Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента: Процессы принятия решений в организации (основы)

Содержание:

Введение

Данная работа носит название «Методы принятия управленческих решений». Актуальность данной курсовой работы очевидна. Тема работы охватывает широкий круг внутриорганизацинных процессов, однако внимание в большей степени будет скоординтровано на понятии технологии процесса.

Решения играют важную роль, поскольку они определяют как организационной и управленческой деятельности. Решение может быть определена как курс действий, намеренно выбран из множества альтернатив для достижения организационных или управленческих целей или целей. Процесс принятия решений является непрерывным и незаменимый компонент управления любой организацией или предпринимательской деятельности. Решения принимаются для поддержания деятельности всех бизнес-деятельности и организационной работы.

Как видно из определения, процесс принятия решений является индивидуальным делом сообщества профессионалов для управления более эффективного функционирования любой организации. Таким образом, оно является непрерывным и динамическим деятельности, которая пронизывает все другие мероприятия, связанные с организацией. 

Основным объектом представленной ниже работы является ООО «Россар».

Предмет исследования – методы принятия управленческих решений.

Основной целью данной работы является изучение методов принятия управленческих решений.

Основными задачами данного проекта являются:

  • изучение технологии организации принятия управленческих решений;
  • анализ методов принятия управленческих решений и классификация методов принятия управленческих решений.;
  • анализ методов принятия управленческих решений ООО «Россар»;
  • анализ организации процессов подготовки и принятия управленческих решений в организации ООО «Россар»;
  • анализ особенностей принятия решений по выбору поставщика ООО «Россар»;
  • совершенствование организации процессов принятия и выполнения управленческих решений в ООО «Россар»;
  • разработка рекомендаций по изучению проблемной ситуации в организации и принятия решения;
  • рекомендации по развитию компании ООО «Россар» на основе совершенствования методов принятия управленческих решений.

Теоретико–методологическую основу работы составляют системный подход к исследованию социально–экономических явлений и процессов, ключевые положения трудов отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управленческих решений, теории управления. При проведении анализа практической деятельности использовались положения деятельностного, комплексного, сущностного подходов. Также применены общенаучные методы теоретического исследования, такие как абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование, и методы эмпирического исследования: опрос, анализ данных, наблюдение. Обработка эмпирических данных осуществлялась посредством методов математической статистики.

Эмпирическую базу исследования составляют:

– научные источники в виде данных и сведений из книг, публикаций в периодической печати, информационных материалов, размещенных в сети Интернет;

– документы и аналитические материалы;

Научно–практическая значимость работы обусловлена тем, что содержащиеся в нем выводы, предложения и рекомендации могут быть применены при осуществлении практических мероприятий по совершенствованию методов принятия управленческих решений.

Глава 1. Теоретические основы изучения методов принятия управленческих решений

1.1. Технология организации принятия управленческих решений

Реализация управленческого решения является важнейшей функцией управления. Принять решение и не выполнить его – это все равно, что не принять решения вообще.

Блок принятия решения включает следующие подэтапы:

  • Разработка плана принятия решения.
  • Подбор исполнителей
  • Доведение решения до исполнителей
  • Мотивация [2, с.36].

Рассмотрим детальнее эти виды деятельности руководителя по принятия управленческого решения.

Руководство реализацией решения представляет процесс планирования, который позволяет на каждом этапе решать проблемы, связанные с достижением целей проекта.
Разработка плана принятия решения предусматривает такие действия: 

Распределение принятия решения по исполнителям в принципе, т.е. по профессиям, уровню квалификации, Основой успешного решения многих задач, связанных с планированием, является команда, работающая над этим проектом. В термине “команда” отражается концепция достижения людьми, работающими над проектом, общих целей, сформулированных при постановке задачи и планировании [1, с.57].

Для работы команды необходимо:

Установить задачи проекта. При надлежащем руководстве команда — неисчерпаемый источник информации и мозговых атак в процессе принятия решений.

Распределение принятия решения по срокам /временным границам.

Совмещение людей и сроков.

Административное обеспечение. Если решение укладывается в рамки установленных полномочий, то условия для выполнения решения есть, если таких полномочия нет, не хватает, то для выполнения радения данное работника /подразделений/ выдаются дополнительные полномочия [12, с. 198].

Ресурсное, финансовое, материальное обеспечение.

Потребности в ресурсах. Какие ресурсы необходимы для принятия принятого решения? Какие конкретные виды ресурсов будут необходимы (например, человеко-часы время, финансовые затраты и т.д.)? Какой член команды сможет наиболее квалифицированно использовать каждый из необходимых ресурсов?

Подбор исполнителей требует знания людей. Иногда не очень качественное решение при правильном, удачном подборе исполнителем приводит к положительному исходу, и, наоборот, хорошее решение при плохих исполнителях может провалиться [8, с. 202].

Контроль – одна из важнейших функций менеджмента.

Контроль – проверка чего-либо – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает цели. Основная задача контроля создание условий для устойчивости той или иной системы [5, с. 88].

Контроль представляет собой функцию менеджмента, а, следовательно, проявляется как непрерывные процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен поставить дело таким образом, чтобы работники воспринимали процедуру контроля, как само собой разумеющееся действие, по сути дела, не имеющее, ни начала, ни конца.

Во всех случаях контролируются обычно три вещи:

сроки выполнения решения,

объем выполнения решения,

сущность – содержание самого выполнения решения. Бывает, сроки выполнены, а по содержанию работа не выполнена, или, наоборот, сроки нарушены ради содержания и т.д [7, с. 133].

Методические посылки контроля заключаются в том, что проверяется, как выполняется решение; как реагируют на принятое решение подчиненные; в чем суть отклонении, которые допускаются работниками. Ни в коей случае нельзя исходить из такого положения, что контролировать надо абсолютно всех. Руководитель должен выявить причины отклонения, выбрать способ и метод корректировки поведения и оценивать определенным способом действия подчиненных [8, с. 77].

1.2. Методы и модели принятия управленческих решений

Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческих решений и их реализацией, выражающийся как в недостаточной эффективности, так и в затягивании сроков осуществления управленческих решений, является во многом следствием недостаточного внимания в теории и практике к разработке методов принятия и контроля и их овладению менеджерами. К методам принятия управленческих решений относятся методы планирования, организации и контроля выполнения решений (рис. 1.1). Рассмотрим их подробнее.

Классификация методов реализации решений

Рис. 1 Классификация методов принятия решений

Основные задачи разработки плана принятия решений состоят в определении комплекса необходимых работ, числа исполнителей, необходимого объема ресурсов, распределении работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

Основными методами, применяемыми при составлении плана принятия управленческих решений, являются разделение обязанностей и сетевое моделирование.

Матрица распределения ответственности

Планирование разделения обязанностей, прав и ответственности выполнения решения оформляется в матрице распределения ответственности, являющейся также таблицей, в которой в строках содержится перечень задач, действий по принятия управленческого решения, а в столбцах – наименования должностных лиц и названия структурных подразделений (рис. 2).

Схема матрицы распределения ответственности

Рис. 2. Схема матрицы распределения ответственности [7, с. 32]

Основная задача построения матрицы распределения ответственности – распределение прав и обязанностей между сотрудниками различных подразделений.

Основными инструментами сетевого моделирования выступают сетевые матрицы (рис. 1.3), где сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Сетевая матрица представляет собой таблицу, где подлежащим является перечень должностных лиц, структурных подразделений, выполняющих определенную работу.

Схема сетевой матрицы

Рис. 3 Схема сетевой матрицы

Методы организации выполнения решений

Основными управленческими действиями в ходе организации выполнения решений являются личные распорядительства, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей, проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

К методам организации выполнения решения относят методы составления информационной таблицы принятия решений и методы воздействия и мотивации. Управленческие решения базируются на информации, а носителями управленческой информации являются документы. Поэтому формализация процесса принятия управленческих решений требует четкого определения результата каждой операции в виде результирующих документов и их потребителей.

Методы контроля выполнения решений

Основными управленческими процедурами, выполняемыми на данной стадии принятия управленческих решений, являются: контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков принятия, контроль за состоянием проблемной ситуации, выявление причин отклонений в ходе принятия управленческого решения, корректировка (в случае необходимости) программы принятия решения.

В теории принятия решений менеджмент определяется как процесс принятия решений и их принятия (рис. 1.4).

Процесс менеджмента с точки зрения теории принятия решений

Рис. 4 Процесс менеджмента с точки зрения теории принятия решений

Принятие управленческих решений в организации характеризуется как процесс определения проблемы (отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации в целях определить уровни эффективности и выявить причину недостатков) и решения проблем (рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант).

Реализация и контроль управленческих решений предусматривает реализацию выбранной альтернативы и организацию контроля для определения успеха принятия управленческого решения.

Методы доведения задач до исполнителей

Теорией и практикой разработаны подходы к организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем задания доводятся до сознания исполнителей, которые после этого подготавливаются к выполнению задания.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: 1) что, 2) когда, 3) каким образом, 4) в каких условиях, 5) какими силами и средствами, 6) к какому сроку, 7) с какими количественными и качественными показателями нужно делать [7, с. 48].

Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Глубокое и однозначное его понимание - исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, т.е. предполагаемый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда [14, с. 124].

Для доведения задач до исполнителя применяются различные методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др.

Таким образом, знание основ методологии управленческих решений позволяет ме­неджеру в практической деятельности выбирать наиболее рациональные методы с целью комплексного анализа текущей ситуации и эффективных способов упреждения возникающих проблем.

На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Авторитет начальника, от имени которого объявлено решение, создает своеобразный психологический барьер для свободного обсуждения путей выполнения решения. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту, хотя он не является ни их начальником, ни автором решения. Автору решения лучше не включаться в дискуссию, какие бы формы она не приобретала. Чем острее проходит дискуссия, тем лучше выявляются сомнения подчиненных, «подводные камни», которые автору трудно было предвидеть. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами.

Следующий метод это беседа, цель которой уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов ее решения. Предварительно необходимо установить психологический контакт с подчиненным, создать условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнять поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Последнее даже опаснее, так как исполнитель путается в требованиях к нему.

Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Он не так прост. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, какое самочувствие работника и т.д.

Во избежание ошибок в определении характера, объема или содержания задачи следует придерживаться следующих правил.

1). Обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя.

2). Распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства.

3). В ходе доведения задач до исполнителя необходимо присутствие взаимного доверия исполнителей общей задачи..

4). Взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей. Решение - это целостный замысел, расчленение которого на части для разных исполнителей сопряжено с возможными издержками и обеднением общего замысла.

5). В ходе принятия управленческого решения следует максимально мобилизовать коллектив. Это разновидность деятельности по организации выполнения решений. Она реализуется одновременно с процессом доведения задач до исполнителей.

Выводы по 1-й главе.

Таким образом, знание основ методологии управленческих решений позволяет ме­неджеру в практической деятельности выбирать наиболее рациональные методы с целью комплексного анализа текущей ситуации и эффективных способов упреждения возникающих проблем.

Глава 2. Анализ организации процессов подготовки и принятия управленческих решений в организации ООО «Россар»

2.1. Характеристика конкретной организации

Складской комплекс ООО «Россар» (с производственной безой по изготовлению пластиковой тары) основан в 2002 г. (уставный капитал 10 тыс. руб.) и является филиалом холдинга ООО «Пивной двор», в который входят еще 7 филиалов. ООО «Россар» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Директор, избранный сроком на 5 лет, без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки, выдаёт доверенности, издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, осуществляет иные полномочия, не отнесённые законом к компетенции собрания.

Основные виды деятельности ООО «Россар» в соответствие с Уставом:

оптово-розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво, прочая оптово-розничная торговля пищевыми продуктами;

деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров, пищевыми продуктами, включая напитки, табачные изделия и пиво;

организация перевозок грузов;

аренда офисных машин и оборудования, включая вычислительную технику;

иная деятельность, не запрещенная законодательством РФ.

На рынке организация функционирует 9 лет, границы распространения бизнеса – региональные.

Основной процесс – оптово-розничная торговля пивом, слабоалкогольными напитками, минеральной водой, сопутствующими товарами (чипсами, сухариками, рыбными закусками). До 2011 г. организация торговала исключительно пивом. В 2012 г. заключен договор о поставках с производителями слабоалкогольных напитков, в 2014 г. – с производителем закусок к пиву, в начале 2015 г. – с поставщиком минеральной воды. В январе 2016 г. достигнута договоренность с ООО «Сибирская Пивоварня Хейнекен» о разделении рынков сбыта.

ООО «Россар» является эксклюзивным дистрибьютором на территории области пивного гиганта ЗАО «Москва-Эфес». Группа компаний EFES – один из ведущих производителей пива в России, в состав EFES Россия входят пять пивоварен, расположенных в Москве, Самаре, Уфе, Казани.

Продукты ОАО «Томское пиво» занимают значительную долю в объеме продаж, но продукты ЗАО «Москва-Эфес» – это лидеры продаж за счет таких брендов как «Старый мельник», «Белый медведь», «Efes Pilsener», «Gold mine Beer», «Сокол». Продукция ООО «Русскарт», ООО «Н.Р.Г. Колос Корпорэйшн», ЗАО «Собол-Аква» занимает незначительную долю в общем объеме продаж.

Рис. 5 Структура ассортимента ООО «Россар» по поставщикам за 2015 г.

В настоящий же период пивной рынок России в целом сформирован. Видение будущего ООО «Россар» заключается в стремлении стать крупнейшей региональной организацией, лучшей для клиентов в удовлетворении их потребностей.

По масштабам деятельности ООО «Россар» относится к субъекту среднего предпринимательства. Численность сотрудников ООО «Россар» по состоянию на 01.01. 2016 г. составляет 187 чел. Из общей численности сотрудников служащие – 142 чел. (руководители высшего и среднего звена – 12 чел., низшего звена – 16 чел., специалисты – 18 чел., другие служащие – 96 чел.), рабочие – 45 чел. (квалифицированные – 19 чел., без специальности – 26 чел.). Организационная структура – линейно-функциональная (рис.6).

C:\Users\836D~1\AppData\Local\Temp\FineReader11.00\media\image1.jpeg

Рис. 6 Организационная структура управления ООО «Россар»

Основной бизнес-процесс организован следующим образом. Отделы продаж через торговых агентов собирают заявки на поставку продукции от торговых точек и формирует заказ на склад. Операторы ПК оформляют заявки и комплектуют товаротранспортные накладные необходимыми сопроводительными сертификатами и удостоверениями качества. Логист распределяет транспорт и экспедиторов в соответствии с маршрутом заявок, нумерует маршруты и передает два экземпляра документов на склад. В соответствии с заявкой грузчики-наборщики в ночную смену набирают товар по номерам маршрутов. По второму экземпляру (он остается на складе и подшивается в отчет) со склада осуществляется погрузка товара на автомашины. Затем товар в сопровождение экспедитора доставляется клиентам. Наличный расчет производится на месте по доверенности, затем экспедитор сдает деньги в кассу. Безналичный расчет производится в течение семи календарных дней с момента подписания товарной накладной, на основании предоставляемого поставщиком счета-фактуры. Склад работает круглосуточно, основная погрузка производится с 06.00 час. до 11.00 час.

Доставка товара на склад производится железнодорожным транспортом, и автотранспортом поставщика. Товар выгружается автопогрузчиками и хранится на складе на стеллажах в три яруса.

Таким образом, к обслуживающим процессам относятся реклама, доставка, установка и сервисное обслуживание холодильного оборудования на торговых точках, а также оборудования для розлива пива из кег. Вспомогательные процессы – охрана (обеспечивает сохранность ТМЦ, в организации действует пропускная система), уборка складских помещений и территории, прилегающей к складу (осуществляется работниками склада).

2.2. Построение действующих процедур принятия решений и их принятия

В процессе функционирования организации обнаруживаются проблемы по важным и трудноискоренимым вопросам. Это приводит к нарушениям связей между подразделениями, замедляется выполнения решений, происходит сбой в функционировании системы организации в целом. Диагностирование позволяет выявить и оценить возможные решения. Более того, сам процесс диагностирования, который предполагает получение ответов на комплекс вопросов, приводит процесс совершенствования в движение.

Так как ООО «Россар» является филиалом, масштабные мероприятия и бизнес-планы по их принятия разрабатываются в холдинге. Это бизнес-планы на различные инновационные проекты, связанные с созданием новых подразделений, поставкой на рынок новой продукции, расширением ассортиментного ряда. В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т.д. В рамках управленческого бизнес-плана, цели рассматриваются, как обязательства управленческого персонала добиться определенных результатов в планируемом периоде.

Ассортиментный ряд ООО «Россар» представляют более 100 наименований пива и слабоалкогольных напитков, из них 58 % продукции в таре ПЭТ, остальные 42 % – в стеклянной и жестяной таре. Клиентами организации являются торговые предприятия разного формата и уровня материально-технической базы: супермаркеты, гипермаркеты, продовольственные магазины. По-прежнему важной остается роль таких каналов, как киоски и павильоны, хотя доля этих форматов торговли существенно сократилась, тем не менее, на них, приходится 32 % продаж. Среди таких клиентов сети киосков розничной торговли ЗАО «Эмлок», ООО «Тим», ООО «Тэра», ООО «Моби», ООО «Меркус» и другие (всего 280 киосков), ООО «Россар», многие из них не способны разместить на своих площадях около 50 % ассортимента, предлагаемого ООО «Россар». Эти клиенты заказывают часто (ежедневно, 2 раза в день) небольшими партиями (1 – 5 упаковок), стараясь поддержать оптимальный ассортимент. ООО «Россар» заинтересовано в формировании оптимального ассортимента для данной группы клиентов, так как это способствует оптимизации и сохранению желаемой прибыли на длительный период времени.

В апреле 2012 г. резко увеличились возвраты товара на склад от сетей киосков в тот же день, когда производилась доставка. В качестве причины возврата клиенты указали на отсутствие возможности размещения всей заказанной партии, и просили доставить во второй половине дня те товары, которые были ранее возвращены. В апреле общая сумма возврата составила 28 % от общих заказов сетей киосков. Проблема назрела перед началом периода сезонного спроса. Для решения проблемы руководство провело совещание, на котором начальники структурных подразделений предложили несколько вариантов решения проблемы (сущность альтернатив и их оценка представлена в табл. 2.1 (Приложение 1)).

В ходе обсуждения и оценки альтернатив выбран наилучший вариант решения: в целях поддержания ассортиментного ряда в торговых точках, экономии места для складирования товара у клиента и роста продаж делить одно место на несколько и упаковывать термоусадочной пленкой в термоупаковочной машине.

Многие организации используют оборудование, предназначенное для групповой и штучной упаковки в термоусадочную полимерную пленку различных видов продукции. В настоящее время рынок упаковочного оборудования представлен такими производителями как: ООО «ПКЦ «Координата», ООО Торговый дом «Пакверк», ЗАО «Таурас-Феникс» др., которые реализуют широкий выбор оборудования разной производительности и стоимости.

Поиск требуемого оборудования в надлежащем техническом состоянии замедлило процесс решения проблемы еще на 2 месяца. Таким образом, руководство утрачивает специфические навыки бизнес-планирования, ограничиваясь поверхностными формулировками, путая причину и следствие, не учитывают внешние факторы или, наоборот, причины всех своих проблем ищут только во внешней среде организации. Это приводит к недостаточному уровню обоснования бизнес-плана, потерю времени на его согласование с учредителями.

Для выявления организационных проблем ООО «Россар» проведена оценка экономического состояния организации, уровня технического и организационного развития в сравнение с конкурентами, с целью выявления основных позитивных и негативных сторон организации, а также целесообразности проведения изменений. В качестве эксперта при построении профиля среды выступили руководитель организации, начальники отделов продаж, логистики, складского хозяйства. Профиль среды представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Профиль среды ООО «Россар» в сопоставлении с конкурентами

Критерии

Россар

0….5…9

Три-А

0….5…9

Балтика-Н

0….5…9

Планета 21в.

0….5…9

Прогрессивность организации

5

9

9

6

Имеющиеся в наличие ресурсы

5

9

9

6

Способность творчески решать проблемы

7

8

8

7

Активность маркетинга

5

8

8

5

Лидерство в данной области

8

˚ 7

9

4

Компетентность ведущих специалистов

8

8

8

8

Способность решать сложные проблемы

6

8

8

7

Качество предоставляемых услуг

9

9

8

6

Степень доверия потребителей к организации

7

7

9

7

Уровень цен

5

5

4

9

Специализация (диверсификация)

4

3

2

2

Сравнительный анализ профиля ООО «Россар» с профилями организаций-конкурентов ООО «Три-А», ООО «Планета 21 век» и ОАО «Балтика-Самара» позволяет отметить, что организации на рынке предпринимают различные меры для дифференциации товара и повышения качества обслуживания клиентов, обеспечивая тем самым увеличение доли постоянных клиентов. Например, в ООО «Россар» широкий ассортимент, представленный шестью производителями, ООО «Три-А», компенсирует ограниченность пивного ассортимента широким ассортиментом вин и коньяка, ООО «Планета 21 век» – продуктами питания. Способность творчески решать проблемы в ООО «Россар» ограничивается выбранной стратегией ограниченного роста как сравнительно легкого, наиболее удобного и наименее рискованного способа действия.

Один из методов выявления проблем организации – субъективный метод, суть которого заключается в том, что на основе вопросников собираются высказывания по конкретным проблемам. Несмотря на то, что при этом возможно сознательное искажение информации вследствие личных групповых интересов, с помощью этого метода можно получить единственно возможную информацию о проблемах. В ООО «Россар» среди работников проводился опрос для выявления причин следующих проблем: рост затрат на списание и утилизацию боя, брака, просроченного товара; несоблюдение графика загрузочных работ; неэффективное использование складских помещений и территории организации. Опрос проводился 2 раза, в качестве респондентов выступили сотрудники отдела продаж, логистики, складского хозяйства, всего 36 чел. в июне и 29 чел. – в июле. В анкете было предложено вопроса. Данные о респондентах представлены в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Данные о респондентах и частота опроса

Респондент

Июнь

Июль

чел.

уд. вес, %

чел.

уд. вес, %

Отделы продаж:

начальник отдела продаж (контракт «Томск»);

начальник отдела продаж (контракт «Эфес»);

торговые агенты

12

1

1

10

34,3

9

1

1

7

31,0

Отдел логистики:

начальник отдела логистики;

старший логист;

логист;

экспедитор

9

1

1

-

7

25,7

8

-

1

2

5

27,6

Склад:

начальник складского хозяйства;

старший кладовщик;

кладовщик

14

1

2

11

40,0

12

1

2

9

41,3

Итого

36

100

29

100

Всего в результате опроса было получено 87 ответов, результаты обработки анкет представлены в табл. 2.4 (Приложение 3). Анализ показал, что большая респондентов понимает, что для обеспечения соблюдения графика загрузочных работ следует внести ряд изменений в организацию загрузок и считает, что основная причина срыва – некорректно составленный график загрузок, основная часть боя и брака на складе образуется в результате перегруженности складских площадей, что в свою очередь является причиной нарушения условий хранения ТМЦ и частого перемещения товара с одного места в другое. Кроме того по мнению большинства опрошенных для более качественного использования складских площадей следует усилить контроль над размещением ТМЦ на складе и частично или полностью сократить площадь временного хранения отходов.

По результатам опроса сформирована картотека проблем, которая представлена в табл. 2.5, проблемы систематизированы по функциональному признаку и объектам.

Таблица 2.5

Картотека проблем ООО «Россар»

Проблема

Функциональный признак

Объект

Несоблюдение графика загрузочных работ

Срыв графика загрузочных работ

Склад, отдел логистики, отделы продаж

Рост количества боя, брака, просроченного товара

Превышение затрат связанных на списание ТМЦ

Склад

Нерациональное использование складских помещений

Захламленность отходами складских помещений

Склад

Для получения логической и содержательной взаимосвязи методом логико-смыслового моделирования проведена структуризация проблем (табл. 2.6 (Приложение 3)).

На основе структурированных проблем построено дерево проблем, в котором каждая проблема занимает определенное место с точки зрения иерархической зависимости и значимости для организации (рис. 7).

C:\Users\836D~1\AppData\Local\Temp\FineReader11.00\media\image1.jpeg

Рис. 7 Дерево проблем ООО «Россар»

Таким образом, проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что в ООО «Россар», функционирующем на рынке оптово-розничной торговли пивом и слабоалкогольными напитками, соблюдаются минимальные условия финансовой устойчивости, вероятность банкротства отсутствует. Из проведенного анализа внешней и внутренней среды следует, что сильными сторонами организации является отношения с поставщиками, эффективная система дистрибуции, конкурентоспособная продукция и известность товарного знака, что обеспечивается эксклюзивным контрактом с пивным гигантом ЗАО «Москва-Эфес».

2.3. Анализ особенностей принятия решений по выбору поставщика

ООО «Россар»

Как было отмечено выше, в рамках сформированной системы управления ООО «Россар» немаловажна роль блока «Управленческих решений». Несмотря на то, что блоку «Управленческие решения» уделено немаловажное значение, все же, качество принимаемых решений не является достаточно эффективным. Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений представлены на Рисунке 2.5.

Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ООО «Россар»

Из первой проблемы вытекает проблема выбора поставщика

Управленческие решения разрабатываются и утверждаются генеральным директором единолично (в некоторых случаях совместно с главным бухгалтером)

Рис. 8 Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ООО «Россар» в 2016 году

На основании представленного Рисунка 2.4 важно отметить, что управленческие решения разрабатываются и утверждаются на верхнем уровне власти ООО «Россар», что, во-первых, снижает их качество в тех или иных направлениях (например, при совершенствовании маркетинговой деятельности важно квалифицированное мнение маркетологов, при совершенствовании мотивационного механизма - кадровиков), во-вторых, определяет неучастие работников в принятии решений, что также снижает заинтересованность работников ООО «Россар» в труде.

Для того, чтобы решить указанную проблему, важно формирование команды, которая бы отвечала за принятие и реализацию управленческих решений по выбору поставщика в как можно более выгодном и благоприятном векторе.

Для того чтобы представить вектор управленческого решения ООО «Россар» с увязкой разработки команды (для целей повышения качества решений по выбору поставщика) для целей повышения результативности деятельности ООО «Россар», будет представлен анализ. Представим таблицу с оценкой ранга проблем в Таблице 2.6.

Таблица 2.6

Таблица с оценкой ранга проблем

Показатели

Эффективность составляющих в рамках организации деятельности ООО «Россар»

Важность

Сильная

Средняя

Слабая

Сильная

Средняя

Слабая

Маркетинг

Мониторинг работы посавциков

Система продаж

Сформированная система ценообразования

Уровень работу с постациками

Финансы

Ассортиментная политика ООО «Россар»

Система управления качеством

Система управления активами ООО «Россар»

Система управления пассивами

Система управления финансами

Организация и кадры

Система управления персоналом

Уровень квалификации сотрудников ООО «Россар»

Мотивационный механизм в ООО «Россар»

Участие сотрудников ООО «Россар» в принятии решений управления

В соответствии с Таблицей 2.7 определим основные проблемы ООО «Россар», к которым относят следующие:

  • недостаточно проработанная система управления работу с поставщиками;
  • недостаточно развитая ассортиментная политика и система управления качеством;
  • квалификационный уровень сотрудников ООО «Россар» требует совершенствования (можно предложить внедрить систему тренингов по повышению квалификационных навыков).

После того как были описаны основные методы принятия рациональных решений в организации необходимо более подробно рассмотреть процесс принятия рационального решения по конкретной проблеме. В качестве примера процесс выбора поставщиков ресурсов для производства.

Рис. 9 Процесс выбора поставщика

За процесс выбора поставщиков ресурсов отвечает менеджер по закупкам.

Заработная плата менеджера - 133600 рублей в месяц.

Количество часов работы в месяц - 160 часов.

Стоимость 1 часа работы менеджера = 133600/160=835 рублей.

Накладные расходы = 696 рублей.

Таблица 2.7 - Расчет бизнес-процесса выбора поставщиков

Шаги процесса

Время выполнения, час.

Прямые расходы на оплату труда, руб.

Накладные расходы, руб.

Всего расходов, руб.

1

Определение потребности в ресурсах для производства

2

1670

1392

3062

2

Определение вида и количества закупаемых ресурсов

5

4175

3480

7655

3

Поиск поставщиков

10

8350

6960

15310

4

Проведение сравнительного анализа поставщиков

3

2505

2088

4593

5

Выбор основного поставщика

0,5

417,5

348

765,5

6

Заключение договора с поставщиком

1

835

696

1531

7

Получение ресурсов

4

3340

2784

6124

8

Проверка качества ресурсов

3

2505

2088

4593

9

Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику

0,5

417,5

348

765,5

Итого

29

24215

20184

44399

Таким образом, стоимость процесса выбора поставщиков равна 44399 рублей.

Нормативный KPI - 5 процессов выбора поставщиков в месяц на одного менеджера

Время работы менеджера по KPI - 29/5=5,8 часов.

Выводы по 2-й главе.

  • Складской комплекс ООО «Россар» основан в 2002 г. (уставный капитал 10 тыс. руб.) и является филиалом холдинга ООО «Пивной двор», в который входят еще 7 филиалов.
  • С целью выяснить мнение работников (отдел управления персоналом и отдел маркетинга общей численностью 30 человек) о существующей в фирме организационной культуре мной был проведен опрос.
  • В процессе функционирования организации обнаруживаются проблемы по важным и трудноискоренимым вопросам. Это приводит к нарушениям связей между подразделениями, замедляется выполнения решений, происходит сбой в функционировании системы организации в целом. Диагностирование позволяет выявить и оценить возможные решения. Более того, сам процесс диагностирования, который предполагает получение ответов на комплекс вопросов, приводит процесс совершенствования в движение.
  • После того как были описаны основные методы принятия рациональных решений в организации необходимо более подробно рассмотреть процесс принятия рационального решения по конкретной проблеме. В качестве примера процесс выбора поставщиков ресурсов для производства.

Глава 3. Совершенствование организации процессов принятия и выполнения управленческих решений в ООО «Россар»

3.1. Разработка рекомендаций по изучению проблемной ситуации в организации и принятия решения

Для повышения эффективности деятельности организации целесообразным является разработка и внедрение рекомендаций по совершенствованию процесса бизнес-планирования.

Рассмотрим основные стадии принятия рационального решения о совершенстве не процесса выбора поставщиков на примере исследуемой компании. Совершенствование процесса выбора поставщика на примере ООО «Россар» представлено на рис. 10

Рис 10 - Усовершенствованный процесс выбора поставщика

Было проведено совершенствование процесса выбора поставщика:

  • заключение контракта с несколькими поставщиками вместо одного основного, заказ большего числа ресурсов у основного поставщика (снижение рисков, связанных с поставщиками);
  • использование сети Интернет для более быстрого поиска поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 2 часа);
  • использование базы данных MS Access учета поставщиков для проведения сравнительного анализа поставщиков (сокращение времени выполнения процесса на 1 час, стоимость приобретения 10000 рублей);
  • динамическая выборка проверки качества продукции, прямо пропорциональная уровню доверию поставщику (сокращение времени выполнения процесса на 0,5 часов);
  • использование электронных платежей для оплаты (сокращение времени выполнения процесса на 0,2 часа).

Таблица 3.1

Расчет усовершенствованного бизнес-процесса выбора поставщиков

Шаги процесса

Время выполнения, час.

Прямые расходы на оплату труда, руб.

Накладные расходы, руб.

Всего расходов, руб.

1

Определение потребности в ресурсах для производства

2

1670

1392

3062

2

Определение вида и количества закупаемых ресурсов

5

4175

3480

7655

3

Поиск поставщиков

8

6680

5568

12248

4

Проведение сравнительного анализа поставщиков

1

835

696

1531

5

Выбор основного поставщика

0,5

417,5

348

765,5

6

Заключение договора с поставщиком

1

835

696

1531

7

Получение ресурсов

4

3340

2784

6124

8

Проверка качества ресурсов

2,5

2087,5

1740

3827,5

9

Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику

0,3

250,5

208,8

459,3

Итого

24,3

20290,5

16912,8

37203,3

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 37203,3 рублей.

Время работы менеджера по KPI - 24,3/5=4,86 часов.

Экономия времени - 0,94 часов на один процесс выбора поставщиков.

Экономия времени в год - 12*0,94*5= 56,4 часов

Экономия в год - 56,4*835= 47094

Окупаемость инвестиций - 10000/47094=0,21 года (примерно 2 с половиной месяца).

Таким образом, продолжительность процесса выбора поставщиков сократилась на 4,7 часов, экономия от сокращения продолжительности процесса в год составила 47094 рублей. Срок окупаемости инвестиций составил 2,52 месяца.

3.2. Рекомендации по развитию компании ООО «Россар» на основе совершенствования методов принятия управленческих решений

Для того чтобы повысить эффективность деятельность компании необходимо строить процесс управления на основе на основе методологии принятия рациональных решений. Ниже представлен основные модели и методы данного процесса применительно к организации.

Дерево решений.

Согласно представленной информации, компании оптимальным вариантом будет переход на новое оборудование с использованием дополнительных услуг. Однако итоговые значения других вариантов не сильно отличаются от оптимального, поэтому также могут быть приняты к рассмотрению. Не стоит всегда опираться на данные только одного анализа. Целесообразным будет проведение сравнительного анализа старого и нового оборудования. Примерные показатели для сравнения оборудования могут быть:

  • издержки в результате работы оборудования;
  • надежность;
  • ремонтопригодность;
  • стоимость расходных компонентов и заменяемых комплектующих и их доступность на рынке;
  • простота в использовании;
  • срок полезного использования оборудования.

Еще стоит учесть возможность использования дополнительных услуг, в которых представлена возможность по быстрому исправлению неполадок в оборудовании, инструктаже для работников по надлежащему применению и по обслуживанию оборудования с возможностью его улучшения. Однако не исключена возможность, что услуги будут осуществляться не согласно договору, а «спустя рукава», и, возможно, придется усиливать контроль качества работ, что может увеличить издержки.

Вариант с частичным внедрением оборудования с чисто логической точки зрения будет наиболее верным, поскольку перед полным переходом на что-то новое необходимо тестирование оборудования, выявление нюансов работы, сравнение показателей по результатам старого и нового оборудования, подготовка кураторов по оборудованию, которые будут обучать персонал работе с новым оборудованием. При выявлении недостатков не нужно будет отзывать или дорабатывать все оборудование полностью, что обойдется компании в большие затраты или в простои на производстве. Частичное внедрение широко применимо в управлении изменениями в компаниях и очень эффективно, поскольку это подталкивает компанию к росту и улучшению, в то же время гарантирует стабильность в работе компании.

Еще существует вариант с отказом от внедрения. В этом случае компания ничего не теряет, но так и не приобретает. Данный вариант используется при консервативной политике, имеет свой смысл, когда компания получает стабильный доход и не стремится к наращиванию прибыли. Решение по бездействию в отношении чего-либо может сыграть свой положительный результат. К примеру, некоторые компании выжидают, когда другие компании внедряют инновации, и следят за успехом их внедрения. Таким образом, такие компании с консервативной стратегией минимизируют свой риск, связанный с инновациями, применяя их после того, как они доказали свою эффективность и получили достаточно исправлений, чтобы работать стабильно.

Подводя итоги по всем вариантам, не могу порекомендовать какой-то определенный, так как для каждого случая бывает своя специфика, которую стоит учитывать. При принятии решений порой бывает опасно подходить ко всем вопросам универсальным шаблонным решением на основе анализа, стоит учесть все нюансы проблемы, если она напрямую связана с производством, то есть с основной деятельностью компании, как в данном случае.

Метод средневзвешенных критериев.

На основе расчетов оптимальным будет выбор первого поставщика. Выбор же остальных альтернатив не исключен при особых условиях. В случае, когда финансовое состояние компании на низком уровне, можно рассматривать поставщиком с более низкими ценами (не на конкретно данном примере, а в других случаях), также более тщательно рассмотреть предоставляемые льготы и скидки, которые предлагают поставщики. Если основное конкурентное преимущество компании заключается в исключительном качестве, тогда можно пренебречь другими факторами. Если покупатель требует точные сроки выполнения заказа, тогда возможно стоит пересмотреть приоритеты в пользу критерия расположения поставщика и срока поставок сырья и материалов для производства. Поэтому нет твердого веса под все ситуации, гибкость при выборе альтернатив - важное качество для компании, стремящейся принимать наиболее рациональные решения в конкретный момент времени.

Также нет ограничения для списка возможных критериев при выборе альтернатив. Число критериев может зависеть от знаний субъекта по критериям выбираемых альтернатив, необходимости в детальном рассмотрении каждого критерия (в таком случае возможно расширение для подпунктов под критериями), сложности обозреваемых объектов. Однако стоит знать меру при определении допустимых критериев - недостаточное количество или чрезмерное может вызвать нехватку необходимой информации или ее перегрузку соответственно. На мой взгляд, оптимальным числом должно быть 7-9 критериев в обычных случаях. Также для каждого критерия можно рассмотреть около 3 подпунктов, которые будут его детализировать и обосновывать выбранную оценку.

Критерии и их оценки рекомендуется формировать экспертной группой, то есть небольшим составом людей, которые имеют достаточно высокую квалификацию, позволяющую с максимальной точностью идентифицировать и оценить вес критериев в соответствии с текущим положением и дать максимально объективную оценку каждому критерию по альтернативам.

Анализируя всех поставщиков без учета веса критериев, можно прийти к выводу, что оценки критериев поставщика 2 наиболее сбалансированы по сравнению с другими. Поэтому его стоит рассматривать как наиболее приоритетного (в первую очередь) поставщика при изменении внутренней или внешней среде. Однако если покупатель особо требовательный к качеству продукции, тогда 2 поставщика следует исключить сразу, поскольку показатели качества и репутации у него самые низкие среди остальные поставщиков. При срочных заказах также рекомендуется выбрать именно 2 поставщика за счет наибольших показателей по расположению и сроков поставки.

Поставщик 3 обладает наилучшим соотношением по самым важным критериям в соответствии с весом: цена и качество. Поэтому при благоприятных условиях для компании следует выбрать именно его. Однако стоит взять во внимание его расположение. Если выбирать 3 поставщика, то лучше договариваться с ним о поставке заранее, чтобы не было больших задержек.

Наконец, 1 поставщик представляет собой наиболее сбалансированный вариант по текущим весовым оценкам критериев. Но, как было замечено выше, при изменении условий его позиция может смениться. Данный поставщик меньше всего рекомендуется для выбора в тяжелых финансовых условиях, так как имеет худшие оценки по цене и скидкам. Также у него самые долгие сроки поставок, поэтому не рекомендуется выбирать его при заказах, требующих быстрого выполнения.

Подводя итоги по рекомендациям, следует еще раз отметить, что по методу средневзвешенных критериев для поставщиков следует постоянно пересматривать веса критериев для сохранения гибкости и скорости в принятии эффективных управленческих решений.

SWOT-анализ.

В соответствии с проведенным анализом было выведены проблемы, которые необходимо решить. Было выяснено, что наибольшей значимостью обладает проблема расширения ассортимента изделий. Но расширение ассортимента не имеет смысла, если на новые виды продукции не будет спроса. Поэтому возникает проблема, которая получила 2 в матрице ранжирования проблем предприятия SWOT-анализа - привлечение новых покупателей за счет расширения рекламной площадки. Расширение рекламной площадки можно осуществить за счет размещения рекламы и информации по услугам компании на тематических веб-сайтах в сети Интернет. Также можно сделать сайт более информационно-насыщенным, чтобы потенциальные покупатели продукции (другие компании, оптовые покупатели) смогли сделать выбор в пользу покупки продукции уже на стадии ознакомления с информацией на веб-сайте компании. Исходя из запросов большинства потенциальных покупателей, можно сделать выбор о видах расширяемого ассортимента, чтобы производить продукцию, только пользующуюся спросом.

Следующая проблема - это расширение производственных мощностей. Оно необходимо для случаев, когда количество заказов превышает реальный уровень производственных мощностей. Существует несколько вариантов расширения:

  • расширение в пределах одного здания;
  • приобретение нового участка для складирования;
  • замена оборудования на более мощное по быстродействию и эффективности.

Однако всякое расширение должно быть финансово обоснованным. Иногда лучше отказаться от расширения, если нет гарантий на прибыльность от его проведения. Также возможна ситуация временного скачка спроса или количества заказов на продукцию, в таком случае в перспективе часть производственных мощностей будет простаивать без дела. Поэтому прежде чем принимать решение по расширению, сначала необходимо выяснить причины спроса. Если это лишь кратковременное явление, то расширение проводить естественно не стоит.

Далее по важности идет проблема поиска новых поставщиков и оптимизации поставок (под оптимизацией подразумевается пропорциональность поставок уровню важности поставщика). Поиск новых поставщиков рекомендуется для сокращения рисков, связанных с поставщиками, за счет приобретения продукции у нескольких поставщиков. Для их сравнения можно применить метод средневзвешенных критериев, описанный выше. Смысл оптимизации поставок заключается в том, что чем больше приоритет или доверие к поставщику, тем больше сырья и материалов у него можно заказать. Также для большей эффективности можно регулировать объем поставок согласно приоритетности поставщиков для компании. Можно пользоваться услугами постоянно одного или двух поставщиков, укрепляя уровень сотрудничества и доверия между компаниями, но для полной безопасности следует сформировать резерв поставщиков на случай непредвиденных обстоятельств.

Проведение научных исследований по совершенствованию технологий производства - следующая проблема, которая не требует особой важности, но достойна рассмотрения с точки зрения повышения конкурентоспособности на рынке. Проведение исследования, как правило, очень дорогостоящая операция, поэтому его осуществление должно проводиться только при благоприятном финансовом положении компании и стабильности экономики в целом. Главный критерий в любых новшествах - это безопасность. А значит, целесообразным будет исключение всех возможных вариантов использования новых технологий, которые сулят экономию средств, но могут нанести вред здоровью человека и окружающей среде.

Шестой по важности идет проблема замена старого оборудования на новое для снижения издержек и повышения надежности производственного процесса. Подробные рекомендации по внедрению нового оборудования описаны в рекомендациях по дереву решений. Снижение издержек обусловлено большей работоспособностью, а значит и эффективностью оборудования, а также меньшим количеством поломок при работе оборудования, в некоторых случаях замены человеческого труда на автоматизированные системы, требующие только наличие оператора, который будет контролировать процесс производства. Рекомендуется регулярно обновлять оборудование для сохранения общего уровня производительности на высоком уровне.

Последней по важности является проблема пополнения кадрового состава, обучения персонала работе с новым оборудованием. Данная проблема не срочная, но весьма важная в перспективе, поскольку персонал - это самый ценный ресурс компании. Для пополнения рекомендуется проводить стажировки среди студентов, которых в дальнейшем можно завербовывать и пополнять кадровый состав.

Перед полным внедрением нового оборудования на производство следует сформировать небольшую группу, которая будет обучаться работе с новым оборудованием, а в дальнейшем обучать весь оставшийся персонал, работающий на производстве. Таким образом, людям будет легче освоиться с новым оборудованием, когда коллеги проводят обучение, то есть будет исключен фактор сопротивления изменениям.

Критерии выбора оптимальной стратегии.

Согласно критериям, наиболее оптимальным видом пуговиц для выпуска является вид B. Однако, как можно заметить, по разным критериям могут быть разные оценки одной и той же альтернативы.

Критерий Лапласа рекомендуется использовать, когда известно, что вероятности всех исходов имеют одинаковый шанс. В соответствии с критерием Лапласа вид пуговиц B является оптимальным для расширения ассортимента. Наихудшим вариантом по критерию является вид С.

Критерий Вальда обычно применяется, когда предстоит выбирать из наихудших альтернатив. Как и по критерию Лапласа, лучшая и худшая альтернативы - А и С соответственно.

Критерий максимального оптимизма рекомендуется для нахождения лучших вариантов из лучших. Обратно результатам по двум предыдущим критериям, лучший результат - С, худший - В. Выбор вида В, как изначально казался очевидно верным, по данному критерию стал наименее рациональным. Поэтому стоит рассматривать все альтернативы независимо от результата по инструментам принятия управленческих решений.

Критерий Сэвиджа следует использовать, когда существуют большие риски. Согласно нему, оптимальная альтернатива - В, наихудшая - С.

Критерий Гурвица наиболее гибкий для принятия решений, поэтому может использоваться в различных ситуациях. Гибким его делает коэффициент, который отражает степень оптимизма. Если коэффициент стремится к нулю, в таком случае целью критерия становится подчеркивание пессимистичного значения (то есть минимума из максимумов). При коэффициенте равном единице критерий равноценен критерию максимального оптимизма (то есть выбирается максимум из максимума). Рациональным коэффициентом считается значение 0,5. Оно рекомендуется к использованию при применении критерия Гурвица. Также допустимо соотношение 0,6 к 0,4. Для моих расчетов был выбран коэффициент 0,5. По критерию оптимальным оказался вариант - В, наименее оптимальным - С.

Критерии можно применять и для нахождения потерь. В таком случае применяются действия, обратные действиям при поиске наиболее эффективного варианта.

Подводя итоги по критериям выбора оптимальной стратегии, рекомендуется выбор вида пуговиц В, следующий вид по приоритету - А. С является наименее приоритетным.

Диаграмма Исикавы.

По диаграмме Исикавы можно предложить следующие рекомендации:

По персоналу:

  • недостаток квалификации и ошибки в процессе производства: для устранения пробелов по недостатку квалификации можно формировать небольшие группы, в которых присутствуют более опытные и менее опытные рабочие, при этом более опытные будут их курировать и передавать необходимый опыт; для минимизации ошибок в производстве следует держать под контролем состояние персонала, иногда давать временные отпуска;
  • нехватка персонала: формирование кадрового запаса путем проведения стажировок, переход на автоматизированные системы;

По технологиям:

  • недостаточность производственных мощностей: ограничение числа заказов или выделение средств на расширение производственных мощностей;
  • сбой оборудования: обновление оборудование, выделение достаточных средств в амортизационный фонд, регулярный инструктаж для персонала по надлежащему использованию оборудования;

По поставщикам:

  • поставка недоброкачественного сырья: тщательный анализ поставщиков перед использованием их услуг, закупка сырья у нескольких поставщиков;
  • задержки поставок: выбор альтернативных поставщиков без задержек, в условиях договора о поставке обозначать штрафы за нарушения сроков;

По контролю:

  • низкая периодичность контроля: повысить периодичность контроля;
  • погрешности при использовании выборки: повысить частоту выборки для большей точности в контроле качества;

По внешним факторам:

  • низкий спрос: привлечение новых покупателей, снижение цен, изменение ассортимента;
  • финансовый кризис: сокращение заказов, снижение темпов производства, выбор поставщиков с низкими ценами.

3.3. Эффективность принятия решений в компании ООО «Россар»

После того как были определены основные направления принятия рациональных решений и механизм их принятия, определим эффективность этих методов на примере нашей компании.

Дерево решений.

Данный метод имеет широкую применимость при многовариантных решениях, когда существует множество опций, которые можно использовать. Дерево решений очень наглядно графически, легко в использовании, помогает с помощью схемы структурировать все варианты, может применяться в самых различных целях, имеет много вариаций построения схем. Однако данный метод не позволяет на сто процентов определить лучший вариант, так как могут быть не учтены все риски, некоторые нюансы, кроющиеся за тем или иным решением. К тому же вероятны ошибки при выявлении вероятности наступления тех или иных событий, следовательно, очевидно верное решение может в действительности не быть таким. При чрезмерном множестве альтернатив также можно запутаться в принятии верного решения, так что дерево решений наиболее эффективно, когда альтернатив умеренное количество.

В компании «Россар» дерево решений имеет широкий спектр применений: при выборе поставщиков, при выборе технологии и объема производства, при рассмотрении новых возможностей, таких как освоение новой продукции или расширение производственных мощностей. Дерево решений наглядно и эффективно почти при любых задачах, которые необходимо решить. Но полагаться только на дерево решений не стоит, потому что оно не позволяет учесть всех подводных камней, которые могут возникнуть после выбора определенного решения.

Метод средневзвешенных критериев.

Данный метод прост в использовании и в то же время эффективен для принятия быстрых решений по выбору среди нескольких альтернатив, когда известны критерии. Недостаток данного метода заключается в субъективности весовых оценок - это может воспрепятствовать наиболее точному принятию верного решения. В этом случае помогает групповой или коллективный разум, то есть группа использует метод Дельфи и через несколько кругов отбрасывания лишних альтернатив приходит к единому мнению.

В компании «Россар» этот метод может быть использован при выборе поставщиков, при сравнении новой продукции в случае расширения ассортимента. Однако для данного метода необходима мощная информационная основа для принятия решений, которой должна обладать компания, иначе этот метод может быть бесполезен или даже вреден для верного выбора.

SWOT-анализ.

SWOT-анализ является очень эффективным инструментом, который позволяет выявить скрытый потенциал компании, обнаружить наиболее острые угрозы, которые можно обратить в возможности, идентифицировать сами возможности, найти слабые стороны и обернуть в сильные и определить сильные стороны. Данный анализ широко применим во многих компаниях в различных отраслях, помогает им использовать сильные стороны и слабые в свою пользу. Если у компании недостаточно сильных сторон, она может использовать возможности для своих целей, чтобы укрепить свою конкурентоспособность. Он также позволяет построить верный стратегический план, который будет с максимальной отдачей использовать имеющиеся ресурсы компании. Однако данный анализ не содержит в себе готовых решений по действию в определенных ситуациях или управленческих решений, он лишь служит информационной основой, которая позволяет принять наиболее верное управленческое решение. Также анализ сильно зависим от размера доступной информации. Чем больше во владении субъекта достоверной информации, тем будет точнее анализ. Качество анализа может еще зависеть от объективности весового коэффициента. Поэтому для установления более точного коэффициента следует применять метод Дельфи.

Для компании «Россар» SWOT-анализ может быть полезен при разработке стратегических управленческих решений. Также он имеет применение для анализа и сравнения конкурентов. Зная слабости и сильные стороны конкурентов, можно укрепить конкурентоспособность компании. Однако важно учитывать достоверность используемой информации, чтобы SWOT-анализ точно отражал текущую реальную ситуацию. Для полной картины также можно комбинировать данный анализ с другими, чтобы рассматривать ситуацию с нескольких сторон.

Критерии выбора оптимальной стратегии.

Эффективность данного метода заключается в нахождении оптимального варианта в условиях полной неопределенности. Данный метод применяется, когда есть несколько альтернатив и несколько возможных сценариев развития события, на которые, как правило, невозможно повлиять.

Выбор оптимальной стратегии корректируется множеством критериев, на их основе можно определить оптимальный выбор. Также можно использовать весовую оценку критериев, если субъект предпочитает определенные критерии другим.

Для компании «Россар» критерии выбора оптимальной стратегии применимы в случаях выбора производства изделий, когда неизвестен спрос на них, при расширении производства, при расширении ассортимента производимой продукции. Важным фактором для эффективности данного метода является точность прогнозирования результатов от выбора альтернативы при определенных условиях. Наибольшей точности способствуют статистические данные прошлых лет, наблюдения, заключения экспертных групп. Однако экстраполяция тенденций не всегда может принести точный прогноз, особенно в наше время. Поэтому также стоит учитывать текущие тренды, опыт в развитии отрасли.

Диаграмма Исикавы.

Данный инструмент очень эффективен при выявлении спектра проблем, с которыми может столкнуться субъект. Он позволяет субъекту сосредоточиться именно на этих проблемах, чтобы эффективно и быстро их решить. Также диаграмма может помочь выявить причины этих проблем, чтобы решать их до появления самих проблем. Также диаграмма структурирует проблемы, таким образом с ними легче справляться, планировать определенные действия, делегировать полномочия. Диаграмма Исикавы не требует объемный знаний по объекту, достаточно уметь идентифицировать проблемы. Однако диаграмма больше применима к определенному объекту, нежели ко всей системе. В случае применения ее к объемной системе, тогда диаграмма будет слишком перегруженной, не будет нести должной информативности. Также в диаграмме нет возможности указать какую-либо дополнительную информацию, краткое описание по решению проблем. Для составления диаграммы будет эффективно использовать метод мозгового штурма. Он позволяет заполнить диаграмму всем возможным перечнем проблем по отношению к рассматриваемому объекту.

Для компании «Россар» диаграмма может быть полезна для выявления проблем на, в том числе для обозначения влияющих факторов на некоторые материалы, оборудование, персонал. Также она позволяет определить проблемы сбыта, поставщиков, контроля качества, финансовой составляющей компании. Но для того, чтобы диаграмма отображала правильную и полную информацию о проблемах определенного объекта, необходимо тщательно подходить к субъектам, являющимися источниками информации. Важным условием для таких субъектов является владение: необходимыми знаниями по вопросу рассматриваемого объекта, достаточным опытом для проведения исследования по проблемам объекта, некоторыми нюансами, которые не могут знать рядовые сотрудники.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Процесс разработки модели принятия решения рассмотрен на примере складского комплекса ООО «Россар» основанного в 2002 г., расположенного в Самаре. ООО «Россар» является одним из филиалов холдинга ООО «Пивной двор». По масштабам деятельности организация относится к субъекту среднего предпринимательства, с численностью персонала 187 чел. На рынке оптово-розничной торговли пивом организация функционирует 9 лет, границы распространения бизнеса – региональные. Организационная структура – линейно-функциональная. Основной процесс – оптово-розничная торговля пищевыми продуктами, клиентами организации являются торговые предприятия разного формата и уровня материально-технической базы: супермаркеты, гипермаркеты, продовольственные магазины, киоски. Ассортимент организации представлен продукцией производителей ЗАО «Москва-Эфес», ОАО «Томское пиво», ООО «Русскарт», ООО «Н.Р.Г. Колос Корпорэйшн», ЗАО «Собол-Аква», с января 2016 г. ООО «Сибирская Пивоварня Хейнекен».

На основе матрицы тестирования критериев выделены ключевые процессы, непосредственно влияющие на ключевые факторы успеха, и выявлены приоритетные направления для ООО «Россар» к которым относятся: заключение договоров с поставщиками и согласование графика поставок; доставка, разгрузка и размещение ТМЦ на складе; разработка графика загрузки и выгрузки; обеспечение своевременности выполнения заказов; управление запасами.

Во второй главе была дана информация по рассматриваемой компании, был раскрыт один из процессов управленческих решений и были применены некоторые методы принятия управленческих решений в компании.

В третьей главе, была оценена эффективность данных методов в целом и на примере компании, были проведены меры по совершенствованию одного процесса управленческих решений, а также были даны рекомендации по использованию этих методов на примере компании.

Подводя итоги, стоит отметить, что нет лучших методов принятия управленческих решений, так же как и нет лучших универсальных альтернатив под любую ситуацию. Нам приходится принимать разные решения в разных ситуациях, поэтому невозможно иметь под все готовые решения. Этим и обуславливается актуальность и важность принятия решений.

Для формирования полной картины восприятия мы используем различные методы, слушаем различные мнения разных людей - все это помогает рассматривать проблемы с разных сторон и принимать наиболее верные решения в конкретной ситуации. Однако порой решения требуют сужения восприятия, чтобы максимально быстро и точно сделать верный ход. Поэтому можно сказать, что принятие решений - творческий процесс, требующий эрудированность, осведомленность в ситуации, умение анализировать ситуацию, интуицию менеджера.

Список использованной литературы

  1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М.: Приор-издат. 2017.
  2. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. – М.: Проект, 2016. – 304 с.
  3. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: Учебник/ Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2017. - 496 c.
  4. Батрик Р.Техника принятия управленческих решений. 2-е изд. пер с англ. - . - СПб.: Питер, 2017. - 416 с.
  5. Бирман Л. А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2016. – 208 с.
  6. Варфоломеев В. И., Воробьев С. Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц-Образ, 2016. – 288 с.
  7. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2016. - 352 с.
  8. Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. Пер. с англ. - М.: Мир, 1981. - - 733с.
  9. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - 2-е изд., испр. - Железнодорожный, Моск. обл.: Крылья, 2016. - 400 c. - (Общество - Экономика - Человек).
  10. Иванов А.Н., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП: Калита, 2016. - 112 c.
  11. Карданская Н. Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2016. – 416 с.
  12. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений/ Ред. Шадриков В.Д. - М.: Юристъ, 1998. - 440 c.
  13. Кулагин О. А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2016. – 148 с.
  14. Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. – М.: Эксмо, 2017. – 336 с.
  15. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Логос, 2016. – 392 с.
  16. Литвак Б. Г. Управленческие решения. – М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998. – 248 с.
  17. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.; Ростов-на-Дону: МарТ, 2016. - 496 c. - (Учебный курс).
  18. Орлов А.И. Теория Принятия решений: учебник. - М.: Издательство «экзамен», 2017. - .
  19. Ременников В. В. Разработка управленческого решения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 140 с.
  20. Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 264 с.
  21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 271 c.
  22. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 264 c.
  23. Спицнадель В. Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2016. – 394 с.
  24. Трояновский В. М. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. – М.: РДЛ, 2016. – 208
  25. Эффективное принятие решений. пер с англ. - М.: Альпина-Бизнес Букс, 2017. - 184 с.

Приложение 1

Таблица 2.1 - Этапы процедуры

Содержание

Этапы процедуры

Участвующие подразделения и исполнители

Способы

выполнения

работ

Постановка проблемы

Снижение эффективности деятельности

Все подразделения

Диагностика проблемы в табл.2.6

Анализ и обработка исходной информации

Периодическая информация о предприятии

Подразделения с низкой эффективности работы

Разработка информационной системы сбора информации

Разработка вариантов решения

Варианта решения представлены ниже

Подразделения с низкой эффективности работы

Оценка полученной информации

Выбор окончательного варианта

Выбор решения будет осуществлён в п.п. 3.1 и 3.2

Организация выполнения решения

Организация выполнения решения будет осуществлён в п.п. 3.2 и 3.3

Контроль выполнения решения

Экономическая эффективность решения

Директор, бухгалтерия

Табл. 3.8

Вариант решения

Преимущество

Недостатки

1. Клиент сам решает проблему размещения товара на своих торговых площадях, в случае отказа от своей заявки платит штраф

нет дополнительных расходов;

снижаются затраты на транспортировку

неудовлетворенность клиента;

ухудшение отношений с клиентом;

риск нерешенности проблемы

2. Доставка клиентам продукции 2 – 3 раза в день маленькими партиями (1 – 8 упаковок)

удовлетворенность клиента;

улучшение отношений с клиентом;

поддержка ассортимента у клиента;

рост продаж

дополнительные расходы на загрузку и доставку;

дополнительная нагрузка на работников склада

3. Деление 1 места из 20 бутылок (24 банок) на 2 места по 10 бутылок (12 банок), на 4 места по 5 бутылок (6 банок) и упаковывать пленкой на термоупаковочной машине

преимущества варианта № 2;

удобно складировать, грузить, транспортировать, выгружать, хранить клиенту;

визуально без нарушения упаковки легко проверяется наименование товара, наличие боя, брака, срок

годности;

легко учитывать при инвентаризации

расходы на приобретение упаковочной машины, материалы, содержание и ТО;

затраты рабочего времени работников склада;

корректировка погрузочной документации;

требуется стационарное место для установки оборудования

4. Миксовать в 1 место из 20 бутылок (24 банок) 4 вида пива по 5 бутылок (6 банок) и упаковывать в картонные коробки

преимущества варианта № 2;

незначительные расходы на тару из гофро-картона;

вторичное использование картонных коробок;

не требуется специального места для упаковки

без нарушения упаковки не просматривается наличие боя, брака;

при попадании влаги гофрокартон размыкает и рвется;

неудобно складировать, транспортировать, хранить клиенту

Приложение 2

Таблица 2.4 - Результаты обработки анкет респондентов по выявлению причин проблем и направления повышения эффективности работы склада ООО «Россар»

C:\Users\marke\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image1.jpeg

Приложение 3

Таблица 2.6 - Структуризация проблем

C:\Users\marke\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image2.jpeg