через три часа. А они как сидели в своих гаджетах, так и сидят. Никто не пошевелился. Если кто-то делает что-то не так, другой никогда не укажет на ошибку, не подскажет, как надо. Каждый сам за себя». HR-директор выслушал главного инженера и сказал, что полностью разделяет его озабоченность:

Сам руководитель службы персонала давно замечал, что молодое поколение отличается от старших. Они мыслят и воспринимают мир иначе. Об этом всегда говорят, когда заходит речь о представителях поколений Y и Z.

К одному из этих поколений относятся молодые инженеры службы технического обеспечения компьютерной сети Сбербанка:

HR уточнил у их руководителя: «Вы точно хотите изменить отношение молодых сотрудников к работе? Пробудить в них дух коллективизма и чувство команды?» Тот ответил утвердительно. «Тогда Вам придется поменять манеру общения с ними, по-другому ставить задачи, включать в проектные группы и формировать интерес к работе», – сказал Директор по персоналу.

Управленцы договорились, что HR выработает принципы управления молодыми и объяснит их главному инженеру.

Представим их: люди поколения Y и особенно Z не могут качественно выполнять задание, если считают его бессмысленным и бесполезным. «Делайте то, что хочет работодатель. Ведь он платит Вам деньги» – не аргумент для молодежи.

Она рассуждает так: платят все работодатели, и можно найти такого, у которого задачи развивают. За те же деньги, что и в компании, которая предлагает скучную, рутинную работу. Словом, молодые люди станут трудиться заинтересованно, если увидят, что это полезно не только кому-то, но и им самим. А им полезно, если занятие дает новую профессиональную информацию, вырабатывает навыки, которых у них прежде не было.

Все сказанное не означает, что молодым надо ставить только особые задачи, в которых есть нечто необычное, напрочь лишенное рутины. Руководитель должен подобрать слова и разъяснить начинающим специалистам, что нового они получат, выполняя задание. Да, сами они могут не увидеть за стандартной формулировкой задачи новизну, которая в ней есть. Просите управленцев прямо и подробно разъяснять, в чем польза для молодых специалистов.

Пример реализации процессов принятия решений в организации: в IT-компании готовились вывести на рынок новую систему защиты данных. Решили сначала предложить новинку ключевым клиентам. Для этого нужно обзвонить их и продать тестовую версию программы.

Кому поручить? Коммерческий директор и начальник отдела продаж посчитали, что с этим справятся молодые менеджеры по продажам. Руководитель отдела собрал их и рассказал, что надо сделать. Но лица сотрудников не выражали воодушевления, а показывали: «Вот уж увлекательная задача! Обзванивать клиентов!».

Управленец решил объяснить, что в задании интересного и что нового сможет приобрести для себя молодежь. Он отметил: «На первый взгляд, задача заурядная. Но есть несколько нюансов, с которыми Вы раньше не сталкивались. Во-первых, у клиентов уже есть система, которая обеспечивает защиту данных. Наша задача – обойти конкурентов и показать, что наше программное обеспечение лучше. Попробуйте-ка придумать, как этого добиться!

Во-вторых, в этот раз вам придется связаться с ключевыми клиентами. Это наши главные покупатели, поэтому подход к ним должен быть особый. Руководитель вашей группы расскажет, как правильно построить диалог с заказчиками, научит методам продаж. Вы получите возможность поработать с абсолютно новым продуктом, а не предлагать существующие, которые на рынке все давно знают». После таких слов лица вчерашних выпускников учебных заведений оживились, появились эмоции. Молодые специалисты стали задавать вопросы, а на следующий день увлеченно взялись за дело. Через две недели 85% ключевых клиентов приобрели тестовую версию программы. Начальник отдела премировал подчиненных.

Чтобы повысить вовлеченность молодых сотрудников и сфокусировать их на цели изменений, привносим элементы игры и соревнования: организовать состязание между коллективами магазинов, чтобы в период скидок повысить продажи ассортимента из новой коллекции. Каждый коллектив станет проектной командой. Она сама разрабатывала стратегию продаж, распределила роли между участниками и ресурсы. Результаты оценивать каждый день. За продажи команды получают баллы, которые в финале конкурса переводят в бенефит. Чем больше баллов, тем ценнее бенефит. Между командами разгорится борьба, сотрудники магазинов станут максимально вовлечены в работу. Каждый лидер напомнит своей группе, как важно прийти к финишу первыми. В конце состязания устроить коуч-сессию: группа-победитель поделится секретами мастерства.

Просто хорошего управленца руководителем проекта изменений не назначают: у него должны быть и другие качества: человек, который умеет только руководить (пусть и хорошо), но неглубоко разбирается в вопросе, не обладает привлекательными личными качествами, не сможет управлять молодыми сотрудниками.

У них другое отношение к начальникам: работник не будет пользоваться авторитетом у молодежи лишь потому, что его назначили на руководящий пост. «С какой стати он мне категорично приказывает, разговаривает свысока?! – искренне недоумевают молодые люди. Они лишены раболепия. Высокомерный тон они стерпят лишь от того, кто пользуется у них авторитетом.

Итак, чтобы молодежь слушалась руководителя проекта изменений, выберите на эту роль специалиста, который:

– умеет открыто общаться с коллегами, в том числе с молодыми;

– не зациклен на субординации и способен говорить с начинающими специалистами на равных, показывает уважение к ним;

– отлично разбирается в том, с чем имеет дело проектная группа, является профессионалом;

– не командует, а объясняет суть вещей, убеждает, почему следует поступить так, а не иначе;

– обладает такими личностными качествами, как порядочность и честность, последователен в своих решениях, не интригует, может посочувствовать, но в состоянии проявить и принципиальность, быть требовательным.

Преподносите новые задания как игру, заранее оговаривайте правила: пропишите, во-первых, какая цель у команды. Во-вторых, какие действия сотрудники должны совершить, чтобы достичь цели. В-третьих, что будет, если они выполнят или не выполнят задание.

Иначе говоря, разработайте систему поощрений и наказаний. Молодые люди умеют играть по правилам. Как в компьютерных играх. Поэтому, если кто-то из них совершит ошибку или нарушит порядок действий, и Вы примените санкции, возмущаться сотрудник не будет. Можете организовать и весь проект как игру. Тогда увлечете молодежь, пробудите в них азарт и интерес.

Пример проекта управления командной работой: руководитель филиала СберБанка поставил задание IT-отделу: разработать внутрикорпоративную сеть, которая поможет облегчить взаимодействие между подразделениями. Чтобы решить задачу, пятерых молодых разработчиков собрали в проектную группу. Руководителем назначили одного из лучших IT-специалистов – мужчину за 40.

Он работает в компании больше семи лет и за это время успешно справлялся с проектами разной сложности. Поэтому сможет поделиться знаниями с молодежью, грамотно организует работу. Позже стало понятно, что тандем не сложился: сотрудники работали вяло, результата не показывали. Начальник отдела понаблюдал, как команда и ее руководитель взаимодействуют друг с другом.

Оказалось, лидер проекта ничего не объяснял подчиненным, требовал, чтобы они слепо следовали его указаниям. Молодые специалисты не могли высказывать свои идеи, проявлять инициативу. Поэтому они быстро потеряли интерес к задаче. Стало ясно: руководителя проекта надо менять. Но кого назначить вместо него? HR поинтересовался у руководителя IT-отдела, не замечал ли он, с кем из коллег чаще всего общаются по работе молодые сотрудники. Управленец сразу назвал этого человека: рядовой программист, мужчина 32 лет. Он отвечал на вопросы молодежи, рассказывал, над какими проектами работал, советовал, какие книги почитать и какое видео посмотреть, чтобы восполнить пробелы в знаниях. Программисту предложили стать руководителем проектной группы. Он согласился. Участники команды восприняли перемены с радостью: оживились, увлеклись работой. Команда выполнила задачу на три недели раньше положенного срока. Гендиректору понравился новый корпоративный портал.

Объясните молодым сотрудникам, что их работа сказывается на коллегах и на компании в целом: это побудит молодежь серьезнее относиться к заданию. Молодые люди ценят общественный резонанс от своей работы, для них важно, чтобы она имела значение для других. Поэтому покажите начинающим сотрудникам, что результаты, которых они добьются, отразятся на деятельности других подразделений. Пусть осознают: то, что делает проектная группа, это не просто некая работа на локальном уровне.

Это часть общего, звено в цепи бизнес-процессов всей компании. Подчеркните, что она получит благодаря проекту, который реализуют молодые сотрудники. Скажем, работники других подразделений смогут быстрее и легче выполнять какие-то операции. Из-за этого повысятся показатели, вырастет прибыль и, как следствие, премии, расширится социальный пакет. Когда молодые специалисты осознают, что напрямую влияют на бизнес-процессы, их интерес к проекту возрастет.

Важно обозначить и негативные последствия, которые могут возникнуть для компании, если молодежь не реализует проект. Скажем, другая команда не приступит в срок к своей задаче. Надежды людей на то, что удастся выполнять некоторые операции быстрее, не сбудутся.

Начинающие сотрудники отчетливее осознают, что их проект нужен компании.

Пример реализации данной концепции процессов принятия решений в организации: в службе по работе с клиентами месяц не разбирали письма, поступавшие на электронную почту от клиентов СберБанка. Руководитель отдела поручил заняться этим группе молодых менеджеров. «Просмотрите отзывы, рассортируйте по темам и передайте в интернет-отдел. Если нужно, свяжитесь с авторами». Через два дня начальник подразделения решил проверить, как идут дела у команды. Оказалось, менеджеры просто обзванивали клиентов, которые оставили письма, отвечали на их вопросы. Руководитель отдела спросил у молодежи, почему они не выполняют то, что он им поручил. Молодые люди ответили: «А зачем нам перекладывать бумажки целый день? Мы читаем отзывы и по необходимости связываемся с их авторами». Начальник понял, что ошибся, когда не объяснил менеджерам, зачем передавать письма в IT-отдел.

Молодые люди посчитали, что главное – поработать с клиентами, поэтому сортировать отзывы не стали. Однако это нужно было сделать.

Интернет-отдел давно хотел изменить сайт компании: в разделе «Обратная связь» сформировать папки, в которые пользователи складывали бы свои отзывы. У каждой папки была бы своя тема. И клиент выбирал бы ту, которая близка содержанию его обращения.

Пример проекта управления командной работой: «Моя идея» под патронажем генерального директора:

Идеи могут быть разными: как улучшить показатели качества обслуживания и качество банковских услуг, как изменить рабочее пространство, как сделать внутренние коммуникации более эффективными. Вносить предложения может любой сотрудник, даже новичок, который только пришел в компанию. Заявки с предложениями рассматривает комитет по инновациям, в который входят все руководители отделов. Они решают, какие идеи можно воплотить в жизнь, присваивают им статус проектов.

Если сотрудник, который выдвинул идею, не попадает в проектную группу, комитет по инновациям информирует его о том, как идет работа. Авторы предложений, которые компания воплотила, получают премию и поощрительные призы.

Попросили руководителей подразделений ставить задачи, используя мессенджеры: объяснили управленцам, почему так лучше. Молодежь привыкла использовать технические средства для коммуникаций. Устно, с глазу на глаз, представители поколений Y и Z общаются даже реже, чем через социальные сети, скайп и другие передовые программы для мобильных устройств. Кажется, письменную речь молодые люди понимают даже лучше, чем устную.

Пусть начальники подразделений и руководитель проекта ставят начинающим специалистам задачи, используя облачные технологии. Тогда каждый, кто причастен к задаче, получит уведомление о ней, зайдет на ресурс и прочитает, что конкретно надо сделать и в какие сроки.

Если корпоративного ресурса, чтобы использовать облачные технологии, нет, управленцы могут зайти, скажем, в Facebook и разослать с помощью Messenger задание каждому сотруднику, участвующему в проекте, на его личную страницу. Сообщение может быть, к примеру, таким: «Андрей, добрый день! Я включил тебя, как человека с большим потенциалом, в проект по реализации идеи автоматического обслуживания клиентов и приема платежей. Суть идеи, сроки – промежуточные и конечный – я направил тебе на почту. Кроме того, в четверг, 20 декабря, у нас будет собрание участников проекта. Алексей СУПРУНОВ, руководитель проекта».

Советуйте управленцам использовать WhatsApp, Viber, Instagram, чтобы общаться с молодыми работниками. Они ничего не забудут, а лидер проектной группы сможет держать работу подчиненных под контролем.

Организуйте работу так, чтобы молодые сотрудники использовали гаджеты: во-первых, так им будет интереснее. Во-вторых, Вы внесете работу в сферу личных интересов начинающих специалистов. Ведь они почти не расстаются со своими электронными устройствами и активно используют их в первую очередь для личного общения, а также в качестве источника информации. И в эту область встроятся рабочие нюансы.

В-третьих, молодежь уверена: смартфоны, планшеты и прочие мобильные устройства облегчают жизнь. Пусть убедятся еще и в том, что гаджеты могут упростить и улучшить также рабочий процесс.

Советуйте руководителям просить молодых работников, скажем, заносить данные в мобильное устройство, вести статистику и строить графики, с помощью специальных приложений выявлять тенденции, разрабатывать сценарии дальнейших событий, просчитывать риски. Это повысит интерес молодых работников к задаче и проекту. Пусть они проявляют творческий подход, вырабатывают нестандартные решения проблем, оптимизируют процессы.

Сделайте так, чтобы молодые специалисты могли наблюдать, как работают старшие коллеги: молодежь станет просто подражать опытным сотрудникам и быстрее научится работать так, как требуется. Ведь всегда лучше показать, как делать, чем долго на словах это объяснять. Кроме того, у молодых специалистов есть установка учиться новому. Поэтому они очень наблюдательны, подмечают, как действуют другие. Включайте в проектную группу опытных работников. Они будут обучать молодых специалистов, отвечать на их вопросы. Следовательно, начинающие станут решать задачи быстрее и качественнее.

Контролируйте работу команды неформально. В начале проекта изменений озвучьте, как будете наказывать за плохую работу: молодые люди не приемлют, во-первых, тотального контроля, во-вторых, агрессивной манеры, с которой нередко это делают в российских компаниях.

Чтобы руководитель не контролировал каждый шаг молодых сотрудников, но и не оставил их совсем без внимания, порекомендуйте ему заранее обозначить реперные точки. Скажем, совещание раз в две недели. В остальное время советуйте управленцу наблюдать за подчиненными как бы мимоходом. Скажем, повстречавшись с сотрудником в коридоре, поинтересоваться, как продвигается работа над проектом. Либо устроить в конце недели чаепитие, обсудить, что удалось сделать, а что нет, как можно устранить проблемы.

Во время беседы лидер поделится опытом, ненавязчиво подскажет, как сделать лучше, где почерпнуть недостающую информацию.

О санкциях за недоработки, халатность расскажите до того, как молодые специалисты начнут работать над проектом изменений. Тогда у них не будет обид и сопротивления, если шеф накажет их за плохую работу. Правила, озвученные заранее, молодежь готова соблюдать. Не забывайте и о том, что молодые люди – поколение «лайков». Если начальник не хвалит сотрудника, он считает, что его работу не ценят. Поэтому просите руководителя проекта находить, за что отметить и команду в целом, и каждого отдельного подчиненного. Даже если они не показывают высокий результат. Пусть отметит, что сотрудники стараются или помогают друг другу в сложной ситуации.

Предрассудки работодателей о представителях поколений Y и Z:

Например, HR-ы считают, что молодые люди сосредоточены на себе и равнодушны к окружающему. Отчасти это правда. Игреки и зеты, действительно, привыкли отвечать только за себя, с трудом концентрируются на чем-то одном, предпочитают Интернет живому общению. Но не все так плохо! Эти слабые стороны несложно превратить в достоинства, которые можно использовать на благо компании. Например, молодые люди легко ориентируются в потоке информации, быстро учатся, проявляют выдумку.

Важные выводы по представленным векторам реализации процессов принятия решений в организации:

1. У молодежи другое отношение к работе, чем у старшего поколения. Она – источник не только средств к существованию, но и новых знаний. Показывайте, что разовьют в себе игреки и зеты, выполняя изменения.

2. Молодые сотрудники не признают руководителем того, кто не разбирается в тонкостях профессии и просто назначен на должность. В начальники выбирайте сотрудника, который пользуется у молодежи авторитетом.

3. Просите управленцев общаться с молодыми сотрудниками на равных. А контролировать их ненавязчиво, как бы мимоходом интересуясь, как идут дела.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОЦЕССАМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

3.1. Обнаружить и предотвратить выгорание персонала проекта

Выгоранием называют особое психологическое состояние сотрудников. Его признаки:

- постоянная усталость — людям тяжело выполнять обязанности, отдых не восстанавливает силы;

- цинизм — сотрудников не волнуют результаты их труда, они пропускают дедлайны;

- бессилие — сотрудники чувствуют, что не могут достичь целей, какие бы усилия ни прилагали;

- раздражительность — сотрудники конфликтуют.

В странах Западной Европы выгорание считают серьезной болезнью. В России такого медицинского диагноза пока нет, но проблема существует. Руководители в силах предотвратить выгорание подчиненных.

Регулярные встречи с сотрудниками не в кабинете директора, а на их рабочих местах помогают руководителю собственными глазами увидеть состояние персонала и распознать первые симптомы выгорания. Такой контакт положительно сказывается на мотивации сотрудников — им приятно внимание первого лица, они ценят возможность задать вопросы и высказать собственное мнение. Сотрудникам важно, чтобы руководитель проекта отмечал их заслуги, говорил добрые слова, хлопал по плечу и жал руки.

Дайте возможность профессионального роста:

Люди ценят возможности повышения квалификации и приобретения новых навыков. В небольших и средних компаниях вертикальный рост для большинства сотрудников невозможен. Но это не означает, что невозможен рост вообще.

Горизонтальные передвижения, расширение функционала на текущем рабочем месте, географические перемещения, работа во временных проектных группах позитивно влияют на мотивацию и вовлеченность сотрудников.

В проекте управления командной работой важно уметь найти каждому участнику индивидуальный подход - дать людям «прививку» от выгорания — предлагать участие в других проектах. Так они могут раскрыть свой потенциал, перейти на новый уровень развития.

Тем самым создаем эффективный режим переключения, который помогает не выгорать. Те, кто работает хотя бы три месяца и хорошо себя зарекомендовал, по желанию переходят с постоянного оклада на попроектную оплату. Работа на проекте приносит больше денег, и человек трудится в другом режиме. Все сотрудники получают баллы за свою работу, а лучших дважды в год награждаем призами. Создавайте ситуации вызова:

В книгах на тему лидерства часто говорится, что если руководитель чрезмерно требователен к сотрудникам, то психологическая нагрузка может стать причиной выгорания. В высоко турбулентной среде и стабильно демонстрирующих завидные результаты проектах Сбербанка кроется следующая проблема реализации процессов принятия решений в организации: во главе проектов стоят люди, которых назвали лидерами-спортсменами, поскольку у них много общего с атлетами высших достижений: амбициозность, страсть к работе, концентрация на победе, беспощадность к себе и окружающим. Они задают высокий темп в своих проектах управления командной работой, который заставляет подчиненных много и напряженно работать, при этом уровень выгорания остается низким.

Одна из практик этих лидеров – ирландская прокрастинация. Суть: человеку, который уткнулся в высокую стену, не стоит размышлять о том, насколько сложно через нее перелезть. Вместо этого он должен быстро перебросить через нее шляпу, и решение придет само. Заместитель одного из лидеров-спортсменов рассказывал, что часто, услышав от руководителя новую цель, впадал в ступор, настолько она казалась нереальной. Постепенно он привыкал к ней, обдумывал, подключал других людей, и почти всегда решение находилось. Возникало чувство глубокого удовлетворения и желание бежать еще быстрее.

3.2. Предотвращение конфликтов на базе внутреннего контроля

Внутренний контроль в исследуемом подразделении СберБанка необходим на всех организационных уровнях компании. Но несогласованность действий и отсутствие общей стратегии может свести на нет эффект от реализации контрольных процедур. Представим решение, которое позволит определить основные шаги при организации работы подразделений, отвечающих за внутренний контроль, а также синхронизировать их действия:

Эффективная система внутреннего контроля – результат совместных, точных и скоординированных действий со стороны сотрудников всех структурных подразделений компании. Чтобы этого добиться на практике, следует четко определить зоны ответственности, формализовать полномочия и обязанности, а также разъяснить специалистам их роль в системе внутреннего контроля.

При организации системы внутреннего контроля важно правильно определить зоны ответственности ее основных участников. Это позволит скоординировать и согласовать действия структурных подразделений, не допустить дублирования функций и полномочий.

В идеале за контроль должны отвечать все подразделения компании и сотрудники на всех уровнях. Конечно, при этом функции будут отличаться. К примеру, одним можно поручить согласование договоров, другим – контроль оплат по ним и т. п.. Что касается конкретных контрольных процедур, ответственность за их исполнение можно распределить так. Генеральный директор утверждает политику и процедуры по внутреннему контролю, а также план контрольных мероприятий службы внутреннего аудита. Ревизионная комиссия проверяет финансово-хозяйственную деятельность компании и готовит соответствующий отчет для общего собрания акционеров. Закрепить полномочия и зоны ответственности организационных звеньев следует в специальном локально-нормативном акте – Положении о внутреннем контроле (см. пример документа Положение о процедурах внутреннего контроля над финансово-хозяйственной деятельностью компании «Фармстандарт»), которое утверждается советом директоров, а также в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях сотрудников.

Таблица 1

Зоны ответственности основных участников системы внутреннего контроля

УЧАСТНИК	ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ (РЕАЛИЗАЦИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ МОЖЕТ БЫТЬ ДЕЛЕГИРОВАНА КОМИТЕТУ ПО АУДИТУ ПРИ СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ)	– ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОГО УРОВНЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ, КОТОРОГО ДОЛЖНА ДОСТИЧЬ КОМПАНИЯ, И СТРАТЕГИИ ПО ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ; – УТВЕРЖДЕНИЕ И ПЕРЕСМОТР ОСНОВОПОЛАГАЮЩИХ ДОКУМЕНТОВ, РЕГУЛИРУЮЩИХ ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ В КОМПАНИИ; – ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО ВНУТРЕННЕМУ АУДИТУ; КОНТРОЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ И АУДИТА В КОМПАНИИ; ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С РЕВИЗИОННОЙ КОМИССИЕЙ И ВНЕШНИМ АУДИТОРОМ
РЕВИЗИОННАЯ КОМИССИЯ	– ЕЖЕГОДНАЯ ПРОВЕРКА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ И ПОДГОТОВКА СООТВЕТСТВУЮЩЕГО ОТЧЕТА ДЛЯ ОБЩЕГО СОБРАНИЯ АКЦИОНЕРОВ; ВНЕПЛАНОВАЯ ПРОВЕРКА (РЕВИЗИЯ) ОРГАНИЗАЦИИ
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР	– ОБЩЕЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕДУР ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ В КОМПАНИИ; – УТВЕРЖДЕНИЕ ПОЛИТИКИ И ПРОЦЕДУР ПО ВНУТРЕННЕМУ КОНТРОЛЮ; – УТВЕРЖДЕНИЕ ПЛАНА КОНТРОЛЬНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА; – ИНИЦИИРОВАНИЕ ВНЕПЛАНОВЫХ ПРОВЕРОК НАИБОЛЕЕ РИСКОВАННЫХ ОБЛАСТЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ) КОМПАНИИ; – УТВЕРЖДЕНИЕ ОТЧЕТНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА; – ОТЧЕТНОСТЬ ПЕРЕД СОВЕТОМ ДИРЕКТОРОВ ОБ УСТРАНЕНИИ НАРУШЕНИЙ, ВЫЯВЛЕННЫХ В ХОДЕ КОНТРОЛЬНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ (МОЖЕТ БЫТЬ ДЕЛЕГИРОВАНО РУКОВОДИТЕЛЮ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ПО ВНУТРЕННЕМУ АУДИТУ); ПОДГОТОВКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ДЛЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУР ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ В КОМПАНИИ
БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ (ВЛАДЕЛЬЦЫ ПРОЦЕССОВ)	– РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ КОНТРОЛЕЙ НА ОСНОВЕ ЕДИНЫХ СТАНДАРТОВ В ЦЕЛЯХ СНИЖЕНИЯ РИСКОВ В БИЗНЕС-ПРОЦЕССАХ ДО ПРИЕМЛЕМОГО УРОВНЯ; – КОНТРОЛЬ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, НАХОДЯЩИХСЯ В ЗОНЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, НА ПРЕДМЕТ СООТВЕТСТВИЯ УСТАНОВЛЕННЫМ ПАРАМЕТРАМ ЭФФЕКТИВНОСТИ; – УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ; ИСПОЛНЕНИЕ КОНТРОЛЬНЫХ ПРОЦЕДУР В ТЕКУЩЕМ РЕЖИМЕ; ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОДГОТОВКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНТРОЛЬНЫХ ПРОЦЕДУР

Большинство контролей следует сосредоточить в структурных подразделениях, отвечающих за определенные бизнес-процессы. В частности, финансовому департаменту поручить план-факт анализ ключевых показателей эффективности, проверку достоверности управленческой отчетности, контроль использования денежных средств в соответствии с утвержденным бюджетом. Бухгалтерии – сверку взаиморасчетов, инвентаризацию, проверку достоверности финансовой отчетности.

Контрольные функции остальных подразделений перечислены в табл. № 2:

Таблица 2

Зона ответственности основных структурных подразделений

компании в системе внутреннего контроля

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ КОМПАНИИ	ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ДЕПАРТАМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ	КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ, РЕГУЛЯРНОЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ О ДОСТИЖЕНИИ УСТАНОВЛЕННЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
ФИНАНСОВЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ	ПЛАН-ФАКТ АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ, ПРОВЕРКА ДОСТОВЕРНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ, КОНТРОЛЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ В СООТВЕТСТВИИ С УТВЕРЖДЕННЫМ БЮДЖЕТОМ. ВЫЯВЛЕНИЕ НАЛОГОВЫХ РИСКОВ В ХОДЕ ПРОВЕДЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ПО НАЛОГОВОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ (МОЖЕТ БЫТЬ ДЕЛЕГИРОВАНО БУХГАЛТЕРИИ)
БУХГАЛТЕРИЯ	ВЫПОЛНЕНИЕ КОНТРОЛЬНЫХ ПРОЦЕДУР ПО ПОВЫШЕНИЮ ДОСТОВЕРНОСТИ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЕТНОСТИ (СВЕРКИ, ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ, РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ В СФЕРЕ УЧЕТА ОПЕРАЦИЙ И Т. Д.)
АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ДЕПАРТАМЕНТ	КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ ПРИКАЗОВ И ПОРУЧЕНИЙ, ПРОТОКОЛОВ ЗАСЕДАНИЙ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ, ПРАВЛЕНИЯ, СОВЕЩАНИЙ У ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА И Т. Д.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ	ПРОВЕДЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА И УРОВНЯ НЕТЕРПИМОСТИ К КОРПОРАТИВНЫМ ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЯМ СО СТОРОНЫ СОТРУДНИКОВ
ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА	ВЫЯВЛЕНИЕ И МИНИМИЗАЦИЯ ЮРИДИЧЕСКИХ РИСКОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ (КОРПОРАТИВНАЯ СТРУКТУРА, ИНВЕСТИЦИОННАЯ И ДОГОВОРНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ПРЕТЕНЗИОННО-ИСКОВАЯ РАБОТА)
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ IT	ЗАЩИТА ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ КОМПАНИИ ОТ НЕСАНКЦИОНИРОВАННОГО ДОСТУПА КАК ИЗВНЕ, ТАК И ИЗНУТРИ КОМПАНИИ, РЕАЛИЗАЦИЯ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ КОНТРОЛЕЙ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ	ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРЕЧНЯ РИСКОВ, ИХ РАНЖИРОВАНИЕ, РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ, ПОДГОТОВКА ЕЖЕКВАРТАЛЬНОЙ ОТЧЕТНОСТИ О ХОДЕ РАБОТ ПО МИНИМИЗАЦИИ РИСКОВ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ	ЗАЩИТА АКТИВОВ, ПРОВЕРКА КОНТРАГЕНТОВ НА ПРЕДМЕТ ИХ ДОБРОСОВЕСТНОСТИ И ОТСУТСТВИЯ ПРИЗНАКОВ АФФИЛИРОВАННОСТИ С СОТРУДНИКАМИ КОМПАНИИ, ПРОВЕДЕНИЕ ВНУТРЕННИХ РАССЛЕДОВАНИЙ СОВЕРШЕННЫХ ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЙ, ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ПРАВООХРАНИТЕЛЬНЫМИ ОРГАНАМИ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ВНУТРЕННЕГО АУДИТА	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ И УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ, ПРОВЕДЕНИЕ ПЛАНОВЫХ И ВНЕПЛАНОВЫХ КОНТРОЛЬНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ, ПОСТ-КОНТРОЛЬ УСТРАНЕНИЯ НАРУШЕНИЙ, ВЫЯВЛЕННЫХ В ХОДЕ КОНТРОЛЬНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ, ПОДГОТОВКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУР ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ, А ТАКЖЕ АНАЛИЗ РЕГЛАМЕНТАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ДОСТАТОЧНОСТИ СОДЕРЖАЩИХСЯ В НИХ КОНТРОЛЬНЫХ ПРОЦЕДУР

Между тем в рамках организационной структуры отдельные подразделения компании играют особую роль в реализации системы внутреннего контроля: управление рисками; обеспечение экономической безопасности; внутренний аудит. Рассмотрим аспекты, которые следует учесть при их создании в компании:

Подразделение по управлению рисками. Следует помнить, что управление рисками – прямая обязанность структурных подразделений, в которых они имеют место. В то же время функции по разработке корпоративной политики в области управления рисками, включающие определение уровня риск-аппетита, целесообразно передать специализированному подразделению или должностному лицу (риск-менеджеру). Как правило, специальное подразделение по управлению рисками напрямую подчиняется финансовому директору компании. Права и обязанности такого подразделения или риск-менеджера описываются в соответствующем положении (см. пример документа Положение о департаменте управления рисками компании «Неотэк»).

В функционал данного отдела входят:

- совместная работа со структурными звеньями предприятия в целях сбора информации о рисках, влияющих на компанию, их оценка и ранжирование;

- разработка карты рисков (подробнее об этом см. Как составить карту рисков) и плана по их управлению;

- определение обоснованного уровня риск-аппетита компании;

- мониторинг процесса управления рисками (создание системы их индикаторов по всем видам деятельности предприятия).

Оценку эффективности процесса управления рисками в компании проводит служба внутреннего аудита.

Подразделение экономической безопасности. Стратегия корпоративной безопасности, а также размер бизнеса и отраслевая принадлежность компании формируют требования к организационной структуре и численности подразделений по экономической безопасности. Эта стратегия предусматривает комплекс мероприятий в следующих областях:

- пресечение мошеннических действий со стороны недобросовестных сотрудников, к примеру, вывод активов, откаты и т. д.;

- защита информации, коммерческой тайны и интеллектуальной собственности компании; контроль за сохранностью активов.

Руководитель отдела экономической безопасности подчиняется генеральному директору. А права и обязанности его подразделения описываются в соответствующем положении. При определении функционала службы безопасности следует четко разграничить ее задачи с подразделением внутреннего аудита. Деятельность службы безопасности подразумевает оперативные действия, а именно: постоянный сбор и анализ информации об угрозах компании и намерениях ее конкурентов, проверку контрагентов и благонадежности персонала, проведение мероприятий по снижению вероятности хищений и мошенничества со стороны сотрудников. А деятельность подразделения внутреннего аудита предполагает плановую системную работу и основывается на оценке адекватности существующих контролей в бизнес-процессах, препятствующих совершению злоупотреблений и мошеннических действий.

Подразделение внутреннего аудита. Для эффективной работы службы внутреннего аудита следует обеспечить ее организационную независимость, подчинив либо комитету по аудиту при совете директоров (идеальный вариант), либо единоличному исполнительному органу. Права и обязанности подразделения описываются в соответствующем положении. Деятельность внутреннего аудита основывается на ежегодном плане проведения контрольных мероприятий, выстроенном в соответствии с риск-ориентированным подходом.

В непосредственные задачи подразделения внутреннего аудита входят:

- оценка эффективности контрольных процедур в бизнес-процессах и системы управления рисками;

- выявление нарушений при исполнении контрольных процедур;

- оценка качества регламентации бизнес-процессов в компании;

- мониторинг (пост-контроль) устранения нарушений, выявленных по результатам риск-ориентированных аудитов;

- поддержка и развитие методологической и нормативной базы системы внутреннего контроля, подготовка предложений по их совершенствованию.

3.3. Справедливая оценка заслуг участников проекта

В отличие от пролетариев XX века, современные люди хотят полноценно проживать свои рабочие часы. Им важно внимание, уважение, справедливость, обратная связь. Они хотят понимать, по каким правилам работает компания, как оценивается их вклад, что происходит с результатами их труда. Руководители, которые разделяют эти ожидания, создают системы управления, основанные на справедливом процессе.

В соответствии с этими принципами в организации действуют единые прозрачные правила, каждый сотрудник высказывает свою позицию и получает ответ руководства, начальники доносят принимаемые решения до всех подчиненных и объясняют их причины и цель, персонал получает регулярную конструктивную обратную связь.

Для компании, чьи офисы представлены по всей России, важную роль играет согласованность действий сотрудников. Поэтому в 2017 году СберБанк запустила программу управления командной работой на основе сертификации, обязательную для всего персонала. Программа тренингов постоянно совершенствуется, поэтому даже те сотрудники, которые давно работают в компании, имеют возможность актуализировать свои знания и найти возможности для роста. По итогам прохождения программы каждому сотруднику оформляют паспорт CIS (англ. CERTIFIED INTERNATIONAL SPECIALIST, сертифицированный международный специалист).

В паспорте (указаны все достижения работника, успешно завершенные курсы, особые награды, например, «Лучший сотрудник квартала» или «Лучший сотрудник года». Некоторые работники носят с собой этот документ постоянно, для них он почти так же важен, как и паспорт. Специальные наклейки в паспорт CIS – особый предмет коллекционирования. Наклейки выпускаются и выдаются сотрудникам по завершении каждого тренинга, а также по особым случаям и для особых достижений. Иногда сотрудники собирают в паспорте автографы и пожелания от звезд компании – высшего руководства, Генерального Директора, своих кумиров в компании, коллег из других подразделений и стран.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовали процессы принятия решений в организации на примере подразделения ПАО «Сбербанк» - констатируем: часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным».

Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии – самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор.

Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил.

Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества. Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%.

Например, оценили, на сколько процентов участники проекта выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью.

Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной – в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту. Пятая работница не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе. Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.

Важные выводы по основным векторам реализации процессов принятия решений в организации:

1. Показатели ККДиР устанавливают, если важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.

2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.

3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии.

Подводя итоги исследования процессов принятия решений в организации, акцентируем внимание на пяти отличиях ККДиР от KPI:

1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.

2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.

3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.

4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.

5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе – это и есть главная цель успешной реализации процессов принятия решений в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
2. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
3. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 296 c.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 319 с.
5. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
6. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 77 c.
7. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
8. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
9. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управле-ния. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. с. 114.
10. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 45 c.
11. Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 446 c.
12. Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013. – 29 с.
13. Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 115 c.
14. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
15. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
16. Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2013. - 224 c.
17. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
18. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
19. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
20. Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2011. с. 119.
21. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
22. Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай. Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности. А. Паблишер, 2012. 168 с.
23. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
24. Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2012. с.117.
25. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
26. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. – 231 с.

1. Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2012. с.117. ↑

2. Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай. Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности. Альпина Паблишер, 2012. с. 68. ↑

3. Там же. с. 81. ↑

4. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. c. 271. ↑

5. Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2011. с. 119. ↑

6. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. c. 201. ↑

7. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. c. 75. ↑

8. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управле-ния. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. с. 114. ↑

9. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c. ↑

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 19 с. ↑

11. Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 115 c. ↑

12. Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013. – 29 с. ↑

13. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 45 c. ↑

14. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 77 c. ↑

15. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 91 c. ↑

16. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 81 c. ↑

17. Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. 2013. - 45 c. ↑

18. Миллениалы или Поколение Y (поколение «игрек»; другие названия: поколение Миллениума (millennials), поколение «некст», «сетевое» поколение, миллениты, эхо-бумеры) — поколение родившихся после 1981 года, встретивших новое тысячелетие в юном возрасте, характеризующееся прежде всего глубокой вовлечённостью в цифровые технологии. В момент появления термина Поколение Y противопоставлялось Поколению X, которое соответствует предыдущему демографическому поколению. ↑

19. Generation Z (также известное как iПоколение, «Homelanders», «Homeland Generation» или «New Silent Generation») — термин, применяемый в мире для поколения людей, родившихся примерно с 1995-го года. Соответствует Теории поколений, созданной Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом. ↑