Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента. Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Суть управления предприятиями, организациями, предприятиями заключается в определении целей, стратегии развития и принятия эффективных управленческих решений для достижения поставленных целей. При этом мотивация, стимулирование персонала, морально-психологический климат - важные условия эффективности деятельности организации.

Значение стимулирования персонала возрастает по мере ухудшения морально-психологического климата в современных организациях и производительности труда, поэтому повышение ее эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном государстве. Умение правильно организовать рабочие процессы в организации, создать благоприятный климат в коллективе, заинтересовать работников в выполнении их обязанностей наиболее эффективно - все эти понятия составляют и характеризуют сущность управленческой деятельности руководителя.

Особенной ролью стимулирования персонала в кризисное время хозяйствования в России также объясняется актуальность данного исследования.

Следует отметить, что вопросы формирования системы стимулирования широко представлены в современной теории управления:

общие направления и функции управления изучены в трудах И.В. Андреевой, Т.Ф. Бурнса, А.Я. Кибанова, В.Р. Крупенченко и др. В их обобщенных трудах исследуется система управления персоналом, ее элементы и функции, в т.ч. стимулирование персонала;
сущность стимула и системы стимулирования персонала, ее методы исследованы Э.В. Алехиным, М.А. Барановым, В.В. Захарченко, И.А. Калашником и др. Авторы в своих трудах дали характеристику понятиям «стимул», «стимулирование», «система стимулирования», описали основные направления и методы стимулирования персонала. В то же время, стоит отметить некоторую разобщенность взглядов на понятие стимулирования;

-пути совершенствования системы стимулирования персонала предлагаются в работах Д.О. Куртова, М.А. Медведюка, П.В. Ореховского, С.С. Панюшкина и др. В работах авторы описывают и предлагают теоретикометодологические и практические мероприятия по совершенствованию системы стимулирования персонала.

В то же время, с учетом меняющихся реалий хозяйствования, потребностей персонала, проблема стимулирования сотрудников требует регулярного изучения и адаптации к изменившимся условиям.

Объект исследования - система стимулирования персонала.

Предмет исследования - стимулирование персонала в системе управления ООО «СДК и Компания».

Объектно-предметная область исследования позволит сформулировать основную цель работы.

Цель работы - изучить систему стимулирования персонала в ООО «СДК и Компания» и предложить пути ее совершенствования.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

охарактеризовать понятие, сущность стимулирования;

-проанализировать основные методы стимулирования труда;

дать характеристику предприятию ООО «СДК и Компания»;
провести кадровый анализ предприятия;
исследовать систему стимулирования труда работников в ООО «СДК и Компания»;
разработать рекомендациив системе стимулирования труда работников ООО «СДК и Компания»;
провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

В исследовании использованы такие методы, как анализ и синтез, индукция и дедукция, системный подход, опрос, табличный и графический методы и др.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды специалистов в области менеджмента, управления персоналом, нормы законодательства, а также данные ООО «СДК и Компания».

Научная новизна исследования выражена в обобщении теоретикометодологических подходов к повышению стимулирования персонала современных предприятий.

-Охарактеризованы понятия и сущность стимулирования;

-Проанализированы основные методы стимулирования труда;

Дана характеристика предприятия ООО «СДК и Компания»;
Проведен кадровый анализ предприятия;
Исследована система стимулирования труда работников в ООО «СДК и Компания»;
Проведена оценка эффективности предложенных рекомендаций

Практическая значимость исследования состоит в результатах разработки методов и рекомендаций по совершенствованию стимулирования персонала предприятия, что является необходимым в кризисных условиях хозяйствования, а также для повышения производительности труда и конкурентоспособности ООО «СДК и Компания».

Результаты проведенного исследования представлены руководству данной организации в лице генерального директора, которые были им, рассмотрены, одобрены и рекомендованы к внедрению.

Структура исследования: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1Понятие стимулирования персонала

В современной профессиональной литературе понятие стимулирования тесно взаимосвязано с тематикой мотивации, как бы вытекая одно из другого. Авторы, как правило, не разделяют эти два понятия, предполагая тесную взаимосвязь между ними, и это понятно, так как не бывает одно без другого, однако в результате своего исследования для себя я определил понятия данных терминов. Мотивация это то, что побуждает человека самостоятельно предпринять какие-либо действия для достижения цели, а стимулирование, это когда к человеку применяют соответствующие методы, которые мотивируют его к достижению поставленной цели. Этим и обусловлено тесное переплетение данных понятий, так как это есть путь, ведущий к общей цели. Поэтому и рассматривать эти понятия необходимо совместно.

Мотивация и стимулирование в своей совокупности - важная функция менеджмента, в т.ч. в системе управления персоналом. Е.П. Ильин отмечает, что «единственный способ заставить человека сделать что-либо - это сделать так, чтобы он сам этого захотел» [см.20]. Поэтому, важной функцией управленцев становится стимулирование исполнителей: формирование, принятие процедур и поддержка стимулов работы персонала. Набор основных функций управления представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Базовые функции менеджмента

Четкого и общепринятого определения понятия мотивации и стимулирования пока не существует. Различные авторы дают характеристику стимулирования с учетом специфики того научного направления, которое они рассматривают.

Само значение термина «мотив» сформулировано от лат. moveo - «двигаю». А. Шопенгауэром впервые был употреблен термин «мотивация» в статье «Четыре принципа достаточной причины» [см.29].

Значение термина мотив, в широком смысле - это все, что может стимулировать человека вести себя активнее: его эмоции, цели, влечения, нужды, инстинкты и т.п.[30].

По теории профессора Т.Ф. Бурнса, мотив, как базис мотивации, находится внутри человека [13]. Другими словами, мотив - это что-то совершенное в человеческом сознании, но то не просто идеальное олицетворение, а энергетически насыщенное представление важного, крайне необходимого предмета [6].

Что касается стимулирования, то Э.А. Уткин считал, что стимулирование - это статус личности, который определяет уровень активности и направленность действий индивидуума в конкретной ситуации [38].

Г.Г. Зайцев трактовал понятие «стимулирование» таким образом: это побуждение к интенсивной деятельности коллектива, группы, личности, которое взаимосвязано с удовлетворением определенных потребностей [19]. Направленность и действие - это главные характеристики стимулирования, которые заложены в вышеуказанные определения.

При этом иностранные исследователи Э. Шейн, М. Мескон, Ф. Хедоури утверждали, что стимулирование - это процесс собственного побуждения и других сотрудников к работе с целью достижения собственных задач или задач компании [55].

Общую характеристику процесса мотивации и стимулирования можно представить с помощью набора понятий, которые выделяет О.А. Страхова:

потребности;
стимулы;
мотивы;
вознаграждение [34].

Рассмотрим содержание данных понятий. Характерной чертой процесса побуждения является его основание на человеческих потребностях, являющихся главным объектом влияния на человека с целью побуждения его к действию. Потребность представляют собой различные виды и состояния «нехватки» чего-либо, которые определенные человеком в конкретном часовом промежутке.

Потребности человека бывают физиологического (например, потребность в воде, в воздухе), психологического (например, потребность в самореализации) или социального свойства (необходимость становлении личности). До тех пор, пока потребность будет существовать, человек будет чувствовать дискомфорт, и как следствие будет осуществлять поиски средства удовлетворения определенной потребности.

Как считает Е.П. Ильин, для этого нужно определенное условие - наличие большого желания изменить сложившуюся ситуацию, а также удовлетворить человеческую потребность на уровне его ощущений. Данное условие является основным и определяет направление человеческих усилий для ресурсного обеспечения с целью воплощения действий и формирования возможностей, нужных для удовлетворения потребностей [20].

Стимул является центральным элементом управления ресурсами организации и внешним побуждением к деятельности [54]. Именно стимулам принадлежит роль перевода потребностей и интересов в мотивы, т.е. в личностную смысловую причину действий, некую собственную заинтересованность.

В виде стимулов могут использоваться конкретные предметы, воздействие окружающих людей, обязательства, предоставляемые возможности, т.е. то, что хотел бы получить человек при условиях выполнения определенных действий. Но побуждение к действиям может выступать не только в виде стимулирования, но и мотивом самого человека. В таком случае, источником побуждения являются мотивационная структура индивида, формирование которой происходит под воздействием личностных факторов, воспитания и обучения.

Мотивы по своей природе, порождает сам человек, каждый раз сталкиваясь с новой проблемой или задачей, например, мотив достижения, познания и т.п. Мотив - это то, что может вызывать определенные действия, которые вызванные личными потребностями человека, его чувствами или убеждениями [40]. Один и тот же мотив может порождаться в зависимости от конкретной ситуации, как внешним действием, так и внутренней мотивационной структурой. Мотив заставляет личность действовать, для того чтобы удовлетворить свои потребности. Человеческое поведение приводит к определенному результату, который поддается оцениванию. Человек может анализировать ситуации взаимодействия (например, взаимодействие руководителя и подопечного) как обмен. Старания, интенсивность и качество работы гарантировано могут быть обменены на важное для сотрудника вознаграждение.

Вознаграждения - это все то, что сотрудник считает ценным для себя [15]. Но указанное понятие каждый человек рассматривает по-своему, поэтому различными являются оценки вознаграждения и его условная ценность. Вознаграждения должны быть как моральными, так и материальными [33].

Существует два типа теорий мотивации и стимулирования: содержательные и процессуальные теории (рисунок 2).

Рисунок 2 - Теории мотивации и стимулирования [46]

Содержательные теории анализируют факторы, оказывающие влияние на стимулирование. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивами и стимулами для человека. В научной литературе известны такие методы, как пирамида Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория факторов Герцберга, теория ERG Альдерфера. Основные процессуальные теории: Э. Лока, В. Врума, Адамса, а также модель Портера-Лоулера, объединяющая все концепции.

1.2 Методы стимулирования персонала предприятия

Всего в мире существует огромное множество методов стимулирования сотрудников к продуктивному труду. И выбрать определенный метод довольно сложно. Все дело в том, что каждая компания работает по индивидуальному графику, соответственно на разные коллективы может иметь воздействие разные формы и методы стимулирования сотрудников к труду (рисунок 3).

Рисунок 3 - Методы стимулирования персонала [23]

Методы, представленные на рисунке, также можно классифицировать и сгруппировать иначе. Можно выделить три сферы методов стимулирования сотрудников организации к труду. Это экономический, организационноадминистративный (организационный) и социально-психологический (морально-психологический) метод. Рассмотрим каждый из них более подробно.

К экономическому методу относят все виды финансового стимулирования подчиненных к работе. Это премирование, определенный процент надбавки за удачно проделанную работу, материальные поощрения и др. [24]. Еще недавно считали, что этот метод наиболее эффективен, но в экономическом методе к работе существуют свои особенности.

В первую очередь, должна присутствовать четкая синхронизация с планами работы организации. Материальные поощрения необходимы для быстрого получения своевременных результатов от поставленных задач. Эту форму стимулирования труда для персонала необходимо применять в случае необходимости достижения конкретных целей. При этом рекомендовано на общем совещании сообщить всему персоналу о принципах и критериях начисления и выплаты денежных поощрений.

Во-вторых, для поддержания заинтересованности к данной форме стимулирования, необходимо проводить периодическое обнародование промежуточных итогов работы других представителей персонала, подразделений и т.д. Оценив, кто лидирует, а кто отстал, подчиненные мобилизуют свои силы для получения обещанного поощрения.

В-третьих, необходимо четкое обоснование финансовой стимуляционной системы, материальные поощрения не должны иметь систематический характер. То есть, в случае ежемесячного начисления персоналу некоторой суммы, то вскоре эта выплата будет восприниматься не как стимул к хорошей работе, а как должная и ожидаемая прибавка к зарплате.

В-четвертых, весь персонал должен иметь четкое понятие, за какую проделанную работу ему было начислено денежное поощрение. Если дать распоряжение о выплате персоналу, который удачно завершил сделку, некой денежной суммы, при этом, не уведомив их о том за какие результаты и в каких объёмах будет выплачена данная сумма, то подчиненные не смогут понять, за какие достижения они получили это поощрение. Что может вызвать недоверие к руководству и усомниться в его компетентности действий в глазах у остальной части персонала.

В-пятых, должна присутствовать четкая взаимосвязь между материальным поощрением и результатами проделанной работы. Только в этом случае оно будет иметь максимально стимулирующий эффект. Выплачивать материальное поощрение необходимо сразу после заключения сделки, а не через несколько месяцев, так как стимулирующее восприятие будет утеряно [25].

Эффективность, прибыль, и вообще результативность организации прямо пропорциональны эффективности работы его сотрудников. Чтобы персонал на высоком уровне выполнял свои обязанности, руководителю следует создать благоприятную для этого стимулирующую среду. Следовательно, исходя из значимости стимулирования труда для роста производительности труда, для повышения эффективности хозяйственной деятельности компании, необходимо сформировать эффективную систему стимулирования труда в компании.

Стимулирование - это побуждение к интенсивной деятельности коллектива, группы, личности, которое взаимосвязано с удовлетворением определенных потребностей. Стимул - это ключевой элемент в управлении мотивационными процессами, который является внешним побудителем к труду. С помощью стимулов происходит трансформация потребностей и интересов в мотивы, то есть в личную заинтересованность, собственную смысловую причину действий. Стимулами могут выступать влияние других людей, отдельные предметы, обещания, предоставляемые возможности, то есть то, что хотел бы получить человек за выполнение проделанной работы.

Наличие материальных и нематериальных стимулов не означает, что можно выбрать что-то одно. Если организация заинтересована в повышении показателей, большей частью чего, как мы выяснили выше, является работа сотрудников, то необходимо использовать оба компонента. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют друг друга. Между ними существует особая связь. Так, например, материальный стимул может влиять на самооценку работника, удовлетворяя его потребности в уважении, признании. Таким образом, материальный стимул может выступать и в качестве нематериального. Задача руководства компании - разобраться в потребностях своих сотрудников и постараться удовлетворить их.

Отметим, что если за рубежом организации акценты больше ставят на материальном стимулировании для повышения производительности труда, то в России акцент ставится на положительный морально-психологический климат, вследствие влияния которого повышается производительность труда без особых материальных стимулов.

С нашей точки зрения на современном этапе развития, более приемлемым будет использование теории справедливости Дж. Адамса, так как она помогает прийти к компромиссу между работодателем и сотрудником, когда их интересы сталкиваются. Так же можно целенаправленно влиять на стимулирование работников, обеспечивая их информацией, позволяющей корректировать в нужном направлении восприятие осуществляющихся обменов данными.

Кроме того, на психологическом уровне, более чем актуальна теория ожиданий В. Врума. Сотрудник осознанно или неосознанно всегда сравнивает полученные результаты за труд со своими коллегами, а также с аналогичными позициями в других компаниях. Учет потребностей персонала и адекватная оценка их результатов позволят снизить текучку кадров и удержать эффективных сотрудников.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СДК И КОМПАНИЯ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Начиная с 2001 года ООО «СДК и Компания» работает на рынке предоставления услуг охраны и обеспечения безопасности г. Томск.

ООО «СДК и Компания» - устойчивый, проверенный партнер, которому можно доверить защиту интересов бизнеса и имущества.

Адрес: г. Томск, ул. Фрунзе, 152.

С момента основания охранное агентство постоянно работает над качеством услуг на рынке охраны и обеспечения безопасности фирм и предприятий различных форм собственности г. Томск. За прошедший период деятельности отмечается ежегодное увеличение числа новых клиентов благодаря лидирующим позициям охранного агентства ООО «СДК и Компания» в сфере предоставления услуг физической охраны Томск, что наиболее ярко демонстрирует результат работы.

Основным инструментом, благодаря которому охранные услуги, предоставляемые агентством в Чите, имеют высокое качество, являются современные методы организации и средства эффективной охраны и безопасности.

Очень важно, чтобы каждая профессия предполагала профессиональное образование. В нашей жизни часто бывает так, что сотрудник агентства реализовывает предназначенные работы без соответствующей профессиональной подготовки. Планы и программы по подготовке сотрудников ООО «СДК и Компания» безукоризненно работает на рынке предоставления услуг охраны и обеспечения безопасности г. Томск, имеют полный объем материала по таким предметам и направлениям:

• Основы, порядок и принципы использования огнестрельного оружия средств особого назначения;

Служебное и гражданское оружие — их тактические и технические характеристики, и также средства особого назначения, которые разрешены нынешним законодательством;
Безопасность при обращении с огнестрельным оружием и средствами особого назначения;
Задачи обеспечения безопасности;
Методы и приемы по охране жизни и здоровья людей;
Задержание лиц и передача их в органы внутренних дел, осуществивших посягательство на охраняемый объект;
Виды и порядок монтажа средств охранно-пожарной сигнализации;
Уроки по самозащите и огневая подготовка;
Вопросы, связанные с оказанием первой медицинской помощи при травмах, которые были получены огнестрельным оружием или другими средствами особого назначения;
Остальные вопросы, связанные с охранной деятельностью.

Кандидат в охранники, пройдя курс специализированного учебного центра и получив диплом, получает разрешение на выполнение охранной деятельности и возможность получения работы по специальности в охранной организации.

Опыт и профессионализм сотрудников обеспечивает качественную и надежную охрану предприятий, строительных объектов, офисов, жилых домов, торговых центров. Компания дорожит своей репутацией, поэтому основные принципы построения отношений с клиентами - доверие, ответственность, конфиденциальность.

Особое значение для оценки эффективности коммерческой работы приобретает сопоставление прибыли с общими затратами и отдельно издержками обращения. Динамика экономических показателей деятельности ООО «СДК и Компания», представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Технико-экономические показатели ООО «СДК и Компания» в

2016-2018гг.

Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	Изменения (+,-)2018 г. к		Изменение (%) 2018 г. к
Показатели	2016г.	2017г.	2018г.	2016 г.	2017 г.	2016 г	2017 г.
Объем продаж, тыс.руб.	2734,1	3670,8	3565,3	831,2	-105,5	130,40	97,13
Себестоимость полная, тыс.руб.	1735,4	2396,0	2457,6	722,2	61,6	141,61	102,57
Прибыль от продаж, тыс.руб.	998,7	1274,8	1107,7	109,0	-167,1	110,91	86,89
Чистая прибыль, тыс.руб.	487,6	495,6	252,8	-234,8	-242,8	51,85	51,01
Рентабельность продаж, %	36,53	34,73	31,07	-5,46	-3,03	85,06	89,46
Средняя стоимость основных средств, тыс.руб.	130,8	535,8	683,2	552,4	147,4	522,32	127,51
Средняя стоимость оборотных средств, тыс.руб.	472,0	436,6	557,8	85,8	121,2	118,18	127,76
Валюта баланса, тыс.руб.	822,0	1230,2	1387,8	565,8	157,6	168,83	112,81
Среднесписочная численность, чел.	29	32	35	6	3	120,7	109,4
Продажи на 1 чел., тыс.руб.	341,8	407,9	324,1	-83,8	-17,7	147,41	101,35
Фонд заработной платы, тыс.руб.	894,0	1187,0	1169,0	275,0	-18,0	130,76	98,48
Среднегодовая зарплата на 1 работника, тыс. руб.	171,92	247,29	254,13	82,21	6,84	147,82	102,77
Собственный капитал, тыс.руб.	380,0	875,2	1130,0	750,0	254,8	297,37	129,11

Анализ структуры издержек обращения свидетельствует о том, что большая часть расходов приходится на выплату заработной платы работникам предприятия (51,5% данные 2018г.), отчисления в государственные внебюджетные фонды (17,6% - данные 2018г.) и расходы на аренду (15% - данные 2018г.).

В отчетном периоде в исследуемой компании наблюдается нестабильная динамика объема продаж, который в 2016-2018 гг. увеличился на 831,2 тыс. руб. или на 30,4%. Это обусловлено такими факторами как рост объемов продаж и степенью выполнения договорных отношений, а также инфляцией и ростом цен. Однако, по итогам 2018 г. объем продаж снизился относительно 2017г. на 105,5 тыс. руб. или на 2,87%, что обусловлено снижением клиентского и платежеспособного спроса на услуги в связи негативным влиянием кризиса.

2.2Кадровый анализ предприятия

Организационная структура ООО «СДК и Компания», изображенная на рисунке3, является линейно-функциональной, что обеспечивает оптимальное управление небольшим предприятием.

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «СДК и Компания» в г. Томск
Управление персоналом ООО «СДК и Компания» в г. Томск находится в компетенции директора и специалиста по кадрам.

Эффективное планирование управлением персонала ООО «СДК и Компания» положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей перемещения сотрудников на другие менеджеры места, совершенствованию процесса найма на работу.

Обеспеченность организации работниками изучается путем анализа численности сотрудников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 2.

Таблица 2 - Анализ среднесписочной численности персонала ООО «СДК и Компания»

Показатель	2016		2017 г.		2018 г.		Абсолютное отклонение 2018 к 2016, чел.	Изменение в структуре 2018 к 2016, %
Показатель	чел	%	чел	%	чел	%	Абсолютное отклонение 2018 к 2016, чел.	Изменение в структуре 2018 к 2016, %
Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:	29	100	32	100	35	100	+6	+20,1
- руководители	4	13,8	4	12,5	4	11,4	0	-2,4
- основной персонал	22	75,9	25	78,1	27	77,1	+5	+1,2
- обсл. персонал	3	10,3	3	9,4	4	11,4	+1	+1,1

Анализ показал, что среднесписочная численность персонала ООО «СДК и Компания» в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 6 человек. Это произошло за счет увеличения числа охранников на 5 человек и появления штатного маркетолога.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло. Наибольший удельный вес занимают основной персонал с удельным весом в 2018 году 77,1%, далее руководители и обслуживающий персонал с количеством по 4 человека и удельным весом в 2018г. 11,4%.

Квалификационный уровень персонала во многом зависит от таких факторов, как:

образование;
возраст;
стаж работы;
пол и т.п.

С учетом незначительного изменения средней списочной численности персонала, дальнейший анализ проведен по данным на 31.12.2018г., отражающий общую тенденцию за 3 года.

В таблице 3 представлен анализ персонала ООО «СДК и Компания» по уровню образования.

Таблица 3 - Анализ персонала ООО «СДК и Компания» по уровню образования

Категория персонала		на 31.12.2018	Из них
			имеют образование				обучаются
			высшее	в т.ч. по профилю работы	Среднее профессионально	^ев т.ч. по профилю работы	в вузах	в средних проф. учебных
Всего, в т.ч.	35		24	16	10	4	4	0
- руководители	4		4	4	0	0	0	0
- специалисты	5		4	3	1	0	1	0
- обсл. персонал	6		1	0	4	2	0	0
- охранники	20		15	9	5	2	3	0

Анализ позволяет сделать вывод о том, что 68,6% персонала имеют высшее образование, все управленческие работники, 80% специалистов и 75% охранников, причем в большинстве своем - профильное.

4 человека, в частности бухгалтер и 3 охранника, получают второе высшее образование (профильное), получение диплома планируется в 2018г.

Обслуживающий персонал, в основном, имеет среднее профессиональное образование.

Проведенный анализ говорит о довольно высоком образовательном уровне персонала организации.

Рассмотрим возрастную структуру персонала ООО «СДК и Компания» (таблица 4). Необходимо заметить, что дисбаланс в этой структуре способен нарушить психосоциологическое равновесие внутри предприятия и создать коммуникационные барьеры. Поэтому, анализ возрастной структуры персонала имеет важное значение.

Таблица 4 - Анализ персонала ООО «СДК и Компания» по возрасту

Категория персонала	Численность на 31.12.2018	Из них (лет)
Категория персонала	Численность на 31.12.2018	От18 до 30	От 30 до 50	От 50 до 60	Старше 60
Всего, в т.ч.	35	9	18	7	1
- руководители	4	0	3	1	0
- специалисты	5	1	4	0	0
- обсл. персонал	6	0	4	1	1
- охранники	20	8	7	5	0

Как видно из таблицы, на конец 2018 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста - до 50 лет - 77,1%, в т.ч. 25,7% - сотрудники возрастом до 30 лет.

В то же время 8 человек - люди предпенсионного и пенсионного возраста.

В таблице 5 приведен анализ персонала ООО «СДК и Компания» по стажу работы в организации.

Таблица 5 - Анализ персонала ООО «СДК и Компания» по стажу работы

Стаж	Количество, чел.	Уд.вес, %
менее года	3	8,6
от 1 до 3 лет	12	34,3
от 3 до 5 лет	10	28,6
от 5 до 10 лет	6	17,1
более 10 лет	4	11,4
Итого	35	100

Как видим, наибольшее количество приходится на работников со стажем от 1 до 3 лет и от 3 до 5 лет - более 60% сотрудников, что также подтверждает текучесть персонала.

Лишь 11% сотрудников работают более 10 лет - в основном, руководство.

Можно сделать вывод о том, что ООО «СДК и Компания» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия.

2.3 Исследование системы мотивации и стимулирования персонала

Учитывая, что изучение и оценка системы мотивации и стимулирования персонала нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера. В связи с этим был проанализирован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить систему стимулирования и мотивации и на работе у обследуемого контингента:

лояльность коллектива к руководителю и предприятию;
оценка психологического комфорта персонала;
оценка степени мотивированности коллектива предприятия.

С помощью опроса/анкетирования, сотрудников разделим на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны руководителя.

Промоутеры (сторонники) - люди, которые указывают, что их жизнь стала лучше в результате взаимодействия с учреждением.

Пассивные (нейтральные) - люди, работающие за то, что им заплатили, и не более.

Детракторы (критики) - люди, которым взаимодействие с предприятием не нравится.

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 4.

Рисунок 4 - Факторы, влияющие на индекс NPS в предприятии ООО «СДК и Компания»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

9-10 баллов - 36% опрошенных;
7-8 баллов - 42%;

- менее 7 баллов - 22% респондентов.

Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса предприятия и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений.

Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NSP = КП-КД, (1)

где КП - сотрудники-промоутеры, %;

КД - сотрудники-детракторы, %

NSP = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% персонала - детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.

Как показали наблюдения автора и опрос (Приложение В), в компании для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в предприятия (рисунок 5).

затрудняюсь ответить ■ неудовлетворительное
удовлетворительное ■ высокое

Рисунок 5 - Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Трудно однозначно определить какой из категорий живется лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать, что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и организационные, а также профессиональные ценности «исчезают».

Если бы это было так, то предприятие испытывала бы острый дефицит кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда «соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников, нарушениями служебной субординации.

Автором выявлено, что для большинства респондентов (44%)

профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается организационная солидарность, круговая порука.

Для выявления влияния организационной культуры на персонал предприятия и его производительность автором было проведено специальное исследование методом анкетирования (Приложение В). В опросе приняли участие все 120 сотрудников предприятия. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Проанализируем результаты проведенного исследования.

На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (таблица 5).

Таблица 5 - Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социальнопсихологического климата в коллективе?»

Характер ответов	Руководители	Персонал
^да	4	65
Нет	0	15
Когда как	1	35
Затрудняюсь ответить	0	0

Таким образом, более половины ответивших (54%) довольны социальнопсихологическим климатом в коллективе (рисунок 6). В то же время, доля опрошенных работников предприятия, которые неудовлетворенны существующим социально-психологическим климатом, составляет 12,5%; ответ «когда как» был отмечен 29% респондентов.

Рисунок 6 - Степень удовлетворенности социально-психологическим

климатом на предприятии, %

На вопрос о соответствии квалификации той работе, которая выполняется, были получены следующие ответы: 70% респондентов отметили, что их квалификация соответствует требованиям и обязанностям; 20% признали недостаточночность своей квалификации и 10% затруднились ответить (рисунок 6).

Рисунок 6 - Соответствие квалификации персонала выполняемой работе, %

Данное соответствие сотрудники определили как наличие подходящего образования, опыта работы, исходя из повседневных требований.

Далее в ходе опроса было полезно узнать у сотрудников «Что наиболее важно для вас в вашей работе?» (рисунок 7).

Рисунок 7 - Распределение ответов на вопрос «Что наиболее важно для
вас в вашей работе?», %

По данным опроса, самыми важными определены возможность реализации себя в данной сфере деятельности (21%), возможность приносить пользу обществу и развивать творческие способности (по 21%) респондентов.

При этом, другие критерии были названы нечасто:

возможность руководить персоналом - 5% ответивших;
возможность широкого общения с людьми - 16%;
возможность работы без ущерба для здоровья - 5%.

Думается, это определяется спецификой предприятия. При этом, такие факторы, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу и возможность служебного роста вообще не отмечены респондентами.

Таким образом, для совершенствования организационной культуры стоит разработать мероприятия, направленные на рост творческих способностей персонала, возможностей их реализации.

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?» приведено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные
факторы имеют место в работе?», %

Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными негативными факторами для респондентов являются:

для руководителей - высокая ответственность, сверхурочная работа;
для руководителей подразделений - боязнь совершить ошибку и возникающие конфликтные ситуации;
для специалистов и обслуживающего персонала - однообразность и монотонность, а также конфликтные ситуации.

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» были получены следующие ответы (рисунок 9).

Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников данного предприятия.

Рисунок 9 - Мнение респондентов о зависимости работоспособности от рабочей атмосферы, %

Система стимулирования сотрудников ООО «СДК и Компания» включает в себя материальное и нематериальное вознаграждение.

На предприятии, в основном, применяется повременная система оплаты труда.

Оплата труда всего персонала ООО «СДК и Компания» производится в соответствии с Положением об оплате труда сотрудников ООО «СДК и Компания» от 05 февраля 2017 года и дополнениями к нему.

Начисление заработной платы сотрудников производится централизованно по данным табельного учета.

Источником выплаты заработной платы работникам служит Фонд оплаты труда (ФОТ), образуемый от реализации товаров и услуг, производимых ООО «СДК и Компания».

В практике работы предприятия используют доплаты и надбавки:

за работу в ночное время и ночную смену в размере 0,4 от повременной оплаты за фактически отработанное время;
за работу в выходные и праздничные дни - в двойном размере.

Доплаты за работу во внеурочное время не производятся.

При совмещении профессий и выполнении обязанностей временно отсутствующих сотрудников производятся доплаты по взаимному соглашению сторон.

Отдельные доплаты производятся специалистам, выполняющим дополнительную работу, способствующую повышению уровня подготовки и повышения квалификации.

Предприятие выплачивает работникам пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, при рождении ребенка из средств, перечисленных предприятию из Фонда социального страхования.

Работникам предприятия оплачивается ежегодный основной отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Предоставление отпусков производится в соответствии с графиком отпусков.

Работающим женщинам, имеющим детей до 12 лет, матерям-одиночкам, многодетным матерям по письменному заявлению предоставляется возможность работы по гибкому графику.

Оборудованы санитарно-бытовые помещения, комнаты гигиены женщин, помещения для оказания медицинской помощи, помещения для приема пищи.

Обеспечиваются периодические медицинские обследования сотрудников, за счет предприятия.

Выделяются средства на проведение культмассовой, физкультурнооздоровительной работы среди сотрудников предприятия в соответствии с утвержденными сметами. Обычно, такие мероприятия проводятся 1 раз в год при средней стоимости проведения одного мероприятия - 30000 руб.

При выполнении запланированного объема работ применяются доплаты к заработной плате охранников. Премирование охранников производится по итогам работы в текущем месяце.

Учет показателей премирования по установленной форме ведется в подразделениях ежедневно и служит основанием для ее окончательного утверждения по итогам работы за месяц (таблица 6).

Таблица 6 - Показатели и размеры премии охранников

Наименование показателей премирования	Размер премии в процентах к ставке
Своевременное выполнение нормированных, производственных или функциональных заданий и обязанностей	10,0
Надлежащее качество продукции, работ, выполнения заданий, обязанностей	10,0
Содержание в порядке охранников мест, соблюдение трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка	10,0

Премирование руководства ООО «СДК и Компания» осуществляет в зависимости от результатов работы подразделения и фирмы в целом.

При несоблюдении показателей размер премии уменьшается от 1 до 30% фиксированной премии (30%) за минусом процента снижения.

Работники, совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения.

При отсутствии технической возможности снижения премиального вознаграждения виновному исполнителю в месяце, в котором было допущено нарушение, допускается соответствующее снижение премиального вознаграждения в последующем месяце. В качестве «инструментов» для повышения эффективности деятельности персонала руководитель использует элементы стимулирования (рисунок 10).

Рисунок 10 - Фактические элементы системы стимулирования на предприятии

При этом, анкетирование персонала предприятия, выявило следующие их желаемые предпочтения - рисунок 11. Был опрошен весь коллектив предприятия.

Рисунок 11 - Структура текущих стимулирующих факторов для персонала, %

Результаты анкетирования и изучение существующей системы стимулирования дают возможность сделать вывод, что руководителем ведется частичный учет стимулирующих факторов. Фактор повышения зарплаты, премирования и других материальных поощрений, а также похвалы руководством используются, а вот факторы самореализации, карьерного роста и морально-психологический климат - практически не учитываются.

В таблице 7, представлены результаты анкетирования проведенного для диагностики стимулирующей среды по бальной системе от 1 до 10.

Таблица 7 - Оценка стимулирующих признаков

Признаки		Значимые для основного персонала		Значимые для руководителей
Признаки		величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка
1	Материальное вознаграждение	83,1	9,84	32,4	3,6
2	Безопасность и комфорт в работе	58,7	7,42	55,1	7,0
3	Хорошее отношение коллег	47,6	6,34	15,3	5,67
4	Уважение руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0
5	Карьера	31,9	3,98	14,8	4,22
6	Избежание ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Самореализация	15,7	5,02	13,5	4,22
8	Значимость труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Удовлетворение от результатов труда	9,7	5,84	76,51	9,78
10	Возможность творчества в работе	7,5	4,05	43,58	5,22

Оказалось, что наибольшим признаком является материальное поощрение деятельности персонала (83% респондентов), а вот руководящий состав предпочитает быть удовлетворенными от результатов проделанной работы (76%).

Вторым по значимости признаком у специалистов предприятия является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно для у 24% специалистов.

Признак - стремление к материальному вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие стимулирующие признаки: 44% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.

Руководитель же, по данным его опроса (Приложение В, вторая половина), хотел бы видеть ведущим стимулом у подчиненных - удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого мотива).

Главной особенностью стимулирования предприятия ООО «Восточная грузовая компания» является отсутствие внимания к отдельному сотруднику и недостаточное умение использовать методы морального поощрения и признания для стимулирования персонала.

Для определения подходов и методов стимулирования коллектива оценим морально-психологический климат и результаты представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Распределение обследуемых сотрудников в зависимости от оценки морально-психологического климата на работе (в % к итогу)

Оценка морально-психологического климата	Структура группы наблюдения	Критерий достоверности «р»
Хороший	25,2	< 0,001
Удовлетворительный	49,9	> 0,05
Неудовлетворительный	24,9	< 0,001
Итого	100,0	Х

В группе тех, кто испытывают состояние психологического дискомфорта, наиболее частой причиной (52,1%), портящей настроение на работе, называлась плохая организация труда. Причем, в большей мере недовольны существующей организацией труда женщины.

Кроме того, с увеличением уровня образования у подчиненного повышается недовольство к грубому отношению начальника. Так, когда персонал с низким уровнем образования практически не говорит о грубом отношении начальника (2,8%), то подчиненные с высоким уровнем образования

часто отмечают, что грубое отношение начальника ухудшает их настроение на работе.

Малая часть респондентов (4,8%) отметила, что среди причин, портящих им настроение на работе, одно из первых мест занимает отсутствие со стороны администрации заботы о подчиненных.

Плохие отношения в коллективе является фактором, который непосредственным образом отображается на настроении опрошенных, так считает большинство респондентов (19,7%), в общем же практически каждый третий респондент отмечает, что именно этот фактор является ведущим среди тех причин, которые оказывают неблагоприятное влияние на самочувствие и настроение.

Таким образом, большая часть причин (71,6%), связанные с работой и которые оказывают негативное влияние на настроение работающих, относится к ошибкам функции управления со стороны администрации, менее значительная часть относится к утвердившимся взаимоотношениям в коллективе (28,4%).

Также определенно, что с повышением уровня образования увеличивается количество причин, портящих настроение на работе, поскольку с увеличением уровня образования возрастают требования, которые предъявляются к выбору должности и места работы.

Морально-психологическая оценка исследуемого коллектива формируется из взаимоотношений с руководством и среди коллег. Полученные данные говорят о том, что в целом большинство респондентов считают, что коллектив, в котором они работают, является обычным (54,2%) и отношение руководства к подчиненным также обычное (37,7%). В 2-х из 3-х случаях (40,1%) опрошенные отметили, что в их коллективе сформировались хорошие взаимоотношения среди коллег, хотя внимательное, хорошее, заботливое отношение руководства к подчиненным указали лишь 21,3% респондентов.

Стоит отметить, что тогда, когда опрошенные оценивают отношение начальства к подчиненным, как грубое, безразличное, невнимательное то это 50непосредственно отображается на степени их неудовлетворенности своей работой. В общем, руководством недовольны почти 20% респондентов, а недовольны местом работы около 11%.

Одним из важнейших факторов, формирующих положительное состояние стимулирования, служит показатель работы руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений, усиливается положительным стимулированием, взаимоуважением, успешным руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью.

Конфликтность и социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности.

Можно сделать следующие выводы по главе.

Объект исследования - ООО «СДК и Компания» - работает на рынке предоставления услуг охраны и обеспечения безопасности г. Томск.

Основные услуги: пультовая охрана объектов; физическая охрана объектов; проектирование, монтаж, пусконаладочные работы любых технических систем безопасности; проектирование и монтаж систем видеомониторинга персонала.

Среднесписочная численность персонала ООО «СДК и Компания» в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 6 человек. Это произошло за счет увеличения числа охранников на 5 человек и появления штатного специалиста по маркетингу.

Был проанализирован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить систему стимулирования и мотивации и на работе у обследуемого контингента:

лояльность коллектива к руководителю и предприятию;
оценка психологического комфорта персонала;
оценка степени мотивированности коллектива предприятия.

Анкетирование показало, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников данного предприятия.

В целом, анализ стимулирования показал, что «Командный дух» отсутствует, морально-психологический климат коллектива предприятия ООО «СДК и Компания» и система стимулирования требует корректировки, т.е. мероприятий по ее улучшению. Иначе, с учетом работы во время нового экономического кризиса, существует угроза распада наработанного в успешные годы коллектива.

Особенно заметно несовпадение стимулирующих признаков у руководителя и других сотрудников предприятия ООО «СДК и Компания». Руководство компании должно обратить внимание на улучшение материального и морального стимулирования труда.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ В ОБЛАСТИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СДК И КОМПАНИЯ»

3.1 Разработка рекомендаций по стимулированию персонала

Касательно непосредственно стимулирования в форме материальной помощи, финансовой оплаты деятельности, нужно определить связь между зарплатой отдельного сотрудника организации с экономическими показателями, как подразделения, в которое входит сотрудник, так и целой организации, и кроме того, взять к вниманию особенности деятельности каждого сотрудника. При этом, в качестве показателей нужно брать главные рыночные критерии: объем возможной реализации, прибыль, издержки, производительность деятельности, качество продукции.

Исследования и расчеты, которые осуществляются в процессе анализа показывают, что унифицированная рыночная система оценки и оплаты труда полностью по всем параметрам соответствует существующим условиям деятельности и позволяет ликвидировать недостатки системы стимулирования, которые были выявлены.

Указанная система считается бестарифной, поскольку в ней финансовые средства на оплату деятельности структурных подразделений считаются частью фонда оплаты деятельности всей организации.

В пределах этой системы процесс формирования ФОТ всей организации, его структурных подразделений и заработной платы охранников напрямую зависит от двух главных условий:

от объема услуг, которые были реализованными;
от доли трудового вклада подразделений и охранников в итоговые результаты деятельности всего коллектива организации.

Достижение первого указанного условия возможно при определении зарплатоемкости услуг, которые были реализованы.

Достижение второго условия предусматривает установление каждому структурному подразделению основных трех-четырех показателей, которые будут характеризовать выполнение его функций в соответствии с разделением деятельности в организации. Также, берется во внимание выполнение трудовых функций каждым охранников.

Центральное место в указанной системе занимает оценка деятельности, которая является ключевым моментом в процессе управления коллективом организации: в случае, если объем деятельности измерен, распределение заработной платы охранников осуществляется простыми арифметическими действиями.

Методика оценки деятельности специалиста в своей основе имеет переход от финансовой оценки деятельности к нематериальной: теперь деятельность отдельного сотрудника, коллектива структурного подразделения, всей организации выражается не в виде конкретной суммы денег, а в виде некой суммы коэффициентов, которые в дальнейшем используются с целью распределения фондов оплаты деятельности организации и ее структурных подразделений.

С целью оценки деятельности в анализирующей системе необходимо использовать такие трудовые показатели, как:

коэффициент эффективности труда (КЭТ) - для оценки индивидуальной деятельности сотрудника;
коэффициент эффективности коллективного труда (КЭКТ) - для оценки деятельности целых коллективов структурных подразделений.

За основу для оценки личной деятельности сотрудника берут сравнение фактически проработанной деятельности сотрудника на протяжении месяца с исполнением его обязанностей или заданий за аналогичный период, а за основу оценки деятельности целого коллектива - сравнение фактической деятельности структурного подразделения организации с его функциональными обязанностями или заданиями.

Определение коэффициента эффективности месячного труда каждого сотрудника (КЭТ) осуществляется с учетом основных факторов, таких как базовая средняя зарплата, время и интенсивность деятельности, уровень сложности исполнения работы, трудовое поведение сотрудника (инициативность, умение совмещать профессии, ответственность и др.), отражающихся в соответствующих коэффициентах. Расчет данной величины КЭТ производят согласно формулы:

КЭТ = Кбзп х Ктв (3)

гдеКбзп- это коэффициент базовой средней зарплаты за месяц прошлый период времени, доли ед.;

Ктв - это коэффициент трудового вклада сотрудника в итоговые результаты работы отделения за аналогичный период, доли ед.

Ознакомимся с методиками расчета обеих составляющих, согласно указанной формулы 3.

Первой составляющей КЭТ, является коэффициент базовой заработной платы. Указанное понятие в этой системе можно использовать заменив понятия «тариф» и «оклад», с целью оценки деятельности соответственно охранников, которые работают по времени и охранников, которые получают установленный оклад.

С целью вычисления коэффициента базовой зарплаты (Кбзп) рассчитывается среднемесячная зарплата сотрудника за прошлый период и делится на 100.

Коэффициент базовой зарплаты, а также окладный коэффициент и тарифный коэффициент совмещают в себе такие характеристики деятельности как: сложность (разные уровни квалификации охранников), которая находит свое отражение в базовых окладах и тарифах; тяжесть (разные условия работы), которая отражается в виде денежных надбавок и доплат к установленным окладам и тарифным ставкам охранников.

С помощью коэффициента качества труда в текущем месяце (ККТ) обозначают результаты, интенсивность труда, уровень выполнения сотрудником его главных задач и обязанностей. Для руководства коэффициент качества труда охранников определяется с помощью следующей формулы:

Ктв ОКЛАД= (КОВ х ККТ) + КСОВМ. + КПРОЧ. , (4)

где КОВ - коэффициент отработанного времени, доли ед.;

ККТ - коэффициент качества труда, доли ед.;

КСОВМ. - коэффициент совмещения профессий (должностей), расширения зон обслуживания и увеличения объема выполняемых работ, доли ед.

КПРОЧ. - коэффициенты праздничные, вечерние и т.д., доли ед.

Ктв ТАРИФ= (Т х ОВ х ККТ) + КСОВМ. + КПРОЧ. , (5)

где Т - тарифная почасовая ставка, руб.;

ОВ - фактически отработанное время, ч.

КОВ рассчитывается путем отношения фактически отработанного времени в отчетном месяце к нормативному времени.

ККТ фиксирует интенсивность (напряженность), результаты, уровень выполнения обязанностей и определяется путем произведения этих коэффициентов.

Результаты расчетов по данным коэффициентам будут зависеть от каждой конкретной ситуации. Как видим, система вознаграждения, и оплаты труда персонала тесно связана с такими понятиями, как мотивация, лояльность персонала и морально-психологический климат коллектива. Это инструменты, эффективное взаимодействие которых дает возможность построить успешную систему работы.

Система стимулирования должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

мотивация охранников и повышение их ответственности;
удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей охранников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих охранников.

Для стимулирования охранников предлагаем провести эксперимент на примере охранников по разделению заработной платы на несколько частей, (таблица 9).

Таблица 9 - Составные части заработной платы

Наименование частей заработной платы	Доля в общей сумме заработной платы
Основная (базовая) часть	40%
Надбавки за отработанные смены	40%
Надбавки за выслугу лет	5%
Коллективные премии	15%

Надбавки за отработанные смены подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Если норматив повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и т.д.

Если охранник норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Формирование мероприятий по совершенствованию нематериального стимулирования персонала путем повышения лояльности персонала - одна из ключевых задач кадровой безопасности и развития организации. Основные используемые инструменты показаны в таблице 10.

Что касается нематериального стимулирования, то были рассмотрены многие варианты совершенствования на примере охранников (как персонала, непосредственно работающего с клиентами и влияющими на уровень продаж).

Таблица 10 - Инструменты формирования лояльности персонала

ООО «СДК и Компания»

Инструмент	Описание инструмента
Информирование и вовлечение	Нужно начать с опроса коллектива о возможных путях повышения качества здравоохранения, объема нагрузки. Ведущие специалисты предлагают множество оптимальных вариантов, позволяющих Руководителю развязать проблему глазами «передовой». В большинстве случаев, их часть учитывается при разработке стандартов обучения. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие мероприятия	Афиширование информационных щитов, где все регулярно оповещаются об успехах того или иного сотрудника. В одно время в социальный пакет персонала могут включаются следующие элементы: оплата спортивных секций и пикники. Как следствие персонал узнает, величину вклада остальных сотрудников для достижения общего результата, и сформируется коллектив, в котором все будут уважать друг друга как единомышленников.
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования	Формирование прозрачной системы оплаты деятельности, которая заметно повысит лояльность сотрудников. Этому способствует ликвидация сплетен, которые часто выступают отдельным, одним из самых сложных видов деятельности по работе с формирования лояльности.
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом	Эффективным способом ее повышения есть разъяснение персоналу их нового социального статуса, который был приобретен путем освоения новых навыков деятельности и описание получаемых при этом положительных преимуществ. Кроме этого, можно включить документальный фильм об иностранном опыте работы с целью, чтобы сотрудники поняли: творческий подход способствуют приближению условий труда к европейскому уровню.
Улучшение условий работы	Замена старой мебели в рабочей зоне персонала на более новую и светлую, организация режима рационального питания, проезд - все это вместе влияет на общее психологическое состояние персонала, а значит, и на его желание работать.
Учет возможной нелояльности при подборе персонала	Рекомендовано использование ряда методик, которые направленны на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации сотрудников, что позволит организации сформировать команду сотрудников, которые склонны к лояльному поведению.

Выбор лишь некоторых мероприятий обоснован следующими факторами:

степень важности для работы организации и персонала;
простота процедуры внедрения;
стоимость внедрения.

Из перечня мероприятий были вычеркнуты:

курсы английского языка (поскольку знание языков - обязательное требование при приеме на работу);
абонементы в плавательный бассейн (по причине отсутствия бассейна вблизи организации);
выдача «грамот» и знаков отличия (из-за некой устарелости данного поощрения);
бонусные поездки за рубеж (по причине подорожания стоимости таких поездок).

Основными мероприятиями обозначены следующие:

Организация обедов. Наблюдения показали, что подготовка к обеду, его организация и уборка силами сотрудников отнимают значительное количество времени, в т.ч. во время рабочего дня, не считая самого перерыва. Кроме того, неправильное питание, которое, в основном, используется охранниками, приводит к ухудшению здоровья.

Организация питания позволит устранить потери рабочего времени, предупредить болезни сотрудников, обеспечить им полноценный отдых дома при том, что не нужно готовить обед на следующий день.

Известно, что сидячая работа ухудшает здоровье сотрудников. Работа охранника часто связана с сидячей работой у пульта или входной двери, вследствие чего развиваются болезни шеи, спины, рук и ног.

Абонементы в многофункциональный спортивно-оздоровительный комплекс, посещение которого позволит улучшить здоровье, повысить тонус и силу мышц, улучшит работоспособность охранников.

Также стоит обратить внимание на разработку положений о стимулировании личных достижений персонала.

Как практическую реализацию положения, рассмотрим конкурс «Лучший охранник».

Основная идея: проведение конкурса профессионального мастерства с целью выявления лучших в своей профессии, повышения уровня мастерства и стимулирования к дальнейшему развитию. Задачей является выявление лучшего охранника.

Победителем соревнования признается охранник, обеспечивающий выполнение и перевыполнение заданий и добившийся наилучших результатов по итогам квартала по следующим показателям:

абсолютное соблюдение распорядка трудового дня;
своевременное выполнение всех этапов работ согласно графика;
соблюдение охраны труда и безопасности на рабочем месте;
отсутствие замечаний со стороны руководства;
отзывы клиентов.

Учет показателей производится по итогам каждого квартала.

Корпоративные праздники - один из популярных и наиболее эффективных способов сплочения коллектива. Это дает коллективу стать ближе друг к другу, а различные конкурсы раскрепощают членов коллектива.

Празднование Нового года должно стать, как и во многих малых организациях, ежегодной традицией ООО «СДК и Компания».

Забота о детях сотрудников - особенно эффективный способ повысить лояльность охранников к руководителю и организации. Сотрудники, понимающие, что руководство заботится об их семье, много раз подумают, прежде чем сменить место работы.
Корпоративная символика - обязательный атрибут организационной культуры. Поэтому, подарки в виде фирменных кружек лишний раз напомнят персоналу, что они единый коллектив, действия которого направлены на развитие ООО «СДК и Компания»

Итак, в качестве инструментов по совершенствованию нематериального стимулирования для ООО «СДК и Компания» целесообразно предложить следующие мероприятия с графиком их проведения (таблица 11).

Таблица 11 - Мероприятия по совершенствованию нематериального

стимулирования персонала Мероприятие	Дата проведения
Организация обедов	Все рабочие дни
Абонементы в спортивно-оздоровительный комплекс.	2 раза в год
Конкурс и премия «Лучший охранник»	Раз в квартал
Празднование Нового Года	В канун Нового Года
Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25августа
Изготовление фирменных кружек	12.09. в День рождения Компании.

Далее оценим эффективность предложенных рекомендаций.

3.2Оценка эффективности предложенных мероприятий

Расчет экономической и социальной эффективности мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала, в т.ч. с помощью мероприятий по совершенствованию организационной культуры и повышению лояльности персонала (таблица 12). Расчет приводится для 20 человек - непосредственно охранников.

Таблица 12 - Оценка влияния совершенствования стимулирования на эффективность работы организации

№ п/п	Мероприятие	Стоимость организации, тыс. руб.	Эффект
1	Организация обедов (дотация на питание)	20 сотр.45руб. (1 дотация на обед) 24 раб.дня *12мес. = 259,2	Повышение производительности труда. Эксперты утверждают, что положительные корпоративная культура и морально-психологический климат дают возможность повысить производительность труда не менее чем на 25%.
2	Конкурс и премия «Лучший охранник»	15,0*4 = 60,0
3	Празднование Нового Года	20сотр.1500руб. + 20сотр.300руб.(подарки) = 36,0	Доход компании повысится на 25% (прогноз автора), т.е. эффект составит 3565,3*1,25-3565,3 = 891,3 тыс. руб. Кроме того, удерживает кадры (3 чел. в год), т.е. экономия на поиске и обучении новых специалистов 3 мес.- 45 тыс. руб.
4	Профилактиче ские прививки, лекции о санитарной гигиене	20 сотр.750руб.(1 прививка) 12мес.= 180,0 2 лекции*1500руб. /(1 лекция с раздат. материалами) = 3,0	Прививаясь, сотрудники меньше будут болеть. Меньше затрат на больничный. В среднем болеет 3 чел. в месяц (в теч. недели) и им нужно находить временную замену, т.е. экономия за год не менее = 37,5 (средняя выплата по больничному)12 = 270,0 тыс. руб.
Итого, тыс. руб.		538,2	1206,3

Правильно организованные мероприятия дают ООО «СДК и Компания» возможность получить дополнительный доход 668,1 тыс. руб. (1206,3-538,2) вследствие внедрения мероприятий.

Кроме того, мероприятия несут в себе и необходимый социальный эффект, и повышение качества услуг. Социальный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

Факторы, которые могут также повлиять на развитие ООО «СДК и Компания» и которые можно анализировать в дальнейших исследованиях:

поведение сотрудников;
внешний вид персонала;
стиль управления организацией;
оперативность и квалификация сотрудников;
условия труда;
внутренние коммуникации и др.

Касательно эффективности изменений в системе оплаты труда, то в процессе перехода на относительно новую систему, фонд оплаты труда будет представлять собой сумму долей его структурных подразделений, которые исчисляются по результатам за прошлый период. Такие доли нужно каждый месяц менять зависимо от того, как сотрудники исполняют свои функциональные обязанности. Базой сравнения выступают данные за предыдущий месяц.

В случае, если подразделение превысило показатели, полученные в прошлом месяце, соответственно коэффициент эффективности коллективного труда (КЭТК) поднимется, возрастет и его часть в общем фонде оплаты труда. В случае, если сотрудник в текущем месяце отработал по показателям хуже, то соответственно часть в фонде оплаты труда будет ниже.

Следовательно, фонд оплаты охранников ежемесячно прослеживает выполнение обязанностей; ликвидируется противоречие между фондом оплаты труда всего коллектива охранников, который систематически меняется и относительно стабильными фондами оплаты труда структурных подразделений.

Большой и важной частью внедрения указанной системы оценки и оплаты труда считается система внутренних претензий. Обязательность ее создания связана с тем, что взаимодействие каких-либо отделов предусматривает периодическое возникновение конфликтов, причинами которых являются неисполнение или некачественное исполнение обязанностей.

Именно в таких ситуациях и подаются претензии, которые обязательно учитываются при общей оценке коллективного труда отделения за конкретный период времени: чем больше количество поступивших жалоб, тем меньше доля подразделения/сотрудника в фонде оплаты труда. Кроме того, сотрудник, который виновен в срыве деятельности или задержках, финансово наказывается, с помощью передачи части своего фонда оплаты труда в фонд подразделения, которое пострадало.

В тех случаях, когда охранник проявляет особую инициативу, которая улучшает показатели подразделений или даже всей компании, его доля в общем фонде оплаты труда будет заметно увеличиваться.

Следовательно, можно говорить о определенных достоинствах указанной системы стимулирования:

система оценки труда и его оплаты охватывает абсолютно все существующие и всех ее охранников, в том числе и самого руководителя. Следовательно, деятельность любого сотрудника и подразделения рассматривается и анализируется каждый поточный месяц;
указанная система способна обеспечивать прямую материальную связь личного дохода сотрудника, фонда оплаты труда сотрудника/подразделения с общим фондом оплаты труда предприятия. С этого исходит, что заработная плата каждого сотрудника напрямую связана с объемами производства и реализацией определенных услуг;
фонд оплаты труда развивается зависимо от размера общего вклада на достижение результатов деятельности предприятия;
оплата работы охранников осуществляется в полном соответствии с их частью трудового вклада в итоговые результаты работы всего коллектива подразделения, где они трудятся;
существующие коэффициенты (окладный, совмещения и др.) дают возможность отказаться от финансовой оценки деятельности;
контрольное прослеживание за исполнением обязанностей и соблюдением дисциплины всеми охранниками осуществляется каждый день;
каждый месяц все сотрудники оцениваются с точки зрения исполнения должностных обязанностей и соблюдения правил внутреннего трудового распорядка дня, что находит отпечаток в оплате его труда;
существует система внутренних претензий;
у работников быстро растет материальное стимулирование и ответственность за работу. У охранников всего коллектива возникают материальные стимулы работать с меньшей численностью, подменять коллег, которые заболели, работать с высокой продуктивностью.

Итак, система оплаты труда и вознаграждения персонала очень важна для всех членов коллектива. Стимулирование представляет собой важную область материальных и духовных явлений в жизни трудового коллектива. У каждого сотрудника свои стимулы, поэтому необходим разносторонний подход к формированию инструментов защиты от кадровых угроз. Только целенаправленная и интенсивная деятельность с сотрудниками организации может дать удовлетворительные результаты в области создания организационной культуры, формирования лояльности персонала и созданию условий для стимулирования персонала остаться работать в данной организации, а не уйти к конкурентам.

Подытожим, что при использовании денежной формы стимулирования необходимо установить зависимость заработной платы каждого работника от экономических показателей, как своего подразделения, так и организации в целом, а также учесть особенности труда конкретного работника. Причем в качестве показателей необходимо взять основные рыночные критерии: объем реализации услуг, прибыль, издержки, производительность труда, качество услуг.

При использовании нематериальной формы стимулирования стоит рассмотреть такие мероприятия: организации обедов (дотаций), абонементов на спорт, конкурса и премии «Лучший охранник», приобретения школьных товаров для детей сотрудников, изготовление фирменных кружек.

Правильно организованные мероприятия дают ООО «СДК и Компания» возможность получить дополнительный доход 11330,6 тыс. руб.

Как видим, система вознаграждения, стимулирование, мотивация, лояльность персонала, организационная культура и морально-психологический климат коллектива - это инструменты, эффективное взаимодействие которых дает возможность построить успешную систему стимулирования персонала организации, повысить кадровую безопасность и способствует развитию организации.

Предлагаемый комплекс мероприятий будет способствовать достижению следующих эффектов в деятельности ООО «СДК и Компания»:

снижение текучести кадров;
повышение лояльности персонала к организации и руководству;
развитие корпоративной культуры;
оптимизация оплаты труда персонала;

- рост дохода от основного вида деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования сформулируем следующие выводы.

Эффективность, прибыль, и вообще результативность организации прямо пропорциональны эффективности работы его сотрудников. Чтобы персонал на высоком уровне выполнял свои обязанности, руководителю следует создать благоприятную для этого стимулирующую среду. Следовательно, исходя из значимости стимулирования труда для роста производительности труда, для повышения эффективности хозяйственной деятельности компании, необходимо сформировать эффективную систему стимулирования труда в компании.

База исследования - ООО «СДК и Компания» - работает на рынке предоставления услуг охраны и обеспечения безопасности г. Томск.

лояльность коллектива к руководителю и предприятию;
оценка психологического комфорта персонала;
оценка степени мотивированности коллектива предприятия.

Для решения проблем стимулирования основного персонала предложена методика расчеты оплаты труда. При использовании денежной формы стимулирования необходимо установить зависимость заработной платы каждого работника от экономических показателей, как своего подразделения, так и организации в целом, а также учесть особенности труда конкретного работника. Причем в качестве показателей необходимо взять основные рыночные критерии: объем реализации услуг, прибыль, издержки, производительность труда, качество услуг.

Дополнительно, при использовании нематериальной формы стимулирования, стоит рассмотреть такие мероприятия: организации обедов (дотаций), абонементов на массаж, конкурса и премии «Лучший охранник», приобретения школьных товаров для детей сотрудников, изготовление фирменных кружек.

снижение текучести кадров;
повышение лояльности персонала к организации и руководству;
развитие корпоративной культуры;
оптимизация оплаты труда персонала;
рост дохода от основного вида деятельности.

Следовательно, цель исследования можно считать достигнутой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации, принятая всенародным

голосованием 12 декабря 1993 г. / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».[Электронный ресурс].-Режим

доступа: http://www.consultant (дата обращения: 09.05.2019)

Гражданский Кодекс РФ. Часть 1. от 30.11.1994 №51-ФЗ / Информационно-поисковая система «КонсультантПлюс».[Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.consultant.ru (дата обращения: 09.05.2019)
Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ / Информационнопоисковая система «КонсультантПлюс».[Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.consultant. (дата обращения: 09.05.2019)
Алехин, Э.В. Мотивация и стимулирование / Э.В. Алехин. - Пенза: Ирма, 2015. - 312 с.
Андреева, И.В. Управление персоналом / И.В. Андреева. - СПб.: Нева, 2013. - 224 с.
Анисимов, О. С. Методологическая версия категориального аппарата психологии / О.С. Анисимов. - Новгород.: 2013. - 334 с.
Анцупов, А.А. Конфликтология / А.А. Анцупов. - М.: Знание, 2015. - 405 с.
Баранов, М.А. Управление процессами стимулирования / М.А. Баранов // Социология. - 2017. - №6. - С. 41-52.
Бакулин, С.А. Конфликт и диалог корпоративных культур / С.А. Бакулин // Управление персоналом. - 2018. - №4. - С.14-17.
Белкин, А.С. Ситуация успеха. Как ее создать / А.С. Белкин. - М.: Просвещение, 2015. - 247 с.

Бодалев, А.А. Психология личности / А.А. Бодалев. - М.: Юнити, 2013- 410 с.

Бодди, Д. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского - Спб: Издательство «Питер», 2015. - 816 с.
Бороздина, Г.В. Психология делового общения / Г.В. Бороздина. - М.: ИНФА-М, 2015. -347 с.
Букин, С.В. Менеджмент / С.В. Букин. - СПб.: Питер, 2013. - 563 с.
Бурнс, Т. Ф. Культура менеджмента / Т.Ф. Бурнс. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 385 с.
Веснин, В. Р. Организационная культура / В.Р. Веснин. - М.: ТРИАДА, 2015. - 300 с.
Виханский, О. С. Менеджмент: учеб. / О. С. Виханский. - М.: Экономистъ, 2015. - 670 с.
Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В. Глухов. - СПб: Питер Пресс, 2013. - 463 с.
Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2015. - 587 с.
Грязнова, А.Г. Экономические методы мотивации и стимулирования / А.Г. Грязнова. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 496 с.
Ермолина, Л.В. Стимулирование персонала как инвестирование в человеческий капитал / Л.В. Ермолина // Аспирант. - 2018. - №1. - С. 112-114.
Жигалко, З.М. Механизм стимулирования персонала / З.М. Жигалко // Экономикс. - 2018. - №12. - С. 35-42.
Зайцев, Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г. Зайцев. - СПб.: Питер, 2013. - 248 с.
Захарченко, В.В. Мотивы и стимулы / В.В. Захарченко // Управление персоналом. - 2018. - №8. - С. 22-28.
Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2013. - 371 с.
Каверин, С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. - М.: Институт психологии РАН, 2013. - 224 с.
Калашник, И.А. Основные теории мотивации и стимулирования / И.А. Калашник. - М.: Знание, 2013. - 312 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом в организации / А.Я. Кибанов. - М.: Наука, 2013. - 450 с.
Кричевский, Р.Л. Психология деловых отношений / Р.Л. Кричевский. - М.: Статут, 2015. - 410 с.
Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. - М.: Юрайт, 2015. - 523 с.
Крупенченко, В.Р. Управление персоналом / В.Р. Крупенченко. - М.: Знание, 2013. - 402 с.
Кузнецова, М.И. Мотивация деятельности / М.И. Кузнецова. - СПб.: Фирма, 2015. - 310 с.
Курбатов, В.И. Мотивация в коллективе / В.И. Курбатов // Социум. - 2017. - №4. - С. 15-21.
Куртов, Д.О. Сущность стимулирования персонала / Д.О. Куртов // Экономика и бизнес. - 2018. - №4. - С. 56-62.
Магура, М. Секреты мотивации / М. Магура. - М.: Знание, 2013. - 315 с.
Медведюк, М.А. Методы стимулирования эффективной деятельности сотрудников / М.А. Медведюк // Управление персоналом. - 2018. - №4. - С. 32-37
Мескон, Майкл. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2015. - 672 с.
Ореховский, П.В. Повышение эффективности функционирования кадров / П.В. Ореховский // Общество и экономика. - 2017. - №9. - С. 29-34.
Панюшкин, С.С. Стимулирование персонала в бизнесе / С.С. Панюшкин // Российское предпринимательство. - 2017. - №8. - С. 17-23.
Патрахина, Т. Н. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления / Т.Н. Патрахина // Молодой ученый. - 2018. - №7. - С. 461 - 464.
Пряжников, Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие для студентов высших учебных заведений / Н.С. Пряжников. - М.: Академия,
- 368 с.
Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. - 5-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 479 с.
Саймон, Г. Особенности принятия управленческих решений / Г. Саймон. - М.: Знание, 2015. - 274 с.
Сергеев, А. М. Организационное поведение: тем, кто избрал профессию менеджера: учеб.пособие / А. М. Сергеев. - М.: Издательский центр «Академия», 2015. - 288 с.
Соломанидина,Т.О.Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) / Т.О. Соломанидина // Управление персоналом. - 2015. - №7. - С. 51-75.
Страхова, О. А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя / О.А. Страхова. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. - 168 с.
Султанова,А.В. Методика диагностики стимулирования персонала организации / А.В. Султанова // Научное обозрение. - 2018. - № 11. - С. 340348.
Теория управления: учебник / под ред. А. Л. Гапоненко. - М.: Издательство РАГС, 2015. - 411 с.
Теория управления / под ред. В. Г. Игнатова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. - 374 с.
Управленческие решения / под ред. С. Н. Чудновской. - М.: Эксмо,
- 320 с.
Уткин, Э. А. Мотивационный менеджмент / Э.А. Уткин. - М.: ЭКМОС, 2013. - 382 с.
Шаталова, Н.В. Организационная культура / Н.В. Шаталова.- СПб.: Нева, 2015. - 247 с.
Шевелева, В.П. Стимулирование персонала / В.П. Шепелева. - СПб.: Нева. 2013. - 320 с.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - М.: Знание, 2013. - 310 с.
Шепель, В.М. Управленческая психология / В.М. Шепель. - М.: Просвещение, 2015. - 341 с.
Яковлев, А.А. Психология команды / А.А. Яковлев // Социум. - 2018. - №4. - С.21-26.
Большой словарь по социологии. [Электронный ресурс].-Режим доступа: www.rusword.com.ua (дата обращения: 24.10.2019)
Теория ожиданий Врума [Электронный ресурс].-Режим доступа: http: //www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/teoriya-ozhidanij -v-vruma.html( дата обращения: 09.05.2018)
Теория справедливости Адамса [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.klubok.net/article2422.html(дата обращения: 24.10.2019)
Фредерик Герцберг и трудовая мотивация [Электронный ресурс].- Режим доступа:http://www.socioego.ru/teoriya/teor_manag/teor_motiv/gem.html(дата обращения: 24.10.2019)
Электронная экономическая библиотека [Электронный ресурс].- Режим доступа:http://econom-lib.ru(дата обращения: 24.10.2019)

Приложение

Обзор эволюции понятий стимулирования и мотивации труда

Автор или теория

Содержание, цель

Достоинства

Недостатки

Пирамида потребностей

Маслоу

Визуальное представление потребностей человека в образе иерархической пирамиды

Она очень популярна;

проста и лаконична;

она универсальна:

она как основа для других улучшенных теорий

Трудно найти практическое

применение: не дает ответа на вопрос какова природа тех или иных потребностей; в модели не учтены индивидуальные различия людей:

Теория приобретенных потребностей МайСпелланда

Делает основной упор на потребности

высших уровней:

стремление ко власти, успеху, причастности, принадлежности и признанию

Выделять людей, у которых доминирует (активизирована) одна из перечисленных потребностей: людей с

потребностью во власти ставить на руководящие должности не ниже среднего ранга;

на основе модели хорошо определяется

предельный уровень власти., посильный для данного индивида;

Модель не показывает механизм удовлетворения: потребностей

низшего уровня, которые в неустойчивой жизни в России не менее важны, чем высшие; люди с высокой потребностью достижения не достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более

рискованные решения и ставить более высокие цели.

двухфакторная теория Герцберга

В основе

двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат

две большие

категории потребностей: гигиенические факторы и

мотивирующие факторы.

Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное

участие персонала в делах фирмы; показывает уровень удовлетворенности персонала своей: работой: данный метод способен указать на

проблемные аспекты: рабочей деятельности.

Отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью труда; трудности: объективизации модели; наличие в организации двух групп факторов одновременно не всегда возможно

Теория ожидания

Врума

Она основана на положении, что

наличие активной

потребности - не единственная мотивация. Человек также должен

надеяться, что

действительно сможет ее удовлетворить.

Установить твердое

соотношение между

результатами труда и

вознаграждением только за эффективную работу;

сформировать высокий, но реалистичный уровень

результатов, ожидаемых от работника; поднимать его самооценку, уровень

полномочий и

профессиональных знании.

Очень высок разброс оценок и ожиданий, поэтому трудно

формализовать модель из

соответственно найти

инструментальные методы для ее реализации.

Теория справедливости

Адамса

Работник субъективно определяет соотношения «усилия вознаграждение» у себя и других

работников на

СХОДНЫХ ДОЛЖНОСТЯХ

Приводит к компромиссу между работодателем и сотрудником; Понимание

теории помогает

руководителям понять, что улучшал условия для одного человека, можно изменить восприятие других людей, что нарушить равновесие и соответственно; создаст

гораздо больше проблем.

Малые финансовые возможности для повышения вознаграждения;

люди всегда друг другу –завидуют.

Источник: составлено автором

Ваш пол:

а) М б) Ж

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками фирмы

Ваш возраст:

а) до 30 лет

б) 30-45 лет

в) старше 45 лет

Приложение Б

Ваша должность:

а) специалисты □

б) руководство

в) охранники

Выберите наиболее значимые для Вас факторы (по NPS) в работе в фирме:

общение с людьми
возможность помощи
заработная плата
месторасположение
социальная значимость

Дайте общую оценку работы фирмы и Руководителя в баллах (1-10)
Ваши комментарии и пожелания

Приложение В)

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками ООО «СДК и Компания»

Оцените общее положение в коллективе предприятия:

а) высокое б) удовлетворительное

в) затрудняюсь ответить г) затрудняюсь ответить

Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?

а) да б) нет в) когда как г) затрудняюсь ответить

По Вашему мнению, Ваша квалификация соответствует выполняемым обязанностям?

а) квалификация соответствует б) квалификация ниже необходимой

в) сложно ответить

Что наиболее важно для вас в вашей работе?

безопасность и комфорт в работе
хорошее отношение коллег
уважение руководителя
карьера
избежание ответственности
самореализация
значимость труда
удовлетворение от результатов труда
возможность творчества

в работе

Какие отрицательные факторы имеют место в работе?

сверхурочная работа
монотонность работы
неравномерность загрузки
частые конфликты
высокая ответственность
боязнь ошибиться

Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы? а) да б) нет
Ваши организационные ценности?

Работать, а не подрабатывать

Клиент всегда прав

Минимум риска, максимум успеха

Коллектив - единая семья

Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании

Главное - личный успех

Главное для руководителя - забота о подчиненных

Ваши личные ценности?

Интересная работа

Высокий заработок

Надежность места работы

Возможность проявлять свои творческие способности Самостоятельность при выполнении трудовых функций Признание знаний, опыта со стороны коллег Хорошие отношения с руководством

Оказание помощи коллегам

Карьерный рост

Предложения и пожелания