Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что на данный момент большинство организаций осознает, что успешность их функционирования во многом зависит от человеческого фактора, именно поэтому управление персоналом является первостепенной задачей.

По мнению ученых, путь к повышению эффективности процесса управления в настоящее время лежит через решение такой проблемы, как мотивация труда. Правильное управление и персонал, нацеленный на максимально эффективное выполнение поставленных задач, обеспечивая этим образом конкурентоспособность предприятия, - все это является основой для построения высокоэффективной компании.

Однако все это не приобретает соответствующего назначения, если отношение персонала организации к своим обязанностям будет недобросовестным, если каждый работник не будет справляться со своими задачами, и, если люди не будут стремиться, посредством добросовестного труда, достигнуть совместных целей и задач организации.

Степень разработанности проблемы. Огромный вклад в решение проблем и совершенствование системы мотивации труда внесли следующие исследователи: Абрахам Маслоу, Дэвид Мак-Клелланд, Фредерик Герцберг. Виктор Врум, Джон Стейси Адамс; Владимир Герчиков и другие.

Цель работы: изучение роли мотивации в поведении организации.

Задачами данной курсовой работы являются:

изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;
проанализировать классические теории мотивации персонала;
изучить оценку мотивации персонала в компании;
изучение системы мотивации и стимулирования труда персонала на примере ГМК «Норильский никель»;
изучить общею характеристику предприятия ГМК «Норильский никель»;
определение проблем и недостатков системы мотивации и стимулирования труда персонала ГМК «Норильский никель»;
разработка рекомендаций по совершенствованию существующей системы мотивации.

Объектом исследования является система управления персоналом крупного бизнеса.

Предметом исследования является система мотивации персонала на примере ГМК «Норильский никель».

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала в организации

Понятие и сущность мотивации

Мотивация - это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал – сотрудники, а субъектом – менеджер, руководитель. – теория менеджмента^[1].

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности^[2].

Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Именно в эти годы сформировались такие основополагающие понятия теории и практики

Потребность – субъективное явление нужды живого существа, недостатка или переизбытка чего-либо, представляющее собой предпосылку ео взаимодействия с действительностью.^[3]

Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.

Человек постоянно испытывает какие-то потребности: пища, отдых, развлечения, общение с другими людьми, саморазвитии и т. п. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. На рис. 1 показана схема мотивации человека через его потребности.

Рис. 1. - Схема мотивации человека через его потребности^[4].

Потребности порождают мотивы поведения, т. е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т. д.

Из подобного понимания процесса мотивации через потребности вытекает так называемый закон результата, который гласит: «Степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах».

Мотивацию в организации так же можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное извне, а с другой – самопобуждение. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул»^[5].

Стимул - это внешняя побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении какого-либо действия кем-либо. Стимулирование подразумевает поощрение (вознаграждение) и является средством удовлетворения дополнительных потребностей работника. Стимулирование труда служит для побуждения людей к эффективной деятельности.

Методы стимулирования можно разделить на^[6]:

экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда;
экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;
не денежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия;
система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой;
увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.;
мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника;
устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе;
моральное поощрение работников; повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Система стимулирования труда интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

К экономическим стимулам относятся материально-денежное и социально-материальное стимулирование^[7].

Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций. Главный фактор материально-денежного стимулирования - зарплата работника.

Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной и переменной. На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

В общем, методы стимулирования можно разделить на:

экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда;
экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;
не денежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Однако определения «мотивация» и «стимулирование» часто для руководителей организаций являются тождественными. И не редко руководитель, ставя перед работников какую-либо задачу и желая получить большую отдачу от работника или за хорошо выполненную работу, вознаграждает его материально (стимулирует), но при этом не понимает, чем «мотивация» и «стимулирование» отличается друг от друга. Однако эти определения необходимо различать, хоть они и служат для достижения одной цели - повышения эффективности труда работников организации.

Теории мотиваций

Одной из центральных проблем в управленческой науке является мотивация трудовой деятельности. Она считается наиболее сложной как в теоретическом, так и в практическом плане. За время существования управленческой науки разработано значительное количество теорий и концепций мотивации персонала.

В современной научно-методической литературе наибольшее распространение получило разделение теорий мотивации на «классические» (в том числе инструментальные), «содержательные» и «процессуальные».

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального или нематериального поощрения. Наиболее известной до сих пор является политика «кнута и пряника». Данная политика подкупает простотой мотивов и стимулов к достижению поставленных целей^[8].

В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом.

Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации^[9].

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
теория Дэвида Мак-Клелланда;
двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями процессуального направления являются:

теория ожидания Виктора Врума;
теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;
концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова^[10].

1.2.1 Содержательные теории

Теория иерархии потребностей Абрахам Маслоу опирался на биографический материал таких людей, как Линкольн, Бетховен, Эйнштейн, Э. Рузвельт, и обнаружил у них характерные черты: терпимость, спонтанность, деловую направленность, независимость, оптимизм, юмор, креативность, одухотворенность^[11].

По мнению психолога, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. На рис. 2 схематично представлена иерархия базовых потребностей.

Рис. 2. - Пирамида потребностей по А. Маслоу^[12]

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты мотивации.

Далее перечислены некоторые способы, используя которые менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников^[13].

Потребности в самореализации:

Обеспечение подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Предлагать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении:

Предлагать подчиненным более содержательную работу.
Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.
Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигать подчиненных по служебной лестнице.

Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня.

Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид МакКлелланд выделил три вида потребностей: во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга, как показано на рис. 3.

Рис. 3 - Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду^[14]

Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера. Однако потребность во власти имеет две формы:

личная власть - желание демонстрировать свою власть над окружающими;
институциональная власть - стремление к власти ради целенаправленной, эффективной организации работы других людей.

По мнению Мак-Клелланда, руководители, обладающие потребностью во власти первого типа, редко добиваются успеха и признания подчиненными. Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению психолога, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Формой социальной активности Д. Мак-Клелланд считает трудовую деятельность. По его мнению, любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня, которые и определяют трудовую мотивацию человека: потребности достижения, потребности аффилиации (причастности), потребности власти ( см. рис. 4).

Рис. 4 - Теория потребностей Д. Мак-Клелланда^[15]

Потребность достижения проявляется в стремлении человека к доведению деятельности до успешного завершения Работники с развитой потребностью в достижениях могут добиваться большей результативности по сравнению с теми, у кого данная потребность проявляется слабо.

Потребность аффилиации причастности проявляется в виде стремления к установлению и сохранению эмоционально положительных дружеских товарищеских отношений с окружающими людьми и отражает стремление человека к личному эмоциональному сближению с ними.

Потребность власти состоит в том, что человек стремится контролировать людей ресурсы и процессы, протекающие в его окружении^[16].

Исходя из вышеперечисленного, можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели^[17].

Теорию потребностей Д. Мак-Клелланда можно считать теорией «мотивации достижений», поскольку она нацелена на установление высоких стандартов поведения, быстрое и доброжелательное реагирование на поведение сотрудников, проведение тренингов, направленных на стимулирование потребностей достижения, стимулирование развития личности работников^[18].

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг разработал теорию мотивации. Исходной установкой его теории является представление о том, что человек имеет сложную иерархическую структуру потребностей, на вершине пирамиды потребностей находится потребность в самоактуализации, которая может быть удовлетворена только в процессе труда^[19].

В теории Фредерик Герцберг выделил две группы потребностей, влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы, показанные в таблице 1.

Таблица 1

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
1. Политика компании и стиль управления	1. Личный успех
2. Техническое руководство	2. Признание
3. Межличностные отношения с непосредственным руководителем	3. Продвижение

Продолжение таблицы 1

4. Межличностные отношения с коллегами	4. Работа
5. Межличностные отношения с подчиненными	5. Возможность роста
6. Заработная плата	6. Ответственность
7. Гарантия занятости
8. Частная жизнь
9. Условия труда
10. Статус

Согласно теории, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям.

Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом с помощью мотивирующих факторов необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников^[20].

Теория «существования – причастности – роста» (E–R–G). Во второй половине 60-х гг. ХХ в. доминирующим подходом при анализе мотивации в управленческой и психологической науке стало признание потребностей в качестве главной побудительной причины человеческой активности и возрастание роли сознания человека в формировании его поведения. в этот период в окончательном варианте сформировалась концепция мотивации К. Альдерфера^[21].

Теорию «существования – причастности – роста» (E–R–G) К. Альдерфера можно рассматривать как уточнение и развитие теории А. Маслоу. Альдерфер выделяет три группы потребностей, которые лежат в основе поведения человека:

1. Existence Needs – потребности существования – физиологические потребности и потребности в безопасности. они отражают потребность человека в обмене энергией с ее источниками во внешней среде и включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

2. Relatedness Needs – потребности связи (потребности причастности) – стремление человека занимать какое-либо место в окружающем его мире, потребность в самоутверждении, признании, наличии подчиненных или начальников, коллег, врагов, друзей и т. д. удовлетворение этой потребности происходит в процессе обмена своими мыслями и чувствами с другими людьми.

3. Growth Needs – потребности роста, основывающиеся на стремлении человека к изучению нового, самосовершенствованию, развитию уверенности в себе и др. они побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде.

Как и в пирамиде Маслоу, группы потребностей в теории Альдерфера расположены в иерархическом порядке (см. рис. 5).

Рис. 5 - Пирамида потребностей К. Альдерфера^[22]

В соответствии с «E-R-G» теорией, в иерархии потребностей отражается восхождение от более конкретизированных потребностей к менее конкретизированным, восходящее движение по ступеням потребностей К. Альдерфер называет удовлетворением потребностей, а нисходящее движение определяет, как процесс фрустрации, т. е. неудачу человека в своем стремлении удовлетворить потребность.

Теория К. Альдерфера акцентирует внимание на последствиях неудовлетворения потребностей - разочарование работника может стать причиной его демотивации, нежелания достигать определенного уровня показателей, а также причиной снижения трудовой активности.

1.2.2 Процессуальные теории

Поведение человека во многом зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, от того, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые подробно описывают процесс мотивации^[23].

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что, успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста^[24].

Теория ожидания оперирует тремя факторами.

«Усилия – результаты» – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат.
«Результаты – вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты.
Валентность – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (см. рис. 6).

Рис. 6. - Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума^[25]

Теория справедливости. Предложена в 1963 г. американским психологом Джоном Стейси Адамсом.

Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

сокращение собственных затрат энергии;
попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования);
изменение самооценки (снижение самоуверенности);
попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других;
выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»);
попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Менеджер должен отслеживать реакцию подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

В таблице 2 представлены различные реакции работница на несоблюдение принципа справедливости.

Таблица 2

Реакции работника^[26]

На уровне реальной деятельности	На уровне оценки ситуации (психологический уровень)
Недоплата
Снижение уровня самоотдачи (например, работа менее напряженная, продолжительность рабочего дня меньше, приход позже или уход раньше, длительные перерывы во время работы и т.п.). Понижение качества работы. Требование более высокой оплаты или определенных льгот.	Взгляд на обмен, который совершается между работником и организацией, как на справедливый. Попытка убедить себя, что вклад других работников больше, т.е. объяснить себе, что другие, с кем он себя сравнивает, имеют более высокую квалификацию или работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты.
Переплата
Повышение самоотдачи (более напряженная работа, увеличение продолжительности рабочего дня, сверхурочная работа, работа в неоплаченное время). Повышение качества работы. Снижение требований к организации в оплате труда (например, отказ от каких-то льгот).	Определенное чувство вины у работника, связанное с тем, что он получает от организации больше, чем заслуживает. Попытка убедить себя в том, что оплата соответствует трудовому вкладу (например, работник может доказать себе, что его работа более напряжённая и ответственная, чем у других, и поэтому заслуживает большей оплаты).

Основной вывод: менеджер должен отслеживать реакцию подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Концепция трудовой мотивации В. Герчикова. Герчиков Владимир Исакович (1938–2007) – доктор социологических наук, профессор, сертифицированный консультант по управлению. Область научных интересов – методология социологических исследований, теория и практика управления человеческими ресурсами, мотивация и стимулирование труда. Автор типологической модели трудовой мотивации, концепции человеческого фактора производства, социологических шкал для измерения количественных признаков^[27].

Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации, однако чистые типажи в обществе встречаются редко – в каждом человеке в определенном соотношении пересекаются два, а то и более вида трудовой мотивации (таблица 3).

Таблица 3

Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову^[28]

Инструменталисты	Профессионалы	Хозяева	Патриоты	Люмпены
Для людей инструментального типа работа не представляет никакой ценности: важны лишь деньги. Такой человек работает с максимальной отдачей.	Такой сотрудник ценит не деньги, а содержание работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому по силам.	Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он выполняет работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее высокой оплате, н без контроля со стороны.	Работник в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он ценит результативность и признание руководством его заслуг, нежели деньги или престижность работы.	Категория людей, которые не стремятся работать и делают лишь то за что их не накажет руководство. Другое название данного типа – избегательный.

В наши дни открытие В. И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций. Далее в таблице 4 показаны виды стимулирования сотрудников.

Таблица 4

Виды стимулирования сотрудников с разными типами мотивации^[29]

Виды стимулирования	Типы мотивации
Виды стимулирования	Инструментальная	Профессиональная	Патриотическая	Хозяйская	Избегательная
Негативные (наказания)	Применимы в денежной форме	Запрещены	Применимы в знаковой форме	Запрещены	Базовые
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные (покупка/аренда жилья и т.п.)	Применим в денежной форме	Применимы при целевой договоренности	Применимы в знаковой форме	Применимы при целевой договоренности	Базовые
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм (забота о работнике)	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
Организационные (условия и организация труда)	Нейтральные	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Карьера, развитие	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
Участие в совладении и управлении	Нейтральны	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены

Процессуальные теории мотивации объясняют, как люди выбирают типы поведения, направленного на удовлетворение их потребностей, и как они оценивают удачным ли в итоге оказывается их выбор. Теории раскрывают, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов^[30].

Оценка мотивации персонала в компании

Проведение оценки мотивации персонала обусловлено необходимостью привлечения и удержания в организации квалифицированных работников, соответствующих нормам внутренней организационной культуры, а также в целях увеличения нематериальных активов, повышения интеллектуальной собственности и стабилизации уровня текучести кадров. выделяют следующие виды оценки мотивации^[31]:

оценка компетенций сотрудника;
оценка трудовых ситуаций;
оценка поведения сотрудника на рабочем месте;
оценка результатов деятельности сотрудника.

Основными индикаторами трудовой мотивации персонала являются:

удовлетворенность трудом;
заинтересованность в конечных результатах труда.

В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени человек имеет возможности для их удовлетворения.

Общие подходы к оценке мотивации представлены на рис. 7.

Рис. 7 - Подходы к оценке мотивации

Оценка по результатам деятельности работников. Результат деятельности работника зависит от двух укрупненных групп факторов. Первая группа факторов объединяет личностные характеристики работников (индивидуальные способности, уровень личного профессионализма и компетентности, индивидуальное отношение к труду, ответственность за результаты труда, осознание своей роли и места в организации). Вторая группа факторов объединяет организационные условия и климат в организации (четкость постановки производственных целей и задач, условия и организация труда, обеспеченность ресурсами трудового процесса, включая инфраструктуру, информационные и другие ресурсы).

Оценка мотивации по результатам деятельности работников предполагает взаимообусловленность названных факторов и определение степени влияния каждого из них на эти результаты. такая оценка проводится сравнением плановых и фактических результатов работы. Если достигнутые результаты оказываются ниже запланированных, то необходимо учитывать факторы, затрудняющие достижение поставленных целей^[32].

Оценка поведения работников. Характер и силу мотивации можно определить наблюдением за поведением человека. Мотивация проявляется через усилия, старание, настойчивость, добросовестность, ответственность и целевую направленность действий работника.

Основным методом получения информации о деятельности сотрудника является наблюдение. в некоторых случаях могут быть применены методы психодиагностического исследования, а также социологические опросы и экспертные оценки. Характеристика поведения может быть получена путем опроса руководителя или непосредственного окружения сотрудника («360°») по определенным критериям, описывающим те или иные действия.

Оценка по косвенным показателям. Степень воздействия мотивации на результативность деятельности работника может быть выявлена через косвенные показатели. Приведем пример. Одним из критериев мотивации является удовлетворенность трудом, проявляющаяся в том, что сотрудники стремятся продолжать работу в данной компании. косвенным показателем мотивации является также уровень текучести персонала. оценка мотивации работников должна опираться на анализ результатов и эффективности труда. Для анализа результатов труда персонала используются три показателя: производительность труда, текучесть персонала, размер вознаграждения^[33].

Производительность труда характеризует влияние технических, технологических, информационных и организационно управленческих изменений и их воздействие на методы стимулирования персонала.

Текучесть персонала характеризует общую удовлетворенность трудом на предприятии. уровень текучести, анализируемый с определенной периодичностью, позволяет оперативно отследить как благоприятные, так и неблагоприятные тенденции в динамике персонала.

Вознаграждение персонала направлено на материальное стимулирование поведения работников.

При оценке мотивации работников необходимо учитывать следующие обстоятельства.

действенность вознаграждений зависит не только от их типа, но и от выбора момента и частоты. так, вознаграждение почти не влияет на сотрудников, если откладывается на длительный срок от периода достижений;
необходимо создание такой атмосферы в команде, в которой любой сотрудник уверен, что его вознаграждение будет соответствовать затраченным усилиям и достигнутым результатам при сопоставлении с результатами других работников;
эффективное управление процессом мотивации возможно лишь при наличии канала обратной связи, обеспечивающего информацию о последствиях принимаемых мер мотивации;
изменение системы вознаграждения должно учитывать результаты проведения мониторинга уровня мотивации персонала (не реже чем один раз в год);
эффективность системы вознаграждения связана с методами оценки мотивации работников.

Оценку мотивации персонала в современной организации необходимо осуществлять с использованием одного из следующих подходов^[34]:

по результатам деятельности работников,
по их поведению или путем выявления косвенных показателей, характеризующих динамику производительности труда;
текучесть персонала;
систему вознаграждения работников.

Выводы по 1 главе

Мотивация - одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал – сотрудники, а субъектом – менеджер, руководитель.

Проведение оценки мотивации персонала необходимо для привлечения и удержания в организации квалифицированных работников, а также в целях увеличения нематериальных активов и стабилизации уровня текучести кадров.

Понимание мотивации человека способно вывести на пути эффективного управления им. Знание того, что будет побуждать людей к деятельности, что будет лежать в основе их действий, даст возможность попытаться разработать правильную и эффективную систему поощрения и мотивирования работника, результатом чего станет повышение качества выполняемой работы и общей работоспособности.

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала ГКМ «Норильский никель»

2.1. Общая характеристика организации

ПАО "Горно-металлургическая компания "Норильский никель" (далее ГМК "Норникель") - крупнейший в мире производитель никеля и палладия, один из крупнейших производителей платины и меди. "Норникель" также производит кобальт, хром, родий, серебро, золото, иридий, рутений, селен, теллур и серу^[35].

Основными видами деятельности предприятий компании являются поиск, разведка, добыча, обогащение и переработка полезных ископаемых, производство, маркетинг и реализация цветных и драгоценных металлов.

При определении стратегии своего развития и текущей деятельности ГМК «Норильский никель» исходит из того, что обязательным условием устойчивого и эффективного развития бизнеса является неуклонное следование принципам социальной и экологической ответственности.

Миссией ГМК «Норильский никель» - эффективно используя природные ресурсы и акционерный капитал, обеспечивать человечество цветными металлами, которые делают мир надежнее и помогают воплощать надежды людей на развитие и технологический прогресс.

Как заявлено, модель «Норильского никеля» нацелена на гармоничные взаимоотношения между акционерами, советом директоров, менеджментом, а также работниками и иными заинтересованными сторонами, участвующими в деятельности компании. Компания опирается на нормы действующего российского законодательства, а также на принципы, сформулированные в Кодексе корпоративного управления, являющегося для нас важнейшим источником для разработки собственных внутренних документов, а также ориентиром для формирования наилучшей практики корпоративного управления.

Система корпоративного управления компании основывается на соблюдении следующих принципов:

равное и справедливое отношение ко всем акционерам;
профессионализм и лидерство Совета директоров;
контроль и подотчетность Совета директоров и исполнительных органов акционерам;
корпоративная социальная ответственность;
прозрачность и своевременность при раскрытии информации;
противодействие коррупции.

Организационная структура ГМК «Норильский никель» относится к линейно-функциональным структурам управления, для которых характерно такое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответственных решений, программ, планов. В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ. Структура корпоративного управления указана в Приложении 1.

ГМК «Норникель» действует на основании Устава.

Устав включает в себя: общие положения; наименование и место положения общества; предмет и цели деятельности общества; уставной капитал и акции общества; права акционеров; общее собрание акционеров; компетенция общего собрания акционеров; совет директоров общества; компетенция совета директоров; исполнительные органы общества; корпоративный секретарь; контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества; учет и отчетность общества; заключительные положения.

Основные результаты деятельности компании за 2018 год в сравнении с 2017 годом указаны в рис. 8.

Рис. 8 - Выручка за 2018/2017 года^[36]

В составе расходов отчетного периода входят стоимость реализованной готовой продукции (работ, услуг), управленческие расходы, прямые распределенные и косвенные коммерческие расходы. Косвенные коммерческие расходы – это расходы, которые невозможно непосредственно связать со сбытом конкретной партии готовой продукции.

На рис. 9 показана себестоимость проданных материалов за 2018/2017 годы.

Рис. 9 - Себестоимость по видам и элементам затрат²⁸

Расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование активов компании и прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности, включаются в состав производственных расходов.

В состав расходов на производство по обычным видам деятельности производственных подразделений компании, осуществляющих добычу полезных ископаемых, включается налог на добычу полезных ископаемых и платежи за загрязнение окружающей среды (см. рис.10).

Рис. 10 - Расходы на производство и продажу²⁸

Коммерческими расходами являются расходы, связанные с продажей готовой продукции.

К коммерческим расходам относятся:

расходы на комиссионные сборы;
расходы на упаковку, маркировку, сертификацию;
расходы на транспортировку и хранение на складах сторонних организаций;
расходы на страхование;
расходы на таможенное оформление;
расходы на рекламу;
расходы, связанные с транспортировкой, хранением, перемещением готовой продукции между складами временного хранения до момента отгрузки в адрес покупателя;
другие аналогичные по назначению расходы (см. рис.11).

Рис. 11 - Коммерческие расходы²⁸

Общехозяйственные расходы – расходы на нужды управления и другие общехозяйственные затраты, не связанные непосредственно с производственным процессом и обусловленные административной и управленческой деятельностью компании.

На рис. 12 показаны общехозяйственные расходы ГМК «Норникель».

Рис. 12 - Общехозяйственные расходы²⁸

К общехозяйственным расходам относятся: административно-управленческие расходы; расходы на содержание общехозяйственного персонала; амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения; расходы по оплате информационных, аудиторских услуг; налог на имущество и другие аналогичные налоги и платежи; расходы на оплату услуг банков в тех случаях, когда они не связаны с привлечением заемных средств, приобретением и обслуживанием финансовых вложений; другие аналогичные по назначению расходы.

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала ГМК «Норильский никель»

За последние годы прослеживается тенденция уменьшения численности сотрудников компании «Норникель».

Среднесписочная численность сотрудников ГМК «Норникель» в 2018 году составила 74926 человек по российский предприятиям, 975 человек – по зарубежным.

Снижение среднесписочной численности сотрудников российских предприятий на 3,9% по сравнению с 2017 годом объясняется повышением производительности труда. Для сравнения численность персонала на 2016 год составила 81081 человек.

Рис. 13 - Структура персонала по категориям, %

Высокий уровень текучести кадров в сочетании с уменьшением затрат на социальную политику свидетельствует об ослаблении кадровой политики предприятия и ее дестабилизации в условиях новой модели управления активами компании.

В таблице 5 показано, что по сравнению с 2017 годом текучесть кадров практически не улучшилась, и все еще остается одной из проблем данного предприятия.

Таблица 5

Основные показатели движения персонала

Показатель	2017	2018
Количество принятых на работу сотрудников, чел	11262	14901
Коэффициент оборота по приему, %	14,6	19,9
Количество уволенных сотрудников, чел	15232	16918
Текучесть кадров, %	10,3	10,2
Оборот по выбытию, %	20,0	22,6

Как заявляет компания, рассматривая сотрудников в качестве главного капитала, «Норникель» инвестирует в их профессиональное и личностное развитие (см. рис. 14).

Рис. 14 - Структура персонала по уровню образования, %

При реализации политики «Норникеля» в области развития персонала основной акцент делается на создание условий для максимальной реализации трудового и творческого потенциала каждого работника, формирование у него чувства корпоративной солидарности и приверженности интересам компании. Для решения данной задачи в «Норникеле» осуществляется планирование профессионального и карьерного развития работников, формирование кадрового резерва на руководящие должности, обучение и продвижение резервистов. Таким образом, из рис. 14 видно, что только треть рабочих имеет высшее образование. Стоит заметить, что в этот процент полностью входит управленческий персонал и некоторое количество работников. Остальные же работники имеют среднее профессиональное и начальное профессиональное, что вполне отвечает специфике труда.

Лишь незначительное количество работников имеет неполное высшее образование, что может указывать на сложность перемещения по карьерной лестнице в организации. Программы переподготовки кадров в условиях постоянно кадровой текучки не так эффективны, как о них заявляют, ведь полученный документ о подготовке на базе предприятия не заменяет полноценного базового образования и не дает работнику преимуществ в дальнейшем, в частности, продвижения по служебной лестнице.

На предприятии должна быть система, которая одновременно мотивирует работников к получению образования и удерживает их на рабочих местах, а, следовательно, количество увольняющихся по собственному желанию уменьшится. Эта система позволит повысить уровень образования, производительность труда, обусловит приверженность к компании.

Следующим этапом исследования системы мотивации на предприятии «Норникель» является анализ системы оплаты труда.

В заработную плату персонала входит заработная плата, начисленная за выполненную работу, выплаты стимулирующего характера. Основные составляющие выплат заработной платы предоставлены в схеме 1.

Единовременная премия – 19%

Регулярная премия – 11%

Фиксированная часть – 70%

Премиальная часть – 30%

Заработная плата

Схема 1 – Заработная плата и ее составляющие

Средняя заработная плата в компании «Норникель» составила:

2018 год – 111,6 тыс. руб.;
2017 год – 104,1 тыс. руб.;
2016 год – 94,2 тыс. руб.

Оплата труда работников предприятий зависит от уровня их классификации, степени ответственности и сложности выполняемой работы. Также компания предоставляет работникам социальный пакет, в который входит предоставление на льготной основе путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работникам и членам их семей; ежегодная оплата работникам северных предприятий и членам их семей проезда и провоза багажа к месту отдыха и обратно; дополнительное негосударственное пенсионное обеспечение работников и другие виды социальных гарантий в рамках действующих коллективных договоров.

Частью мотивационной программы в ГМК «Норникель» являются социальные программы. Компания обеспечивает участников программы комфортными бытовыми условиями и компенсирует расходы, связанные с переездом и обустройством на новом месте жительства.

Программа «Наш дом/Мой дом» охватывает работников Заполярного филиала, Заполярного транспортного филиала, Мурманского транспортного филиала, АО «Кольская ГМК» и еще 18 организаций корпоративной структуры, входящих в компанию «Норникель». С начала реализации программы работникам передано 3 804 квартиры. Всего с начала реализации программ компанией было закуплено 4 348 квартир, в том числе 522 - в 2018 году. При реализации программ «Норникель» самостоятельно приобретает готовые к проживанию квартиры в разных регионах страны и предоставляет их участникам программ на условиях софинансирования. По условиям программ до половины стоимости квартиры оплачивается за счет средств работодателя (но не более 54 тыс. долл. США), остальное - за счет собственных средств работника в течение определенного срока работы на предприятиях компаний «Норникель» (от пяти до десяти лет), при этом стоимость жилья в течение срока участия работника в программах не меняется. Жилье оформляется в собственность работника по завершении его участия в программах, при этом пользоваться квартирой работник может с момента ее получения.

Такая программа предназначена для закрепления высококвалифицированных сотрудников на долгосрочную работу на предприятии.

Однако система нематериальной мотивации в компании «Норникель» не развита. Так в 2018 году за высокие производственные достижения, многолетний и добросовестный труд было награждено 4 304 работника компании, в том числе: 83 человека - государственными наградами, 286 человек - наградами различных министерств и ведомств, 1 664 человека - наградами региональных и муниципальных органов власти, 275 человек - корпоративными наградами компании и 1 996 человек - внутренними наградами предприятий. Исходя из вышеперечисленного за 2018 год было награждено меньше 6% работников как показано на рис. 15.

Рис. 15 - Количество награжденных работников в 2018 году

Разумеется, практика использования морального стимулирования, при умелом обращении к социальным потребностям оказывается эффективным. Однако сейчас компании постепенно возвращаются к всем известным методам морального стимулирования, стараясь поддерживать высокий уровень трудовой мотивации у сотрудников. В ПАО «ГМК «Норильский никель» единственным методом мотивации такого плана является «Пожизненная профессиональная пенсия».

У материальной определенно есть преимущества. При всей эффективности и универсальности денежных поощрений ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Целью нематериальной мотивации является повышение заинтересованности сотрудника в своей работе, поднятие командного духа, поддержки со стороны высшего руководства, для ощущения важности каждого из работающих в компании. Поэтому для успешной деятельности любой организации необходимо совмещать материальную и нематериальную мотивации.

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ГМК «Норильский Никель»

Эффективность работы организации во многом зависит от заинтересованности сотрудника в результатах своего труда. Человеческие ресурсы являются основной ценностью и одним из главных факторов успешного развития компании. ГМК «Норильский никель» стремится создать условия, которые способствуют повышению эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач, а также обеспечивать открытость подходов и принципов в сфере управления персоналом.

Создание комплексной системы стимулирования позволит не только удержать работников в компании, но и нацелить их на успешное достижение целей организации. На предприятие необходимо внедрить возможность карьерного роста, так как в развитой компании с колоссальным количеством ключевых постов, есть возможность для продвижения по служебной лестнице. Для усовершенствования управления персоналом в «ГМК «Норильский никель» должны быть предоставлены всем работникам возможности продвижения по служебной «лестнице» вверх:

карьерный рост;
профессиональное развитие.

Вследствие повышается не только эффективность работы, но и улучшается моральный климат, облегчает делегирование полномочий. Профессиональное развитие требует усилий со стороны кандидата, и материальных затрат со стороны работодателя, поэтому необходимо заинтересовать обе стороны.

В результате анализа предприятия «Норникель» было выявлено, что необходимо внедрить методы нематериальной мотивации сотрудников, таких как: благодарности, социальные вознаграждения (праздники).

Однако, для того, чтобы наградить сотрудника необходимо определить кто этого достоин. Так как к основным недостаткам стимулирования труда относится слабая разработанность критериев индивидуального труда сотрудника, предлагается провести соревнования, конкурсы для определения достойного к награждению. Награждение может быть выдано в размере, например, фиксированной части заработной платы или половины от этой суммы.

Кроме конкурсов можно предложить такой метод как наставничество, который не относится к нематериальной мотивации на прямую, но все же является таковым. Наставничество необходимо для того, чтобы сотрудник чувствовал поддержку и опору со стороны, особенно это касается молодых специалистов не так давно работающих в компании. По умолчанию наставником считается вышестоящих руководитель, но тут встает вопрос о соблюдении субординации, когда как наставничество – это отношение между более опытным и набирающимся опыта людьми. Данный метод работает и в обратном порядке. Если человека сделать чьим-то наставником, то он начинают чувствовать свою значимость, которая проявляется во власти (а именно её многие хотят).

К методу нематериальной мотивации следует добавить проведение тренингов. Это удобная и приятная форма обучения и самообразования. Тренинги очень различны по тематики, но можно выделить два основных типа: профессиональные и психологические. Тренинг предоставляет инструменты для выбора оптимальной стратегии урегулирования конфликта в конкретных ситуациях.

Тренинг позволяет развивать навыки профилактики конфликтов, создания доброжелательной атмосферы; быстро выбирать оптимальную стратегию урегулирования претензий, конфликтов; развивать эмоциональную устойчивость.

Регулярные и систематически проводимые конкурсы и другие мероприятия содействуют сплочению коллектива, оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте, устанавливается благоприятный организационный климат в коллективе.

Выводы по 2 главе

На данный момент система мотивации труда «Норильский никель» присутствуют следующие недостатки:

в компании преобладает материальная система мотивации;
работники нуждаются в индивидуальной и более гибкой системе мотивации;
присутствует низкий уровень удовлетворённости сотрудниками нематериальной системой мотивации;
система мотивации не полностью соответствует ожиданиям и потребностям работников.

Проведение предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала «Норильский никель» окажет благотворительное воздействие, как на отдельного работника, так и на компанию в целом. Внедрение методов нематериальной мотивации наравне с материальным стимулированием позволит снизить текучесть кадров, повысить удовлетворенность работой, а также стабилизовать и улучшить показатели по труду.

Следует учитывать значимость морального и материального стимулирования. Ни одна организация, ни одна экономическая система не будет нормально функционировать, пока не будет разработана действенная система мотивации, побуждающая работника качественно трудиться на пути к достижению конкретной цели.

Заключение

Мотивация представляет собой комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности.

В ходе курсовой были поставлены и выполнены следующие задачи:

изучены теоретические основы мотивационных аспектов деятельности предприятия;
проанализированы классические теории мотивации персонала;
изучены современные методы и подходы мотивации персонала на предприятиях и в организациях;
изучены системы мотивации и стимулирования труда персонала на примере ГМК «Норильский никель»;
определены проблемы и недостатки системы мотивации и стимулирования труда персонала ГМК "Норильский никель";
разработаны рекомендаций по совершенствованию существующей системы мотивации.

В результате исследования были выявлены следующие недостатки:

в компании преобладает материальная система мотивации;
работники нуждаются в индивидуальной и более гибкой системе мотивации;
присутствует низкий уровень удовлетворённости сотрудниками нематериальной системой мотивации;
система мотивации не полностью соответствует ожиданиям и потребностям работников.

Далее были предложены рекомендации по усовершенствованию системы мотивации на данном предприятии:

проведение соревнований, конкурсов;
введение наставничества;
проведение производственных и психологических тренингов.

После внедрения данных рекомендаций у сотрудников появятся дополнительные стимулы на эффективную работу в компании. При помощи данных мероприятий сократится уровень текучести персонала, сотрудники будут настроены на более продолжительное пребывание в компании. Работники будут заинтересованы в интенсивном и эффективном труде, повысится удовлетворенность своей работой, поскольку у сотрудников будет еще больше показателей того, что руководство компании замечает их усилия на благо организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru;
Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов/Т.О. Соломандина, В.Г. Соломандин. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 312 с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru;
Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие, 4-е изд./В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 425 с.
Л.В. Алексеева. Мотивация и эмоции: учебное пособие, Тюмень. Издательство Тюменского государственного университета, 2011. – 428 с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru;
Иваничев, С.Н. Мотивация и вознаграждающее управление и их влияние на отношения в организации: монография / С.Н. Иваничев. – Москва: Лаборатория книги, 2012. – 102 с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru;
Мандель, Б.Р. Современная психология управления. Модульный курс. ФГОС-3+: учебное пособие / Б.Р. Мандель. – Изд. 2-е, стер. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. – 349 с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru;
Мотивация и стимулирование труд. Деятельности: учебное пособие/ А.Н. Черникова, Д.С. Кенина и др.; Ставропольский государственный аграрный университет. – Ставрополь, 2017. – 115 с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru;
Дорофеева, Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс/Л.И. Дорофеева. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2015. –450 с. тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru;
Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С. Грозова. Йошкар-Ола. Приволжский государственный технологический университет, 2017. - 96 с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru;
Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник/Е.В. Михалкиной и др.; Южный федеральный университет; под общ. ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд. Южного фед. Университета, 2017. – 337 с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru;
Дрожжин Л.П. Мотивация и стимулирование деятельности человека в менеджменте. Монография. – М.: Лаборатория книги. – 2012. – 111 с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru;
Акмаева, Р.И. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 442 с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru;
Бакирова, Гузель Хафазовна. Психология развития и мотивации персонала: учеб. пособие для студентов вузов/ Г.Х. Бакирова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 439 с. тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru;

https://www.nornickel.ru - Официальный сайт ПАО «Норильский никель»;

https://www.nornickel.ru/files/ru/results/ras/2018/buhgalterskaya-otchetnost-GMK-NN-za-4-kvartal-2018-goda.pdf - Годовая бухгалтерская отчетность ПАО «ГМК «Норильский никель» за 2018 г.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 – Структура корпоративного управления.

Приложение 1

Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 178 с. ↑
Мотивация труд. Деятельности: учеб. Пособие, 4-е изд./В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 11 с. ↑
Л.В. Алексеева. Мотивация и эмоции: учебное пособие, Тюмень. Издательство Тюменского государственного университета, 2011. – 65 с. ↑
Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 179 с. ↑
Иваничев, С.Н. Мотивация и вознаграждающее управление и их влияние на отношения в организации: монография / С.Н. Иваничев. – Москва: Лаборатория книги, 2012. – 10 с. ↑
Мотивация труд. Деятельности: учеб. Пособие, 4-е изд./В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 18 с. ↑
Дрожжин Л.П. Мотивация и стимулирование деятельности человека в менеджменте. Монография. – М.: Лаборатория книги. – 2012. – с. 111 ↑
Мотивация и стимулирование труд. Деятельности: учебное пособие/ А.Н. Черникова, Д.С. Кенина и др.; Ставропольский государственный аграрный университет. – Ставрополь, 2017. – 13 с. ↑
Общий менеджмент: учебное пособие/ О.С. Грозова. Йошкар-Ола. Приволжский государственный технологический университет, 2017. – 52 с. ↑
Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 180 с. ↑
Бакирова, Гузель Хафазовна. Психология развития и мотивации персонала: учеб. пособие для студентов вузов/ Г.Х. Бакирова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 264 с. ↑
Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник/Е.В. Михалкиной и др.; Южный федеральный университет; под общ. ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд. Южного фед. Университета, 2017. – 55 с. ↑
Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 182 с. ↑
Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 183 с. ↑
Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник/Е.В. Михалкиной и др.; Южный федеральный университет; под общ. ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд. Южного фед. Университета, 2017. – 59 с. ↑
Дорофеева, Л.И. Основы теории управления: учебно-методический комплекс / Л.И. Дорофеева. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 193 с. ↑
Остапенко А.Д. Мотивация и удовлетворенность трудом. – М. Лаборатория. Книги, 2012 – 43 с. ↑
Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник/Е.В. Михалкиной и др.; Южный федеральный университет; под общ. ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд. Южного фед. Университета, 2017. – 60 с. ↑
Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник/Е.В. Михалкиной и др.; Южный федеральный университет; под общ. ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд. Южного фед. Университета, 2017. – 62 с. ↑
Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 184 с. ↑
Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник/Е.В. Михалкиной и др.; Южный федеральный университет; под общ. ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд. Южного фед. Университета, 2017. – 66 с. ↑
Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник/Е.В. Михалкиной и др.; Южный федеральный университет; под общ. ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд. Южного фед. Университета, 2017. – 67 с. ↑
Мандель, Б.Р. Современная психология управления. Модульный курс. ФГОС-3+: учебное пособие / Б.Р. Мандель. – Изд. 2-е, стер. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. – 71 с. ↑
Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 185 с. ↑
Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 186 с. ↑
Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов/Т.О. Соломандина, В.Г. Соломандин. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 114 с. ↑
Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 187 с. ↑
Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 188 с. ↑
Теория менеджмента: Учебник/П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 189 с. ↑
Акмаева, Р.И. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 164 с. ↑
Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник/Е.В. Михалкиной и др.; Южный федеральный университет; под общ. ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд. Южного фед. Университета, 2017. – 122 ↑
Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник/Е.В. Михалкиной и др.; Южный федеральный университет; под общ. ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд. Южного фед. Университета, 2017. – 123 с. ↑
Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник/Е.В. Михалкиной и др.; Южный федеральный университет; под общ. ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд. Южного фед. Университета, 2017. – 124 с. ↑
Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник/Е.В. Михалкиной и др.; Южный федеральный университет; под общ. ред. Е.В. Михалкиной. – Ростов-на-Дону: Изд. Южного фед. Университета, 2017. – 125 с. ↑
Официальный сайт ПАО «Норильский никель» // URL: https://www.nornickel.ru. (Дата обращения: 03.12.2019). ↑
Годовая бухгалтерская отчетность ПАО «ГМК «Норильский никель» за 2018 г. - https://www.nornickel.ru/files/ru/results/ras/2018/buhgalterskaya-otchetnost-GMK-NN-za-4-kvartal-2018-goda.pdf. (Дата обращения: 03.12.2019 г.). ↑