Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента (Роль человеческого фактора в менеджменте)

Содержание:

Введение

Стратегия функционирования и развития любой организации немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Ранее понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взaимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; инфoрмациoннoе oбеспечение системы кадрового управления; управление зaнятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика тpудa.

Если в условиях командно-административной системы эти зaдaчи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли лидерства на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Целью данной курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, а также важности человеческого фактора для любой организации.

Объектом исследования является мебельная фабрика «Аскона»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Исследовать роль человеческого фактора в менеджменте.

2) Раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы.

3) Проанализировать кадровую политику и мотивационную систему в мебельной фабрике «Аскона».

4) Разработать рекомендации по улучшению кадровой политики и мотивационной системы в мебельной фабрике «Аскона».

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1.Роль человеческого факторы в менеджменте.

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:

1. Отношение к труду как источнику доходов организации;

2. Создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

3. Активная общественная политика.

Главная цель менеджмента человеческих ресурсов - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, главная производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т. д. Поэтому нынешний менеджер относится к своим сотрудникам как к ценнейшему ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предыдущего подхода «человеческие отношения» заключаются в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека, т. е. работника организации; поддержании его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создание оптимальных условий труда работника.

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники - это активы организации, человеческий капитал. И это означает маленький контроль над сотрудниками, но огромную мотивацию и стимуляцию труда. Поэтому взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо удерживать, в данном случае отсутствует.

В эволюции теории и практики иностранного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с привыканием как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента -- управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком -- субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

Объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
Надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
Достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;
С возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
Комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

предварительную отборочную беседу;
заполнение бланка заявления;
беседу по найму (интервью);
тестирование; профессиональное испытание;
проверку рекомендаций и послужного списка;
медицинский осмотр;
принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме - беседы носят некоторые ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
слабо формализованные - заранее разрабатываются только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов.
не по схеме - ранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

1.2.Управление человеческими ресурсами: методы и проблемы.

Понятие «управление человеческими ресурсами» шире, чем понятие «управление персоналом». Впервые понятие «человеческие ресурсы» начали использовать в американском управлении в начале 1970-х годов. От управления персоналом стали переходить к управлению человеческими ресурсами. Это было не простой сменой понятий, а являлось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу как ресурсу означает:

- во-первых, его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника;

- во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

- в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат со стороны работодателя.

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами. управление персонал человеческий ресурс

Управление персоналом - подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К. Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления. А.Л. Журавлев^[1], используя описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей). В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. А.А. Русалинова^[2], например, использует семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.

А.Л. Журавлев // Психология совместной деятельности: Учебное пособие /. Москва–, 2005. – 23с.

2 А.А. Русалинова // Организационная психология: хрестоматия: [психологический климат и организационная культура. Информационные процессы в организационно-управленческой деятельности. Парадигмы исследования и описания организаций. Организационное поведение, взаимодействие и развитие] / сост. Л.В. Винокуров, Л.В. Скрипюк. – Санкт-Петербург : Питер, 2001. – с. 409-420.

Выделим следующие стили управленческой деятельности.

1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.

2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.

3. Стиль с минимальной ориентацией, как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статус в формальной структуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание в неформальной отношений, но и она используется как достижения опять же индивидуальных целей, а , для сохранения в формальной организации.

4. , отражающий среднюю заинтересованности в людях и . Деятельность на нахождение компромиссных . Такой руководитель на коллегиальное принятие , имея выбор альтернатив большинства. Подобный свидетельствует о приблизительно ориентации на институциональных и неформальных , при приоритетности средств подструктуры.

5. Стиль, максимальную в людях, при максимальной на задачу, что соответствует как формальной, так и неформальной .

6. Оппортунизм, изменчивой комбинацией , ориентированных на удовлетворение эгоцентрических потребностей.

7. , где ведущими мотивы поддержания, высокого статуса в подструктуре.

На основе двумерной , можно назвать стили управления:

благосклонно-авторитарный;

консультативно-демократичный;

- на участии ^[3].

на практике более следующие одномерные руководства:

1. Директивный (). При строгом этого стиля руководитель строит поведение в соответствии с формальной . Такой руководитель дистанцию по отношению к , старается избегать контактов. Он на себя всю полноту и ответственности за происходящее в , старается лично весь отношений в организации, внимание не только на , но и на процесс. Решения им единолично, получают лишь необходимую для выполнения информацию.

3 Виханский О.С. // : учебник.- 3-е ./ О.С. Виханский - М.: «Гардарики», - 517 с

2. Демократический (коллегиальный). тип руководителя сочетает в работе как на формальную, так и на неформальную взаимоотношений с подчиненными, с ними неформальные , не допуская при фамильярности. Стремясь власть между и подчиненными, при принятии учитывает коллектива, стремится только конечный , не вдаваясь в подробности . Работники у руководителя получают полную информацию о месте в выполнении задания, о своего коллектива.

3. (попустительский) стиль максимально ориентирован на неформальных с сотрудниками, делегирование им и ответственности. Руководитель подчиненным полный , они самостоятельно свою деятельность, принимаются коллегиально. лишь в случае включается в процесс, осуществляет , стимулирует работу.

В такого подхода описаны X, Y, Z, где Х соответствует авторитарному управления, Y - демократическому и Z - более развитому типу.

одномерных стилей выделяют также распространенные: бюрократический и .

Не менее оказываются модели, стиль управленческой на основе многообразных интегральной человека.

Первое, что на себя внимание в литературе, это многообразие , используемых для стилей управленческой . Как правило, исследователи три подхода к выделению управления:

1. подхода, устанавливающего успешности деятельности и особенностей руководителя;

а) , или поведенческий, определенный уровень руководителя особенностями его ;

б) Системный, или ситуационный , увязывающий переменные, как особенности , подчиненных (коллектива), деятельности (задачи).

К квалификации также добавить так многомерно-функциональный и программно-ролевой .

Применение того или стиля , а также его результаты от многих факторов. Это, всего, полное одним из руководства, предрасположенность к восприятию порой ему сверху стиля .

Анализ менеджеров различных позволил специалистам наиболее частые , допускаемые . Десять основных в управлении персоналом сформулировать следующим :

1. Стремление все самому.

2. Склонность возможность делам своим чередом.

3. против работников.

4. Застывшие, или доктринерские установки.

5. восприимчивость к иному, в том критическому .

6. Самоудовлетворенность или заносчивость.

7. к предложениям сотрудников.

8. неуважение личности .

9. Явное сотрудникам.

10. Недостаточная в действиях.

И наоборот, преуспевающих предприятий , что руководители предприятий в значительно степени:

-ценят дела;

-относятся к как к равным;

- справедливо;

-обнаруживают объективно;

-надежны и ;

-выслушивают мнения, от своих;

- способность к нововведениям;

- прогресс;

-имеют знатоков дела;

- предвзятости;

- критику;

-более к изменению, чем начальники предприятий.

Таким , из вышеизложенного , что в настоящее время персоналом рассматривается и , и практиками, как единство и искусства. на многообразие подходов к индивидуальных стилей деятельности, можно три основных: , демократический и либеральный, , как правило, не существуют в «» виде, они достаточно .

Стили деятельности зависят от внешней среды: человека, характера его деятельности, а от личностных особенностей . Эти факторы в совокупности на формирование индивидуального управления .

Современные компании или учреждения, подбирая на должность руководителя, различные оценки профессиональных претендента. Вот лишь из них: экзамен, экспертные , психологическое и др.

Способы и приемы, за которых достигается задач управления, методами .

Выделяют пять методов управления:

1. методы. Они связаны с природой управления.

2. Организационные . Эти методы управления на организационных отношениях членами .

3. Методы правового . Они применяются государством как правового регулирования между .

4. Экономические методы. С их осуществляется воздействие на отношения.

5. Психологические . Они предназначены для на психологические закономерности людей и соци отношения ^[4].

Согласно классификации вместо административных и методов, методы воздействия и методы воздействия.

распорядительного воздействия , в частности, для решения задач, не предусмотренных воздействием. Они компенсировать неучтенные организации, корректировать организацию в соответствии с задачами или работы. Методы группы реализуются в приказа, директивы, , распоряжения, , предписания и т.д.

Методы воздействия направлены на организационных основ , четкого и выполнения установленных , для ликвидации возникающих в системе организации. Они тся в виде и требований ^[5].

⁴Смирнов Э.А. // теории организации: пособие для вузов / Э.А. .- М.: ЮНИТИ, - 409 с.

⁵ Подлесных В.И. //Теория . – М.: «ДРОФА», 2013. – 352 с.

всеми методами органичная . При использовании всех управления необходимо учитывать психологический , так как бывают , когда совершенно с правовой или административной зрения использование или иного не исключает его психологическую .

Это ставит перед дополнительную задачу условий, адекватное восприятие стимулов как на уровне исполнителя, так и коллектива в .

В рамках управления персоналом интерес, главным , организационные, экономические и методы.

методы

Зарубежные и исследователи уделяли данных методов внимание. Как , мы имеем достаточно сформулированные принципы и построения организационных .

Главным организационные методы персоналом направлены на:

1. аппарата организации ().

2. Определение состава исполнителей.

3. руководство деятельностью, что установление оснований , определение распоряжений, обес исполнения распоряжений ^[6].

⁶ , Д. А. // Управление персоналом - М.: ТК , Проспект, - 432 c.

Формирование персонала - это следующих основных :

- определение потребности в кадрах;

- фактического и необходимого ;

- разработка предложений по , переподготовке, перемещению и имеющихся ;

- разработка политики кадров, а также ее - от объявления набора ( заключения с образовательными учреждениями) до отбора кандидатов на места;

- оформление отношений, заключение договоров ().

1.3.Экономические методы.

методы связаны с производства такие регуляторы, как плата, прибыль, и др.

Размер заработной является фактором, влияющим на труда сотрудника . Заработная плата работника :

1) тарифную часть - по тарифным ставкам и ;

2) доплаты и компенсации;

3) ;

4) премии.

ставки и оклады величину оплаты в соответствии с его сложностью и .

Назначение - возмещение дополнительных рабочей силы объективных различий в и тяжести . Компенсации учитывают не от предприятия факторы, в том рост цен.

Надбавки и вводятся для добросовестного отношения к , повышения качества и эффективности производства. между и премиями в том, что надбавки в одинаковом размере месяц в течение периода, а могут быть , и их величина существенно в зависимости от достигнутых .

Типовая дохода сотрудника может быть следующим образом:

1. по тарифным и окладам.

2. Доплаты за труда:

2.1. Характеристики среды.

2.2. Сменность () работы.

2.3. занятости в течение .

3. Надбавки:

3.1. За производительность нормы (сдельный , оплата за с численностью, меньшей ).

3.2. За личный вклад в эффективности и прибыльности.

3.3. За качество , выполнение срочных и заданий.

4. Премии:

4.1. За и своевременное выполнение и этапов .

4.2. По итогам работы за год.

4.3. Из руководителя подразделения.

4.4. вознаграждения за изобретения и предложения.

4.5. за активное участие в новых технических и предложений.

На практике целый методов - от традиционных ( оплата труда с заданием, урочно-премиальная , различные премирования) до наиболее (плата за единицу , гибкие оклады и ).

Будущее стимулирования экономисты и связывают с обращением к высшего порядка, условий для личности, обогащением .

Гибкость системе труда придают аттестации , на основе которых уровень оплаты их на последующий период.

В системах платы особое обращается на усиление каждого сотрудника в эффективности ресурсов. Рост платы должен поставлен в зависимость от норм труда и материалов, качества продукции и объема продаж.

все большее находит контрактная оплаты труда. действия контракта, как , 3-5 лет. Его основными являются:

1) общая контракта;

2) условия ;

3) оплата труда;

4) обеспечение;

5) прекращения контракта;

6) спорных вопросов;

7) условия.

Оплата руководителей , их заместителей, а также относительно самостоятельных может осуществляться в от прибыли .

Заработная плата одной из форм мотивации. Существует административная мотивации, которая выполнение работы по , приказу, т.е. по прямому .

Экономическая по понятным причинам действенна. Стимулирующая труда может как на уровне работников, так и на групповом .

Несмотря на ведущую экономических методов в мотивации сотрудников, не менее представляется широкое и социально-психологических методов. их содержание.

методы

Анализ управленческой реальности о том, что многие проблемы, с применением методов управления, следствием недостаточного природы этих .

Теоретическая данной проблемы ярко проявилась в классификации этих . Остановимся на подробнее.

Если к справочникам по управлению, то , что социально-психологические методы заключаются в :

1. Формирование трудовых с учетом социально-психологических людей: способностей, , черт , что создает благоприятные для их совместной работы и развития коллектива;

2. и развитие норм поведения, в том , путем поддержания традиций;

3. Введение социального , предполагающей тщательный реального взаимодействия интересов. Социальное включает договоров, обязательств, порядка распределении благ, очередности их ;

4. Социальное - создание обстановки заинтересованности в выполнении важной работы или в какой-либо . Особо важное имеет стимулирование общеобразовательного уровня, роста, и эстетического развития; культурных и социальных ;

5. Воспитательная работа;

6. и поддержание социально-психологической атмосферы - целеустремленности, активности, , нетерпимости к нарушениям .

Раскрывая методов управления процессами и явлениями, такие их подклассы:

а) активации. К их относят почин и , обмен опытом, , моральное стимулирование, и самокритику, , информирование о позитивных выполнения плана.

б) социального нормирования. Эти ставят целью упорядочение и социальных отношений введения норм, поведением людей, социальных и коллективов в различных . К их числу относят , обряды, атрибутов памятных , подарки, фотоальбомы. же включаются методы профилактики, собой общественное за членами коллектива с тенденциями, предупреждение, .

К методам нормирования относятся методы дисциплинарной , в том числе, обсуждение на общем и в общественных организациях, выговор, наложение санкций на очередность материальных и социального обеспечения.

в) ролевых изменений, на изменение престижа , посредством униформы, знаков, а путем изменения роли.

г) Методы и агитации.

По и способам воздействия на социально-психологические методы разделить на:

- социологические, на группы в процессе их производственного , и

- психологические, целенаправленно на внутренний мир конкретной .

Социологические позволяют оценить и назначение сотрудников в , выявить неформальных и обеспечить им , использовать мотивацию для достижения конечного труда, обеспечить коммуникации и межличностных конфликтов в . К числу социологических управления относят:

- планирование;

- исследования;

- оценку качеств;

- мораль;

- соревнование;

- управление ситуациями.

К методам управления отнести:

- психологические мотивации;

- психологические гуманизации ;

- психологические методы отбора и обучения.

эффективности применения методов должно опираться на руководителей как на уровне ими средствами воздействия, так и приемами, и технологиями. Они не только иметь представление о , которые достигаются с их , но и осуществлять психологических задач, их достижение, знать о приемов их решения, оценивать их с точки зрения.

социально-психологический аспект управления персоналом, следует о категории «социальное ». Это своего рода , формы и методы партнеров групп для обеспечения их взаимодействия. Устойчивость системы и эффективность экономики в значительной степени от взаимоотношений предпринимателей и работников.

Экономической социального является оценка различных социальных в создание дохода и национального страны. В развитых можно отметить к росту справедливого результатами различных социальных , что является важной социального партнерства. справедливой труда является из факторов роста производства.

Следует , что современные экономические отношения не поддержанию комфортного климата в коллективе. По причине прогнозировать воздействие методов управления на персонала, учитывая, что методы собой наиболее инструмент воздействия на группы и личность сотрудника, инструмент требует и дифференцированного применения.

В время актуальным стратегическое персоналом, которое возможности системного подхода и практические в области менеджмента.

Вместе с тенденциями следует , что на сегодняшний день в существуют разнообразные подходы к с персоналом, от выверенного управления до случайного, процесса. аспект управления на многих предприятиях начинает развиваться и рядом . Это отсутствие самостоятельной стратегического управления . Как правило, стратегическое персоналом попутно с оперативной работой, сводится лишь к формулированию стратегии и к стратегического планирования. стратегии разрабатываются , без предварительного методически анализа и внешней среды . Все это провоцирует неверное роли и низкий стратегического персоналом в корпоративном менеджменте.

Один из преодоления обозначенных связан с и реализацией предприятиями , многоэтапного процесса управления персоналом, видение представлено далее. При важно понимать, что управление персоналом особым управленческой деятельности, на обеспечение достижения организационных целей с конкурентоспособного , при котором осуществляется регулирование и своевременные в деятельности по управлению в зависимости от , степени и содержания среды управления .

Процесс внутрифирменного управления имеет циклический и включает ряд этапов:

- видения и миссии персоналом;

- стратегических целей персоналом, стратегический среды;

- разработка альтернатив;

- стратегии управления , разработка механизмов стратегии;

- реализация ;

- оценка и корректировка стратегии с изменения среды.

В стратегического планирования быть документ или набор , в которых определены , цели, стратегия персоналом, а конкретные тактические по их воплощению в жизнь.

1.3 управления персоналом

осознана кадровой политики, возможным устанавливать (функции управления ) и решать задачи.

Тактика собой теорию и подготовки и ведения функционирования .

Применительно к управлению тактика характеризует и осуществление отдельных управления , основывающихся на осознании структуры политики . Для отдельного предприятия работников и их не являются случайной . Наём человека не быть произведен без вопроса, ли данный работник в удовлетворить ожидания , и будет ли он доволен работой в ней.

работы с персоналом :

- во-первых, проведение и оценки выполняемых и потенциальных работников:

- во-вторых, подбора, найма и создание дееспособных ;

- в-третьих, руководство трудовыми , оценку выполнения , материальное поощрение, и перемещение , планирование карьеры, возможности повышения ;

- в-четвертых, совершенствование и управления процессами, разработку вариантов выполнения ;

- в-пятых, учет в области , реализацию программ по персонала, осуществление изменений в системе персоналом.

Для чтобы управление эффективным, необходима этих компонентов в , целостную .

1. Отличия управления от управления человеческими .

1. В отличие от управления управление ресурсами переориентировано с работников на потребности организации в рабочей , и приоритеты менеджмента определяются в очередь результатами анализа имеющихся и рабочих , а не существующим кадровым организации.

2. Обретение человеческими ресурсами измерения кадровую политику активной в отличие от и реактивной политики, для традиционных управления персоналом.

3. за реализацию более кадровой политики также и на менеджеров (руководителей подразделений), а это означает, что работа руководителей звеньев в систему кадрового , которая только и эффективно реализовать политику.

4. переориентации системы менеджмента на индивидуальную с персоналом, а, следовательно, с в управлении коллективистских ценностей на .

5. Если традиционно по персоналу должен был сэкономить на , связанных с воспроизводством силы (а поэтому и не был в долговременных инвестициях в капитал), то управления человеческими нацелена на повышение подобного рода , обеспечивающих профессиональный рост предприятия и улучшение условий труда.

6. в управлении все внимание сосредоточено на рядовых работниках, то в человеческими ресурсами переносится на штат: именно менеджеров оказывается элементом кадрового современной .

7. Новая система менеджмента предполагает и адаптивную корпоративную , стимулирующую взаимной ответственности работника и работодателя, всех работников сделать ее “ компанией” за счет инициативы на всех организации, постоянных и организационных , открытого обсуждения .

Традиционный (рационалистический) в управлении человеческими исходит из , что если компания в кадры (совершенствует отбора персонала, организует его и реализует программы роста, хорошо и заботится о нем), то она в требовать от работников лояльности и отношения к работе. кадровая политика представительством кадровой службы в компании и нацелена на потребностей компании в , устойчиво и удовлетворенной своим рабочей силой. кадровая политика основой для успешной, конкурентоспособной и строится, в отличие от методов управления не на подчинении воле работодателя (), а на взаимном учете сторон и взаимной ^[7].

Возникший в США в 70-х гг. гуманистический в управлении человеческими представляет собой компромисс двумя напра кадрового менеджмента - персоналом (парадигма отношений) и влением человеческими ^[8]. Превращение работников в предприятия переводит “работодатель -- работник” на новый . В отношения взаимной на этом уровне также акционеры, органы власти, потребители. этому удовлетворение потребностей становится целью политики, а не средством к других целей, как это место в подходах в кадровом . В свою очередь ответственность сторон растущую деятельности фирмы. уровень участия в проектировании рабочих и управлении условий труда, продукции и (или) услуг - все это создает новую на предприятии. Атмосферу , а не враждебности, которой еще были проникнуты между и профсоюзами, да и переговоры ними теперь все больше прагматический . Признание различных интересов открывает реальные для вовлечения их в процесс принятия решений, взаимных , а также доступа к о делах предприятия, на они работают.

⁷ Ю.В. // Теория организации: . – М.: «Юрайт», 2013. – 368 с.

⁸ П.А. // История управленческой .. – М.: МФПУ «», 2012. – 246 c.

Итак, говорить об определенном на базе технологии человеческими традиционных (безусловно, ) и современных подходов. , если взять различных , сложившихся в кадровом , технология управления ресурсами не может на роль рода панацеи для проблем, с которыми в настоящее время по персоналу. И у передовой технологии обнаруживают изъяны.

2.АНАЛИЗ КАДРОВОГО НА ПРЕДПРИЯТИИ ФАБРИКА «АСКОНА»

Мебельная фабрика «» является , основная деятельность заключается в оказании по производству мебели. Для стабильности деятельности в условиях отношений фирма своим клиентам :

Производство мебели для дома: , состоящие из кресел и , отдельно диваны, , кресла, кресла, мягкие для гостиной комнаты;
Р мебели, как произведенной фирмой, так и производителями;
Производство мебели для офисов;
С готовых комплектов по заказам ;
Консультации квалифицированного по вопросам оформления , офиса;
Продажа в необходимые мебели, пиломатериал;
Д мебели по месту .

Несмотря на то, что рынок мебели довольно широко, часть производителей являются частными без образования лица. Такая предпринимательства является устойчивой, чем организация посредством фирмы, которая юридическим лицом.

чертой производимой является ее . Фирмой закуплено оборудование по обработке , оборудование обслуживает широкого – все это позволит добиться результата.

Организационная данного предприятия на рисунке 3.

Рис 3 - структура мебельной «Аскона»

2.1.Анализ политики мебельной «Аскона»

отношения на мебельные «Аскона» строятся в с Трудовым кодексом РФ. Для работника на рабочем месте приказ или распоряжение. Для работника с его должностными и подтверждением его следовать данным , производится ознакомление с должностной инструкцией и ее . Должностная содержит подробное рабочего места, и необходимых навыков для .

Кроме , работниками, имеющими к материальным ценностям, документ о несении ответственности.

мебельной фабрики «» является сознательно постоянным коллективом, на достижение цели.

Основной в организации мебельной «Аскона», сделан на материального : оплата труда как важнейшее средство добросовестной работы, стимулирование назначение премий и их .

Сотрудникам, проработавшим на более 3-ех лет, персональная за стаж работы.

сотрудникам компании два раза в год по 14 дней, каждые месяцев. Расчет - зарплаты за 12 месяцев на количество отработанных и умножается на отпускных дней.

без сохранения зарплаты в исключительных случаях:

- свадьба - 2 дня по записке,

- смерть - 2 дня по служебной записке,

- вызов на сессию - занятий, записка.

Существующее стимулирование в организации отрицательный характер и через , критику, изменение беседы, типа , громкости голоса.

управления персонала связан с мотивационной структуры кадров. Она основывается на причинах, работника принять об уходе с предприятия. В случае статистика кадров в случае лишь может дать на вопрос - почему работник. Так, основание «по собственному » может быть как:

- неудовлетворенность уровнем труда,

- выплаты заработной ,

- причины личного ,

- тяжелые условия ,

- неприемлемый работы. [16,c.129]

в организации имеет аттестация сотрудников, представляет оценку уровня подготовки и соответствия занимаемой должности, а решение о присвоении служащему разряда.

Проводится она на фабрике «Аскона» раз в полгода и цели, которые в таблице 2

Таблица 2 – аттестации персонала

	1. Оценка труда сотрудника. 2. соответствия их занимаемой . 3. Выявление недостатков в подготовки. 4. плана развития
Дополнительные	1. Проверка с коллективом (умение в команде, организации, работодателю и ) 2. Проверка мотивации к , к работе в данной . 3. Определение развития карьеры .
Общие	1. Улучшение персоналом и повышение кадровой . 2. Повышение ответственности и дисциплины.
Специфические	1. круга работников и должностей, увольнению или сокращению. 2. морального и психологического в организации.

В организации несколько оценки (аттестации) :

1) на основе объективных (оценка конечных работы)

2) на субъективных оценок руководителей.

3) методика градусов» — круговая оценка , когда сотрудник своим руководителем, егами, подчиненными и ^[9].

По результатам строится индивидуальный развития каждого , предусматривающий повышение его и карьерный .

Также на мебельной «Аскона» приветствуется персонала: посещение повышения , тренингов, консультаций по с новым оборудованием и т. д.

⁹Р.Г. , Г.Н. Гужина //Экономика и гия труда.Учебник - М.:, 2018. - 320 c.

Следует упомянуть о системе и подбора персонала при на работу.

задачами отбора являются:

- создание кандидатов для приема на ;

- формирование к профессиям и должностям;

- потенциальных кандидатов.

За все время работы была и укреплена четкая методов отбора и сформулированы принципы, она придерживается при персонала на вакантные :

1. Компетентность — основное , которое предъявляется . Изучаются данные, профессиональная и рекомендации, определяется профессиональных знаний , деловых качеств, состояние , прогнозируется успешность в коллективе.

2. Объективность — стремится к минимуму влияние мнения лиц, принимающих о приеме кандидата;

3. постоянная по отбору лучших , формированию кадрового из внешних кандидатов организации;

4. — в процессе подбора используются современные методики

Ко всему в организации имеет система обучения при внедрении новой или технологии дерева.

¹⁰ А. Я. Кибанов // управления персоналом. / М.: , 2012. 39 с.

¹¹ Лёвин Б.А., В.И., Заречкин Е.Ю., Б.Ф. // Человеческие ресурсы : Стратегия и практика . - М.: ИКЦ «Академкнига», 2013. 38с., 101 с.

На фабрике «» применяются следующие обучения:

- Обучение без отрыва от производства: осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

- Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что кадровая политика мебельной фабрики «Аскона» находится на довольно высоком уровне, но не является идеальной. Поэтому необходимо провести ряд социально- экономических мероприятий, чтобы улучшить ее и сделать более эффективной.

ГЛАВА.3 РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКИ «АСКОНА»

3.1.Анализ недостатков кадровой политики мебельной фабрики «Аскона»

При анализе кадровой политики мебельной фабрики «Аскона» был выявлен ряд недостатков:

Отрицательный характер морального стимулирования – как уже говорилось ранее, оно проявляется в порицании, критике, изменении тона беседы, типа фраз, громкости голоса. Но еще Маслоу говорил о том, что мотивировать сотрудников надо не только экономическими методами, но и неэкономическими
Частые аттестации персонала - демотивируют людей, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.
Как следствие пункта 2 плохой микроклимат и частое возникновение конфликтных ситуаций
Субъективное отношение к кандидатам при собеседовании – здесь неоспорим тот факт, что это неприемлемо. Во – первых, согласно конституции РФ «запрещаются любые формы ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности» (статья 19), а нарушение этого предписания есть нарушение главного закона нашей страны. Во- вторых, это неэтично. Не брать человека на работу из – за того, что, например, он женщина или наоборот мужчина, молод или зрел, плотного или худощавого телосложения – аморально.
Отсутствие системы адаптации только что вступившего в должность сотрудника к условиям новым труда - ознакомление, приспособление работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации является одним из ключевых направлений кадровой политики. Это должно быть применимо как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Ведь адаптация — это еще и приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.
Отсутствие помещений для приема пищи и отдыха сотрудников – это приводит к ухудшению микроклимата и снижению работоспособности, поскольку люди, не имея возможности спокойно перекусить и отдохнуть после обеденного перерыва, возвращаются на рабочее место раздраженными, и, как следствие, желание работать у них отсутствует
Разобщённость трудового коллектива на мелкие неформальные группы – залог успеха любого предприятия - сплоченный дружный коллектив, который трудится на благо и процветание организации, в которой он работает. Если же такого коллектива нет, то эффективность его деятельности резко падает.

На основе вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что недостатки кадровой политики мебельной фабрики «Аскона» могут негативно повлиять на эффективность работы ее персонала и успех предприятия в целом. Ведь, как уже говорилось ранее именно кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил организации. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил и главным источником роста дохода.

Именно поэтому необходимо разработать мероприятия по улучшению кадровой политики и увеличению ее эффективности.

3.2.Организационно - экономические мероприятия по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «Аскона»

На основании выявленных при анализе недостатков кадровой политики мебельной фабрики «Аскона» были предложены следующие пути ее совершенствования:

Введение неэкономического стимулирования персонала. В качестве неэкономических стимулов может выступать:

- объявление благодарности;

- награждение Почетными грамотами;

- включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

- Благодарность, которая может объявляться за следующие достижения:

а) выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

б) значительное улучшение применяемых в компании технологий;

в) перевыполнение плановых заданий;

г) успехи в повышении качества выполняемых работ, оказываемых услуг;

д) проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства компании или подразделения.

При отборе кандидата на должность бъективно оценивать его исключительно по о профессиональным качествам, не ущемляя его прав, данных ему Конституцией РФ (статья 19), не допуская применение какого- либо вида дискриминации;
Сократить количество аттестаций до 1 раз в 1- 2 года;
Для улучшения микроклимата применить метод межличностного контакта, например,:

Введение корпоративных вечеринок
Совместный выезд на природу
Празднование дней рождений и т. д.

Выделить денежные средства для создания буфета и/ или комнаты отдыха для персонала. Если буфет создать невозможно, проследить, чтобы в комнатах отдыха присутствовала микроволновая печь для разогрева сотрудниками обедов, чайник и т. д.
Введение системы адаптации только что вступивших в должность сотрудников к новым условиям труда. Различают следующие формы адаптации

Социальная адаптация — это процесс вживания индивида в социальную среду и превращение ее в сферу его деятельности, что предполагает следующие этапы:

- внедрение в среду;

- принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

- активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация — процесс включения работника в новую для него производственную сферу, усвоения им производственных условий, норм трудовой деятельности, установления и расширения взаимосвязей между работником и производственной средой.
Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением возможностей, знаний и навыков, а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.
Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.
Социально-психологическая адаптация — одновременно с освоением условий труда работник вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.
Организационная адаптация — сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производственном процессе.
Экономическая адаптация. Каждая профессия отличается особыми способами материального стимулирования, а заработная плата связана с его условиями и организацией. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и, что стало актуальным в последнее время, своевременность ее выплаты.

Отдел кадров предприятия вправе выбрать любую из форм адаптации или объединить для большей эффективности одну или несколько форм вместе.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

По мере работы над данной темой было выявлено, что:

Человек это главный фактор производства, фактор доходов, повышения производительности труда. Человек - это ценный ресурс и достояние организации в конкурентной борьбе.
Кадровый менеджмент становится основой для всё более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, а с другой стороны - лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. А также лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Пути совершенствования процесса управления человеческими ресурсами и улучшение методов мотивации приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.

На мебельной фабрике «Аскона» создана гибкая система управления персоналом, ориентированная на работу предприятия в рыночных условиях. Функционирование этой системы, включающей в себя решение комплексных управленческих, трудовых, социально-экономических, образовательных и многих других проблем, в рыночных отношениях невозможно без концепции, определяющей основные положения кадровой политики:

- Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

- Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

- Разработка экономических стимулов и социальных гарантий;

- Защита прав и гарантий работников общества;

- Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

- Подготовка нормативных и методических материалов обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики на мебельной фабрике «Аскона», был сделан вывод о том, что, кадровая политика там имеет ряд недостатков.

Это ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии и снижает эффективность его работы. В связи с этим были разработаны рекомендации по улучшению кадровой политики мебельной фабрики «Аскона».

И если организация начнет воплощать в жизнь предложенные требования, то она:

- усилит свой кадровый потенциал;

- повысит профессиональный уровень работающих в ней людей;

- обеспечит успешность и эффективность своей деятельности.

Список используемой литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. /Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Санкт-Питербург, 2013.
Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 432 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - 3-е изд./ О.С. Виханский - М.: «Гардарики», 2010. - 517 с
Глухов В.В./Менеджмент для взов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. – 515 С.
Герчикова И.Н./Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 350 С
Дафт, Р. Менеджмент [Текст] / Р. Дафт. - Спб.: Питер, 2006. - 864 с.
Журавлев А.Л. // Психология совместной деятельности: Учебное пособие /. Москва–, 2005. – 23с.
Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, 130 С
Иванов И. Н. Менеджмент корпорации: Учебник. - М.: ИНФРА, 2004, С. 814. Веснин В.Р./Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007, 780 С
Коротков Э. М. Концепция Российского менеджмента. - М.: Дека, 2004, 610 С
Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: Дека, 2018, 354 С
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2012. Лёвин Б.А., Галахов В.И., Заречкин Е.Ю., Усманов Б.Ф. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2017.
Каркуленко Н.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебно-методическое пособие. - М.: Финакадемия, 2016.
Карпов, А. В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А.В. Карпов, Н.В. Клюева. - М.: Проспект, 2017. - 416 c.
Канке В.А. Философия Менеджмента / В.А. Канке. – М.: «КноРус», 2018. – 392 с.
Кузнецов Ю.В. Теория организации: учебник / Ю.В. Кузнецов. – М.: «Юрайт», 2017. – 368 с.
Лысенко, Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебник для вузов / Д.В. Лысенко. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 320 с.
Лич М. Развитие потребительского рынка в России // Мир бумаги. - 2000. - №2. - с. 10.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2018, 125 С
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова - М.: Юрайт-Издат, 2018, 246 С
Менеджмент: Учебник. - М; ЮНИТИ, 2006. – 260 С.
Мескон М., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - Дело, 2002, - 514 С
Мордовин С.К., Управление персоналом. Современная российская практика, 2-е издание - СПб, Санкт-Петербург, 2017.
Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда. Учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. - М.: КноРус, 2018. - 320 c.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - М: ИНФРА-М, 2017, 410 С
Михненко П.А. История управленческой мысли/ П.А. Михненко. – М.: МФПУ «Университет», 2012. – 246 c.
Спивак, В. А. Лидерство. Учебник / В.А. Спивак. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2017. - 302 c.
Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 409 с.
Одегов, Ю.Г. Управление человеческими ресурсами. Учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: КноРус, 2018. - 985 c.
Подлесных В.И. Теория организации / В.И. Подлесных. – М.: «ДРОФА», 2017. – 352 с.
Резник, С. Д. Карьерный менеджмент. Учебное пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 240 c.
Русалинова А.А. // Организационная психология: хрестоматия: [психологический климат и организационная культура. Информационные процессы в организационно-управленческой деятельности. Парадигмы исследования и описания организаций. Организационное поведение, взаимодействие и развитие] / сост. Л.В. Винокуров, Л.В. Скрипюк. – Санкт-Петербург: Питер, 2001. – с. 409-420.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. / З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА-М, 2018. -294с.
Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998, - 211 С
Томилова В.В. Менеджмент: Учебник / Под ред. - М.: Юрайт-Издат, 2017, 320 С.
Управление персоналом, под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина, 2017.
Экономика труда в организациях АПК. Учебное пособие / Ю.Н. Шумаков и др. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 224 c.
http://hr-portal.ru/varticle/upravlenie-personalom
http://classinform.ru/profstandarty/07.003-spetcialist-po-upravleniiu-personalom.html
http://classdoc.ru/profstandart/office/professionalstandarts_559/
https://www.audit-it.ru/terms/trud/otdel_kadrov.html
https://psyfactor.org/personal/personal17-07.htm
https://www.askona.ru

Приложение 1

Таблица - Стили руководства по К. Левину

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Разделение полномочий
Присутствует, но проявление инициативы невозможно	Частичное делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций	Полное делегирование, самостоятельность подчиненных, работа пущена на самотек
Ответственность
Высокая	Средняя	Низкая
Принятие решений
Единолично руководителем, не советуясь с подчиненными	Единолично руководителем с учетом мнения подчиненных ( коллективное)	Руководитель утверждает решение, принятое коллективом
Отношение к самостоятельности подчиненных
Отрицательное	Среднее	Положительное
Методы руководства
Приказы, команды, инструктажи, постановления, распоряжения	Все виды экономического стимулирования, просьбы,	Убеждения, внушения, личный пример, советы
Контроль
Тотальный контроль за всеми действиями подчиненных	Возможен самоконтроль в зависимости от ситуации	Полный самоконтроль у подчиненных
Отношение к критике
Отрицательное	Критика приемлема в зависимости от ситуации	Положительное
Отношение к нововведениям
Отрицательное	Зависит от характера нововведений	Положительное
Контакты с подчиненными
Практически отсутствуют	Присутствуют	Присутствуют
Оценка себя
«Я молодец»	«Мы молодцы»	«Они молодцы»
Продуктивность работы в отсутствие руководителя
Станет хуже	Станет лучше	Не изменится

Приложение 2

Таблица –Классификация стилей по Лайкерту

N	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 39903