Теория менеджмента: Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Именно человеаческие ресурсы, по оценакам специалистов, являются факатором успеха любого бизнаеса. Персонал формируется, видоиазменяется и развивается ав зависимости от деятелаьности работников управленческого таруда. Поэтому современные руковаодители стремятся создавать работоспаособные и мотивированные комаанды единомышленников.

Важна каак система мотивации персоанала в целом, таак и распоряжение трудоваыми ресурсами предприятия (напраимер, расстановка кадров, выабор мотивационного воздействия наа работника) в завиасимости от мотивационного проафиля каждого работника.

Сиастема управления персоналом нае сможет успешно функационировать без эффективной сисатемы стимулирования и мотиваации труда, которая баы побуждала каждого конакретного работника исполнять своаи обязанности качественно аи работать производительно длая достижения конкретно постаавленных целей.

Важным момаентом в управлении трудаовыми ресурсами является нааличие системы мотивации персаонала организации. Основное назаначение системы мотвации перасонала – это формирование произвоадственного поведения сотрудников, напраавленного на достижение стратегиаческих задач, то естаь соединение интересов аи потребностей сотрудников сао стратегическими задачами праедприятия.

Факторы формирования мотиваационного профиля работника праедставляют собой значительный инатерес с управленческой точаки зрения. Анализируя даанные, полученные путем исследаования мотивационного профиля работнаиков на конкретном предаприятии, можно решить мноагие задачи, например, сфорамировать систему стимулирования трудаового поведения работника, спрогнаозировать трудовое поведение пао мотивационному профилю работаника.

Цель данной работы – разработать рекомендации по совершенствованию методов и технологий мотивации персонала в АО «АЦБК».

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

- Рассмотреть понятие, виды, теории мотивации.

- Исследовать современные технологии мотивации персонала организации.

- Проанализировать действующие технологии мотивации персонала АО «АЦБК».

- Разработать рекомендации по совершенствованию технологий мотивации персонала АО «АЦБК».

Объектом исследования является АО «АЦБК».

Предмет исследования – методы и технологии мотивации персонала организации.

Методической базой работы явились следующие общенаучные методы: метод анализа литературы, нормативно-правовой документации, анализ документов, метод обобщения, метод сравнения показателей, а также методы экономического анализа, методы социологических исследований: метод наблюдения, анкетирования.

Теоретической базой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом, а также мотивации персонала таких авторов, как Н.И. Астахова, У. Бреддик, О.С. Виханский, А.И. Наумов, О.С. Гапонова, Ю.Ф. Гордиенко и других.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала организации

1.1. Понятие, виды, теории мотивации

Мотивация персонала является одним из важных факторов совершенствования деятельности организации^[1].

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать систему форм и методов управления персоналом.

Специалисты в области менеджмента утверждают, что заинтересованность персонала в повышении качества работы - важнейшее условие процветания фирмы. Руководители предприятий должны вести постоянный поиск таких форм стимулирования работников, которые заставляли бы человека действовать и активизировать свои действия, ориентироваться на цели организации.

В современных условиях руководству предприятий необходимо изучать своих работников в плане их потребностей, интересов, мотивов. Это будет способствовать совершенствованию процесса стимулирования на предприятии, а значит и достижению лучших конечных результатов деятельности организации.

Цель управления мотивацией состоит в повышении эффективности работы организации, т.е. в получении наивысшего результата при наименьших затратах. Это и есть цель экономической деятельности организации в условиях рынка.

Управление мотивацией персонала представляет собой важнейшую составную часть системы управления современной организацией, во многом определяющую эффективность ее функционирования. Узловым моментом мотивации является объективная оценка эффективности работы персонала. Результаты оценки служат индикатором, фокусирующим внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность трудом, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Существует множество подходов к изучению мотивации. Рассмотрим основные из них.

Теория иерархии потребностей – одна из самых известных мотивационных теорий, была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу. Свои идеи Маслоу изложил в 1954 году в книге «Мотивация и личность». Наглядной моделью иерархии потребностей в теории А. Маслоу является широко известная пирамида потребностей (пирамида Маслоу).

Хотя, что примечательно, в работах самого психолога не встретишь изображение пирамиды. Тем не менее, сегодня общепринято изображать «лестницу» человеческих потребностей именно в виде пирамиды. Суть теории иерархии потребностей по Маслоу в следующем. Потребности человека имеют для него разную степень важности, и на первом месте стоят более примитивные вещи. Пока человек не удовлетворит базовые простейшие потребности, он не будет (и не сможет) испытывать потребности более высоких уровней^[2].

Иерархия потребностей по А. Маслоу включает в себя семь уровней. То есть в первую очередь человека заботят проблемы отдыха, утоления голода, жажды, сексуальных потребностей. Затем человек задумается о своей безопасности. И только будучи сытым, отдохнувшим и имеющим крышу над головой, человек почувствует потребность в дружбе и любви. Затем потребность в одобрении, уважении и признании его заслуг. И только в самую последнюю очередь человека будут занимать духовные потребности: стремление к знаниям, искусство, самореализация.

Таким образом, в пирамиде Маслоу семь уровней. Но часто ее упрощают до пятиуровневой модели: Физиологические потребности (первичные); Потребности в безопасности (первичные); Социальные потребности (вторичные); Престижные потребности (вторичные); Духовные потребности (вторичные).

Основа основ, по А. Маслоу - удовлетворение физиологических потребностей. Идеальное общество, считал он, это общество сытых и спокойных людей. Высшей ступени, стадии самореализации (самоактуализации, в терминологии Маслоу) достигает лишь 2% людей. Справедливости ради надо отметить, что теория и пирамида Маслоу неоднократно подвергалась критике. Она не учитывает индивидуальные особенности человека, не всегда потребности удовлетворяются именно в таком порядке, да и сам Абрахам Маслоу не проводил практических испытаний для подтверждения своей теории.

Еще одна очень распространенная и авторитетная содержательная теория мотивации – теория Клейтона Альдерфера, психолога из Йельского университета. Он во многом соглашается с теорией Маслоу и также описывает структуру и содержание человеческих потребностей, а также их связь с мотивацией. Теория потребностей Альдерфера (ERG-теория) говорит о том, что людьми движут три базовые потребности (соответствующие различным уровням пирамиды Маслоу):

1. Потребность существования (Existence) – физиологические потребности, безопасность и т.д.;

2. Потребность связи (Relatedness) – принадлежность к коллективу, причастность к общему делу и пр.;

3. Потребность роста (Growth) – самовыражение, самореализация, творчество.

Теория потребностей Альдерфера Теория потребностей Альдерфера говорит о 3-х основных потребностях: существования, связи и роста Процесс движения вверх по уровням потребностей Клейтон Альдерфер называет «удовлетворение», движение в обратную сторону – «фрустрация»^[3].

Отличие теории Альдерфера от пирамиды Маслоу в том, что здесь движение по уровням потребностей идет в обе стороны. У А. Маслоу только в одну – снизу-вверх. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Следующая содержательная теория мотивации – теория потребностей Дэвида МакКлелланда, еще одного американского психолога, разработанная им в 1940-е годы. Теория МакКлелланда делает упор на три потребности высших уровней:

1. Потребность в причастности;

2. Потребность во власти;

3. Потребность в успехе.

Теория потребностей МакКлелланда отличается тем, что делает упор на высшие потребности (причастность, власть и успех), не учитывая потребности физиологические Аналоги этих потребностей также можно обнаружить в пирамиде А. Маслоу. Применительно к мотивации трудового персонала теория приобретенных потребностей МакКлелланда означает следующее. Потребность в причастности побуждает людей работать в коллективе, стремиться к признанию им. Потребность во власти мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству. Потребность в успехе заставляет брать на себя ответственность при решении сложных задач, добиваться их успешного решения, достигать цели организации^[4].

Поэтому работникам с потребностью в причастности надо дать работу с большими возможностями социального общения. Работникам с потребностью во власти надо предоставить возможность быть лидерами, принимать решения. Работникам с потребность в успехе надо поручать интересные и сложные задачи (но такие с которыми они могут справиться), отмечая и вознаграждая их успехи.

Далее рассмотрим процессуальные теории мотивации.

1. Теория ожиданий В. Врума

Человек в соответствии с этим подходом делает выбор, оценивая последствия своего поведения. Мотивация в данном случае – это желание получить определенный ценный результат.

Данная теория включает в себя три элемента:

- ожидание: вера в то, что именно этот поступок приведет к определенному желаемому результату;

- валентность: может быть положительной и отрицательной, первая наступает в том случае, если человек добивается определенного результата, вторая – если он наоборот хочет его избежать;

- инструментальность: осознание, что есть некая цепочка промежуточных результатов, каждый из которых ценен лишь как этап к достижению основной цели.

2. Теория постановки целей Э. Лока

Исходное положение данной теории состоит в том, что цель предприятия воспринимается человеком как его собственная.

У этой цели есть несколько важных условий:

- сложность: должна быть средней или выше средней, поскольку тогда эффективность будет выше;

- приемлемость: цель будет достигнута только в том случае, если работник принимает ее, а иногда и сам участвует в ее постановке;

- обратная связь: сотрудник должен иметь возможность получать информацию о том, на каком этапе продвижения к цели он сейчас находится;

- конкретика: лучший результат будет достигнут в том случае, если человек заранее точно знает, что ему нужно сделать (например, заключить 15 контрактов за месяц)^[5].

3. Теория Портера-Лоулера

По мнению авторов этого подхода, для человека имеет значение, насколько вероятно достижение того или иного результата, то есть чем более вероятно его наступление, тем больше усилий будет приложено для этого.

Важную роль играют вознаграждения: как внешние (премия), так и внутренние (удовлетворенность работой).

Рассмотрим современные теории мотивации.

1. Теория Мэйо, Ротлисбергера

Данная теория говорит о том, что деньги не единственный стимул поведения человека, важен также и социальный фактор, например: если в коллективе дружественная атмосфера, руководители внимательны к подопечным, то и работа будет проходить эффективнее.

Основные принципы этого учения таковы:

- мотивация к труду основана на социальных нормах предприятия;

- эффективность труда определяется удовлетворенностью работой, что включает в себя такие стимулы, как: достойную заработную плату, карьерный рост, внимание начальства, возможность применять творческий подход^[6].

2. Теория поколений Н. Хоува и В. Штрауса

Эти американские ученые-социологи выдвинули идею, что если у ровесников схожие интересы и ценности, то и стимулы можно предложить им схожие. Для чего была проведена классификация работников по возрастам.

Достаточно сложно найти метод мотивации и стимулирования персонала, который бы подходил всем.

Все теории стимулирования характеризуется определенными плюсами и минусами, а также проблемами. Поэтому администрации предприятия стоит подробно изучить особенности, связанные с каждым из подходов, чтобы выявить для себя наиболее эффективный из них и применить его в организации.

1.2. Современные технологии мотивации персонала организации

Существует множество технологий управления мотивацией, количество, которых с каждым годом увеличивается. Важно то, что способы обеспечения эффективного влияния на мотивацию трудовой деятельности человека не являются постоянными. К тому же, один и тот же фактор, что сегодня мотивирует конкретного человека к эффективному выполнению своих обязанностей и продуктивной деятельности, уже завтра может способствовать снижению этих мотивационных установок. Поэтому это лишь подтверждает необходимость и важность изучения потребностей конкретного человека, его установок, желаний, приоритетов для разработки действенных мер воздействия на поведение каждого работника^[7].

Мотивирование работников не является действенным без применения современных технологий материального стимулирования работников.

Повышение значения трудовых и статусных мотивов, которые наблюдаются сейчас, не означает абсолютного снижения роли материальных стимулов, которые в течение длительного времени были главными. Они, как и раньше, остаются важным способом воздействия на работников, которые способны значительно повысить их трудовую активность и способствуют достижению высоких результатов деятельности, как отдельной личности, так и коллектива в целом^[8].

Технологии управления материальной мотивацией являются очень действенными в России, поскольку для большинства работников работа – это источник дохода и способ обеспечение семьи. Поэтому при применении таких технологий работники будут пытаться делать все, чтобы эффективно выполнить работу и соответственно получить дополнительные денежные средства и премии^[9].

Технологии принудительной мотивации также используется в России, но является не таким эффективным, как предыдущие технологии. Хотя коллектив и влияет на каждого отдельного своего члена, однако в данном случае он недостаточно действенный, поскольку члены коллектива не всегда имеют общие интересы и хорошо взаимодействуют между собой. Поэтому если мотивация одного из них не действенная, то страдает весь коллектив, который хоть и пытается влиять на этого члена коллектива, однако это не всегда получается^[10].

Социальная мотивация является достаточно действенной при ее правильном применении. Если работник, на которого она направлена, занимается результатами своей деятельности и старается не запятнать свою репутацию перед руководителем, то эта технология будет достаточно эффективной. В России данная технология используется очень активно.

Мотивирование работников отличаются в разных странах и регионах мира в зависимости от их культур, взглядов, вероисповеданий, идей и т.д. Для каждого отдельного работника нужно подбирать и применять конкретную технологию или инструмент мотивации, исходя из особенностей его характера, условий жизни, социального статуса, ценности работы и карьеры и тому подобное.

Особенности системы мотивации состоят в следующем:

1. Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

2. Высокая заработная плата и социальный пакет – недостаточные стимулы для мотивирования профессиональной деятельности. Об этом свидетельствует практика многих российских компаний.

3. Нематериальные стимулы имеют также большое значение, и ими нельзя пренебрегать.

4. Система мотивации персонала представляет собой комплекс задач по стимулированию деятельности персонала, улучшению показателей, умелое решение которых станет важным шагом по увеличению роста и прибыли фирмы.

Современной наукой теорией и практикой выработано большое разнообразие форм, видов и методов стимулирования трудовой активности работников.

Цель мотивации трудовой активности работников не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Выделяют следующие формы и методы мотивации трудовой активности работников персонала (рис. 1):

Рисунок 1. Формы и методы мотивации трудовой активности работников^[11]

С целью обобщения существующих и наиболее распространенных технологий целесообразно обобщить в таблицу.

Основные технологии управления мотивацией представлены в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика основных технологий управления мотивацией персонала^[12]

Технология	Характеристика технологии	Преимущества	Недостатки
Мотивация через организацию работ	Предусматривает наличие многообразия навыков, которые необходимы для выполнения работы и завершенности выполняемых задач, предоставления самостоятельности работнику, создание представления о значимости работы и ответственности, своевременная обратная связь о соответствии работы принятым требованиям	1. Создание атмосферы доверия к работнику и поддержка самостоятельности в работе. 2. Увеличение общения с работником, что снижает определенные должностные барьеры	1. Зависимость от отношения работника к работе, его навыков и уровня самостоятельности
Материальное стимулирование	Предусматривает конкурентоспособность предлагаемой заработной платы, соответствующее соотношение постоянной и переменной части заработной платы. Существует связь оплаты и результатов работы компании при реализации социальных программ. Возможность дифференцировать оплату	1. Эффективное мотивирование работников, ведь денежные выплаты - то, ради чего человек работает. 2. Направления работника на результат	1. Желание работников постоянного повышения оплаты труда. 2. Риск недоразумений в коллективе через разную оплату труда
Моральное стимулирование	Предусматривает широкий набор нематериальных стимулов, и используется как руководителем, так и администрацией компании или филиала	1. Постоянная моральная поддержка и стимулирование. 2.Ощущение принадлежности к коллективу и предприятию	1. Зависимость от внутренних мотивов работника, которым иногда недостаточно просто моральной поддержки
Индивидуальный подход к работнику	Предусматривает оценку руководителем индивидуальных особенностей отдельного работника и выбор таких подходов, которые наиболее полно соответствуют особенностям его личности, характера, вере, национальности и специфике мотивационной программы	1.Индивидуальный подход к каждому конкретному работнику, что создает для него представление значимости и необходимости компании	1. Объемность оценки, трудоемкость при выборе индивидуальных стимулов 2.Необходимость психологических знаний и умений для руководства
Влияние через информирование работников	Характеризуется через своевременность и полноту удовлетворения потребностей работников значимой для них информации	1. Владение работником необходимой информацией облегчает его работу	1. Дифференцированное влияние технологии на работников
Влияние через корпоративную культуру	Технология предусматривает определение ценностей и приоритетов, которые реализуются на практике взаимодействия руководства и персонала. Создание традиций компании и правил, которые определяют рабочее поведение и взаимодействие сотрудников в коллективе	1. Создание ощущения причастности коллективу и предприятия в целом, сближение между работниками	2. Возможность несоответствия идей и взглядов работника и всего коллектива
Использование мероприятий дисциплинарного влияния	Характеризуется через: своевременность дисциплинарного влияния, адекватность наказания, разъяснение причин дисциплинарного воздействия, имеет неличный характер наказаний	1. Установление дисциплины на рабочем месте и в коллективе и ответственности за работу 2. Создание стремление не допускать ошибок	1. Возможна жестокость воздействия и недоразумения по поводу наказаний, что может привести к освобождению работника

Таким образом, на практике присутствует многообразие технологий управления мотивацией и стимулированием персонала.

В России существуют определенные трудности с мотивацией персонала. Это, прежде всего, связано с тем, что наиболее действенными технологиями мотивации в России являются материальные денежные, однако большинство руководителей стараются не тратить средства на мотивирование персонала. Поэтому чаще используют определенные санкции за невыполнение задачи. Вознаграждения и разного рода премии также встречаются, но предназначены для лучших работников. Нематериальная мотивация в России также используется, но в меньшей степени, поскольку является менее действенной.

Глава 2. Анализ технологий мотивации персонала АО «АЦБК»

2.1. Общая характеристика деятельности АО «АЦБК»

Архангельский целлюлозно-бумажный комбинат был построен во второй половине 20-х годов финской фирмой «Hackman & K», первая продукция была получена в мае 1927 г.

Юридический и почтовый адрес - Россия, Архангельская обл., г. Новодвинск, ул. Мельникова, д. 1.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура АО «АЦБК»

Очевидно, no что организационная no структура no АО «АЦБК» no является линейно-функциональной no или высокой no вертикальной no функциональной структурой. no Данная организационная no структура предполагает, no что группировка no должностей в no отделы осуществляется no на основе no близости видов деятельности, no компетенций и no использования no ресурсов.

Работа с персоналом АО «АЦБК» строится на основании регламентирующих документов по персоналу. Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения в АО «АЦБК», обязательны для выполнения.

Краткая характеристика действующих документов и положений в области управления персоналом приведена в таблице 2.

Таблица 2

Краткая характеристика документов, регламентирующих работу с персоналом АО «АЦБК»

Название	Характеристика
Штатное расписание	в соответствии с Уставом Общества разрабатывается ее штатная структура и определяется штатный состав и штатная численность
Правила внутреннего трудового распорядка	содержат основные права и обязанности сотрудника и предприятия (администрации), описывают рабочее время и время отдыха, вводят понятие дисциплины и описание процедур по поддержанию дисциплины
Положение о кадровом делопроизводстве	описывает порядок и принципы составления, ведения, исполнения и контроля за исполнением кадровых документов: личных дел и личных карточек сотрудников, приказов по персоналу, служебных и докладных записок и т.д., работа с которыми не описана в других положениях кадровой службы
Положение о подразделении, службе, отделе	содержит описания задач и функций подразделения и основных результатов его работы
Должностная инструкция	описывает работы, которые сотрудник обязан выполнять согласно трудового соглашения и основные результаты которые сотрудник обязан получить. В случае, если результаты описывать в инструкции нецелесообразно, в ней должна быть ссылка на документ, в котором содержаться требования по результатам труда.
Положение о найме (наборе и отборе) сотрудников	описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников Общества на другие должности по их желанию. В положении описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.
Положение о системе обучении персонала	описывает порядок организации профессионального обучения сотрудников, порядок финансирования обучения, определяет руководителей и исполнителей организации обучения персонала.
Положение о заработных платах и компенсациях за выполненную работу	описывает базовые подходы к оплате труда персонала, к определению тарифных ставок и категорий, назначению индивидуальных ставок и доплат
Положение о материальной и нематериальной стимуляции персонала	содержит описание базовых подходов к стимулированию труда сотрудников, к вознаграждению за достижения, рост производительности труда и усилия по развитию Общества
Положение о поддержании дисциплины и взысканиях	содержит описания порядка наложения дисциплинарных взысканий на сотрудников

В АО «АЦБК» применяются методы материального и нематериального стимулирования персонала.

Методы материальной денежной мотивации.

Основной акцент в АО «АЦБК» сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Важнейшей мерой денежного материального стимулирования на предприятии является заработная плата, которая состоит из должностного оклада, премии, доплат и надбавок.

На предприятии применяются повременная и сдельная формы оплаты труда. На основе штатного расписания, генеральным директором, устанавливаются должностные оклады руководителей, специалистов и служащих. В соответствии с трудовым договором, заработная плат выплачивается 10 числа каждого месяца.

Важно отметить, что заработная плата в организации «белая», благодаря чему работники могут чувствовать себя защищенно.

Далее рассмотрим, из каких элементов состоит фонд заработной платы АО «АЦБК» (таблица 3).

Таблица 3

Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в АО «АЦБК» за 2015– 2017 гг.

Показатели	2015		2016		2017		Отклонение, %
	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	2016 к 2015	2017 к 2016
Сдельная оплата	1233750	52,1	1241100	63,4	448480	65,2	100,6	36,1
Доплаты различного рода	652163	27,5	442901	22,6	153075	22,3	67,9	34,6
Процентная надбавка	412465	17,4	214802	11,0	47346	6,9	52,1	22,0
Материальная помощь	70522	3,0	59419	3,0	38769	5,6	84,3	65,2
Итого	2368930	100,0	1958222	100,0	687670	100,0	82,7	35,1

Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд заработной платы в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизился на 17,3% и в 2017 г. по сравнению с 2016 г. снизился на 64,9%, в том числе по каждой статье (табл. 4).

Таблица 4

Расход фонда заработной платы по категориям работников в АО «АЦБК» за 2015–2017 гг.

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.			Изменение (+,-), тыс. руб.		Темп роста, %
	2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2016	2016 к 2015	2017 к 2016
Рабочие	1538676	1146200	255500	-392476	-890700	74,5	22,3
Руководители	407896	509192	209672	101296	-299520	124,8	41,2
Специалисты	214548	206348	107458	-8200	-98890	96,2	52,1
Младший обслуживающий персонал	207810	96482	115040	-111328	18558	46,4	119,2
Итого	2368930	1958222	687670	-410708	-1270552	82,7	35,1

Таким образом, фонд оплаты труда рабочих предприятия снизился в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 392476 тыс. руб. и в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на 890700 тыс. руб. или 25,5% и 77,7%. Фонд оплаты труда по категории руководители повысился за 2015–2016 гг. на 24,8%.

Можно сделать вывод о неравномерном увеличении и снижении оплаты труда всех категорий предприятия за 2015–2017 гг.

Размер доплат и надбавок устанавливаются руководством и представлен в таблице 5.

Таблица 5

Сведения о размерах доплат и надбавок

Доплаты и надбавки	Размер
Совмещение должностей	25% от оклада отсутствующего работника
Работа в ночное время	в 1,5 размере от оклада
Работа в праздничные дни	в 2 размере от оклада
Руководство бригадой	от 8 до 13% от оклада в зависимости от численности бригады
Профессиональное мастерство	в зависимости от разряда и уровня квалификации
Сверхурочная работа	первые 2 часа в 1,5 размере от оклада, последующие в 2 размере
Преданность компании	от 3-5 лет ‒ 5% 5-10лет ‒ 10%; 10-15 лет ‒ 15; свыше 15 лет ‒ 20%

Кроме того, предприятие применяет премирование, главным условием которого является отсутствие у предприятия убытка нарастающим итогом с начала года.

Стоит отметить, что премирование каждого работника не является обязательным. Работник организации может быть частично или полностью лишен премии за совершение прогула, утрату имущества, ненадлежащее исполнение своих трудовых обязанностей, появление в алкогольном опьянении или распитие спиртных напитков на рабочем месте.

Наряду с денежным материальным стимулированием, на предприятии действуют следующие меры материального неденежного стимулирования:

Проведена 100%-ная аттестация рабочих мест. Работают зубной кабинет, физиокабинет, ведет прием врач-терапевт, дежурит фельдшер, организовано профилактическое лечение.

На охрану труда за 2017 год израсходовано более 93,0 млн. рублей, что составляет более 27,3 тыс.рублей на одного работающего. В 2017 году 1183 работника предприятия прошли медицинское обследование.

В соответствии с согласованным с Фондом социального страхования перечнем предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний, в счет начисленных в 2016 году страховых взносов, Фондом было профинансировано более 4,44 млн. рублей, в том числе: приобретение спецодежды, спецобуви и других СИЗ – более 1,8 млн.рублей; проведение специальной оценки по условиям труда – 2398,0 тыс. рублей; обучение по охране труда – 225,1 тыс.рублей.

Цех общественного питания:

- организовано горячее питание заводчан;

- работают три обеденных зала, буфеты на территории предприятия, магазин-кулинария, где представлен широкий ассортимент мясных, рыбных, овощных полуфабрикатов, 8-10 наименований выпечки;

­ предоставляются бесплатные комплексные обеды производственным рабочим и мастерам второй смены, «профвредникам»;

­ принимаются заявки на проведение торжеств, юбилеев, поминальных обедов.

В рамках реализации социальной политики АО «АЦБК» и улучшения условий труда работников в 2017 году было организовано комплексное питание в заводской столовой производственных рабочих, мастеров, старших мастеров и работников профессий, связанных с химически вредными факторами. С января по декабрь 2017 года ежедневно получали питание в среднем 330 человек. Общая сумма дотаций на комплексное питание по итогам 2017 года составила 8914,2 тыс. рублей.

Постоянное взаимодействие профкома с работодателем во всех сферах, определенных колдоговором, позволяло бесконфликтно решать проблемы занятости, оплаты труда, времени отдыха, охраны труда, социальных гарантий и льгот работников предприятия.

На заводской базе отдыха отдохнули более 890 работников и членов их семей по льготным путевкам с выплатой 20% от стоимости путевки, в том числе 200 детей. Дети работников предприятия, нуждающиеся в оздоровительном отдыхе, были обеспечены льготными путевками в летние лагеря отдыха других организаций. Дотации на приобретение путевок работникам АО «АЦБК» и направление детей в оздоровительные лагеря составили более 4,2 млн.рублей.

В течение 2017 года выплачена доплата к государственной пенсии неработающим пенсионерам в сумме более 5,5 млн. рублей. Работникам и ветеранам АО «АЦБК» выплачено более 3,5 млн. рублей материальной помощи.

С целью привлечения и создания нормальных условий проживания молодых специалистов в 2017 году начато строительство дома гостиничного типа. На строительство израсходовано 119 млн. 555,0 тыс.рублей.

Использование поступающих в бюджет профсоюзной организации членских взносов позволило оказать материальную помощь и премировать членов профсоюза на сумму 626,0 тыс. рублей. На физкультурно-оздоровительные мероприятия израсходовано 351,7 тыс.рублей, на культурно-массовые мероприятия (туристические поездки, театр и др.) использовано 2339,0 тыс.рублей.

Работникам предприятия предоставляется бесплатное медицинское обслуживание на базе мед. части предприятия, работает стоматологический кабинет, на работу которого выделено около 3,4 млн. рублей.

С целью профилактики развития виброболезни 78 работников, пользующиеся виброинструментом, регулярно проходят гидропроцедуры. Общая сумма доплат за 2017 год составила 289 тыс. рублей.

Несмотря на то, что в организации имеется система материального стимулирования труда, в результате исследования в деятельности по управлению персоналом были выявлены существенные недостатки.

На предприятии слаборазвита система премирования: отсутствуют объективные критерии премирования.

Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует стимулированию работников. Система показателей премирования должна быть гибкой к изменениям в производстве и структуре управления.

Методы нематериальной мотивации:

Существующее no моральное стимулирование no в организации no носит отрицательный no характер и no проявляется через no порицание, критику, изменение тона no беседы, типа no фраз, громкости no голоса.

Среди no методов no морально-психологического no стимулирования no следует отметить no также оптимизацию no рабочего места no (модернизация no основных средств, no совершенствование условий no труда, улучшение no дизайна и no прочие эстетические no аспекты). Организация no праздников: день no рождения no комбината, Новый no год, 23 no февраля, 8 no марта, поздравление no именинника с днем рождения.

Проводятся конкурсы профессионального мастерства.

Оценку эффективности методов мотивации персонала АО «АЦБК» проведем путем исследования удовлетворенности сотрудников. Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 наиболее часто упоминаемых факторов мотивации (приложение 1). Целью анкетирования явилось установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в АО «АЦБК».

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда в АО «АЦБК» был проведен письменный опрос сотрудников компании. В ходе опроса были охвачены 100 сотрудников компании.

Анкетирование no проводилось анонимно, no вследствие чего, no респонденты были no относительно свободны no в суждениях. no Необходимо было no отметить no не более no 8 наиболее no важных для no каждого сотрудника no факторов no из предложенного no перечня. На no основании результатов no проведенного no анкетного опроса no сотрудников, было no получено распределение no факторов no мотивации работниками. no В ходе no данного анализа no было выявлено, no что no наиболее значимыми no для работников no организации в no настоящее время no являются no такие факторы no как: высокая no заработная плата, no продвижение, признание no и no сама работа, no престиж организации, no похвала руководства. no Распределение no факторов представлено no в таблице no 6.

Таблица 6

Распределение факторов мотивации работниками АО «АЦБК»

№ фактора	Содержание фактора	Количество
	Физиолаогические потребности
7	Возможность выбора времаени отпуска	1
18	Приятнаое окружение	5
24	Режим работы, соавместимый с жизнью сеамьи	5
26	Эконоамические льготы	1
35	Возможнаость выбирать свой рабоачий график	2
	Общее кола-во	14
	Потребнаости в безопасноасти
4	Строгое опредеаление должностных обязананостей	2
5	Безопасность должаности	1
11	Перспектива опреаделенной карьеры	1
19	Организация сераьезная и прочная	3
33	Социаальные льготы	4
	Общее кол-вао	11
	Потребность принадлаежности к социуму
1	Высоакая компетентность и эффаективность	1
23	Уважение рассмаотренных индивидов как личаностей	1
	Общее коал-во	2
	Потребность в уваажении, признании
6	Престиаж организации	8
10	Возможнаость продвижения и поваышения	1
14	Уважение за каачество работы	4
20	Выасокая зарплата	8
29	Убеждеанность в полезности и знаачимости своей рааботы	1
30	Публичная похваала начальника	1
	Общаее кол-во	23
	Потреабность в самореализации
6	Парестиж организации	1
15	Свобода в рабаоте	3
21	Реальные возможаности образования и личаного развития	5
25	Должноасть со значительной отваетственностью	1
32	Удовольствие оат хорошей рабаоты	3
	Общее коал-во	13

Ва таблице 6 предстаавлены данные, анализ котоарых позволяет обозначить значимаость первичных и вторичнаых факторов мотивации. Таакие факторы как: сваобода риска, возможность реалаизовать свои идеи, сваобода в работе, реалаьные возможности образования аи личного развития, ответстваенность по должности, удовлетваорение от хорошей рабаоты и полное согаласие с целями организацаии (номера соответствеанно – 6, 15, 21, 25, 32) – означают желанаия человека к самореаализации и относятся к выасшей ступени иерархии Масалоу. Данные факторы мотиавации выбрали 20,6% опроашенных сотрудников.

К фактоарам, относящимся к четвератому уровню пирамиды Мааслоу: престиж организации. Возаможность продвижения и повыашения, уважение за качаество работы, положение иа статус в органаизации, высокая зарплата, полаезность и значимость рабаоты и публичная похавала начальника – соответственно номаера – 6, 10, 14, 20, 29, 30 – выбарало 36,5%.

Социаальные потребности (третий уроваень пирамиды Маслоу) предпаочитают 3,2% респондентов, котораые обнаружили такие неудовлетваоренные (либо очень ваажные для них потаребности) как: компетенция аи эффективность, и уваажение рассмотренных индивидов каак личностей.

Потребности no в безопасности no по Маслоу no у работников no составляют около no 17,5%, то no есть можно no сделать вывод, no что организация, no в которой no они работают, no дает им no удовлетворение в no социальных льготах no (пенсии, страховки), no надежности организации no и определенных no должностных обязанностях.

Физиологические no (либо потребности no первого уровня) no являются no в настоящее no время актуальными no для 22,2% no сотрудников компании, no можно предположить, no что такие no факторы мотивации no как: организация no рядом no с домом, no режим работы, no совместимый с no жизнью семьи, no экономические no льготы (ссуды, no займы) являются no наиболее важными no для респондентов no – женщин.

Проведенное no анкетирование позволяет no сделать следующие no выводы: no в ходе no анализа было no зафиксировано, что no все респонденты no организации уделяют no большое значение no заработной плате no - это характерно no в no настоящее время no для российской no экономики. Дальнейший no анализ показал, no что no все опрошенные no уделяют немаловажное no значение такому no фактору no мотивации как: no возможность реализовать no свои no идеи.

Полученные данные представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Распределение факторов мотивации работниками АО «АЦБК» по уровням пирамиды Маслоу

Однако, no перечень используемых no в компании no стимулов, no является достаточно no стандартным для no большинства организаций no и не no учитывает личный no вклад каждого no отдельного работника no в результаты no деятельности организации. no Установленный стабильный no размер вознаграждения no персонала предотвращает no увеличение текучести no кадров и no снижает затраты no на no поиск новых no трудовых ресурсов, no но и no тормозит производительность no труда сотрудников, no т.к. no они, зная no о сумме no фиксированного no ежемесячного вознаграждения, no не стремятся no увеличивать свои no показатели.

2.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию технологий мотивации персонала АО «АЦБК»

Так как мотивация сотрудников является основой успешного бизнеса, то даже самый безупречный и основательный бизнес-план не получит эффективной реализации, если персонал компании не выполняет план, работает без энтузиазма, не проявляет инициативы и личной заинтересованности в успехе предприятия.

Таким образом, необходимо создать на предприятии такие условия, которые регулируют трудовые отношения, и должны обязательно позволять сотруднику удовлетворять собственные интересы при результативном и качественном выполнении производственных задач.

Проведенный анализ системы мотивации персонала говорит о том, что в АО «АЦБК» недостаточно эффективны методы материальной мотивации персонала, что способствует повышению текучести кадров и отрицательно влияет на деятельность компании.

Необходимо создать мотивационную программу для совершенствования существующей системы мотивации.

Для совершенствования системы мотивации персонала предлагается:

1. Разработать усовершенствованную систему материального стимулирования.

2. Ввести материальное поощрение в виде премии по итогам года.

Мероприятие № 1. Разработка усовершенствованной системы материального стимулирования.

Высокая текучесть квалифицированных сотрудников АО «АЦБК» происходит из-за отсутствия необходимого механизма мотивации труда персонала.

Материальное поощрение за профессиональные успехи должно базироваться на ясных объективных оценках и носить постоянный характер. Безусловный принцип соблюдения норм трудового законодательства должен лежать в основе любой системы оплаты наемных работников.

Из нескольких этапов состоит предлагаемая новая система материального стимулирования по организации системы и ввода ее в действие.

Новая система материального стимулирования включает повышение оклада для различных категорий персонала, исходя из наличия необходимого образования и стажа сотрудников в компании.

Необходимо добавить в должностную инструкцию положение о повышении оклада при условии наличия необходимого профессионального образования и стажа.

Модель определения повышенного оклада для сотрудника:

ОК = УО + С,

где ОК – повышенный оклад;

УО - уровень образования;

С - стаж работы на предприятии.

Затем реализуется распределение по группам оплата определенных сотрудников компании. Далее система оплаты сотрудников уточняется и принимает законченный вид.

Такой подход к определению оклада сотрудников позволит сократить текучесть кадров, так как заработная плата значительно повысится у тех работников, кто имеет высокий стаж. Но не только стаж будет определять заработную плату. Так же уровень образования играет не последнюю роль. Что тем самым вызовет желание повысить уровень образования у сотрудников, не имеющих его или имеющих не достаточное для занимаемой должности.

Для определения затрат на реализацию мероприятия по разработке новой системы материального стимулирования в таблице 7 представлена схема определения повышения оклада, которая рассчитывается от уровня образования и стажа работы на предприятии.

Таблица 7

Новая система начисления оклада АО «АЦБК»

Показатель	Кол. шт. ед.	Повышение оклада, тыс. руб.	Месячное повышение оклада персонала, тыс. руб.	Годовое повышение оклада персонала, тыс. руб.
Стаж работы в организации
меньше 1 года	39	6	234	2808
1-2 года	24	9	216	2592
2-3 года	26	14	364	4368
3-5 лет	51	20	1020	12240
больше 5 лет	78	25	1950	23400
Уровень образования
общее среднее	39	4	156	1872
среднее специальное	50	6	300	3600
неполное высшее	59	7,5	442,5	5310
высшее	70	10	700	8400
Итого				64590

Повышение оклада для сотрудников имеющих высшее образование составляет 10 тысяч рублей, неполное высшее 7,5 тысяч рублей, среднее специальное – 6 тысяч рублей, общее среднее – 4 тысячи рублей.

Сотрудники, которые работают свыше 5 лет, получают надбавку 25 тысяч рублей, от 3 до 5 лет – 20 тысяч рублей, от 2 до 3 лет – 14 тысяч рублей, от 1 до 2 лет – 9 тысяч рублей, меньше 1 года – 6 тысяч рублей. Общее увеличение фонда заработной платы составит 64590 тысяч рублей.

Мероприятие № 2. Ввод материального поощрения в виде премии по итогам года.

Материальное поощрение в виде премии по итогам года применяется с целью повышения коллективной заинтересованности персонала в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, укрепления трудовой и производственной дисциплины.

Наличие в перечне выплат работнику премии по итогам деятельности предприятия за год является сильным мотивирующим стимулом в работе. Такая премия может быть использована как инструмент поощрения, так и инструмент наказания.

Премия по итогам года выплачивается, когда происходит перевыполнение плана выпускаемой продукции (больше 105%), подводятся итоги деятельности организации за весь год. Сумма премии составляет оклад сотрудника за месяц.

Премия не относятся к системе оплаты труда, и выплачивается на основе оценки труда сотрудников как единовременное поощрение. Премия выплачиваются на основании приказа руководителя организации.

Сотрудник рассчитывает получить эту премию, строит какие-то планы, которые она позволит ему осуществить. Тем самым, сотрудники будут стремиться к выполнению плана предприятия.

Затраты на материальное поощрение в виде премии по итогам года представлены в таблице 8.

Таблица 8

Премия по итогам года АО «АЦБК»

Должность	Кол. шт. ед.	Премия, тыс. руб.	Премия на отдел, тыс. руб.
1. Руководители	12	30	360
2. Производственно-технический отдел:	72
специалисты	9	20	180
рабочие	63	15	945
3. Отдел главного механика:	24
специалисты	4	20	80
рабочие	20	15	300
4. Отдел главного энергетика	14
специалисты	3	20	60
рабочие	11	15	165
5. Контроль качества продукции:	16
специалисты	5	20	100
рабочие	11	15	165
6. Специалисты планово- экономического отдела	4	20	80
7.Специалисты отдела организации труда	5	20	100
8. Бухгалтерия	3	20	60
9.Материально-технического снабжения и сбыта продукции	32
специалисты	4	20	80
рабочие	28	15	420
10. Отдел охраны труда	18
специалисты	3	20	60
рабочие	15	15	225
11. Специалисты отдела кадров	8	20	160
12. Рабочие хозяйственного отдела	10	15	150
Итог	218		3690

Затраты на материальное поощрение в виде премии по итогам года составят 3690 тысяч рублей.

2.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для прогноза эффективности предложенных мероприятий используется метод экспертного опроса. Его основной задачей является установление изменения выручки предприятия в результате реализации предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

Экспертами выступили менеджеры наиболее крупных отделов, таких как производственно-технический, главного энергетика, главного механика, контроль качества продукции, отдел материально-технического снабжения и сбыта продукции.

Результаты экспертного опроса менеджеров представлены в таблице 9.

Таблица 9

Экспертный опрос менеджеров

Показатель	Средний показатель, %от валовой прибыли
	Мероприятие № 1	Мероприятие № 2
Главный инженер	0,4	0,03
Главный механик	0,3	0,01
Главный энергетик	0,6	0,04
Директор по контролю	0,5	0,02
Директор по снабжению	0,7	0,05
Средняя оценка	0,5	0,03

Исходя из анализа, реализация предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала приведет к увеличению валовой прибыли по мероприятию № 1 на 0,5%, по мероприятию № 2 на 0,03%.

На основании полученных данных рассчитаем увеличение прибыли в абсолютном значении. Согласно отчету о прибылях и убытках в АО «АЦБК» в 2017 году валовая прибыль составила 28 8026 тысяч рублей. Увеличение валовой прибыли составит:

Мероприятие № 1 = 288026 * 0,5 = 144 013 тыс. руб.

Мероприятие № 2 = 288026 * 0,03 = 8 640,78 тыс. руб.

Валовая прибыль и затраты по предложенным мероприятиям по совершенствованию системы мотивации представлены в таблице 10.

Таблица 10

Валовая прибыль и затраты по предложенным мероприятиям

Показатель	Абсолютное значение
	Внедрение № 1	Внедрение № 2
Валовая прибыль, тыс. руб.	144013	8640,78
Затраты, тыс. руб.	64590	3425

На основании данных, рассчитаем экономические и финансовые показатели:

1. Экономический эффект это разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами на изменения условий деятельности.

ЭКэф = П – З,

Где П – увеличение валовой прибыли,

З – увеличение затрат.

ЭКэф № 1 = 144013 – 64590 = 79423 тыс. руб.

ЭКэф № 2 = 8640,78 – 3690 = 4950,78 тыс. руб.

2. Простая норма прибыли показывает, какая часть инвестиционных затрат возмещается в виде прибыли в течение одного интервала планирования.

Пэф = (ЭКэф / З) * 100

Пэф № 1 = (79423 / 64590) * 100 = 123%

Пэф № 2 = (5215,78 / 3690) * 100 = 141%

3. Период окупаемости отражает связь между чистыми инвестициями и ежегодными поступлениями от осуществления инвестиционного решения.

Т = З / П

Т № 1 = 64590 / 144013 = 0,45 года = 5,4 месяца

Т № 2 = 3690 / 8640,78 = 0,42 года = 5 месяцев

Финансовые показатели по предложенным мероприятиям совершенствования системы мотивации представлены в табл. 11.

Таблица 11

Финансовые показатели предложенных мероприятий

Показатель	Внедрение № 1	Внедрение № 2
Экономический эффект (ЭКэф), тыс. руб.	79423	4950,78
Простая норма прибыли (Пэф), %	123%	141%
Период окупаемости, месяц	5,4	5

В результате проведенного исследования в области разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала АО «АЦБК» наиболее оптимальным можно считать второе мероприятие – материальное поощрение в виде премии по итогам года, т.к.:

- срок окупаемости 2 мероприятия меньше срока окупаемости 1 мероприятия;

- простая норма прибыли 2 мероприятия больше простой нормы прибыли 1 мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивацией персонала называется процесс побуждения работников к повышению производительности, основанный на долговременном воздействии на сотрудника в целях развития его трудового потенциала.

На практике присутствует многообразие технологий управления мотивацией и стимулированием персонала.

Наиболее действенными технологиями мотивации в России являются материальные денежные, однако большинство руководителей стараются не тратить средства на мотивирование персонала. Поэтому чаще используют определенные санкции за невыполнение задачи. Вознаграждения и разного рода премии также встречаются, но предназначены для лучших работников. Нематериальная мотивация в России также используется, но в меньшей степени, поскольку является менее действенной.

АО «АЦБК» представляет собой крупное производственное предприятие в Российской лесопромышленной индустрии, включающее в себя: целлюлозное производство, бумажное производство, производство по переработке щелочи, а также производство по выпуску древесных гранул (пеллет) с производственным объемом в миллионы тонн пеллет ежегодно.

Анализ степени удовлетворенности сотрудников трудом показал, что в АО «АЦБК» наиболее значимыми для работников организации в настоящее время являются такие факторы как: высокая заработная плата, продвижение, признание и сама работа, престиж организации, похвала руководства.

В АО «АЦБК» существует необходимость доработки и совершенствования системы мотивации персонала.

Для совершенствования системы мотивации персонала АО «АЦБК» предложены следующие мероприятия: разработка новой системы материального стимулирования и ввод материального поощрения в виде премии по итогам года.

Как показали расчеты, затраты по первому мероприятию, которое заключается в разработке новой системы материального стимулирования, составят 64590 тысяч рублей; по второму мероприятию, которое состоит во вводе материального поощрения в виде премии по итогам года – 3690 тысяч рублей.

Экономический эффект от внедрения новой системы материального стимулирования составит 79423 тысяч рублей, от материального поощрения в виде премии по итогам года – 4950,78 тысяч рублей.

Простая норма прибыли по первому мероприятию составит 123%, по второму – 141%.

Период окупаемости первого мероприятия составит 5,4 месяца, второго – 5 месяцев.

Анализируя расчет затрат и расчет финансовых показателей, наиболее оптимальным можно считать второй вариант мероприятий. На основании того, что его срок окупаемости ниже и простая норма прибыли выше.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая № 51-ФЗ от 30.11.1994 [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/
2. Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
3. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 320 с.
4. Галета И., Коваленко О. «Экономика и социология труда»: Учебник. – М: «Феникс», 2017. - 248 с.
5. Курбатова М.Б, Магура М.И. Секреты мотивации или мотивация без секретов. // Управление персоналом, 2014. – 382 с.
6. Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. - М.: Юрайт – 2016.
7. Никифорова С.В., Михайлова А.В. HR-МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ // Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. – Чебоксары, 2015. – С. 265.
8. Рычагова Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации // Соврем. бизнес-пространство: актуальные проблемы и перспективы. – 2014. – № 2. – С.112.
9. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: Сборник практических инструментов. - М.: ЭКСМО, 2017.
10. Селиванов, Б.К., Экономический кризис и его влияние на организацию [Текст]: курс лекций / Е.М.Воробьев, Б.К. Селиванов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Эксмо, 2014. – с. 138.
11. Фролов В.О. Научные подходы к формированию механизма мотивации и управления персоналом. // Экономика предприятия. 2017. - № 1. – с. 82-84.
12. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирования персонала. Учебное пособие. - М.: ГроссМедиа, 2015 – с.5
13. Усманов Р.Н. Технологии управления мотивацией // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 4(4). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/4/20257.

ПРИЛОЖЕНИЕ

АНКЕТА

Удовлетворенность работника

Инструкция по заполнению анкеты

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свое имя в конце анкеты.

1. Ваш трудовой стаж?

• общий
• по специальности
• в данной организации
• на данном рабочем месте

2. Какую должность вы занимаете в данной организации?

• руководителя
• специалиста
• технического исполнителя
• рабочего
• прочее

3. Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы?

• скорее всего, да
• возможно, да
• не собираюсь
• затрудняюсь ответить

4. Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):

• хорошие условия и организация труда на новом месте
• более высокая зарплата на новом месте
• более интересная работа по специальности
• более хорошие отношения в коллективе
• более хорошие отношения с администрацией
• лучшее социальное обеспечение
• желание открыть свое дело
• личные мотивы
• не ушел бы в любом случае
• опасения, что предприятие закроется
• окончание срока найма
• сокращение штатов
• другое

5. По вашему мнению, работа, это прежде всего:

• основа смысла жизни, иногда требующая жертв
• вынужденная необходимость
• интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
• долг любого человека перед обществом
• что-то иное

6. Считаете ли вы свою работу интересной?

• Да
• не в полной мере
• нет
• затрудняюсь ответить

7. Как вы оцениваете свою работу?

• работа мне нравится, она приносит удовлетворение
• работа мне нравится, удовлетворяет и уровень заработка
• работа мне нравится, но слишком мал уровень заработка
• работа мне не нравится, но привлекает уровень заработка
• работа мне не нравится, уровень заработка низкий

8. Если бы перед вами сегодня встала проблема выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались (отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное):

• престижность организации
• возможность долговременных отношений с работодателем
• получение достойной заработной платы
• возможность получения социальных благ
• возможность сделать карьеру
• другое (укажите, что именно)

9. Приходится ли вам работать во внеурочное время?

• да
• нет

10. Как вы к этому относитесь?

• положительно
• безразлично
• отрицательно

11. Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?

• Да
• нет

12. Что бы вы предпочли? (отметить выбранную альтернативу)

• получать плату за внеурочную работу
• получать отгулы за внеурочную работу
• иметь возможность перехода на гибкий график работы
• использовать другие виды поощрения (укажите, какие)_____________________________________

13. Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?

• да
• нет

14. Имеете ли вы дополнительную работу?

• да
• нет

15. В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по каждой строке)

	Да, вполне	Не совсем	Не удовлетворяют	Затрудняюсь ответить
Содержание выполняемой работы
Морально-психологический климат
Перспективы служебной карьеры
Распределение прав и обязанностей
Уровень социальной защищенности
Уровень оплаты труда

16. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с понятием “служебная карьера”? (укажите не более трех позиций)?

• возможность управлять большим количеством людей
• рост благосостояния
• служебный рост
• свобода действий
• власть и влияние
• безопасность
• ощущение уверенности и стабильности
• самосовершенствование
• что-то иное

17. Видите ли вы возможность карьерного роста?

А. В данной организации

• да
• нет
• затрудняюсь ответить

Б. В подразделении данной организации

• да
• нет
• затрудняюсь ответить

В. В других подобных по профилю организациях

• да
• нет
• затрудняюсь ответить

18. Поощряется ли руководством ваше стремление воспользоваться возможностями карьерного роста?

А. Внутри данной организации

• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему

___________________________________________________________

Б. Внутри вашего структурного подразделения

• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему

___________________________________________________________

19. Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?

• Да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему

___________________________________________________________

20. Стремитесь ли вы к повышению своей квалификации?

• да
• нет
• если нет, то почему

___________________________________________________________

21. Каким образом вы хотели бы повысить свою квалификацию?

• с отрывом от основной деятельности
• без отрыва от основной деятельности
• самообразование

22. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему

___________________________________________________________

23. Ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

• соответствуют друг другу
• навыки выше возложенных на вас полномочий
• навыки ниже возложенных на вас полномочий

24. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)?

• отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства
• недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных
• субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе
• поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям
• проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)

25. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5 – самое важное)

• наличие связей
• наличие первоначального капитала
• трудоспособность
• престижная профессия
• знания и опыт
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)

26. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке)

	Хорошо	Удовлетворительно	Плохо	Затрудняюсь ответить
Вы питаетесь
Вы одеваетесь
Ваш заработок
Ваши жилищные условия
Возможность профессионального совершенствования
Перспективы служебной карьеры
Семейная ситуация
Материальное положение семьи
Жизнь в целом складывается

1. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. – с. 78 ↑

2. Галета И., Коваленко О. «Экономика и социология труда»: Учебник, изд. «Феникс», 2017 г. – с.100 ↑

3. Курбатова М.Б, Магура М.И. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Журнал Управление персоналом, 2015 – с.56 ↑

4. Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М.: Юрайт, — 2015 – с.34 ↑

5. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирования персонала. Учебное пособие. - М.: ГроссМедиа, 2015 – с.5 ↑

6. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах: Сборник практических инструментов. - М.: ЭКСМО, 2016 – с.12 ↑

7. Рычагова Д.С. К вопросу совершенствования системы мотивации персонала торговой организации // Соврем. бизнес-пространство: актуальные проблемы и перспективы. – 2014. – № 2. – С.112. ↑

8. Никифорова С.В., Михайлова А.В. HR-МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ // Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. – Чебоксары, 2015. – С. 265. ↑

9. Селиванов, Б.К., Экономический кризис и его влияние на организацию [Текст]: курс лекций / Е.М.Воробьев, Б.К. Селиванов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Эксмо, 2014. – с. 138. ↑

10. Селиванов, Б.К., Экономический кризис и его влияние на организацию [Текст]: курс лекций / Е.М.Воробьев, Б.К. Селиванов. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Эксмо, 2014. – с. 156. ↑

11. Фролов В.О. Научные подходы к формированию механизма мотивации и управления персоналом. – Экономика предприятия. 2011. - №1 – с.88 ↑

12. Усманов Р.Н. Технологии управления мотивацией // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2017. № 4(4). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/4/20257. ↑